石油工程基层企业市场化管理初探

2013年, 胜利石油工程塔里木分公司围绕“以效益为核心”主题, 进行思路调整, 开展管理升级, 全年完成利润比2012年增长率12.58%;利润率7.74%, 提升0.63%;净资产收益率达13.34%, 提升0.69%。

一、升级市场管理, 钻机实现“趋利流动”

变被动的市场协调攻关为对市场要素的主动分析与管理, 使钻机实现合理、趋利性流动。

1. 向工作量充裕区域流动。

调整公司钻机布局, 削减竞争压力。2013年, 公司先后在西北油田竞争压力、长期待命的三部钻机调整到塔里木油田施工, 保证了这三部钻机全年的工作量;并将70125队调入需求电动钻机的西北油田跃进区块, 使该队在跃进2-12井以78.83天完成7200余米井深, 创出了7000米以下深井全国新纪录, 并节约周期50天, 取得了良好的经济效益;将南疆工区基本无工作量的六千米、五千米钻机转战到胜利北疆新区施工5000米以内井, 保证了工作量接续。将善打直井、有较强竞争优势的70650队、70798队、70120队分别钉在西北油田塔河区域, 三支井队全年工作量衔接得以充分保障。

2. 向利润高地流动。

通过对不同市场及不同区块的盈利水平、施工风险等要素进行分析对比后, 将胜利新区、西北局、塔里木油田划分为三个类别的市场, 在西北局、塔里木油田再细分4个等级的区块。根据市场分类和等级划分, 按照“有进有退、有所为、有所不为”的原则, 果断舍弃利润丰度低的区块和井型, 大力挺进高效市场。2013年, 公司2支井队牢牢占领了托普台区块, 1支井队挺进了塔中区块, 2支井队分别进入胜利新春、胜利新勘市场, 1支井队远赴疆外西参1井, 逐步退出无利、甚至亏损的西北油田侧井市场和塔里木油田哈得区块。

二、升级生产管理, 钻井实行“效益提速”

1. 构建“标杆引领、众队跟进”的生产格局。

“提速标杆”既是拓展市场品牌形象、抬升市场地位的需要, 也是探索提速模式的需要。公司对脱颖而出的70650队从井位衔接、设备支撑、技术支持等方面全力保障, 最终实现“年五开五完、进尺过三万米、平均井深5760米”, 创出全国陆上深井钻井新纪录, 实现了西部钻井人20多年的梦想。在打造提速标杆队的同时, 公司其他井队保持有序、有利提速, 让提速投入与提效成果形成正比, 实现了以提速促提效目的。

2. 争取甲方政策。

公司在争取甲方钻井技术先导试验、钻井新工具应用, 全年应用了甲方提供的新型提速工具—扭冲3只, 新型高效PDC钻头6只, 新型高效螺杆11只, 在3口井上试验应用了泥浆不落地装置和绿色环保泥浆体系。争取甲方提速费用支持, 其中70125队施工的跃进2井获得技术提速专项费用200万元。积极争取甲方对提速的奖励, 获得甲方提速奖励上千万元。

3. 形成独有技术优势。

公司2013年投资3000余万元购置51/2″、4″非标钻具, 配套应用扭冲、旋冲、水力加压器、双摆减震器等提速工具, 创新应用“四防四强化”泥浆体系, 使钻井速度实现了倍增。实施生产运行的标准化、流程化管理, 设计了生产运行节点管理系统, 建立了搬迁、中完作业等特殊环节运作模式, 使作业环节实现无缝衔接, 全年生产时效93.55%, 同比增长3.85%。

三、升级经营管理, 资源实现“优化配置”

该公司通过机制的调整, 促使人、财、物、权、利、责等资源实现合理组合, 发挥其最佳效能。

1. 实施项目化管理, 促使资源向基层配置。

将理法运作, 对井队每口井施工进行全面成本预算管理, 与单井承包考核配套运行, 以每口井的效益最大化为目标, 以施工全过程为考核单元、以“标准米”为标尺, 以劳动生产率为考核指标。运行中, 井队从中标开始就细化施工方案, 将工程运行与成本控制的责任、指标、定额等分解到每个层面和每一个岗位, 并延伸细化到每一位员工, 使每个环节都转化为效益增长点, 从而让井队由生产主体转型为生产经营主体。

2. 严控非生产支出, 促使资源向生产领域配置。

先后修订完善了《会议制度》、《公务接待管理规定》等涉及会议、办公、出差、接待、用车等业务的管理制度, 对非生产性业务进行严格控制和管理, 全年非生产性费用下降1100万元。严控干部职工基本薪酬, 提升奖励比例, 配套运行机关科室全面承包井队的管理模式, 将机关科室薪酬与井队效益挂钩, 对机关进行月评年考, 促使机关管理与服务的重心下沉到生产一线。加大对钻井队经营考核兑现比例, 促进人员向基层流动。

3. 坚持绿色低碳, 发挥资源最佳效能。

公司全面开展节能减排工作, 加大对节能减排攻关和新技术、新装备的应用。其中, 应用网电17井次, 应用燃气发电项目26井次, 油耗下降3684吨, 万元产值综合能耗降低0.05吨标煤/万元, 同比节约资金2254.84万元;修理费下降510.79万元, 降幅31.22%。推行单井材料定额管理, 每月分析, 单井考核, 从源头上控制物料消耗, 并通过严格的招投标方式进行物资采购, 全年物资采购费用仅3942.82万元, 同比下降2890.45万元, 降幅42.3%。

4. 控制用工总量, 优化人力资源配置。

公司保持两级管理模式, 在科室业务分工负责制的基础上打破科室界限, 机关人员根据自己业务能力可同时兼管本科室和其他科室相关业务, 从而达到减少机关人数目的, 机关现有人员91人, 仅占公司总人数的6%。对井队的班组编制进行了改革, 将原来的四个工程班合并成三个班, 并对部分岗位进行撤销合同, 使井队的实际用工数量为43人左右, 远低于55人的定员标准。对司钻、工程师、安全员等骨干岗位实行分级管理和全公司范围内流动使用, 有效节约管理人员和发挥骨干人员的技术优势。

摘要：本文以胜利工程塔里木分公司管理模式升级为例, 对市场化环境中石油工程基层企业的管理模式进行剖析和探讨。

关键词：国企,改革,管理,创新