零售建筑（精选九篇）
零售建筑 篇1
1主要构成要素
建筑空间的质量与属性不仅通过人们在其中的活动展现出来,还通过其构成元素本身的属性和元素之间的相互关系来展现,这些元素决定了它们在建筑空间中的作用和意义。要研究大型零售商业建筑出入口外部空间,必须研究与之相关的构成要素。大型零售商业建筑出入口外部空间环境的构成要素主要包括以下几个方面:
1.1 人的活动
人是空间的主角。人群的流动与停驻是大型零售商业建筑出入口外部空间环境中的一个重要元素。人群在特定场所中的活动以及各种风俗习性的表现,从根本上体现着商业外部空间环境的品质。
1.2 建筑出入口
出入口是大型零售商业建筑出入口外部空间环境的重要组成部分。出入口的形式、尺度、色彩和材质等虽多种多样,但却总是以其建筑规模、内容、服务对象等功能因素为依据。由于人流使用频率和在建筑中位置的不同,出入口有主次差别。
1.3 基面
基面即所说的“底界面”和“地板”,是限定空间的重要因素。由于大型零售商业建筑的出入口外部空间是直接对城市空间开放的,所以,基本上不到连续而且封闭的面,一般是采用虚边界进行围合,那么空间基面在限定空间方面就起着主要作用。另一方面,在大型零售商业建筑的出入口外部空间中发生的各种活动都是以这一空间的基面作为平台而发生的,那么它的重要性就显得更加突出。外部空间的基面可以是平的,也可以处理成不同的标高。
2人的组成及其活动模式
2.1 人的来源与组成
大型零售商业建筑出入口外部空间中的人流很多,也很复杂。但若仔细分析,大致可以分为两种:固定人流和非固定人流。固定人流一般来自大型零售商业建筑内部或与其有关,如建筑内部的工作人员或用户等。非固定人流主要是一般性市民或游客,多数是一般性经过、偶尔休息、购物、餐饮或参观的人。固定人流在时间上与空间上的行为均有一定的规律性,而非固定人流则缺少规律性,但他们往往是各项商业活动的主体,因为商业活动都是围绕如何吸引顾客的注意,促使他们停留、购物而展开的。
2.2 人的基本活动模式
2.2.1 固定人流
大型零售商业建筑出入口外部空间中固定人流的活动方式一般比较简单,活动区域或活动路线相对固定,活动时间亦较有规律。主要有几类:
1)内部工作者及用户。他们上、下班直接走单独的出入口,不与购物人流交叉,线路简单,中午休息时间可能在广场、庭院休息、聊天,也可能在建筑的公共部分餐饮。
2)与商业建筑相关的工作者。他们与内部工作者不同,主要工作场地在室外,主要从事宣传、销售、清洁、保卫和引导等工作,休息或换班时才进入室内。其中,从事宣传和销售的人员对空间的影响比较大。
3)办事的人员。主要是来大型零售商业建筑办公办事的人员,他们直接进入建筑,办完事也会迅速离开。对空间影响较小。
4)特殊人群。主要是指紧邻建筑的汽车站或学校或工厂的人流。他们一般是在特定时间形成高峰。如进出站时间,上下班时间等。他们线路简单,但往往与购物人流车流相干扰。如长沙好又多量贩店,紧邻长郡中学。其停车场出入口所对的道路,也是学校学生上学、放学的必经之路,因此而形成干扰。
总的来说,固定人流的活动线路简单,范围相对固定,大多以直线型为主;活动时间也有一定的高峰性。
2.2.2 非固定人流
非固定人流来源与组成不太固定,缺少规律性,可分为两类:1)一般性非固定人流。2)特殊性非固定人流。
3人的活动类型
参照丹麦建筑学家扬·盖尔在《交往与空间》中的分类,大型零售商业建筑出入口外部空间中人的活动也大致可以分为三种类型:必要性活动、自发性活动和社会性活动。每一种活动类型对于物质环境的要求都大不相同。
3.1 必要性活动
各种条件下都会发生。必要性活动包括了那些有点不由自主的活动,如上班、上学等目的性强的活动。也就是那些在不同程度上都要参与的活动。
3.2 自发性活动
只有当人们有参与的意愿,并且在时间、地点可能的情况下才会产生。这一类活动包括了散步、等候、驻足观望、呼吸新鲜空气等。这些活动只有在外部条件适宜、天气和场所具有吸引力时才会发生。
3.3 社会性活动
社会性活动是指在公共空间中有赖于他人参与的各种活动,包括活动、散步、目的不强的随意走动、交谈等。外部的物质条件对这些活动的影响也很大。
在公共空间中进行必要性活动和自发性活动时,一般都不同程度的伴有社会行为。对于商业活动的人群,当其行为方式与所处的空间形态能与其归属社会群体需要相吻合时。个体就能因自我角色得到确立而获得满足感。这种行为模式主要表现为交往、娱乐和社区活动等。商业空间环境应为顾客提供有着历史文化内涵、归属感和领域感的环境空间。
4建筑出入口
4.1 构成
出入口的空间构成一般由雨篷或门廊、台阶或坡道及门洞3部分组成。向内延伸为门厅,向外延伸则包括入口广场或引道。
4.2 形式
1)立面形式。
是指与外墙的关系,有3种,即:a.平式。b.凸式。c.凹式。立面形式上加强入口的方法主要通过夸大尺度和加强对比(如色彩、形体、质感、虚实等方式)来达成。
2)平面形式。
是指与地面的关系,也有3种,即:a.上升式。b.下沉式。c.平衔式。室内外高差为规范所要求的高度,或踏步或坡道,诱导性不但自然舒适,而且最为常用,主出入口通常设于首层人流量大、外向性强的一面,有时因人流量太大或与自动扶梯、人行天桥相连而同时设于首层和二层。
4.3 进入方式
出入口与室外连接方式包括临街和出入口广场两种。
临街的形式比较普遍。出入口沿红线布置,形成直线形外部空间,可分为临街面进出和角部进出两种。临街面进入有平出入口和凹出入口两种。当建筑两面临街时,可采用角部进出方式,识别诱导性最强,但为避免进出大量人流易使外部街道发生混乱,常采用凹出入口形式,并在临街两面分别设出入口(见图1,图2)。
出入口前广场适合于人流量大或逗留时间长的出入口,它强调了出入口的领域性,为人们提供了停留、休息、赏景的场所,还可同时兼作停车场。它的进出方式也有两种:1)直接进出。这种最常见。2)转角进出。
5基面
5.1 类型
5.1.1 水平基面
一般在人较多而流动性大的地方适合采用。临街而建的大型零售商业建筑的出入口外部空间基本上会采用水平基面。在实践中,常利用地面的材料变化也会区分不同的空间区域,或者利用水面、草地,铺地等景观要素则通过色彩、质感变化增加趣味。
5.1.2 不同标高的基面
1)下沉式。其地面标高低于一般街道。2)抬高式。其地面标高高于街道标高。
5.2 变化方式
5.2.1 高差变化
高差可以带来很强的区域感。当需要区别行为区域而又需使视线相互渗透,运用基面变化是很适宜的。当基面存在着较大高差,空间会显得更加生动、丰富。抬高的空间由于视线不能企及产生距离感。下沉的空间因为可以通过视线俯视而显得亲切与安定。基面倾斜的空间,其地面的形态得到充分的展示,同时给人向上或向下的方向上的暗示,即给人一定空间上的引导作用。
5.2.2 质感和色彩的变化
利用基面的质感和色彩的变化可以打破空间的单调感,也可以产生划分区域和限定空间的功能。有时既想将空间有所区分,又不想设置隔断,以免减弱空间的开敞,利用质感的变化可以很好地解决问题。对空间进行限定通常是多种方法的综合运用。
大型零售商业建筑出入口外部空间是大型零售商业建筑与城市之间的过渡空间和联系空间,是大型零售商业建筑与城市之间延续、融合的中介。文中主要研究了人、出入口、基面和景观要素等大型零售商业建筑出入口外部空间的几个主要构成要素。探讨了它们各自的特点以及对于大型零售商业建筑出入口外部空间的影响,希望为以后这方面的设计提供有益的参考。
摘要：以长沙市大型零售商业建筑为例,研究了大型零售商业建筑出入口外部空间的几个主要构成要素,探讨了各构成要素的特点以及对于大型零售商业建筑出入口外部空间的影响,为商业建筑出入口外部空间的设计提供了参考。
关键词：商业建筑,外部空间,建筑立面,功能
参考文献
[1]刘晓辉,杨宇振.商业建筑[M].武汉:武汉大学出版社,1999:1.
[2]刘念雄.购物中心开发设计与管理[M].北京:中国建筑工业出版社,1999:184.
[3]芦原义信.外部空间设计[M].尹培桐,译.北京:中国建筑工业出版社,1985:2.
[4]杨青,刘磊,张方.对建筑外部空间环境构成要素的研究[J].山西建筑,2007,33(33):43-44.
零售建筑 篇2
《红周刊》作者 林伟萍
实体零售企业（主要指的是渠道商，如百货、超市、便利店）最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通“零售”。在此背景下，云阳子认为传统零售企业与互联网巨头“结盟”发展重点应该在弄懂“零售”。
自马云2016年提出“新零售”以来，互联网巨头纷纷开始跟进，腾讯提出“智慧零售”、京东提出“无界零售”。某种意义上讲，新零售已经成为后移动时代的全新风口。
新零售专家、前万菱集团电商副总裁云阳子（原名李礼）算是国内最早一批的新零售推动者，早在2015年他已开始推动实体企业向线上线下融合的O2O全渠道发展。本周在接受《红周刊》记者专访时,他表示:“当前实体零售企业转型新零售最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通零售。”在此背景下，他认为传统零售企业与互联网巨头结盟发展重点应该在弄懂零售。数字化改造的目的，也是为了让渠道商更懂零售，更懂方法论，更懂得卖货。
跨界者“破局”新零售
《红周刊》：您认为催生新零售诞生背后的动因是什么？
云阳子：新零售诞生，主观原因是电商与实体零售都有强烈意愿进行大变革。客观原因有很多，比如技术驱动、消费者驱动、大环境变化等。新零售是对O2O全渠道的升级，内涵更丰富。在2016年马云提出“新零售”概念之前，2015年我们已经开始推动企业向线上线下融合的O2O全渠道发展。O2O全渠道在业内被看作一种更有效率的商业模式。盒马鲜生的创始人侯毅也是最早看明白这种模式的人之一，随后他说服阿里集团CEO张勇在2015年3月做了新零售第一样本盒马鲜生。
《红周刊》：在您看来，该如何理解新零售概念？
2018年9月11日
云阳子：要理解新零售，重点要看内涵。例如，领导人的经营思维变了没？组织架构与高管变了没？绩效评估机制变了没？光看表面的样子是比较容易糊涂的（零售+餐饮不一定是新零售，零售+电商也不一定是新零售）。此外，从企业角度看，新零售也是一种新的零售方法论，经营人（指客户与内部员工，兼顾包括上下游的各类商业伙伴）是新零售整体方法论的重点。
我们可以通过商品来经营用户。以小米为例，很多传统零售人并不看好小米的发展模式，因为小米手机商品利润太低，难以支撑其商业模式。而从新零售的观点看，小米的商业逻辑是成立的，资本市场也已经获得认可。小米通过手机建立与人的关系，高性价比手机获得消费者口碑;经营人(比如：小米用户)才是盈利的关键点，所以小米能推出非手机商品(充电宝、插座、电视、平板电脑等3C商品)，而且能获得高销量。
《红周刊》：2018年是新零售的“破局”之年。目前来看，新零售的破局者，多为行业外人士，例如盒马的侯毅。您认为出现这种现象的原因是什么？
云阳子：新零售涉及层面很多，有商业模式、领导经营思维转变、组织架构、利益分配等等。传统零售企业包袱太重，特别是思维层面的，所以习惯采用渐进的改良方式，这被认为风险小。“破局者”多为行业外人士，主要有两个原因，一是跨界者看到了商机，无论是百货、超市、便利店等领域，都有很多行业痛点没有被解决；二是跨界者完全没包袱，盒马鲜生就是代表，重新定义了大卖场。
《红周刊》：传统零售企业“破局”新零售的难点在哪儿？
云阳子：传统零售企业“破局”最大难点是老板认知问题。具体有两个重点，一个是务虚层面，严谨的讲，传统零售企业的新零售战略布局大多有问题。比如：不知道真正的对手是谁，对产业终局看不清楚，对传统零售方法论与新零售方法论认识不到位等等。务实层面，缺少新零售综合性高管人才，很难落地。但是传统零售老板很少认为是自己的问题，不敢革自己的命。
传统零售企业中，我个人是比较看好永辉超市的新零售转型，核心原因就是永辉董事长张轩松敢于自我革命。虽然超级物种没跑通模式，但其在新零售战略实施上很坚定；而且2017年取消三大事业群，劝退四大创业元老，从这个角度来看，永辉超市在二级市场是值得期待的。阿里已“跑马圈地” 腾讯京东仍“顺势而为”
2018年9月11日
《红周刊》：在您看来，BAJ等互联网巨头纷纷布局“新零售”是顺势而为，还是跑马圈地？
云阳子：目前来看，阿里处于“跑马圈地”状态，它对新零售看得比较明白，特别是盒马鲜生，在全国快速拓展开设门店。而腾讯和京东则更多的是“顺势而为”，是看到了新零售的发展趋势而参与进来。腾讯将新零售作为战略性方向，这说明腾讯对新零售是看好的，应该也能看明白新零售对未来零售行业和整个商业模式将带来很大的变革，要不然也不会花费重金投入。京东一直以来紧跟阿里，2016年阿里发动新零售，2017年京东也开始转型搞新零售，取名“无界零售”。
《红周刊》：目前从业绩上来看，BAJ三巨头，仅有阿里在新零售上业绩爆发，腾讯和京东新零售业绩还未单独体现。
云阳子：是的，目前来看，只有阿里的新零售业务已经部分实现了爆发。腾讯的新零售业务，高度依赖实体零售企业。因为腾讯是技术赋能，业绩提升有限；只有零售企业把零售做好，技术赋能的作用才会发挥更大威力。京东在新零售实践上不太成功，新通路、7鲜新零售超市、京东之家等等，都没有取得有效突破。
《红周刊》：今年年初，阿里和腾讯在新零售领域大举投资线下实体企业，一度让传统实体企业面临“二选一”的难题。在您看来，传统实体企业转型新零售有没有“站队”的必要？
云阳子：我觉得大型实体零售企业想转型新零售，“站队”还是有必要的。关键词有两个，其一是电商主导，从近几年零售格局来讲，实体零售与电商博弈中，电商巨头是占主导优势的；其二是站队结盟，技术服务商两个巨头，就是阿里与腾讯，目的都是赋能实体零售企业。传统零售企业想成为盟军，就需要做出“二选一”的站队行为。
具体来看，阿里的新零售赋能为技术赋能+零售咨询赋能，整体风格偏向革命派，对所投资企业有很强的控制能力，例如入股即为二股东，阿里目前是高鑫零售、三江购物、新华都、联华超市等线下零售公司的二股东。同时，阿里会进入所投资公司董事会，增加话语权。如阿里集团CEO张勇，同时也是高鑫零售的董事会主席。此外，阿里还拥有苏宁易购的期权，参与苏宁的利益分配。腾讯的新零售赋能，只有技术赋能，但是会整合第三方零售服务商，联合赋能实体零售，整体风格偏向改良派，与企业之间是个松散的联盟。腾讯布局线下实体企业，一般入股5%，或签署战略合作协议，对投资企业的控制是很弱的，更希望企业自己来进行改良。
2018年9月11日
就实体零售企业而言，选择阿里的实体企业老板基本都有个认知，认为阿里不仅在技术层面、资本层面能帮助他们，而且阿里对零售业理解也比较深刻，而选择腾讯的则更多的是借助技术和名声，自己来开展零售。例如，高鑫零售在看到阿里的盒马鲜生案例后，与阿里达成合作，让阿里来帮助其进行升级改造。对比来看，永辉超市选择腾讯入股，一方面是因为腾讯系的京东之前已入股永辉，另一方面，永辉超市认为自己懂零售，也有能力做好零售，需要的更多的是技术赋能，从这个角度看，显然腾讯更为适合永辉。
《红周刊》：从发展策略来看，阿里讲究中心化，腾讯讲究去中心化，那对于尚未站队的传统零售企业，您的建议是？
云阳子：对于目前尚未站队的传统零售企业，我个人偏向革命派，会推荐相关企业选阿里。因为实体零售企业（主要指的是渠道商，如百货、超市、便利店）最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通。数字化改造的目的，也是为了让渠道商更懂零售，更懂方法论，更懂得卖货。推荐实体零售企业站队阿里而非腾讯，也是考虑阿里比腾讯更懂得零售。
但是，就上市传统零售企业而言，无论是选阿里还是腾讯，对二级市场都是利好。例如，目前尚未站队的山东家家悦超市，个人认为，从目前对外释放的信号来看，它理论上会偏向腾讯与永辉，而非阿里，但目前还没有站队，最终结果值得期待。
技术赋能下区域竞争加大 新零售“独角兽”收益或超预期
《红周刊》：盒马鲜生称为“阿里新零售的一号工程”，您觉得盒马鲜生的“厉害”之处在于哪些方面？
云阳子：盒马模式杀伤力很强，是三公里社区商业“霸主”，核心原因是盒马模式是立体矩阵，除了盒马鲜生大小门店与F2盒马便利店之外，还有一个云超（除生鲜，还有厨具、日百、美妆等品类），理论上可以把天猫超市干掉，盒马模式做即时购物，又做计划性购物（抢网上超市），未来还会提供生活服务商品（抢美团），很有想象空间，估值未来或将达到千亿美元市值。
《红周刊》：盒马鲜生之后，腾讯系永辉超市也推出了超级物种，对比来看，您更看好谁的发展前景？
2018年9月11日
云阳子：虽然永辉在传统零售转型新零售企业中算是实施比较不错的，但永辉的超级物种，完全不能与盒马相提并论，也不是盒马鲜生的直接竞争对手，我不认为目前的超级物种是新零售代表。超级物种的生鲜商品与餐饮没有融合好，更像一个餐饮场所。
《红周刊》：您认为该如何协调新零售与实体零售之间的竞争关系？
云阳子：阿里做盒马鲜生，当时心里也是没底的，要不断试错。盒马鲜生自营店，不仅要打造软硬件系统，更重要的是学会新零售方法论与总结实践心得。盒马模式是平台型架构，一定会以联营的方式与实体零售结盟，比如：三江购物、新华都、高鑫零售等。
从目前来看，自营店的效率高于联营店的效率，主因不是数字化问题，而是对新零售几个内涵的理解与落地。盒马这几年的核心战略就是“跑马圈地”，联营也做，自营也做，大家抢着做。但如果联营速度不及预期，例如三江购物（联营）在杭州开店速度慢，盒马就收回来自己做（自营）。
《红周刊》：以阿里为例，在您看来，阿里所投资的三江购物、苏宁易购、高鑫零售等实体零售企业，哪家的整合预期效果最好，理由是什么？
云阳子：从短期来看，当然是高鑫零售的整合预期效果最好，因为阿里很重视，给了很多支持。其实三江购物做得也不错，这两年营业收入止跌回升，而且毛利率自2016Q1的20%起已连续10个季度实现毛利率上行，两年毛利率上升了4%。另外，苏宁易购线下资源很多，如果新零售实施的好，前途不可限量，但是目前来看，运营问题还很多。
《红周刊》：市场有观点认为，从目前新零售实践来看，无论是腾讯还是阿里，都高估了互联网技术的普适性，低估了实体零售经营的复杂性。巨头们的投资回报周期可能会比想象的时间更长。对此，您如何看？
云阳子：这低估了实体零售经营的复杂性，说这句话的应该是实体零售人。我从2009年做电商，就是学习实体零售的玩法，无论电商还是实体零售，零售都是相通的。如果说经营难度，电商高于实体零售，因为电商面对全国的竞争对手，战争更惨烈。所以“陆战之王”大润发做电商，纵然商品供应链如此强大，也输得没脾气。
互联网技术是工具，用不用的好，得看人。互联网技术对实体零售的加持，未来应该会出现一个现象：区域市场会加大竞争，强者更强，弱者更弱。巨头们的投资，2018年9月11日
就是投给行业领先者、投给独角兽，未来的投资回报会比想象的更多。以盒马鲜生为例，前几个月部分投资人就已经给出上百亿美元的估值。
《红周刊》：那在您看来，互联网技术，尤其是大数据该如何嫁接实体呢？
云阳子：我个人的观点，只有腾讯和阿里这种拥有不同场景的各种数据，集合在一起才能称之为大数据。因此，实体零售企业，首先和互联网巨头合作才会产生大数据。实体零售怎么用大数据，其实和电商怎么用大数据是一样的。防刷单可以用到大数据，精准广告投放可以用到大数据，用户行为分析可以用到大数据等等。
《红周刊》：除了超市和百货领域，便利店也是新零售领域的重要赛道。您如何看待这一领域的变化，目前还存在哪些问题？
云阳子：传统便利店的痛点是租金高、人工成本高、无人导购新品销售难等。今年以来，无人货架和新型便利店成为便利店行业的“破局”者，带动传统势力，重新定义了便利店，并吸引了大量的资本进入。目前无人货架的发展困境，主要集中在如何让消费者习惯在线上选购商品和如何布局供应链两方面。解决了这两大问题，无人货架就会发生威力，会对传统便利店造成影响。新型便利店，采用“店架模式”，除了商品供应链之外，一定要解决选址问题，不再过分依赖位置，商业模式就可以快速复制。■ 人物简介：
云阳子，原名李礼，新零售领域专家。
漫说零售——服装零售视觉制胜 篇3
要从视觉营销的角度满足消费者的内在需求首先需要强调的是氛围。好的终端视觉形象不应仅在感官上给消费者以赏心悦目的享受,还要构成一种强烈的现场感召力,吸引顾客进入一种氛围,让顾客全身心地体验品牌魅力。
视觉营销的职责绝非创造“漂亮的商店”,尽管漂亮非常重要,但“漂亮”未必就能创造最佳的销售业绩或更鲜明的品牌形象。
视觉主题就如同乐曲的主旋律,缺乏主题、东拼西凑的终端形象设计难以给顾客留下深刻印象,甚至会事与愿违地造成负面体验。
零售建筑 篇4
2011-04-20 09:15 作者: 转载出处: 创业邦 点击量:402次
西里亚科·勒丁（Cyriac Roeding）第一次萌生创立一个公司的想法，还是在1994年。这个德国出生的年轻人，在东京上智大学学习商业及工程技术，同时也充分感受到了日本的管理理念及创新科技的魅力。勒丁回忆道，“不管我走到哪里，都会看到人们拿着砖头一般的移动电话，这个时候我告诉自己，„这将是下一波浪潮！‟”
这一波创业的种子很快便生根发芽了，但是究竟采取哪种方式以及将发展到何等规模等问题，却花费了勒丁十几年的时间来探索。不过在这个过程中，勒丁也在很多其他领域取得了很大的成功。他先是成立了一家名为12snap的移动营销公司，然后在CBS移动部门担任执行副总裁，在这里，出色的娱乐互动理念甚至为他赢得了艾美奖的提名。
“11年来，我一直在移动领域寻找一个能够将公司做大的大创意，”勒丁表示，“1999年，当我成立12snap公司时，正是移动领域最黑暗的时期，当时即便在欧洲，手机短信也是一种垃圾信息。这些年来我一直在探索一种与众不同的移动应用，并着意将之培育成一个大市场。”
解决零售商面临的最大挑战
2008年，勒丁离开CBS移动部门，开始了将近两个月的环球旅行。在这段旅程中，他发现，从新西兰到尼泊尔，不同经济体中的人们都拿着手机。周游不同国家之间，却看到了大同小异的现象，这让他产生了一个新想法。“我希望能够提供一种服务，嫁接移动平台与现实世界，”勒丁回忆初衷，“在购物场所等人际交流不太活跃的地方，手机却是人们随身携带的一个互动媒介，它拥有改变一切的力量，能够让之前生硬冷冰的线下世界变为一种互动体验。”
2008年9月，勒丁获得了进入硅谷风险投资公司KPCB亲身体验的机会，在这里，他让这个创意越来越明晰。在向该风险投资公司的iFund基金（这个有2亿美元资本的基金起源于帮助软件开发者就苹果的一些开放平台进行研发）提交了上千份商业计划书以后，他发现依然未能充分阐述清楚自己的愿景，于是他改变了主意，不再追求解决问题的方案，而是试图从挖掘问题入手。
“美国零售商们面临的最大挑战是如何将人们吸引到店内，””勒丁分析道，“在现实世界中人们的交流比虚拟世界显然更加频繁，前者交流的概率为20%~95%，但后者的概率仅有
0.5%~3%。所以，如果用脚投票这么重要，那么为什么不给那些勤快的顾客更好的奖励呢？答案就在于，很多时候商家并不知道什么时候顾客会在自家的店外徘徊。”
所以，勒丁试图开发一个基于智能手机的奖赏系统，当消费者进入零售商的店铺时，就能够获得相应的折扣券及促销信息。他将自己的商业模式形容为“现实世界的一次到店体验等同于虚拟世界中的一次点击”。很快，那些巨无霸型的零售商开始约见勒丁。“他们都很喜欢这个创意，”勒丁回忆道，“这是一个让人振奋的信号。要知道，当时我没有任何实体公司，没有技术，缺少团队，甚至没有任何启动资金。我有的只是一个PPT构想。”
10年8月，在加利福尼亚州帕罗奥图，勒丁将这个创意落实成了一家名为Shopkick的公司。这个取意于“为商家提高线下点击率”的公司可谓衔玉而诞，它从KPCB等三家风险投资公司那儿获得了2000万美元的投资。该公司开创了移动应用领域的鼻祖式应用kickbucks，这个应用更像是一种虚拟货币。当iPhone或者安卓用户进入一家零售商店时，系统便会自动收集与该店关联的合作商户信息，并换算成一些礼品卡、折扣券或者歌曲下载机会、电影票，甚至可与Facebook的虚拟货币Credits兑换，充当相应的真实货币进行慈善捐助等。
截至去年年末，shopkick公司与美国1100家私人零售商及100个大型商业中心达成了合作，其中不乏电子零售巨头百思买、梅西百货、塔吉特、体育用品零售商Sports Authority、家居商场 Crate & Barrel，以及西蒙房地产集团等。
“Shopkick将虚拟世界的商业模式引入到了实体经济中，”勒丁这样分析公司的业务模式，“我们发现了零售商店面临的大问题，我们的目的就是为他们找到解决方案。”
说这些的时候，勒丁的语调非常兴奋，也十分虔诚。“我非常热爱创建公司，我常常对自己说，如果我在对的时间遇到对的人和对的项目，我一定毫不犹豫地放下手头的一切。这就是我来到美国闯荡的原因，我想要建立一家新的公司。”
2005年，勒丁的创业追求有了一个较大的转向。这一年，他空降至娱乐产业，成为当时刚刚成立的CBS移动部门的掌舵者。
“当时，迪士尼公司的类似部门已经配备了270名员工，而CBS方面我还是一个光杆司令，”他回忆初到CBS的情景，“面试我的是南希·特伦（Nancy Tellem，CBS派拉蒙电视娱乐集团总裁）以及莱斯利·莫维斯（Leslie Moonves，CBS电视网总裁），并且向他们表达了自己的疑问，„为什么你们会找我来领导这个部门呢？我是个创业者，并不是一个大公司的职业经理人，‟莱斯利回应我说，„我正想把这个新部门变成一家创业型公司。‟”
3年后，当CBS移动部门发展到鼎盛时期，勒丁选择了离开。他任职期间可谓硕果累累：开发了移动视频新闻播报系统，基于CBS有线电视网的黄金时段节目设计了一个移动游戏环节，与美国最大的三家移动运营商联手开创出了为手机而生的娱乐内容。他的另外一
个值得称道的成绩是，与Loopt这家地理位置应用提供商达成了移动广告服务方面的合作。后者是如今大红大紫的Foursquare的前辈，以移动社会化网络及地理位置应用服务立足。
能够带来回头客的移动应用
也许乍一看，你会认为Shopkick提供的服务与这些地理位置应用提供商大同小异，但是勒丁时刻提醒大家，该公司的应用程序不是一个简单的社会化网络工具。
“我们的愿景是将购物变成一种更加个性化的、充满奖赏与乐趣的体验，”他表示，“Shopkick是一个建立在外出购物基础上的应用。这与那些真假莫辨的在社交网站上„签到‟，与朋友分享自己去处的应用完全不同。”
与其他地理位置应用不同的是，Shopkick无须使用GPS。“如果你想为步入店内的顾客提供一些奖励，那么用GPS可不是一个好主意，”勒丁分析道，“GPS并不十分精确，可能会存在500码左右的误差。这意味着你无法准确判断这位顾客到底是已经进入到店内，在停车场还是流连于周边竞争对手那儿。”
相反，Shopkick通过一个配套安装的硬件装置提供更精确的服务。零售商只需要为这个硬件支付100美元，安装后便可获得这项服务。这个硬件盒
子的大小与一本小说相当，只要与任何电源插座连接后，便可在手机用户进入店内时发出一种声音信号。该信号人耳无法捕捉到，但智能手机内置的麦克风却可以自动识别。由于信号源被限制在店内，所以手机用户必须进入到店里头才能够获得虚拟货币kickbucks。勒丁指出，由于信源是基于移动手机进行甄别的，用户对这些信息享有绝对的隐私权。
商家可以自主确定给予到店顾客多少奖励。据勒丁透露，每次到店都能够获得不超过100个虚拟币，当累积到875个虚拟币时，便能够换取价值25美元的餐厅抵用券。零售商可以自己调节这个应用程序，考虑提供哪些特殊服务，比如在指定连锁商城的折扣券等。
这个理念并不局限在零售领域，该公司还将合作伙伴的队伍扩展到卡夫、宝洁等公司。具体的方式是当顾客扫描商品条形码时，shopkick会给与一些小小的奖励，据介绍，这项服务已经拓展到这些公司的产品在全美上架的23万家商店。
顾客获得的kickbuck虚拟货币中，shopkick会收取少量许可费。“这与基于点击的CPC收费模式是一样的效果，不过我们采取的是以每次到店的成本CPV计价的方式。”勒丁这样分析公司的盈利途径。同时，如果顾客在运用这个应用程序后完成了一些购买，该公司也会收取一定的交易提成。
与Foursquare等其他地理位置应用不同的还有一点，那就是二者的用户也存在很大的差异。
“Foursquare用户中，80%是男性，70%年龄在19~35岁，”勒丁举例分析道，“我们的用户中，55%是女性，49%的用户年龄在25~39岁，13%的用户年龄超过40岁。年龄在13~17岁之间的用户比例仅为6.5%。可以说，我们的用户群是众多零售商钟爱的黄金人群。”
由于该应用提供的服务能够带来切切实实的改变，这让它深受零售商的喜爱。Sports Authority在全美的100多家实体店中启用了这项服务。去年年末，该商户将顾客到店的虚拟货币kickbucks提升了两倍，在某些店内甚至提升了三倍，以便获得更好的人气。这些促销性举措为其增加了50%~70%的店内签到率。
“很多时候，零售商不得不进行变革，以便与消费者保持互动，”Sports Authorit y首席营销官杰夫·舒马赫（Jeff Schumacher）表示，“我们也在尝试其他应用，但是我认为最重要的是，shopkick选对了策略。他们的重心在于带来更多回头客，在零售业态内，回头客是最有说服力的衡量标准。任何可以将顾客再度吸引到店内的举措都是双赢的。”
尽管舒马赫拒绝透露在使用这个应用程序以后，顾客到店率到底有多大的提升，但他表示公司对这个数据非常满意。“我们在主要的市场都安装了这个应用的硬件，在这些市场智能手机的普及率很高，我们的目标顾客喜欢这个应用。在尚未启动的区域，我们不断听到顾客有开通这个应用的要求。总体而言，回馈是十分正面的。”
Shopkick公司的飞速发展与顾客高涨的热情息息相关，因为其服务通过移动技术让购物变得更加智能。顾客可以通过移动解决方案查找价格及产品信息，核实零售商店的供货情况，与附近商店比价，浏览商品评价甚至作出购买。研究机构IDC的一项调研表明，2010年整个圣诞购物季中，美国零售市场销售额达到1270亿美元，而根据美国零售协会的预计，全美2010年零售市场年销售额为4470亿美元，这意味着圣诞季的销售占到了全年销售的28%强。
“我们已经看到消费者在购买时出示的相关兑换券方面确实有很大的转变，”PowerReviews公司销售及营销资深副总裁凯茜·哈利根（Cathy Halligan）透露，“消费者进入店内后，通过手机检索商品信息，这是前所未有的现象。所以，说Shopkick是游戏颠覆者一点都不为过。”PowerReviews是一家旧金山公司，其业务主要是为零售商及企业品牌提供收集顾客反馈等社交商务解决方案。
根据互联网流量监测机构comScore的报告，去年10月，美国智能手机用户达到6100万，比上一季度的数据提升了14%。这个数字意味着1/4的美国手机用户持有智能手机。随着智能手机普及率的提升，shopkick这种基于智能手机客户端提供高效解决方案的创业型公司，将赢得更好的发展空间。
“我们在创业之初就将目标设定在智能手机上，现在想来这是一个很英明的举措，”勒丁分析道，“到2011年年底，美国智能手机用户将突破1.5亿人次，这一人群拥有更高的购买力，也正是超市企业特别看重的人群。”
改变零售商业模式
在拓展大小超市及进军大企业品牌之余，Shopkick也逐步向小企业靠拢。在最近的一次新闻发布会上，该公司宣布将在2011年第一季度推出一种中小企业移动应用，用以追踪这些中小企业的零售态势。
谈及新业务，勒丁表示，“我们对公司进军中小企业市场这个举动非常看好，因为这对一些区域品牌来说是一大福音，企业无需订阅全国性的服务便能够获得本地化的应用服务。在此之前的一些应用都很难做到这一点，我们的虚拟货币kickbucks可以畅通无阻，它让企业不论是在规模还是在地理位置上，都能享受平等的服务。”
同时，他也计划进一步拓展公司的业务模式。每年美国都会有黑色星期五（感恩节后的第一天，圣诞采购季由此拉开帷幕）疯狂购物行动，该公司借势推出The 12 Days of Kickmas应用，这个应用为到店消费的顾客提供一揽子奖励计划。比如，顾客将有机会获得一个特价大礼包，内含425万个 kickbucks虚拟货币。随着该公司的不断创新，更多的优质服务将会陆续出炉。未来，零售商给予到店顾客的回馈礼包可能会更加智能，比如根据顾客的年龄、性别、地域、购物频率及购买历史等，提供相应的虚拟币或者促销信息。
“我们的主业就是改善零售业态的商业模式，除此之外，我们心无旁骛，”对未来的布局，勒丁有这样的打算，“在购物环节中，有很多奥妙，而我们的精力就是要解决其中的问题，改善其中的体验。我们希望店内购物也是一种非常愉快的体验。所以，我不认为我们仅仅是一个工具，而是一种为人们打开全新商业世界的力量。”
在智能手机终端上购物已经不是什么新鲜的事情了，手机的功能也不再是打电话和发短信这么简单，越来越多的人们通过手机查找商品信息，与邻近商户比价或者阅读对某产品的评论等。根据移动营销协会和IT类专业调研公司Luth Research的联合报告，在美国，59%的成年人用户表示，会考虑通过手机在圣诞购物季购物、进行聚会组织等。这比上年同期的数据上升了25%。参与调研的受访者的移动行为中，通过手机搜索本地商户的礼品出售信息并进行价格比较，是排在前列的应用。
前文提到的凯茜·哈利根分析称，“无论什么时候，商业的基本原则不会改变，消费者都希望以自己能够承受的价格买到中意的产品，希望从购物到结算等等都方便快捷。但消费者对所购商品的了解渠道却发生了很大的改变。我们观察到这样一个趋势：每年通过手机了解产品信息的消费者比例都较上一上升了5倍。以前，很多消费者都通过电脑访问商户网站，阅读更多评论，进行比价等等。但人们总不能扛着自己的电脑去逛商场。”
零售建筑 篇5
目前存在的基础零售理论大多是在美国以及欧洲等国家零售业发展的基础上借鉴微观经济学等其他学科总结出来的, 对零售业实践活动的研究较多, 但对零售一般理论研究的文献则较少。国内学者对零售业的理论研究不够深入, 没有发展出独特的零售业理论。这与国内零售研究的方法有关, 主要采用的是定性研究方法, 更多地是对零售业政策的研究, 或者局限在对国外零售业理论的介绍, 如零售组织演进理论、商圈理论等, 对于国外零售理论未做出更多的发展。因此, 纵观国内外零售业理论的研究成果, 多集中于零售活动的某一领域。研究最为集中和完善的是零售制度或结构演变理论, 包括零售转轮理论、零售手风琴理论、零售生命周期理论、零售自然选择理论等, 这仅仅是零售业理论的一个分支, 但对这些理论的深入分析可以帮助我们认识零售结构演变的规律, 并发现理论研究中的不足, 为未来的研究提供一种可借鉴的思路。
二、零售结构演变理论分析
零售结构演变理论是20世纪80年代以前比较流行的理论, 也是零售业理论中发展较早、较为完善的理论之一。零售业结构, 指零售企业在所有权、组织类型、组织规模和地理范围等方面的构成, 其变化能够反映一个社会零售业发展变化的基本趋势。西方学者一直在探讨零售结构演变的规律, 也发展出一系列旨在解释和预测零售结构演变的理论模型。每一个理论虽然都不能完全解释零售业发展的所有规律, 但至少揭示了其发展某一方面的规律。现将这些理论概括成循环理论和环境理论两大类分别论述。
(一) 循环理论
循环理论认为, 零售结构或业态以循环的形式向前发展。主要包括以下三种。
1、零售转轮理论
该理论认为, 一种新的零售形式在进入市场的初始阶段, 往往采取低定价、低利润的形式以提高市场占有率;取得一定市场份额以后, 再改善服务设施, 增加服务项目, 结果导致经营成本不断增加, 竞争优势减弱, 于是进入衰退阶段, 被后起的低经营成本竞争者取代, 零售车轮开始新一轮转动。该理论研究的侧重点是阐述零售业中价格与投资效益的关系, 认为新型组织形式的成功在于低成本的进入, 站稳脚跟后增大经营费用会导致另一种新型组织形式的出现。而这一理论把成本和价格当作决定零售组织演变的唯一变量是把复杂的经济现象过于简单化了。同时, 该理论的适用范围比较宽泛, 没有与零售业紧密结合起来, 因为其他的生产及服务性企业同样也存在这样的规律, 围绕着成本、价格及利润不断轮回。
2、零售生命周期理论
该理论将零售业态的发展分为四个阶段:创新阶段、加速发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。认为零售组织也像产品一样, 有一个创新、成长和衰亡的过程, 而在每一个不同的阶段, 零售业态表现出不同的特征。创新阶段新零售组织形式产生, 新业态的新特点使其具有差别优势;加速发展期新业态的市场份额和收益率显著提高, 出现大批模仿者, 市场竞争激烈;成熟期的市场份额相对稳定或略有下降;衰退期, 另一种新的业态开始酝酿产生, 市场范围明显萎缩, 最终退出市场。运用此理论解释早期的业态如百货店取代乡村杂货店比较合适, 但对于现代零售业态结构演变的解释则不够合理, 尤其是现代几种业态同时存在, 并满足不同的目标顾客不同需求的零售现象, 而且新业态的出现可能不是对旧业态的完全取代而是对旧业态的完善、改进甚至延续。
3、零售手风琴理论
该理论认为在零售组织形式发展过程中, 存在着商品种类由综合化到专业化再到综合化的循环往复的过程, 象拉手风琴一样宽窄交替变化。例如美国的零售业从经营范围非常广泛的杂货店到百货店再到更专业化的邮寄商店一直到单一产品线的专业店, 而后又向商业街、购物中心等综合化的方向发展。零售手风琴理论将商品结构作为影响零售业态结构演变的决定性因素, 分析的着眼点过于狭窄, 而且商品组合的宽与窄只是其结构演变的一种现象, 适合于描述却不能作为原因用于解释和预测。
(二) 环境理论
1、零售自然选择理论
此理论认为零售业态的发展必须与社会环境的变化相适应, 每一种零售组织自出现之日起, 就要面对各种环境的变化, 如技术、竞争、消费者行为和法律等, 只有那些能够适应这些环境变化的零售商才能生存下来, 不适应环境的变化则遭到淘汰。零售自然选择理论考虑了更多影响零售业结构演变的因素, 而且能够解释不同的环境里存在不同的零售组织和组织结构, 但无法解释相同竞争环境中同样存在不同甚至特点迥异零售组织形式的现象。
2、零售开放系统理论
该理论认为决定零售结构的演变取决于零售环境和零售行为两个基本要素。零售环境因素企业不能控制, 只能在认识的基础上适应。零售行为给定了零售环境下各个不同零售企业各自的选择行为, 它决定了零售组织的多样性。零售环境决定零售企业生存的边界, 一个环境容纳某一种零售组织的数量是有限的, 而且随着数量的增加, 相同组织之间竞争日趋激烈, 就促使他们去寻找新的竞争优势。于是, 新一轮结构演变就开始了。与其他理论比较, 零售开放系统理论要复杂的多, 对其验证也相应存在较多困难, 然而该理论与零售结构的实际演变过程更加接近。
3、零售辩证过程理论
该理论适应了竞争对手变化的要求, 认为零售结构的演变是不同零售组织与其对立的组织间相互适应、兼容的过程, 为了抵消对方的竞争, 双方会借鉴对方的优点, 使自身的一部分向自己的反面转变, 然后将两种正反的观点进行融合, 也称正反合理论。这种理论可以从一定程度上解释零售组织形式的多样化, 认为多样化的结果是不同组织间相互适应、取长补短的结果。缺陷在于对一种组织形式的“反”的认定是随意的、多样的, 在判定的依据及程度上没有统一的认识, 同时零售组织的形式越多样化, 此理论对于预测未来的发展变化规律就越困难。此外, 还有人应用生物学、生态学的研究方法和思想来研究具有生命周期的零售业态、零售业态生态环境及生态系统, 强调环境与零售结构的相互作用, 对零售结构的演变和管理有一定的启示。
以上理论都从某一侧面或某一角度对零售结构的演变过程进行了解释, 存在一定的合理性, 但从现实零售组织结构的发展过程看, 都存在不同程度的缺陷。同时由于零售业取得的飞快发展, 使零售规模、零售组织形式和零售业的发展范围都已经远远超出了零售制度演进本身的涵盖范围。零售业态越来越高级, 内涵更加宽泛等都要求不断对理论进行创新, 并将各种理论结合起来, 形成一套完整的理论体系, 才能对零售业组织结构的演进做出合理的解释。
三、对零售理论研究的启示
(一) 准确界定零售业的范围
对零售业范围的统一认识是研究零售业的理论基础, 目前宽泛的研究与对零售业认识的不统一有关, 没有一个普遍接受的定义, 就无法进行系统、连续的研究。从国外的理论发展和零售业实践来看, 人们对零售业的看法大致可以分成三类:一是认为零售业无需定义, 人人都知道零售业是什么;另一种则认为零售业无所不包, 对其下定义没有任何意义;还有一种认为零售业是以固定地点销售为主的商店。目前零售业的定义可以分成两个主要流派。一是从营销学角度对零售业进行定义, 其中比较完善的是温哥特的定义:“零售业是任何一个从事由生产者到消费者的产品营销活动的个人或公司, 它从批发商、中间商或者制造商处购买商品, 并直接销售给消费者, 如果要成为一个杰出的、独立的经济单位, 零售商必须要作为购买者的代理人, 而不是生产商的分销代理人。”这种定义在近30年营销学的文献中非常普遍。另一种定义是美国商务部的定义, 认为零售业的内容包括了“所有把较少数量商品销售给普通公众的实体。他们不改变商品的形式, 由此产生的服务也仅限于商品的销售。”
不同的定义反映了零售业研究不同的视角及零售业本身的变化特征。如果考虑到零售业的动态特点, 任何一个零售业的定义都具有一定的背景条件和实践上的依赖性。因此, 需要创造出一个普遍接受的零售业定义, 这对于提高零售研究水平、统一度量零售业收入、普及零售知识都是非常必要的, 也是今后深入研究零售理论的需要。
(二) 进行全面零售理论创新
1、促进新理论的产生
零售理论主要源于产业组织理论和市场营销理论, 由于理论基础上的缺陷, 零售理论的产生本身先天不足, 而且有关的零售具体理论提出年代也相对久远。后续有人就组织演进、市场进入模式、人力资源、货架管理等方面做了研究, 但总体上理论研究仍然比较宽泛, 难以构造足够多的命题来支持理论的实证检验。零售业理论虽然在各个领域得到了比较充分的发展, 使零售理论不断丰富。但如果出现能让大多数人普遍接受的一般理论, 还需要促进新理论的产生以指导日益快速发展的零售实践活动。
2、加强一般性理论的研究
由于零售业态宽泛, 难以有一个足够广泛的理论涵盖全面, 西方零售学界更加注重实证研究, 但对一般性理论的探索比进行实证研究更难, 只有那些对零售实践极其熟悉又具有相当经济学和管理学理论基础的人才有可能提出一个普遍接受的一般性理论。亨特提出了零售业一般理论的几个标准:一般性理论必须能够解释大量的零售现象, 并对那些具体的理论提供规律性的概括和总结。他认为, 理论的目的是为了帮助人们系统地解释和预测现象, 因此, 全面的零售理论必须能够包含诸如零售市场结构、零售企业的生存、各国的零售业、零售活动与财务结果之间的关系以及非店铺零售业等各个方面。因此, 需要建立一般性的零售理论, 更加系统地指导零售实践、零售战略和零售实证研究。
(三) 突破研究方法的限制
从目前的研究方法看, 国内外零售研究的方法主要是定性研究 (以英国学者为代表) , 得出的一些理论没有经过事实的验证, 说服力比较有限。以美国为代表的学者认为, 只有经过实证检验的假设命题才能成为理论。而零售业不仅涵盖商品零售业, 而且包括服务零售业。其中, 服务零售业的涵盖范围更加广泛, 包括金融服务、餐饮娱乐、修理、美容美发等诸多行业, 很难用几个命题涵盖。因此, 零售理论的发展受到了研究方法上的限制, 零售业的假设命题与实证检验比较难, 很难取得较大的突破。在今后的研究中应综合运用多种方法, 定性定量相结合, 促进零售新理论的产生, 并注重定量研究对零售实践的科学指导作用。
四、结束语
从零售结构演变理论的研究来看, 尽管目前零售业的理论研究不够系统和完善, 但通过对已有理论的分析仍给予我们很多启示, 尤其是对零售企业的实践活动和后续零售理论的发展和创新, 都提供了有益的理论基础和借鉴思路。今后可从以下几方面深入研究。一是以统一的零售业定义涵盖宽泛的零售业实践活动, 在概念上得到统一认识;二是综合运用多种研究方法, 使零售理论有所突破;三是各个零售领域的理论研究应更加深化、细化, 研究视角应涉及零售业的各个领域, 趋于多样化, 最终形成一套零售理论体系。对于我国日益迅猛发展的零售业来说, 必然存在新的问题和趋势, 需要我们对零售理论不断地加以总结、验证、修正和创新, 用于描述、解释和预测我国零售业的未来发展。
参考文献
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[2]巴里.伯曼, 乔尔·R·埃文斯, 吕一林, 熊鲜菊译.零售管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.
[3]郑小京.零售业态结构优化体系的研究[J].哈尔滨大学学报 (自然科学版) , 2005, (2) :255-259.
零售建筑 篇6
首先, 从外部环境分析, 一方面国内银行业服务市场的竞争格局日趋形成, 各家银行间的竞争从大客户延伸到了中小企业和微小企业, 从对公业务扩展到零售业务, 各家银行都在重新细分市场, 针对各类客户制定差别化的业务发展策略和营销服务方案, 激烈的竞争在各个市场领域充分展开;另一方面, 随着我国银行业不断开放, 国内国际市场逐渐对接, 商业银行将要面对的不仅仅是国内同业的激烈竞争, 还包括与国际同业的竞争。在这种全方位的、开放性的竞争格局下, 要实现经营的目标, 必须发展和保持具有一流服务能力和竞争力的组织结构。
其次, 从内部条件看, “全能型的全国性商业银行”的定位需要业务跨区域、多元化发展的组织结构的支持。由于我国幅员辽阔, 地区经济发展不平衡, 区域文化、经济特征差异较大, 银行业务发展的区域性差别也十分突出。另一方面, 现有金融机构正处于从传统的存贷银行向全能型的现代银行发展阶段, 业务种类创新速度不断加快, 零售业务随着个人贷款、银行卡、理财等业务的不断丰富正在形成庞大的业务门类, 公司业务也开始逐渐走出传统狭窄的存贷业务, 贸易融资、现金管理和咨询顾问类中间业务逐渐形成规模;基金托管、债券承销等投资银行业务领域也在逐渐拓宽。在这种业务爆炸的趋势下, 对各类业务的专业化管理和深度经营要求建立多元化的业务管理组织模式。
二、实施零售银行网点转型的必要性分析
1、网点转型是银行战略转型的重要组成部分。
零售组织架构改革后, 对银行的运营模式将提出更高的要求。首先是基于地区经济的特点。目前各地区经济总量较大, 居民财富庞大, 且民营经济发达, 私营企业主较多并且对贷款、投资需求较大。因此, 从市场总量上看, 零售业务有着较好的发展前景。其次, 目前银行网点行使的职能单一, 较低价值的交易如存取款等占用了大量的资源, 各类网点的功能定位为交易核算职能, 仅提供简单的传统零售服务。第三, 客户的服务体验得不到满足, 网点缺乏对客户的识别和主动营销能力, 无法做到深度挖掘客户潜在的需求, 不能针对不同类型的客户提供差异化服务。因此必须从交易核算型向服务营销型转变, 只有网点转型成功, 业务转型才能成功, 才能从根本上提高服务销售能力。
2、实施网点转型是基于银行可持续发展的需要。
通过转型使零售业务经营管理体制化, 强化零售业务的专业化经营与精细化管理, 构建一支零售业务专业营销与管理队伍, 建立零售业务相对独立的财务管理和绩效评估体系, 有利于实现资源整合、成本节约、提升效益, 有利于逐步做大、做强、做优零售业务, 提升零售业务经营规模和贡献度, 增强银行可持续发展能力。
3、网点转型基于提高专业能力的考虑。
通过专业化运作可以提高内控质量和风险管理水平, 从制度和机制上防范员工的道德风险和操作风险;以专业的人办专业的事可以提高银行专业服务水平和能力;同时, 也可以提高对客户的掌控能力, 培育真正忠诚于本行的客户, 有效防范经营风险。同时可以避免银行改革不彻底造成职能交叉而带来新的问题。
三、推进网点转型的具体措施
针对上述原因, 推动网点转型改革应着重从以下几个方面进行重点改进:
1. 合理定位网点, 分线经营。
网点合理定位能够充分调动网点资源, 通过对市场的调研分析, 找准网点的经营方向和客户群, 对网点资源进行合理配置, 以满足市场需要。例如:对于居民区密集区域, 应定位于提供传统零售业务为主的交易型网点, 开发便利型金融产品, 以满足居民日常的金融需求, 如存取款、代扣、理财等;对于高端客户居住聚集区域, 如私营企业主、公司白领、外国居民等, 可将网点定位于提供专业化的金融服务型网点, 以满足此类人群的个性化及多元化需求, 如投资理财、信用卡、贷款等。
2、以客户需求为中心点, 明晰岗位和角色, 在网点内部重建组织架构。
合理的岗位安排、有效的激励机制、专业的人员到位有助于提高网点的精准营销和专业化、高效率的服务。从客户进入网点到提供金融服务结束离开网点, 以及后续的销售跟踪等环节, 在网点内设立网点主任、大堂经理、理财经理、客户经理、会计主管、零售柜员、结算柜员七个岗位, 明确制定各岗位职责及业务流程, 针对网点各时段的客流量, 业务办理性质分析确定服务人数, 实行弹性排班, 不仅符合岗位相互制约要求, 又能做到提高业务办理效率, 提升客户服务满意度, 以实现网点资源的最佳配置, 同时将营业厅大堂作为识别客户、接待客户、维护客户、营销产品的主阵地。
3、实施业务流程再造和前后台业务分离, 这是实施网点转型的关键。
主要包括高低柜业务分离、对公业务和零售业务分离、前后台业务分离等内容, 将原有全部业务一律设定在现金柜台、对公柜台、VIP柜台等呆板的服务流程模式, 改造为根据业务处理流程的复杂性、客户的需求性质而确定分柜台、多层次、差别化的服务流程模式, 目的是实现对客户的分层接待, 使不同客户的服务需求在各渠道得到合适的满足。前后台分离, 其核心就是将与客户没有直接交易关系或实时交易的业务都集中到后台处理, 为前台服务, 减轻前台业务处理压力, 提高前台的销售服务能力和处理效率。
4、合理配置网点硬件设备, 美化环境氛围, 这是网点转型的基础。
硬件设备标准化是提供服务的保证;功能分区明晰合理, 实现客户分层, 使不同需求客户获得满足, 如通过排号机来识别客户, 客户一刷卡排号机就能识别客户层级, 并实现分级接待, 体现差异化服务;网点的布置也充分体现人性化、规范化, 注重细节规范, 并做好环境维护。舒适的环境能够让客户放松, 有利于员工与客户的交流和沟通, 客户希望得到尊重的价值需求能够在此得到满足。
5、完善网点风险管理机制, 这是网点转型成功的保障。
大市场既是大机遇, 也有大风险, 如何在大市场里淘金, 却又能规避风险, 是我们所研究的。首先实施委派会计主管制, 由上级管理部门垂直领导, 可以更好地负责网点柜面的风险监督;二是由管理部门成立检查辅导队伍, 定期或不定期现场或非现场对网点开展内控检查, 实时监控, 及时督促整改;三是建立内部监测制度完善监测系统, 定期对网点操作风险进行排查, 随时掌握风险状况, 不断改进监控措施, 有效防范操作风险。
6、树立团队的服务意识, 提升网点员工的素质和服务水平。
由于网点转型, 服务需求发生了根本变化, 对员工的全面素质提出了更高的要求, 要求培养出更多的全能型综合素质高的员工。为了适应这一变化, 就需要对网点员工根据岗位特点和工作性质进行分级培训, 不仅掌握基本的操作技能, 而且使其从思想观念及技能上逐渐转变为服务营销型人才。同时网点也要塑造适合本网点发展的企业文化, 对员工尊重, 让员工真正感受到温馨的家园文化, 激发他们的工作热情, 使其自觉融入到团队中, 并将此精神化为员工的工作动力, 更好的回报到日常的客户服务中。
7、改进网点管理架构与绩效考核模式。
转型后的网点是一个集业务、营销、服务为一体的多功能网点, 因此需要重新建立新型的网点管理模式。最大的变革就是要减化流程, 减少管理分层, 由原先的多层管理转变为单层管理, 网点内实行一把手负责制, 再根据业务需要设立业务科室及基层管理人员, 制定具体的管理职责, 做到事事有人响应, 客户需求得到落地, 实现了决策层和执行层的统一。建立科学的绩效考核机制, 将网点经营与管理人员及业务人员的绩效考核挂钩, 提升网点人员的工作积极性细化服务及营销考核指标, 能让员工的职责明晰, 绩效透明。今后, 随着渠道协同度与整合度的不断深化, 针对个别网点的考核价值将逐渐弱化, 网点考核也将逐步被更为细化的分产品和分岗位按业务线条进行考核等精细考核模式所取代。
摘要：环境决定战略, 战略决定组织。没有一种组织结构可以适应任何经营环境和战略的要求, 只有那些能够随着经营环境和战略的变化, 迅速调整组织形式的企业才能在激烈的竞争中脱颖而出, 不断发展壮大。本文就目前金融机构零售组织架构改革的必要性及推进零售网点转型的方法和措施进行分析, 以供参考。
关键词：组织架构,改革,转型
参考文献
[1].陈中新.中国商业银行零售网点转型探析.河北学刊.2011.3
零售建筑 篇7
以下即普莱蒂的评论文章全文:
假期购物季节现在已经进入了状态, 黑色星期五和网络星期一都已经过去, 一些投资者开始哀叹, 这一至关重要的零售季节从起步时就如此乏力, 至少在实体店面确实是这样。
好在, 或许是由于其便利性的缘故, 线上购物的表现更超以往。com Score (SCOR) 等研究公司提供的数据显示, 新纪录已经创下:黑色星期五当天, 通过个人电脑或者笔记本完成的交易规模达到了12亿美元。网络星期一, 移动和非移动线上销售总额更达到了22亿9000万美元, 创下新高。
伴随愈来愈多的投资者习惯于轻松的线上购物, 而不愿意去商场里和别人挤来挤去, 他们越来越擅长利用自己的智能手机了, 哪怕是真的去店里, 他们也知道如何获得必要的信息, 找到最合算的价格。事实上, 有些时候, 当他们寻找必要资讯时, 最后得出的结论经常都是根本不必去店里。
“如果你像我太太一样, 她根本早就不用笔记本了, 她用的就是自己的i Pad和电话。”圣克拉拉大学列维商学院教授卡尔亚南 (Kirthi Kalyanam) 强调, “关键其实并不在于他们通过移动设备进行了多少购物行为, 而是在于比较购物。”
众所周知, 近年以来, 电子产品零售商和书店在许多消费者眼中已经变成了产品展示厅, 他们总是到那里去体验产品, 然后以更低廉的价格到亚马逊 (AMZN) 之类的地方去购买, 让这些零售商头痛不已, 而这个季节当中, 沦为展示厅的零售商队伍还在扩大。比如在梅西百货看见了一副漂亮的耳环, 一些精明的消费者就可能会拿出手机, 登录e Bay[微博] (EBAY) 或者其他网站的品牌店去查货号, 而且十有八九能够找到更经济的价格。
不过, 无论怎样, 根据数据巨头IBM和其他研究者提供的资料, 至少目前, 智能手机还主要是用于上网和或许其他一些诸如商店营业时间、位置和商品的信息, 还没有成为主流的购物工具。
“使用手机来购物, 其实消费者依然在习惯的过程当中。”IBM策略主管韩德森 (Jay Henderson) 介绍说, “我们看到了一些与线上购物相类似的地方, 但是整体而言, 眼下的成长, 主要的推动力还是来自那些当初线上购物的先行者。”IBM提供给媒体的数据是来自800家零售商的网站, 其中许多都是他们云服务的客户。周一晚些时候, IBM宣布, 和去年相比, 网络星期一销售额上涨18.8%, 而全部线上购物当中, 移动设备购物的比例是15.6%。
IBM发现, 整体而言, 智能手机往往更多被用于上网, 而平板则有时确实用于购物。比如说, 全部线上销售额当中, 平板占了9.8%, 而智能手机是5.7%。
当然, 现在就说这些精明的消费者是零售商们感恩节以来全面降价的主要原因还为时过早。圣克拉拉大学的卡尔亚南其实根本就不这么认为。他认为, 正如全国零售商协会发布的数据所显示的, 今年的整体消费开支水平就来得更低, 这才是最主要的原因。
“在购物季节刚开始, 零售商们就已经看到了一些消费开支疲软的早期信号了, 比如高盛和其他一些研究者的报告就显示, 局面会非常棘手。”他补充说, 面对需求疲软的局面, “零售商现在已经做好了准备, 可以做出更有力和更迅速的反应”。
因此, 尽管智能手机依然不是购买节日礼物工具的首选, 但是它作为帮助消费者获得更多信息的工具, 其应用还将日益普及, 尤其是在愈来愈多零售商都在打造更完美的网站移动版的今天。IBM的韩德森就说, 移动设备这个假期购物季节“迎来了突破性的一年”。伴随智能手机使用的日益普及, 一些零售商或许现在已经开始将这看作是自己的竞争对手了。
零售商的心脏:战略性零售解决方案 篇8
今年十月, 美国东海岸州政府官员会见Safeway的首席执行官Steve Burd, 向其了解零售商在医疗卫生保健方面所作的工作。借助这些信息, 州政府将制定了得到药物零售商联盟支持的法律法规。
这之前, 在一次常规检查中医生在得知某位患者的医疗保险不包含流感疫苗时, 提议他可以去Safeway, 因为那里提供免费的流感疫苗注射。医生不知道这位患者是Steve Burd的兄弟。
这两件事表明了加利福尼亚食品连锁企业Pleasaton是如何成功地将第四大食品零售商Safeway从单纯的销售商转变为为每一位顾客制定个性化的有说服力的购买方案的企业。购物者、商人和政府官员都可以从这些 (食品和健康) 购买方案中得到启发或在店员专业的指导下做出比较正确的选择。
事实上, 正是Joseph Hansen把Burd推荐给美国东海岸州政府官员。Joseph Hansen在2003年美国加州七万超市工人罢工期间担任联合食品与商业工人国际工会主席, Safeway在这次大罢工中遭受极大损失。
在过去几年中, Safeway确实施行了一系列整改方案, 其面临的一个首要任务是让消费者相信, 改变并不是表面的, 而是实实在在的, 就像Burd所说, “Safeway是一家关心顾客需求的公司”。这种关怀是种宽泛的关怀, 包括了对消费者、雇员或Safeway所能接触到的。随着这种策略攻势的展开, Safeway的境遇出现了好转, 今年第三季度Safeway十个大区都取得相当可观的营业额, 已经是连续第十一季度获得此类增长率。
因此, Safeway当选《Progressive Grocer》杂志年度最佳零售商。对Safeway来说, 危机总是存在。“2001到2003年是公司自1990年公开上市以来第一次出现年度亏损, 销售额在下滑, 形势变得十分严峻。传统超市正面临着日益紧迫的生存威胁, 零售航母正摩拳擦掌准备进攻食品杂货业的低端市场, 并力争价格制胜, 而有些专营店则对高端市场虎视眈眈, 它们的法宝是品质和环境, ”Burd在与《Progressive Grocer》杂志记者交流时透露。
当然, Safeway面临的问题不仅仅是这些。“零售业的竞争已经进入白日化, ”Burd回忆道, “很多超市都不具有任何特点, 包括我们。”“如果我将你蒙住眼睛放入这个国家任何一家超市, 你肯定无法辨认你所在的超市”, 这种中庸的超市模式也给Safeway带来新的机遇, “我们需要进行一些根本性改变, 我们要提供有别于其他传统超市的商品, 这样我们才能在传统零超市和专营店间找到生存的空间。”
这是美国连锁超市有史以来进行的一次规模最大的改造工程。就如高僧的隐居, Safeway在经过深刻的冥思和沉思后, 又重振了雄风。“我们组建了一个团队, 一同搭上飞机, ”执行副总裁Larree Renda说。团队成员包括Burd、Renda、市场部和执行部代表以及公司的建筑公司和绩效部的代表。“我们拜访了全部的零售巨头, 去看看他们在做什么”, Renda说, “特别是有着好口碑的零售商, 就如纽约的E l i (一家小零售商) 、Ukrop和Wegmans, 渐渐明白什么是适合的, 什么是不适合的。然后问自己‘什么才是Safeway的出路, 答案就这样出来了”。
是品牌不是标语
2003年某次会议上, Safeway制定了改革计划, 对其商铺进行改造, 建设自己的品牌。“在这些战略会议上, 我们了解自己只是各种商品的收集者, 而非品牌”, Burd说, “品牌, 是一种承诺, 产品的质量保证, 企业对消费者的一种保证, 是一种信誉, 消费者心目中的口碑。除了品牌建设, 公司也对店内环境进行重新设计”。
这次整改确定了公司战略——为每一位顾客制定合适的购买方案, 而不是简单的购买。“同时也明确了实施策略, ”Safeway市场总监Michael Minasi表示, “公司销售计划、产品分类、购物环境、产品陈列以及顾客公关等方面都会根据新的政策做出相应调整。我们希望Safeway能成为为顾客提供购物方案的场所, 也希望顾客能从我们的建议中获取灵感”。
根据这些战略, Burd尝试了一种新的商业运营模式:着重顾客研究, 优化品牌战略和持续革新, 包括产品、包装、市场推广和供应链等方面。而且该策略从执行总裁到门店经理都应一致。
“消费者习性和洞察力决定其购物行为”, Minasi说, “这些信息能告诉我们什么影响消费者购买行为, 以及根据这些信息如何完善以顾客为中心的战略。”
为了更有效地收集这些信息, Safeway采用固定的标准开展市场调查, 使用相同的尺度看待事情, 对具体问题也是采用相同的方法论和手法得出具有连贯性结论。Minasi并非孤军作战, 其他部门的执行主管也积极投入到这场改革中。“每周公司都有例会, 市场推广部的四个主管都会参加。我们采用资产组合分析法确保得出全面的结论”。
Renda是这个团队中的一员。“公司就是一个团队”, 她说:“我必须投入到市场调研中, 因为市场推广决定零售业绩。正是这个团队, 我们才找到通向成功的路径。”
Safeway自有品牌也是这次改革的关键组成部分。拥有识别度高的自有产品无疑是食品杂货商拉大优势的最有效武器, Safeway已成功推出Rancher's Reserve (高档牛肉系列产品) 和Signature Soups (汤系列产品) , 同时公司对旗下的O Organics和Eating Right两个自有品牌进行改革, 提升品牌知名度。
为此, Safeway聘请Gillette的高级副总裁James White, 负责Gillette公司大众品牌组织。Minasi授权该团队按照大众品牌 (CPG) 运营模式来进行公司的品牌管理和产品发展, 其结果是O Organics和Eating Right品牌的大获成功。
“对多数消费者而言, 有机食品等同于健康食品, 而且会提升公司在可持续发展利用, 环境保护和社会责任感等方面的知名度”, Minasi说道。
同时更新此类产品的外包装, O Organics和Eating Right的外包装截然不同。“一些全国性厂商的都使用自己统一的外包装, 识别度非常低”, Minasi说。通过这种方式, 越来越多的消费者选择O Organics品牌。
相对低廉的价格也是成功因素之一。Minasi尊重竞争者, 他承认自然和有机食品确实含有更高的附加值。
Eating Right是Safeway针对那些对口味和健康都有要求的客户。“市面上有许多低卡路里、低盐、低脂肪、低胆固醇健康食品, 但是口味都很平淡, ”Minasi告诉记者, “Eating Right可能在营养成分上不如其他品牌, 但是有着良好的口味”。
第1000家Lifestyle连锁店
Lifestyle连锁店是Safeway公司的骄傲。2003年到2004年, 公司再次提高了有机食品和自然食品的质量, 根据当地需求供应干货食品, 使牛肉更嫩、葡萄更甜、面包更鲜。2003年11月第1000家Lifestyle开业, 占据市场60%份额。
“我们要创造一种全新的购物体验, 要保证顾客在跨进店门时, 就会有一种天然、丰富和新鲜的感觉, ”Burd表示。事实上, 这些措施都来源于2003年的决策, Lifestyle公司总裁Rojon Hasker强调Lifestyle会继续完善相关设施, “当Lifestyle这种模式取得初步成功时, 我们才能进一步给它‘添彩’”。
虽然Lifestyle采用了不同版本的发展模式, 但是在食品区都设有三明治吧和汤手推车, 供应多种农产品和植物。除了这些, Safeway根据不同地域和人口特性定制Lifestyle, 譬如有些店中公司还增加了海鲜和生肉区。
根据不同的市场有些商店还会设立冰淇淋、寿司和红酒区。加里福尼亚Livermore的分店在供应和服务方面又上了一个台阶。“针对竞争者, 我们增加了新的供应目录。冰淇淋和咖啡对于我们来说是全新的服务, 希望这种模式以后能得到大力推广。特别是红酒酒窖反映了公司十分注重本地化发展”, Hasker说。
Hasker一直关注Lifestyle的服务内容, 为此还建立一个团队。“他们调查消费者的习惯, 观察竞争者动态, 不管是老牌零售商还是特产产品商店。他们会定期参观推出新产品的零售店。”
Safeway的雇员是实施公司精神的载体。“我们的员工都要经过集训, 因为Lifestyle这种运营模式需要员工更了解产品, 更具有销售技巧”。虽然这会产生额外费用, 但Renda表示公司愿意花这笔开销。“我们的服务项目决定了职员必须提供真实服务。当然我们对职员的期望也会高于其他零售商”。
是购买方案而不是产品
所有Safeway商店旨在为客户提供良好的购买方案, 不论是装有马铃薯的削皮器, 或精心摆放在食品区的餐具、调味品和美食手册。
“无论在哪里, 食品商都会安排关联商品, ”Minasi说, “我们一直在朝着生活方式努力着。每件事都是商机, 因为我们从事的就是商品的买卖。如果我们能把这些事都做好, 做得更全面, 企业会取得更好的效益。”
就如Safeway的“Great Grilling”企划方案, 详细讲解如何在烤架上完成晚餐, 从小菜、主菜、附加菜甚至到甜品。为此, 公司在鲜肉区专门开设了Great Grilling烧烤中心用来教导消费者, 而且超市的指示牌也都是关于木炭和烤肉串的信息。
“许多家庭都喜爱烧烤, 当然准备的材料也比较繁琐”, Minasi表示, “正是由于高质量牛肉和产品, 很多人都选择来Safeway购物。我们甚至提供烧烤点心和菜单。这些都是为了告诉消费者我们不单单是销售产品。”
当越来越多人关注健康时, Safeway根据这种趋势开发了新产品, 同时采用不同方式进行推广。“为此, 我们推出了‘构建生活每一天’平台。一年零六个月前, O Organics和Eating Right这两个品牌就已投入市场, 产品的外包装时时在向顾客传达健康理念, ”Minasi说。
同时超市货架也腾出更多空间摆放那些营养食品。不同于其他零售商常常会强调食品缺少哪些元素, Safeway则会用积极的语态阐述。
回馈价值
Safeway的最新举措也体现了公司以顾客为中心的基本策略。按照Minasi的阐述, “我们收集了大量有价值的信息, 这些信息不仅对我们有价值, 而且对顾客也有很大的价值。我想以后, 顾客也会要求我们回馈这些价值。”
一小部分顾客最近正在测试名为Food Flex应用软件, 他们从Safeway会员卡中提取消费者家庭情况、年龄、兴趣爱好和历史购物信息, 然后根据U S D A标准完成报道。
“这就像一种指导工具, 消费者可以根据他们的需求购买营养食品。Food Flex会根据消费者对食品的要求, 譬如是低钠含量或高纤维, 做出相应的产品列表。这样就产生第三方认可”。
Food Flex现有用户都希望超市减少高脂肪和高盐分食品供应。Minasi惊奇地发现这种趋势和Safeway将要对货架进行改革有非常相似之处。“我们有这样的案例, 一位孕妇在医生建议下, 建立了一份含有维生素B的食品清单, ”Minasi说, “我们预料人们会参考这份清单, 但事实上人们却是使用它。”
让顾客参与到公司品牌建设是Safeway另一大策略:一位顾客的孩子的照片就出现在O Organics的婴儿品牌Toddler上;Safeway邀请高中学生为Lucerne品牌设计母牛塑像。“这些市场活动让我们的顾客非常愉快地参与到我们推广活动中”, Minasi表示。
不仅在商店内, Minasi也希望通过一些店外活动来和顾客互动。“我们相信一些实验性市场活动会给我们带来意想不到的效果, 特别是社区活动和体育活动, ”Minasi说。
为癌症患者集资是公司近年来主要活动之一。“今年, 我们会募捐3000万美元作为癌症研发经费, ”Burd表示, “一部分钱会作为几大主要癌症中心的研究经费, 还有一部分会用做乳房X线照相技术的发展”。
这些活动都会拉近我们和顾客的距离, 顾客的忠诚度也能得到很好的维护。“每天, 我们都遇见顾客, 所以希望这些活动能对顾客和职员都有效。”
就像这个行业许多零售商 (同时也是投资者) , Lifestyle也在思考下一步发展规划, 特别是上个发展规划已基本完成。
Lifestyle首席执行官坚持新老计划必须具有连续性。“Lifestyle会继续保持高速增长, 新计划不单是一年销售增长, 而是成为增长的基石”, 他说, “我们现在只有四年计划, 所以对第四年非常有信心”。
“头两年的销售成绩会影响到后四年600家Lifestyle门店的改造。所以总共我们有六年的时间来制定新计划。”
外资零售业给我国零售业带来的挑战 篇9
关键词：外资零售业,挑战
一、外资零售企业违规提前入侵
零售行业是我国市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一。我国持续高速增长的经济、巨大的市场潜力, 特别我国政府关于加入WTO后将逐步取消外国零售业进入中国的各种限制的承诺, 吸引了国际零售巨头纷纷拼抢中国市场。我国零售商业市场正式对外开放始于1992年。在此之前, 我国政府禁止外商在中国开办独资或合资的零售企业。我国对流通领域的开放, 一直采取谨慎、稳妥的政策, 坚持试点、逐步开放的方针。但实际上, 国际连锁超市无论是股权设置, 还是开店区域, 都已大大突破了这些限制, 远远走在我国承诺的时间表之前。据一份统计表明, 至2001年9月, 经国家正式批准的国际连锁超市是40家, 但实际开业超越了356家, 这意味着将近90%国际连锁超市均属违规设立。跨国零售巨头纷纷以大动作拉开圈地布点、瓜分市场的序幕, 将会在仓储商店、大卖场、大型综合超市等主流业态和主导业态模式上对国内零售企业造成强大的冲击。
二、跨国零售巨头构筑我国全面经营格局
1、从规模上看
从单店到连锁, 从中方控股到外方控股, 从沿海到内地, 从东部到中西部, 外资零售业在中国的地盘“不断扩大”。在进入的外商零售企业中, 有大型综合超市 (如法国家乐福、美国沃尔玛) ;仓储式会员店 (如德国的麦德龙、荷兰的万客隆) ;便利店 (如日本的罗森) ;超大型购物中心 (如香港特区的新东安百货) ;商品批发集散中心 (如香港特区的利联仓行) ;标准化食品超市 (如日本的友谊西友超市) 等等。2001年, 全球零售业三巨头——沃尔玛、家乐福、麦德龙都加快了各自在华开店的速度和数量:沃尔玛新开8家, 相当于它前5年进入中国开店的总和;家乐福又开了10家, 并已作出战略调整, 将其设在香港的四家分店全部关闭, 倾力发展扩张迅猛的在华业务;麦德龙新开8家, 这也是此前它在中国的店数总和。而且, 它们大都拟定了进一步拓展中国市场的计划, 据悉到2005年, 沃尔玛计划在20个城市开店60个, 使其总店铺数达80个, 年销售额300亿元以上;家乐福将开店70家, 使其总店铺数达到100个, 年销售额300亿元以上;麦德龙、吉之岛、欧尚、百安居等也向媒体公开了他们明确的区域扩张目标, 基本上都是以每年5至10家快速扩张。为迅速扩大规模, 跨国零售集团均不约而同地采取购并重组的方式。跨国大型零售企业进入我国后, 必然沿袭其在国际市场的一贯做法, 对国内企业展开购并, 以期能在短期内迅速扩大其在中国的市场份额, 或重新整合其资源。例如, 沃尔玛从1962-2000年, 仅用38年的时间便成为世界最大的零售企业, 其中购并起着举足轻重的作用。在这段时间内, 沃尔玛共收购了30多家企业, 差不多平均一年收购一家。
2、从地域上看
跨国零售巨头将抢滩东部, 进军西部, 争“吃”川、渝。专家们预言, 东部地区由于投资环境普遍较好、市场机会多、购买力强, 入世后, 将成为中外零售商竞争的焦点, 而西部中国由于基础设施薄弱等, 外资零售企业短期内不会大批进入, 但西部拥有的丰富资源、优惠政策及市场潜力等有利因素对跨国零售商们仍有挡不住的吸引力。
近日, 拥有全球规模最大的仓储俱乐部连锁店的零售巨鳄普尔斯马特宣布, 与广西南方商业集团签约, 将合作开设南宁诺玛特购物中心。此后会以南宁为中心, 在柳州、桂林、北海等广西的中心城市设立若干个大型综合连锁仓储商店或购物中心。当然, 西进的浪潮并非始于普尔斯马特“圈地”广西, 在此之前, 早有巨鳄家乐福“入居”重庆、沃尔玛“割据”云南等样板, 而战火烧得最旺的当数川、渝。四川的成都和绵阳两市, 往往是国际零售巨鳄西进安营扎寨之所, 而重庆简直是西进巨企们的必争之地。1995年进入中国的家乐福, 1997年便“入居”重庆, 目前家乐福在西部的营业点有2家在重庆、1家在成都, 足见家乐福对两地的看重。另据报道, 沃尔玛、法国欧尚等大型零售企业都已与成都市锦江区政府达成相关协议, 商讨投资事宜。
这一系列紧锣密鼓的举措表明, 全球零售业巨头已不再满足于有限区域内的竞争, 而开始构筑在我国全面经营的格局。
3、开启本土化进程
加速本土化进程。外商为了在中国这个大家庭中“安家立业”和“生根开花”, 近年来都在本地化上大做文章。如促销本土化、人才本土化、采购本土化, 等等。业内人士注意到, 外资越来越青睐我国民族文化, 不少洋超市都不约而同地在促销创意中融入了更多的中国传统民族文化。有报道称, 中国已成为家乐福集团在亚洲最大的采购基地和沃尔玛全球最大的供应国之一。2001年家乐福在中国的采购额增加了4倍多, 从3亿美元增到13亿多美元, 到2003年将上升到30亿美元。据不完全统计, 2001年各零售跨国集团在华出口规模已达到300亿美元, 占全国出口总额的12%。
外资零售业现已在食品、日用品、家居等市场中占有了重要的地位;电器零售业很可能成为外资的下一个目标;长远来看, 图书、音像、药品零售业都可能成为外国零售商的目标。这个竞争的局面谁也回避不了不论是“与狼共舞”还是“狼入羊群”总之要和狼打交道。那么我应该如何面对呢?我想我们要让我国内零售企业坚持新的竞争理念。规范自己的竞争行为, 把对手当做学习的标杆, 学习对方的优点、逾越对方来壮大自己。
参考文献
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