凤凰光学集团公司

凤凰光学集团公司（精选十篇）

凤凰光学集团公司 篇1

在双峰县迎来“中国碾米机械之乡”之计, 记者采访了双峰农机的龙头企业——农友集团董事长刘若桥。

Q:农友集团在整合以前的发展状况是怎样的?

A:农友集团起源于“农友机械厂”。当时的我毕业于湖南农学院农机设计专业, 所以对农机事业非常热爱, 1995年下半年, 以2万元起家, 租了30多m2的房子, 创办了只有我一个人的“农友机械厂”, 产品主要是米机配件的来料加工。3年后, 工厂变成了100多m2的厂房, 由一个人变成了10多个人, 开始生产家庭组合米机, 并获得了国家专利, 取得了双峰县米机质量大比武第一名的好成绩。2001年, 工厂注册成了双峰县农友机械公司, 年产值超过600万元。2003年, 我开始进入双峰县科技工业园, 置地建房, 成为入主工业园的第一家农机企业。2005年, 我开始把目光跳出双峰, 公司也由“双峰县农友机械制造有限公司”变更为“湖南省农友机械有限公司”。同时, 双峰的农机产业飞速发展, 农机生产企业日益增多。仅以2000年为例, 全县各类农机生产企业就有200多家, 但这些农机企业生产的产品大多小而全、产品结构趋同, 很多企业靠低质低价抢夺市场, 双峰农机形象在市场上一落千丈, 农友公司在这股暗流中也受到了很大的冲击, 市场份额开始萎缩, 技术创新难以为继, 企业发展停滞不前。

Q:农友集团是从一家家族企业向现代企业集团蜕变, 实现了“凤凰涅槃”, 其关键点在哪?您觉得农友集团是否已经完全具备了现代化大型集团的特质?

A:关键在于产业整合和法人治理结构。

首先谈谈产业整合, 整合前的小而全的企业结构、靠低质低价抢市场的竞争模式, 极大地制约了企业的发展, 要改变这一现状, 首先要做的是实现产业整合。只有通过产业整合, 才能整合各种优势资源, 实现集约化、专业化生产;才能从无序竞争中解放出来, 有精力去搞研发, 提升企业的核心竞争力;也才能最终实现传统产业的优化升级, 赋予传统产业新的生机, 使企业走出家庭小作坊的发展模式, 向现代企业集团转变。

其次是法人治理结构。法人治理是每一个企业走向现代化管理的必由之路, 更是家族企业转型的关键, 家族企业的家庭式管理是制约企业转型的最大障碍, 因为亲情, 所以放不开手脚、拉不下面子;因为没有新鲜血液, 所以缺少活力、视野狭窄;因为没有制约, 所以决策失误、风险倍增。基于此, 在集团组建之初, 我们就规定所有整合进来的小企业主的配偶及直系亲属均不得在公司上班, 因为这些小企业大多是夫妻厂、父子厂, 所以这一决定当时遭受了很大的阻力和挑战, 但我们坚决顶住了压力, 坚持建立了法人治理制度, 使企业管理在较短的时间内走上了正轨。

目前, 农友集团基本具备了现代化企业集团的特质:

1.由14家具有独立法人地位的企业组成了一个企业群体。2.由核心层 (技术服务公司、销售公司) 、紧密层 (控股子公司) 、半紧密层 (参股企业) 组成, 由集团公司统一协调管理, 分工协作。3.核心企业经济实力强大, 总资产1.7亿元, 年产值2亿多元, 是整个集团运转的中枢, 是集团决策体系的领导机构。4.企业集团的参与者之间通过技术研发和资本纽带组成一个有机整体。5.实行多元化经营, 拥有农机行业的大多数产品, 集团公司具有投资、研发、生产、贸易等多种功能。

Q:目前集团拥有14家子公司, 在集团的统一领导协调下, 实现一企一品, 专业化生产。这些企业在整合的过程中, 最大的难点是什么?如何解决的?

A:产业整合过程中, 最大的难点是思想不统一和资产核算。

思想不统一突出地表现在“闪电式”重组带来的文化冲突和人员磨合困难。

1.“老板性格”和企业经营管理的冲突

原来的企业老板均是身兼数职, 负责着自己企业的全部经营管理事务。集团组建后, 只有部分老板参与管理, 并且只负责一到两个部门, 心理上难免会有失落感, 工作上也常会受惯性思维影响, 越位、错位的现象时有发生, 给企业的经营管理带来了一定的影响。

2.员工各为其主, 且素质普遍偏低

各个企业以前有着不同的管理模式, 组建后, 劳动定额、消耗定额、经营方法、管理模式的变化给员工造成了困扰。不少员工没法转变思想, 仍有向原来的老板请示、汇报的习惯, 而不是向现在的分管领导请示, 给管理带来了麻烦, 也给老板之间制造了一定的矛盾。

而且不少员工均是“洗脚上田”的农民工, 而双峰地处湘中腹部, 无法吸引到足够的技术人员和管理人员, 是制约企业可持续发展的“瓶颈”。

资产核算是企业整合的第一步, 也是最难的一步, 因为核算的结果就意味着以后利润分成的比例, 所以往往关注度最高, 也最容易引发矛盾。专门的资产核算机构的评估结果不一定能让所有股东都满意, 自行核算又难以避免本位主义, 所以, 我们认为在整合过程中, 资产核算是一个很大的难点。

主要解决的办法是:

1.思想先行

组建伊始, 我们明确了合作的指导思想, 即“自愿、互利、创新、规范、做强”, 确定了集团的宗旨“专注农机、诚信创新、好字当头、以人为本、做强做大、领先世界”。成员企业签署了《合作协议》, 制定了《公司章程》。

集团将坚持走不断整合农机产业, 先做强再做大的道路, 通过强强联合、上市融资、兼并收购、整合扩张等方式, 整合双峰、湖南乃至全国的同类农机企业, 打造“双峰农机航母”, 做世界最大的小农机生产企业。

2.创新资产评估模式

我们在评估成员企业资产时, 考虑到如果评估机构的评估结果和实际资产不相符, 会严重影响成员企业的积极性。因此, 我们坚持资产由股东自行评估。评估时固定资产按现值计价, 原材料按最低进货价计算, 加工费按最低定额计算。

在无形资产评估时, 农友发扬风格, 主动放弃无形资产的计价, 而且提出在今后的经营中提取部分利润对农友、白碧、永旺、恒昌进行补偿。这种方式得到了成员企业的一致好评。

3.约定股份比例的分配方式

按照固定资产 (工业园区的房地产可以计入) 、利润率 (企业及产品) 、市场占有率、技术含量等因素确定股份比例。

4.债权债务自行处置

成员企业的债权债务均自行处置, 集团一律不予负责。这样, 我们整合的就是最优良的资产。

5.注重客户的维护和开发

集团组建、搬迁期间, 我们把客户的保持和开发放在了至关重要的地位。集团收集原成员企业客户信息, 进行优化、筛选、评审, 汇总。并利用购机补贴, 充分开发了云南、贵州市场。

Q:集团产品未来的发展方向是怎样的?有没有考虑向着大型碾米机方向发展?或者向形如日本当前流行的家电化的极小型美观型组合碾米机发展?

A:农友集团未来的发展方向是打造“农机航母”, 成为湖南乃至中国最大的农机企业。

公司计划打造组合米机全系列产品, 积极开发新产品, 目前已经开发砻碾组合米机、胚芽米机, 已获得多项专利, 并成为国家标准的制订单位, 即将在2011年全线上市。

Q:作为农友集团的董事长兼总经理, 须管理与协调14家各自不同的子公司, 的确是一件不太容易的事, 您是怎样来做到的?

A:首先是公正公平, 不存私心, 不搞本位主义。只要在股东和下属心目中树立了办事公道、人品过硬的形象, 打好了信任这个基础, 很多问题就迎刃而解了。

其次是加强学习, 本人是学农机出身, 这20年来也一直从事农机工作, 所以在专业上还是比较有自信的。但在企业管理这一块, 虽然早在20世纪80年代就参加过国家经委组织的厂 (矿) 长、经理学习班, 老经验、老办法是有一些, 但先进、系统的企业管理知识还是缺乏的, 所以在企业管理的学习方面求知若渴, 除了参加政府和相关部门组织的各种学习培训班外, 从2009年开始, 本人还参加了北大组织的总裁学习班, 在学习班上接受了企业管理的系统培训。尽管工作很忙, 但也注意挤时间学习, 连车上都随时放着企业管理的CD, 利用坐车和等人的时间看碟学习。通过加强学习, 补充知识, 在企业管理方面自己也感觉越来越驾轻就熟了。

最后是发扬民主。在工作中我用得最多、效果最好的一个工作方法就是发扬民主。做任何一个重大决策前, 我都要做好民主工作三步曲, 决策前先做好调查研究工作, 深入到股东、员工中了解一线情况、听取各方意见;决策中做好民主讨论、集思广益工作, 保证决策的民主、科学;决策后做好信息收集工作, 根据反馈信息调整实施方案。发扬民主的结果是, 变一人决策为大家决策, 一人管理为全员管理, 一人监督为人人监督, 公司的各种政策得到了最广泛的支持和最有力的执行。

Q:作为双峰农机产业集群的“龙头”, 农友集团承担着积极引领和促进双峰农机产业快速发展的责任, 同时也肯定具有不小的压力。您怎样看待“龙头企业”与当地产业集群的相互促进发展关系?

A:我认为龙头企业和产业集群之间是一个相互促进、相辅相成的关系。龙头企业的标杆效应, 必将带动产业集群的发展。在双峰, 我们农友和定园机械、五丰机械等机电产业化龙头企业相继组建, 聚集了一大批中小企业的产能, 起到了巨大的牵引、辐射和示范带动的作用。通过资源整合, 双峰农机作坊数量大幅减少, 企业集团快速发展, 双峰的农机产业和产品的竞争力显著提升。同时, 产业集群对于龙头企业的发展也起着强有力的推动促进作用, 随着产业聚集度的提高, 龙头企业得以实现规模化、专业化、协作化生产, 有效破解了技术、产能、市场、成本和资金的瓶颈, 龙头企业的技术创新能力、产品附加值和市场占有率都得到了明显提升。所以, 对于农友集团在引领和促进双峰农机产业发展中的“龙头”责任, 我们认为这既是一种责任, 也是一种契机和动力, 是一个“双赢”的大好结果。

凤凰光学集团公司 篇2

发布单位：院办公室 发布时间：2011-10-14 18:20:09.0 阅读次数：149

一、公司简介：

舜宇光学科技集团，国内光学科技龙头企业，公司成立于1984年，系国家级重点高新技术企业、国家级信用企业。2007年6月15日，公司在香港主板上市，2008宁波余姚市企业纳税额第一。

公司现有员工4000余人，主要生产各类光学镜头、光学镜片、平面镜、棱镜等光学元部件。

二、招聘岗位：光学冷加工、镜头部技术员；

岗位要求如下：

岗位名

称

技工/

技术员 数量 性别 学历 大专 专业 年龄 其他要求 18周1、视力：0.6以上，无散机电、机械类相10 不限 岁以光、色盲；检验岗位要求关专业 上 1.0以上；

电子、电气、机18周2、外语能力：懂简单的英镜头部不限（女大40 电、计算机类专岁以语； 技工 生优先）专 业 上

3、其他：吃苦耐劳，适应

物流管18周两班制； 大理/品10 女 会计、物流管理 岁以

4、能适应加班、夜班、倒专 检员 上 班；

说明：公司会对入职新员工进行完善的技能培训；

优秀者作为储备干部对象，优先提拔为现场管理干部及技术人员；

公司有细致规范的职业规划系统，一般人员有技术和行政管理两条晋升通道。

三、待遇如下：

1.工资：试用期不超过3个月，5天8小时以外计加班，加班工资按法定标准另计。

试用期综合月收入约1800-2500元；

转正后以计件或计时制核算工资，平均月收入2200～3500元； 年终奖：年末享有相当于一个月的工资的年终奖金；

提供员工津：包括特殊岗位营养津贴、夜班津贴（4-7元/班）、高温津贴（6月至9月130元/月）等。

2.保险福利：按照保障机关要求购买保险，提供医疗、工伤等保险；

公司工会提供员工急难救助基金援助金援助困难员工；

公司为员工提供活动经费，不定时安排员工旅游、晚会等活动。

3.食宿：7人间寝室，住宿费用30元/月；公司提供工作餐及加班餐。

4.假期：倒班的时候休息一天；公司提供产假、工伤假、年休假等假期并提供假期工资。

四、其他：

1.工作地点：浙江省余姚市舜宇路66-68号

2.公司网站：http://

公司将于近期来我院招聘，望有意向并符合条件的2012届毕业生到所在系报名，做好准备工作。具体事宜另行通知。

招生就业处

麻雀公司亦可变凤凰 篇3

杰克·特劳特国际营销战略大师

竹田阳一日本蓝彻斯特经营株式会社社长

杨国安中欧工商管理学院教授、人力资源与组织管理研究中心主任

经营的目的是开发客户

《当代经理人》=对于企业来说，绝大部分的人都认为利润是第一位的，中小企业更是如此，否则就无法发展甚至生存。那么，请问，你认为在企业经营的众多目的中，其顺序应该是怎样的?

竹田阳一：100多年以前，关于企业经营的目的，人们就曾展开过无休止的论战。人类大多是以自我为中心考虑问题的，因此，大部分人都认为企业的经营目的应该是“追求利润”。不过，彼得·德鲁克在60多年前就提出：“经营的目的应该是开发客户。而且，应该把利润看做是维持企业稳定运作的费用。”

也许有人认为追求利润理所当然是企业经营的目的。这样一来，容易让人忘记本来的主业，看到哪个行业赚钱就把手伸向哪个行业，其实这是非常危险的。在日本泡沫经济高度膨胀的时期，土地、股票看起来是最赚钱的行业，于是，很多老总把企业的资源转向这些行业，结果当泡沫经济崩溃的时候，有无数家公司破产倒闭。而且，如果把追求利润定位企业经营的目的，容易让人不择手段，在当年的房地产开发中，就发现了很多偷工减料的所谓“抗震建筑”。由此可见，德鲁克提出的开发客户的经营目的才是正确的。

另外，对利润率的研究表明，企业利润率的高低并不是由销售额决定的，而是由以下因素决定的：第一，企业是否拥有具有竞争力的商品，或者是否拥有市场占有率第一的商品；第二，是否在特定地域内比其他公司拥有更多的顾客，或者在特定地域内的顾客占有率是否第一；第三，顾客是否集中于某个行业领域，或者集中于某个顾客群，集中率是否是行业第一。

上述因素从结构上决定了企业利润率的高低。由此也可以看出，企业经营的目的应该是“开发客户”、“打造强项”、“成为第一”，而不是单纯地“追求利润”。

打有把握之仗

《当代经理人》：对于企业来说，面对日益积累的市场竞争，时时都处于激战的紧张之中，特别是中小型企业，应该如何在这样残酷的环境下，打有把握之仗?

杰克·特劳特：在商战中，很多军事的战略战术也是可以得到运用的，其中很多的经典案例都是侧翼战所获得的，侧翼战是商战中最具创意的战略形式。无论对于商业还是军事来说，侧翼包抄都是一种大胆的行动，就像是下大赌注的一场豪赌，并且需要对每天、每时、每刻做出周密的计划。比起其他战略形式来，侧翼战更需要掌握作战原则，进攻开始后，还要有预见战局发展的远见。这些能力同一位优秀的棋手所拥有的特质相差无几。而在发动侧翼战中要遵循三个原则：一个是最佳的侧翼行动应在无争夺地带进行，在传统理论中，将之称为在细分市场或者利基市场，企业的管理者不应该在已经有强势品牌把守的地方推出侧翼战的品牌。第二个原则是战术的奇袭性，成功的侧翼战完全是出乎意料的，奇袭因素越强，市场中的领导者就需要花更长的时间做出反应并加以防御。奇袭还能削弱竞争对手的士气，让它的人员一时瞠目结舌，在接到总部指示前茫然不知所措。第三个原则是乘胜追击，必须在占据了先机后，依然集中精神和力量继续在这一领域进行深挖，而不是在获得了很好的销售业绩后，把资金投向其他的方向。

另外，对于中小企业来说，如果你看到他们开始有自己的专机，或者购买昂贵的办公室，通常这是一个坏的迹象，也就是说他们想要仿效那些大的竞争对手。

竹田阳=对于中小企业来说，在采用“弱者的战略”制定“打造强项”、“成为第一”的目标后，接下来就是要制定作战计划，而制定作战计划一定离不开“必胜的数字依据”。所谓的“必胜的数字依据”是指为了获胜，而应该投入战术力量的具体数值，这一数值会根据事先目标周期的长短而发生变化。

如果实现目标的周期设定为三年，那么投入的人员、营销经费等战术力量至少应该比竞争对手多1.7倍才能获胜；如果实现目标的周期定为5年，那么投入的人员。营销经费等战术力量至少应该比竞争对手多1.3倍才能获胜。但是，对于经营资源有限的中小企业来说，投入多于竞争对手1.3～1.7倍的战术力量，实在有些强人所难。在这种情况下，可以将整体目标分解为若干具体目标，然后再逐一实现具体目标，这就是所谓的“各个击破主义”或者“目标分别达成主义”。

与“必胜的数字依据”相反，还有“必败的数字依据”。如果投入的战术力量少于竞争对手的0.6倍，那么将必败无疑。当然不可否认，也有在短期内以少胜多的例子。

专注是持续成功的关键

《当代经理人》：无论是对于大公司还是中小企业，人人都希望基业长青，都有着做百年老店的梦想。但是，对于中小企业来说，不仅要生存还要成长，要想持续成功其难度与大公司相比更加困难，你认为对于他们来说，持续成功的关键是什么?

杰克·特劳特：企业在获得了好的竞争优势后，必须要乘胜追击，这也是侧翼战的原则之一。但很多企业在取得领先后就停止了行动，它们在实现了最初的销售目标后，就把资源转移到其他事情上去了。假如企业没有足够资源在侧翼包抄成功后继续推进，那该怎么办?这种情况在许多领域都很有可能出现，比如汽车、啤酒和电脑。也许企业一开始就不应该发动侧翼战，而该打游击战。商业史上有很多这样的例子，即侧翼包抄开始获得了成功，却因为缺乏资源去继续推进，最终失去了大好前景。

杨国安：面对竞争越来越激烈、变化速度越来越快、客户要求越来越高的经营环境，过去的持续的成功实属不易。企业要持续成功必须掌握两大关键因素正确的战略以及合适的组织能力。这两个因素之间是相乘关系(而不是相加关系)，其中一项不行，企业就无法获得成功。如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即便是商机出现，也无法把握；反之，即是企业拥有很强的组织能力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。

凤凰光学集团公司 篇4

该建筑采用高效的二层结构，以实现使用中的最大灵活性。功能区域组织相互关联，促进轻松便捷的交流。办公室主要设置于建筑一层;制造区和管理部门设置于二层并且自然连接，方便使用;地下一层安排生产设施，并延伸至开阔的室外空间。室内采用玻璃实现隔断，仅隔离声音不限制视觉的贯通, 进一步打造宽敞、轻松的工作氛围, 促进公司内部合作。

建筑本身是展示ADVA AG光学网络公司企业文化的主要部分, 因此选择朴实无华且不矫饰的表现手法是最为合适的。建筑内部的光线可以调整, 并通过引人注目的复杂屋顶反射至室内各个部分。此外, 建筑局部设置庭园, 将自然光线引入室内, 塑造空间节奏感。

项目概况

项目名称：ADVA AG光学网络公司迈宁根总部，迈宁根，德国

建设地点：Märzenquelle 1-3 98617，迈宁根，德国

业主：AG ADVA光学网络公司

设计单位：Kauffmann Theilig&Partner，自由建筑BDA, Ostfildern

项目经理：Armin Fiess(一期)，Marco Ossmann(二期)

建筑师：Ralf Pfeiffer, ChristianÜbele(一期)，Ralf Müller(二期)

建筑面积：5 940m2(一期)，2 900m2(二期)

设计时间：1999年8月(一期)，2005年11月(二期)

建成时间：2000年12月(一期)，2006年11月(二期)

荣获奖项：2001年年度办公室奖

2002年德国钢结构建筑物奖

摄影：Roland Halbe

The site is part of an industrial estate situated o n t h e o u t s k i r t s o f M e i n i n g e n i n T h u r i n g i a, G e r m a n y.T h e i n i t i a l d e s i g n o f t h e p r o j e c t w a s the winning e ntry of an architectural competitio n i n i t a t e d i n 1 9 9 8.T h e a r c h i t e c t u r a l c o n c e p t, established in the competition design, was further developed and specified in the design and planning p r o c e s s a c c o r d i n g t o t h e c l e a r a n d p r a g m a t i c f ac to rs a n d c ir c umst a n c e s o f the pro j e ct w itho ut totally submitting to them.The proposed building s t r u c t u r e d i r e c t l y r e s p o n d s t o t h e r e q u i r e m e n t s o f c o n t e m p o r a r y p r o d u c t i o n p r o c e s s e s a s w e l l as to the v it al o b j e c tiv e o f c re ati ng hi g h qu ality wo rksp a c e fo r 200 e mplo ye e s.T he t wo b uil d i ng se ctio ns were fi nishe d after a b uild i ng perio d of nine months for each phase.

A n e ff i c i e nt t w o-s t o r e y s t r u c t ur e allo w s f o r u t m o s t f l e x i b i l i t y i n u s e.F u n c t i o n a l a r e a s a r e organized and related to o ne another to facilitate e f f o r t l e s s c o m m u n i c a t i o n.M a n u f a c t u r i n g a n d admi nistratio n take place under o ne roof and are almo st c asually li nke d with o ne another witho ut interference.The production facilities are located o n t h e g ro u n d f lo o r d e v e lo p i n g f ro m w i t h i n t h e s l o p e o u t t o w a r d s t h e o p e n l a n d s c a p e a n d t h e offices are located mainly on the upper floor.

Partitions, executed in glass, provide acoustic s e p a r a t i o n b u t d o n o t l i m i t v i s u a l c o n n e c t i o n s which contribute essentially to the light atmosphere o f t h e s p a c i o u s w o r k i ng e nv i ro nme nt.T h u s, t h e p r o c e s s o f t e a m w o r k t h r o u g h o u t t h e c o m p a n y is e nco urage d.This theme is a c e nt al part of the p r o n o u n c e d w o r k i n g c u l t u r e o f A D VA A G a n d finds its unpretentious expression in the patterns m a t e r i a l i z e d i n t h e b u i l d i n g a s p a r t o f t h e i r c o rpo r ate i d e ntity.The b uil d i ng i s c o mpri se d o f modules.Parallel two-storey blocks are separated by double-height i nterv als.Light i n the buildi ng is mo dulate d and ge nerously diffuse d i n the first b ui l d i ng s e c t io n b y d r amati c, so phi st i c at e d ro o f e l e m e n t s a n d t h a t w a s a d d e d b y a c o u r t y a r d structure in the second building section which allow daylight conditions throughout the building, giving the space a certain rhythm.

Ad dress:Märze nquelle 1-3 98617, Mei ni nge n, Germany

Client:ADVA AG Optical Networking

Architecture:Kauffmann Theilig&Partner Freie Architekten BDA, Ostfildern

Project Manager:Armin Fiess (1), Marco Ossmann (2)

Project Architects:Ralf Pfeiffer, ChristianÜbele (1), Ralf Müller (2)

Planning Start:08/1999 (1), 11/2005 (2)

Construction Completion:12/2000 (1), 11/2006 (2)

Awards:Office of the Year Award 2001Preis des Deutschen Stahlbaues 2002

Verzinkerpreis Verzinkerpreis 2.Preis 2003dp3d-award–The Golden Flame 2006

凤凰光学集团公司 篇5

西安回归光学科技有限公司成立于2009年，由西安交通大学李书印博士创建，公司旨在运用最新科技成果研发更好的视觉矫正产品，从而帮助更多的视力低下人群重新获得视觉健康。让人人看的更加清晰舒适是我们不懈奋斗的目标。

公司创建至今已经先后研发推出回归镜（棱透复合眼镜）、3D视觉训练系统、电视增视镜、双向智能视力调节训练仪、智能生活镜、无极变棱眼位检测仪等专利产品，每一项产品都在市场上广获好评，是国内视光产业领域自主创新研发能力最强的团队之一，由李书印博士独创的近视防治眼位学说在眼科学术领域引起了广泛关注，相关理论著作不久将在国内上市推出。

凤凰光学集团公司 篇6

陈海燕：事先完全不知情，感到非常突然。参与竞拍要做大量前期调研论证工作，团队付出了许多辛苦，而且要承担很大的责任风险，因为前无参照，难以证明竞价的合理性。表面看起来是围绕“过云楼”藏书拍卖标的的“国宝之争”，但凤凰集团力争不是因为国宝很值钱，而是作为国有骨干文化企业，勇于承担力所能及的社会责任。我想北大也不希望给公众一个“夺宝”的印象，一定也是出于社会责任感。在教育经费普遍不宽裕的情况下，一个教育机构花巨资收购文物，是需要很大决心的。所以，北大就此表现出的强烈社会责任感是令人钦佩的。双方的初衷是一致的，心灵是相通的。因此，我们已主动派两位领导班子成员去北大拜访、沟通。

《出版参考》：北大收购“过云楼”藏书可以用于学术研究，而凤凰集团为何要如此积极地参与古籍竞购？

陈海燕：凤凰集团是业内和文博界公认的古籍出版的重要机构，从未停止过对古籍的整理、发掘、出版和學术研究，有很强的专业团队和专业出版社，联系着包括北大学者在内的全国众多文博专家。曾完成《中华大典·文学典》（5500万字）、《全元文》（3000万字）、《中国地方志集成》（1500册）、《京剧历史文献全编》、《册府元龟》等一批重大古籍文献出版工程，现正在实施的文化传承学术工程就有多项。集团每年都给予古籍出版大额专项补贴，而且历年来我们已经积累了许多古籍善本。

众所周知，国内不少文博单位所藏古籍，因条件所限，连专家都难得一览，这让我们出版人羡慕而唏嘘。一所校内图书馆和一个有规模、有资金保障的专业出版机构，哪个受众更多？答案是不言自明的。

《出版参考》：据悉，竞购“过云楼”藏书得到了江苏省政府的支持，也看到网民一片热议，可以说官方和民间高度一致。为什么江苏人对一批古书如此期盼？

陈海燕：江苏有着深厚历史底蕴和文化渊源，自古崇文爱书。“过云楼”历经沧桑磨难，凝聚着江苏文化人的情感，对“过云楼”的关注体现了江苏儿女的文化情结。毕竟“过云楼”藏书的大部分已在江苏，现在竞购的是散失民间的部分。如果《富春山居图》隔海相望是历史的余憾，何必要人为地让“过云楼”藏书南北分居？完璧归苏，于整体学术研究有利，于出版再利用有利，于中华文化的展示有利，于建设文化强省有利。

《出版参考》：北京市文物局专门下发了红头文件，据此，北大是完全有理由优先受让的。

凤凰光学集团公司 篇7

关键词：媒介融合,凤凰卫视集团,战略融合

近年来, 伴随媒介技术的发展, 媒介内容日趋丰富, 媒介形式日益多样化, 随网络媒体、手机媒体以及其他新兴媒体的兴起和深入发展, 报纸、广播、电视、网络等各种媒体正处在不断交叉、相互融合的状态, 媒介融合不断向前发展, 己经渗透到媒体存在的领域, 成为一股不可阻挡的大趋势, 成为任何媒体生存和发展都要面对的媒介环境。可以讲, 忽视媒介融合趋势的媒介组织将会在竞争的浪潮中被淹没, 而将此趋势当作机遇并牢牢把握的媒介组织则能够抢占媒介竞争先机, 获得生存发展新的际遇, 而凤凰卫视集团则是把握媒介融合机遇的杰出代表。

美国西北大学教授戈登将媒介融合分为以下五种类型, 即:所有权融合、战略融合、结构性融合、信息采集融合、信息表达融合。其中, 所有权融合是指通过收购、兼并和拓展新业务实现不同媒介的所有权合一, 形成多媒介传媒集团;战略融合即所有权不同的媒介之间进行的互动、合作, 以期实现资源共享、优势互补, 提升双方竞争力;结构性融合是信息采集和表达的分离, 以及与原来所依附的媒介类型的分离;信息采集融合即媒体从业者采集技能对多媒体使用的要求;信息表达融合即媒介组织信息表达中的多媒介使用以及与受众互动。

如前文所述, 战略融合即所有权不同的媒介之间进行的互动、合作, 以期实现资源共享、优势互补, 如分属不同媒介集团的报社、电视台、网站之间进行合作, 相互推介内容与共享一些新闻资源。在日趋激烈的媒介竞争中, 任何一家媒体或媒体集团的力量都是有限的, 任何媒介企业要生存都要进行全方位的合作, 因此战略融合成为传媒业一大普遍现象。“使用与满足”理论认为, 人们接触媒介是为了满足某种需要。随着媒介内容日益丰富、媒介形式日益多样化, 受众对于媒介的需求也日趋提高, 单一的媒介已经不能满足受众的媒介需求, 多媒介、丰富信息量的内容表达也就成为媒介发展大势所趋。

凤凰卫视集团在电视领域受到落地限制, 没有政策优势;在网络媒体领域与四大门户网站仍有一定距离;在平媒领域的覆盖面也仍然不足。可以讲, 凤凰卫视集团在每一个行业都不是霸主的位置, 只是利用自身特色, 通过差异化竞争取得自己的生存空间。但正因为并非处在霸主的位置, 也更便于与媒体行业内外的多家企业广泛合作, 这也为凤凰卫视集团战略融合提供有利条件。

凤凰卫视集团的对外合作以其网络媒体——凤凰网最为显著。除了存在直接竞争关系的四大门户外, 凤凰网与大多数网站都可以互相转载, 相互合作。凤凰网与新京报、第一财经日报等平面媒体有合作协议, 报社早晨送稿提供稿件, 凤凰网作为网络平台推介平媒的资讯, 扩大平媒的网络影响力, 并可以通过链接提升平媒相应网站的浏览量。2007年6月, 凤凰网与浏览器见长的遨游展开战略合作, 携手打造全方位的影音平台。2008年12月, 凤凰网与百度达成战略合作, 除联盟搜索推广业务外, 还将在品牌活动、用户产品及其他推广项目上加大合作力度。2010年2月, 凤凰网与财经资讯的新兴势力——财新传媒达成战略合作协议, “财新传媒-财经新闻进行时”将作为财新传媒在凤凰网上的内容专区, 集中展示财新传媒专供凤凰网的全部稿件, 大大丰富了凤凰网的财经资讯内容, 也给创办之初的财经传媒提供了一个扩大影响的大平台。

除凤凰网外, 凤凰卫视也与不同类别的媒介实现战略融合, 如2009年11月9日凤凰卫视与优酷达成战略合作, 《凤凰早班车》、《锵锵三人行》、《军情观察室》、《文涛拍案》等收视王牌栏目悉数在优酷开播, 囊括娱乐综艺、资讯热点、专题策划等视频内容, 一方面助力优酷版权建设, 另一方面扩大了凤凰卫视的受众覆盖面。

以凤凰卫视集团为主体的战略融合往往拥有更大的意义和影响。2009年12月4日, 凤凰卫视集团与南方报业传媒集团签署战略合作伙伴协议, 在媒体融合大趋势下进行跨媒体、跨地域的资源整合、强强联手、优势互补, 未来两家媒体将展开在新闻采编、新媒体发展、资本运营、品牌建设、业务交流以及全球市场开拓等多方面的全面战略合作伙伴关系。首期合作项目包括了凤凰卫视旗下凤凰新媒体网站与南方报业传媒集团旗下子媒的内容置换、共同打造视频栏目、开展话题调查、联合进行专题策划、共建网络视频财经频道以及进行大型活动方面的合作等各项合作。

此外, 凤凰卫视集团与中国移动的合作更是在媒介融合趋势下具有跨时代意义的战略融合, 是内容和渠道、媒体与电信之间的强强联手, 代表了三网融合下媒介融合的发展趋势。2006年6月8日, 渐趋涉足媒介内容的中国移动 (香港) 集团有限公司入股凤凰卫视, 与凤凰卫视结成战略联盟, 共同开发、推广和分销移动内容、产品、服务和新媒体应用。此次战略融合将促使凤凰新媒体业务起飞, 便于凤凰卫视在新媒体领域的全面发展, 也将助力中国移动在3G时代由“移动通信专家”转型为“移动信息专家”。

凤凰光学集团公司 篇8

关键词：矿业公司,全员绩效管理体系,原则

一、相关概述

绩效管理作为一种具有战略意义上的管理手段, 指的是企业管理者为实现企业战略目标而对整个企业资源进行规划、组织及使用, 并最终实现客户预期目标的整个过程。一般来讲, 有效的绩效管理是一系列管理活动连续循环过程, 即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及绩效结果应用的管理循环, 能够将原先单一的注重考核模式转变为集考核、反馈、发展员工绩效为一体的系统模式。全员绩效管理就是将企业的整体战略目标进行分解, 细化到各个业务单元和具体岗位, 依靠企业全体员工个体绩效的提升, 提高整个企业的管理绩效。同时, 通过交流沟通确保企业员工能及时表达自身工作愿望和期望, 进而提高员工的成就感和归属感, 提高管理效率及效益。

二、矿业公司全员绩效管理体系内容及设计原则

矿业公司绩效管理体系包括组织绩效管理体系和员工绩效管理体系两大部分。组织绩效管理体系包括三个层面五个方面: (1) 一级单位层面, 即矿业公司整体卓越绩效管理; (2) 二级单位层面, 包括矿业公司本部机关组织绩效管理和矿业公司所属单位组织绩效管理两个方面; (3) 矿业公司所属单位下属单位组织绩效管理及各班组的组织绩效管理三个方面。

员工绩效管理体系包括四个层面六个方面:第一, 矿业公司高层管理人员层面, 即矿业公司高管人员绩效管理;第二, 矿业公司中层管理人员层面, 包括矿业公司机关部门负责人及所属单位经营者绩效管理两个方面;第三, 矿业公司机关其他人员、矿业公司所属单位机关其他人员二个方面;第四, 其他人员层面, 包括矿业公司所属单位其他人员。建立“二三四”的全员绩效管理体系:“二”指全员绩效管理体系应包括组织绩效管理和员工绩效管理两部分;“三”指组织绩效管理包括所在单位整体绩效管理、本部机关绩效管理、所属单位绩效管理三部分;“四”指员工绩效管理包括中层绩效管理、中初层绩效管理、本部机关员工绩效管理、所属单位员工绩效管理四部分。

在进行矿业公司全员绩效管理体系设计上要遵循以下原则。第一, 以实现战略目标为核心、通过对战略目标及战略举措由上而下分解, 转化为各级组织、全体员工的绩效指标和目标。第二, 效率、效益优先。以效率和效益作为衡量绩效的首要标准;同时, 综合运用平衡计分卡等先进理论, 多维度选取关键绩效指标, 以定量评价指标为主, 兼顾定性管理与定量管理相结合。第三, 分类、分级管理。对不同类型的组织、不同层级或类别的员工, 采用不同的绩效管理办法;坚持分级管理, 逐级考核和评价。第四, 激励与约束相结合。建立合理的绩效指标目标, 完善目标考核的加减分机制;重视绩效考核结果的应用, 建立“业绩升、薪酬升, 业绩降、薪酬降”的激励与约束机制。第五, 公开、公平、公正。切实做到绩效管理制度和管理过程公开, 绩效评价考核结果公正、公平。

三、矿业公司全员绩效管理指标设计原则及提取方法

绩效指标 (KPI指标) 是绩效管理体系全面贯彻落实的载体, 科学提取和分解KPI指标是构建全员绩效管理体系核心工作任务。

1. 聚焦战略。

在进行绩效指标设计时应明确所有的绩效指标都是为了对企业的战略目标进行有力支撑。在进行关键性绩效指标体系设计时应当给予企业的战略目标, 合理分析判断实现企业战略目标的重要路径和关键环节, 在此基础上合理选择能对企业的战略目标进行量化管理的有效指标。举例来讲, 企业要想迅速扩大市场自身规模, 可以依靠推出竞争性产品来提升竞争实力, 并增加目标市场分销渠道的广度及深度, 结合收购、兼并竞争对手等手段实现企业战略目标, 在这一策略中, 管理者就需要结合策略合理选择指标, 新产品的销量、价位、数量及销量占比等指标。

2. 有效分解绩效指标。

战略目标可以通过自上而下的方式进行分解。同样, 关键性的绩效指标也可以进行自上而下分解, 并最终将其落实到具体的岗位及不同的管理层级上。同时在企业跟员工之间的关键性绩效指标上建立并完善纽带桥梁, 以此来确保各个岗位和管理层级都能为企业总体目标服务, 最终实现企业战略目标的顺利实现。

3. 确保指标的平衡。

在设计绩效指标时, 应当实现多维度的指标选择, 而不能仅关注最终结果。在进行指标设计时既需要关注到企业近期发展跟远期发展之间的平衡, 同时也要关注财务跟非财务之间的平衡;既要关注内部平衡, 也要关注外部平衡;既要关注财务指标, 也要关注到管理、营运等关键性的管理环节;同时还要关注股东、社会需求以及市场和企业运营需求。注重结果跟驱动间的平衡, 关注过程驱动指标, 也要关注结果性指标, 只有这样才能保障结果指标顺利实现。

矿业公司要对各层级绩效管理指标进行提取。第一, 对矿业公司整体KPI指标提取。主要依据是集团公司对矿业公司领导考核的关键指标;矿业公司发展战略及滚动战略、十二五发展规划及滚动规划;矿业公司年度职代会行政工作报告和党委报告;矿业公司年度重点工作和重点项目安排;矿业公司现有的关键指标体系。主要方法:采用战略分解法 (职能职责提取法) 和关键成功领域法 (重点工作分解法) , 细化战略目标, 分解确定关键成功领域, 从中提取关键绩效指标。第二, 对矿业公司高管KPI指标提取。主要依据:矿业公司整体KPI、矿业公司高管职责分工、矿业公司年度重点工作安排等。主要方法:层层分解法、重点工作分解法和职能职责提取法。第三, 对矿业公司机关部门KPI指标提取。主要依据:矿业公司KPI指标、矿业公司分管领导KPI指标、部门战略定位和主要职能、部门年度重点工作安排、部门主要职责短板、部门现有关键绩效指标。主要方法:层层分解法、职能职责提取法和重点工作分解法。分解矿业公司及分管领导KPI至部门, 同时结合部门年度重点工作、职能职责等完善指标体系。第四, 对所属单位KPI指标提取。主要依据:矿业公司KPI指标、矿业公司部门KPI指标、本单位战略和滚动战略、本单位主要职能职责、本单位年度重点工作安排、本单位现有关键绩效指标。主要方法:层层分解法、职能职责提取法和重点工作分解法。第五, 对其他层级KPI指标提取。主要方式方法与上述四种情况相同。必须综合体现指标承接的需要、重点工作的需要及考核对象的职能要求等。

四、矿业公司全员绩效管理注意事项

矿业公司各单位要按照指导意见要求, 要按照“先规范、再完善”的要求, 建立全员绩效管理体系, 边实施边总结, 循序渐进、持续优化。

1. 考核频率问题。

矿业公司组织绩效和员工绩效考核周期不尽一致, 有的实行年度考核, 有的实行半年度考核, 有的实行季度考核, 有的实行月度考核。原则上, 在管理手段较少、管理较粗放的前提下, 考核周期开始可以适当放长。随着管理理念不断转换、管理手段不断先进、管理水平不断提升, 考核周期可以缩短。

2. 指标和指标值可操作性问题。

体系建立初期, 有些指标不易量化、数据较难获取;有些指标偏低, 考核流于形式。这些都需要考核主管或指标主管部门在基础管理工作上下功夫, 积累数据资料、学习先进经验, 不断提升指标和指标值管理水平。

3. 绩效管理成本和效率问题。

绩效管理成本和效率问题, 即绩效管理体系的投入产出问题。在绩效管理体系建立初期, 由于追求比较完善, 管理成本较高, 大家普遍有抱怨心理, 但随着有关流程逐步规范化、有关表格、报表、报告格式日趋完善, 特别是信息化手段不断进步, 整个绩效管理成本不断下降, 绩效管理的收益必将大幅上升。

五、结语

总之, 矿业公司及所属单位都要不断更新员工观念;各级领导要以身作则, 主动参与并维护新体系运行, 增强执行力, 确保新绩效管理体系能顺利实施并运行。

参考文献

[1]仲理峰, 时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论, 2012 (3) .

凤凰光学集团公司 篇9

1 严格实行全员生产维修制(TPM),建立健全设备管理体系

设备的现代化管理,是为了提高企业的产品产量、质量,实现节能、安全、可靠、无环境污染、高效生产而合理选用机器设备,充分发挥其效能而采取一系列技术、经济、组织措施,以追求设备寿命周期费用的最佳化,获得最高的设备综合效率为目的的全部活动。俗话说:“兵马未动,粮草先行。”凤凰矿业分公司供水排砂系统设备的管理水平的高低,直接影响到公司选矿作业的正常运转,影响金属回收率及产品质量,进而影响公司的效益。根据工作实际情况,在整个系统内划分出重点设备,加强管理。把重点设备的预防维修、视情况维修和对一般设备的事后维修结合起来,使重点设备形成保证系统,优先安排日常点检、定期检查、预防维修。应重视现场维修记录及其分析研究,对各种运行资料和点检记录定期进行统计分析,特别是对故障的部位和出现的频数进行统计分析,并制定对策不断加以改进。充分发动生产第一线员工参与设备管理,开展5S活动(即整理——工场、现场整理;整顿——整顿生产程序;整备——搞好设备的维护保养;整洁——环境清洁、安全、卫生;有教养——讲文明、守纪律、懂礼貌),从而稳定员工工作的情绪和提高工作的热情。

设备管理的基础工作在基层,为使基础工作有条不紊地进行,必须建立有关规章制度,以达到具体分工清楚、责任明确、奖勤罚懒、促进工作的要求。几年来,凤凰矿业分公司逐步建立健全了各种设备管理制度,并把设备管理制度细化,融入生产经营责任制之中,使之简单明了,便于操作。每个月月底,由公司生产管理部门按照红旗设备优秀机台长评选标准给各岗位设备评分,根据评分及其他指标综合考评,制定工资的发放方案。设备评分高,承包工资就高,这大大提高了员工对设备管理的积极性,防止了“重生产,轻维修”的错误做法,形成了自上而下人人参与的全员设备管理体系。

2 加强设备点检工作,完善设备技术管理

设备是企业生产经营活动的物质基础,良好的设备技术状况是实现安全、高效生产和保证产品质量的前提。设备点检是设备技术管理的一项重要工作,应通过设备的日常点检和定期点检来保证设备的正常运转,预先发现事故隐患和不正常工况,迅速查找故障修理的内容、范围等,进而编制检修计划及备品备件计划,使停产损失降到最低。公司在排砂供水系统内指定了一名专职点检员,每天负责全系统设备的点检工作。点检过程中,对设备的关键部位、易损坏部位、运动部位、易泄漏部位、润滑部位进行检测,同时做好相应的点检记录,发现异常现象,立即组织有关人员进行综合分析、判断,采取相应的措施,确保设备运转正常。2007年以来,加强对ZGB250、ZGB200、ZGB150型渣浆泵的点检工作,按照各种泵型,制定了点检表,列出一台(套)设备点检部位、目的、周期、方法、用具判断标准、处理意见。点检时按照系列项目聆听设备运转的响声,触摸轴承部位的温度,检测主轴摇动程度等,及时发现问题,并视具体情况,制定解决方案,对该加油的部位及时加油,该更换的备件做好准备以迅速更换。执行点检制度后,设备运行状况大为改观。以前,ZGB渣浆泵出现问题,需停机检修,每次都停工4～6h,而采用了点检制度,机械故障几乎为零,从而有效地保证了持续稳定的生产,减少了污水排放的压力,实现环境污染事故为零。通过点检定修工作的开展,使运行设备处于受控状态,使检修设备处于计划状态,使备用设备处于完好状态,完善了设备技术管理。

3 抓好设备更新改造,积极做好新设备、新材料的应用工作

设备的更新与改造,不仅关系到车间技术经济指标的改善,而且关系到整个公司扩大再生产和技术的发展,是实现工业现代化的重要途径。据此,对于技术性能落后、能耗高、效率低,不能满足生产要求的设备,须进行严格的分析、汇总等,并作正确的评估,以便将设备及时更新换代,以满足生产需要。2009年前,公司整个供水系统使用的是200D-43-3型多级泵和200S-95型单级双吸离心泵。该水泵供水量小,故障多,能耗大,备品消耗大,还时常造成选矿厂因缺水被动停机事故。随着公司矿石处理量的增加,配置不合理的供水设备越来越不能适应公司生产需求,因此经过反复的测算、分析,引进了OMEGA 250-600A型和XS 200-670A型等2种单级双吸离心泵,极大地提高了生产用水供应量,保证了选矿厂均衡生产,而整个供水系统的设备台数由原来的12台(套)下降为现在的7台(套),装机容量由原来的1 740 kW下降为现在的1 170 kW。通过改进水泵型号,采用新型水泵进行供水,大大降低了多机并联供水能耗和设备故障率,并保证选矿系统的供水量,减轻了劳动强度,达到节能减排的效果。

从表1中可以看出,供水系统用电量2009年比2008年下降912 716 kW·h,节约电费成本55.5万多元。

加大新材料在实际生产中的应用,以求得最长的维修周期。尾矿排放的运输管道总长达5 600多m,经过几年的技术改造,以陶瓷复合管替代普通焊管作为尾矿运输管道,大大提高了管道的使用周期,减少了故障停机时间,减轻了员工的劳动强度,节约了生产成本。以前尾矿运输管道采用普通焊管,只能使用24个月,在使用8～10个月后因底部磨损需要整体翻边后方能继续使用,而应用陶瓷复合管,一次性使用周期达48个月以上,相比使用普通焊管延长使用时间24个月,极大地提高了材料的使用寿命,节约了维修成本,得到公司各方面的认可,为选矿作业正常运转提供了强有力支持。

4 结语

由于认真抓好上述工作,供水排砂系统的设备完好率达到98%以上,主要设备可开动率达100%,为选矿厂的正常生产打下了良好的基础,也为凤凰矿业分公司全年处理尾矿60万t的生产经营目标作出了积极的贡献。

摘要：随着国家节能减排工作的开展,广西华锡集团股份有限责任公司凤凰矿业分公司为确保公司生产经营正常运行,围绕设备管理开展了许多行之有效的创新实践,并在完善设备技术管理,应用新设备、新材料,节能降耗等方面取得了一些成效。

关键词：国有企业,设备管理,新材料应用

参考文献

凤凰光学集团公司 篇10

▲中化上海有限公司总经理刘建平

面临困境

泥潭求生 决不放弃

中化上海公司的前身, 最早可追溯到1949年7月成立的华东区国外贸易总公司。在贸易进出口专营时代, 公司在某种程度上是一家垄断企业。随着市场经济的建立与不断完善, 经营环境发生了变化, 公司的单一代理业务已不能满足市场需求, 垄断地位不断被削弱, 面临的竞争程度越来越激烈。2002年, 中化上海当年的情况, 实际上也是集团公司1998年遭遇困境的一个缩影, 中化上海欠东方资产管理公司的债务达到4.83亿元, 每天的利息就有14.8万元。

在身陷危机、一筹莫展之际, 公司上下痛定思痛, 开始对危机产生的根源进行深刻反思。

“冰冻三尺, 非一日之寒”。从客观大环境来说, 市场经济改革的深入, 打破了专业外贸公司独家经营进出口业务的垄断地位, 把中化上海完全推到了市场竞争的洪流面前。但从更深层次分析, 其实是企业违背市场经济发展规律, 其业务根基脆弱形成的结果。计划经济时代, 公司各个工作环节都有人员配备在各自的岗位上, “一个萝卜一个坑”, 分工具体却又互相牵制, 员工认为走进了国企就等于拥有了一个铁饭碗, 要突然适应市场经济的运作节奏谈何容易。其次, 公司经营的商品有3 200多种, 毛利率低, 而且许多商品多年未调整;客户规模小, 几乎没有行业地位, 就是号称与个别大公司建立联盟关系的业务, 也是听人摆布没有平等交易地位。企业整体效益低下, 已经让中化上海意识到传统的经营之路似乎快要走到尽头, 只有走向市场、全面改革, 才有可能重获新生。

回忆起当时的资产情况, 中化上海刘总形容道“这就相当于每天把一辆桑塔纳汽车推进黄浦江”;不良资产高达3.45亿元, 43个长期投资项目中, 有35个处于亏损状态, 实际上已经是资不抵债。同时, 公司仅靠脆弱的代理业务维持生计, 且冗员情况相当严重。如此的内忧外患, 使战略转型成为生死存亡关头的惟一出路。

2002年, 刘建平总经理来到中化上海公司挑起重任。5月31日, 刘总上任后召开第1次中层干部大会, 首次提出了市场经济条件下“要建立公司的核心业务”的理念, 从此公司开始踏上了战略转型的征程。

战略转型是复杂而痛苦的过程, 而刘总把这艰难的发展过程比作“在麻袋上绣花, 与健康人赛跑”。这期间, 刘总提出了建立优秀企业的战略目标:第1阶段 (2002~2005年) 是恢复阶段, 重点解决历史遗留问题, 恢复企业生存能力;第2阶段 (2006~2009年) 是培育阶段, 重点调整业务结构, 培育核心业务, 初步形成可持续发展能力;第3阶段 (2010~2013年) 是发展阶段, 目标要成为亚太地区具有一定行业地位、具有相当财务实力、可持续发展能力并在部分化工品领域领先的化工企业。

2002~2005年是公司产生实质性变化的3年, 在集团公司的帮助下, 公司领导班子亲自带队, 与银行进行艰苦谈判, 盘活资产;加大力度对三级机构进行清理, 果断“止血”。谈起往事, 领导们纷纷感慨:“当时每周开会尽想着怎么把存货抓紧变现”, “资不抵债的滋味想起来都辛酸”。经过艰苦谈判, 东方资产管理中心终于答应豁免公司近2亿元的债务和每年3千余万元的利息。资金压力稍微得以缓解, 公司经营情况有了初步转机。

经营创新

玉汝于成 以“差异化”战略培育核心产品和竞争优势

2006年, 刚刚度过转型第1阶段的中化上海, 在集团“4·26”行动精神的部署下, 任务相当艰巨。一方面, 这个阶段依然面临可持续经营能力薄弱等诸多困难;另一方面, 还必须彻底淘汰融资性业务和所有免责代理业务。这些将会导致还在“襁褓”中的新业务培育面临较大压力。“这一行动对当时的经营收入影响很大, 但从长远看, 也是为了提高公司的业务质量。”刘总坦言。

“准确的定位是成功的一半, 有效的实施是成功的另一半”, 公司急需培育核心业务。经过2002年以来的战略转型, 公司的定位日益明晰, 但观念上的改变, 并不能完全解决中化上海未来的发展问题, 转型的根本还在于“造血”机能的提升。回顾历史上经营模式单一、市场生命力差的情况, 针对新形势下的发展, 刘总提出了转型第2阶段的“一二三四”战略:“一”是培育氟化学品和农用化学品的核心竞争能力, “二”是努力提高资源整合能力和营销服务能力, “三”是继续延伸产品链、服务链、价值链, “四”是坚持资源获取、技术研发、品牌建设和模式创新4大要素。自此, 公司开始实施向产业服务型战略的转型。

在氟化学品方面, 为实现资源获取的突破, 公司决定向氟化工的上游资源进行延伸, 经过大量的调研和多方努力, 2007年, 金石项目取得实质进展, 获得了建阳回潭萤石矿的采矿权。2008年, 1.5万吨氢氟酸项目正式竣工投产, 并且取得了当年投资当年盈利的投资回报, 充分发挥了萤石资源获取、氢氟酸生产、氟精细化学品营销三结合的整体差异化优势。2008年初, 国资委监事会主席吴天林在考察金石项目时这样评价:“中化上海在种类繁多的化工品中找准氟化工作为核心业务是很大的突破, 金石项目当年投入当年盈利是一种成功。”

在农用化学品方面, 为加强农药高附加值产品的开发, 公司启动了产业化建设项目, 并多次与沈阳化工研究院等专家探讨高附加值农药开发项目, 在最有价值的环节上强化竞争地位, 并通过坚持拜访客户、参加专业展会, 在市场开发和客户服务方面累积起一定的资源, 换取与大客户的销售长期合约, 取得了不俗的业绩。2009年, 集团公司加大了内部业务整合力度, 中化上海承担了国内中心农药营销业务的整合任务, 明确了中化上海以农药业务为核心的发展方向。

染颜料中间体业务是当时惟一留下的优质出口业务, 公司更加注重品牌维护与市场开拓, 着力获得新的市场份额, 并且通过建立差异化的服务梯队, 巩固了市场渠道。

▲中化上海公司管理团队

在国内分销方面, 为了创造相对稳定的经营模式, 公司与兰州石化建立起长期合约合作关系, 摆脱了过去依靠单兵作战的个体户时代, 通过包销协议获得较为稳定的供应链, 为创新之路拉开了序幕。2008年, 丙烯酸系列等国内分销业务, 已占公司整体业务的22%。

历经无数艰难困苦, 付出了无数辛劳汗水, 公司的业务结构有了较大调整, 刘总在2009年的工作会议上提到:“公司差异化的战略思维已经深入人心”。

从代理向自营转型, 从非主营业务向主营业务聚焦。近年来, 中化上海在战略转型方面积极推进, 注重核心商品的开发, 主营业务的可持续发展方向逐渐清晰, 在资源获取和产业延伸方面取得了明显突破。2008年, 公司经营利润突破亿元大关, 经营质量稳步提升, 贸易业务营运资产收益率达到25.21%, 种种迹象, 都印证了公司“创造价值、追求卓越”的信念和信心。

管理改善

培育专业化团队 聚焦国际市场

在公司业务转型和发展的近几年里, 中化上海核心业务在全球市场营销中的地位也逐步得到增强。在“硬件”升级改造的同时, “软件”的提升也是至关重要的。从事传统业务操作模式的公司职员已不能适应转型的需要, 难以承担新时期的新任务。

刘总回忆:“当时企业内部需要分流大量的人员, 有些也是为公司工作了一辈子的老员工, 我从内心来讲也有诸多不舍, 但是企业要转型要发展, 就一定要承受这个艰难的过程。”

因此, 公司近年来不断进行人员优化与管理方面的改善, 注重培育专业的核心业务经营团队, 将选择人才的战略眼光与国际市场的发展接轨。

“现在的工作氛围和质量比以前真是好多了”, 一位业务人员坦言。

公司的转型需要大量的优秀人才, 打造专业团队, 营销人员的专业背景是确保转型的基础。2005~2008年, 公司本部及本科以上学历人员比例逐年上升, 目前公司研究生比例达到30%, 本科及以上学历占71.3%。同时, 为了更有利于公司参与国际化市场竞争, 2009年公司还吸收了3名外籍人员, 引进了9名海外留学归国人员, 并且培育了氟化、农化、聚氨酯3个核心业务经营团队。

刘总欣慰地说:“看到公司有一支能打硬仗、敢打胜仗的队伍, 我更引以为自豪。”

不仅如此, 中化上海2008年引入的精益管理, 使公司自上而下取得了耳目一新的持续改善:经营创新求效益, 管理创新节成本, 精益项目上水平, 队伍创新增实力, 文化创新促和谐。总之, 精益管理有效提高了公司的经营绩效、运营效率, 鼓舞了经营团队的士气, 并为公司健康、平稳运营提供了基础保障, 也为公司的转型之路和可持续发展提供了源源不断的动力。