我国企业人力资源管理

我国企业人力资源管理（精选十篇）

我国企业人力资源管理 篇1

一、企业人力资源管理重要性

企业的管理和更偏重于资本和生产资料, 对劳动者规则严格限制, 受经济发展水平和大多数的家庭收入的制约。所以对消费仍在食品和衣服, 通过增加劳动时间, 提高了工作增加力量的生产企业。这种模式在福特生产线是一个典型, 工人们通过不断严格限制程序工作。但是, 在经济全球化和高新技术, 特别是网络信息技术的提升, 前所未有的市场竞争激烈, 消费者产品的喜好和人性化。不同于过去纯物理的劳动报酬强调, 在现代人力资源管理, 员工的知识、技能、态度、士气适合这个角色更重要。在此背景下, 要使自己的产品获得消费者的认可, 在激烈的市场竞争中获得一个稳固的立足点和发展, 这不仅是金钱和原料可以解决。外市场环境的变化, 对人力资源管理也提出了新的要求。分别以顾客需求为导向生产和增加产品的附加值是企业竞争的重要手段。和为了实现这一目标, 对企业员工的知识和技能提出了新的要求, 对员工的潜在的发展尤为重要。在市场经济发展的早期阶段, 企业的基本是一个统一的标准化生产, 产品之间的差异并不明显, 统一的区域, 全球市场还没有形成。

二、新环境下人力资源管理面临的新问题

1. 全球化的加速。

我们是在经济全球化、资源重组的过程。因此, 各国企业必须建立自己的产品和服务的全球市场和提高其国际竞争力。同时, 确保员工能够适应全球范围内的工作, 做些准备。企业清楚地意识到, 想要在这个激烈的环境提出了求生存、求发展。不仅能保持市场的外国企业不会有事, 参与国际市场中心。成功在国际市场上, 企业必须适应不同的文化氛围和管理模式。人力资源的质量在全球竞争中也起着非常重要的作用, 不仅是大公司已成为一个全球性的跨国公司, 许多中小企业也不断参与国际商业竞争中。

2. 信息化飞速发展。

目前的产品, 如各类电子产品, 更新的速度非常快。这也给企业研发部门提出了更高的挑战, 以网络为代表的信息沟通, 让人们更便利、更宽阔的平台, 获取信息渠道也增加了很多。因为产品的提升科技含量上升将直接带来增值、新产品更受到市场的欢迎, 所以高科技产品能给企业带来高额利润、高市场份额。因此, 对于人力资源部门、人员培训和学习是特别重要的。只做与时俱进, 才能使自己多一些提高到一个新水平。

3. 生产导向改变。

由于激烈的市场竞争水平不高, 常常有几大公司可以分割大多数的市场份额。因此形成的一种卖方市场。对企业来说, 采取统一的大量生产, 企业之间的竞争主要体现在产品的价格。但目前的环境远离有可比性, 产品标准是一致的, 并且正如我们常说一个字, 商场如战场。现在企业之间的竞争已经到白热化阶段, 市场已经转向买方市场。其中最典型的就是福特系统, 完整的流水线作业使大大提高生产力, 降低成本, 但产品同质化也极高。和人们的收入和对生活质量的要求也在不断提高, 几乎没有一个企业可以实现对垄断的市场, 不断在过去的消费, 为选择产品不仅要重视质量和价格, 更多会考虑个人的喜好。

三、企业人力资源管理的新要求

1. 人力资源规划。

知识经济时代的人力资源在各方面都提出了新的要求。其中最为突出的是战略人力资源规划、招聘、培训和发展、员工关系管理。因此, 企业人力资源管理工作, 是管理人力资源规划。知识经济时代是一个典型的特征是不可预知的外部因素增加, 流动资金的快得多的工作人员也比过去更减弱了。

2. 人本管理。

在知识经济条件下, 员工的目的不仅是企业管理、企业的参与者。企业人力资源管理要切实做好对人力资源开发与培训、激励和保护。以人为本的管理是充分考虑员工的需求和感觉, 只有让员工有一个好的心态走上工作岗位, 使人力资源的知识和创造能力得到充分的发挥。雇员将不仅对企业薪酬激励回应, 他们还在情感、态度更需要。让员工对企业的归属感, 提高他们的忠诚于企业, 为企业人力资源管理工作打下坚实的基础。

3. 员工培训。

知识经济时代的人力资源是最明显的影响员工培训和学习这一环节。特别是刚进入企业新员工, 通过训练可以使他们的要求更好的比赛担任这项工作。让员工培训是适应经营环境变化的需要。企业不仅要有良好的科研队伍和管理精英, 但也有很多优秀的人。可以说, 人力资源管理的效果如何培训质量所决定的。员工的一项重要内容, 是人力资源管理方面的主要形式的人力资源投资。知识经济时代, 企业面临的内外部环境织复杂, 纷变化迅速、产品更新速度越来越快, 市场竞争激烈, 社会价值观的变化。

四、结语

本文通过对现代企业人力资源管理要素的分析, 结合知识经济时代的变化, 论述现代人力资源管理与传统人事管理的差异。日益激烈的市场竞争中, 企业的外部环境也不断变化。在此背景下, 人力资源, 其企业发展的重要性越来越突出, 人力资源的竞争日益激烈。提出了人力资源战略规划、招聘、培训、员工关系管理方面的新变化。

参考文献

[1]曾捷英.企业人力资源供应链管理模式研究[J].中国流通经济, 2011, (1) [1]曾捷英.企业人力资源供应链管理模式研究[J].中国流通经济, 2011, (1)

[2]高明.论心理学理论在人力资源开发与管理中的应用[D]]哈尔滨:哈尔滨工程大学, 2006[2]高明.论心理学理论在人力资源开发与管理中的应用[D]]哈尔滨:哈尔滨工程大学, 2006

[3]陆灵荣.人力资源管理中“以人为本”的几种认识误区[J].浙江工商职业技术学院学报, 2005, (1) [3]陆灵荣.人力资源管理中“以人为本”的几种认识误区[J].浙江工商职业技术学院学报, 2005, (1)

21世纪我国企业人力资源管理 篇2

面临的挑战与对策

人类社会经历了农业社会、工业社会，现已进入信息社会。农业经济时代经济发展依靠土地，工业经济时代注重资本，而信息社会是知识经济的时代，社会经济的发展取决于知识或智力。知识经济是以知识（智力）资源的占有、配置、生产和使用（消费）为重要因素的经济。其主要特征表现为三个方面：其一，它以人力资本和知识资本为第一生产要素；其二，其本质是一种创新经济；其三，它以现代网络技术为主要交流手段推动知识化、信息化。知识经济时代的到来，使管理出现了人性化、知识化、柔性化与网络化的趋向，所以，人力资源管理也必须实现相应的创新，以适应知识经济时代的要求。

4．121世纪我国企业人力资源管理面临的挑战

在知识经济时代下，人力资源管理作为企业获取竞争优势的工具，正面临着诸如经济全球化、社会知识化、信息网络化、和人口城市区、以及企业管理变革方面的挑战，从而引发了一些全球化企业为了在未来市场竞争中获胜，必须调整自己的人力资源管理战略，找到有效的进行人力资源管理的对策。

一、来自社会经济变化的挑战

1．经济全球化。经济全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考。所以，一个成功的全球企业应能感知到全球市场和产品的微妙差别；了解并理解全球范围内各种不同文化和宗教的差异，及他们对产品和服务的影响力，能在全球范围共享信息；能采取有效的激励政策来鼓励全球员工，并在全球范围共季自己的构想与智慧；能创建一种观念，保证既能尊重各地条件的同时，又能相互接近各自的全球经验等。同时，为在全球化背景下获以竞争优势，企业还要建立一个复杂的，由全球各地区优势交织而成的网络。这些都是全球化给企业带来的挑战，要求企业各部门的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题，建立新有模式和流程来培养全球性的竞争力。

2．社会知识化。在未来社会里，知识管理能力成为企业核心竞争力的关键，知识成为企业竞争优势的来源；企业更加重视员工及其技能与知识，真正将知识视为企业的财富。人力资源管理及相应的组织安排被纳入企业战略理领域，持续的组织学习和持续的员工培训与开视为企业战略性武器。

3．信息网络化。计算机、国际互联网、电子通讯和其它技术的迅猛发展，对企业管理方式美国微软公司生 巨大冲击。例如，通讯设施和电脑网络的普及改变了企业的内部权力等，这样，信息技术的飞速发展，将使得企业愈发认识到创造发明技术、使用操纵技术的“人”的重要作用。

4．人口城市化。在王码电脑公司软件中心些城市化程度很低的国家里，将会有越来越多的农村富余劳动力以各种各样的方式转移到城镇，成为未来企业中员工队伍的重要组成部分。由于不同类型员工所接受的教育程度不同，他们的知识，技能会呈现出明显的差异，因此，他们对企业的价值也不同，根据贡献付酬的原则，不同员工的薪酬形式也将不同，这样，他们相互之间的不平等将会显露出来，成为员工关系管理的新问题。

二、来自企业管理的挑战

1．企业生存基础的变化。企业家创立企业的哲学或价值决定了企业的使命，企业的使命决定了企业的战略和目标及其实现的途径与手段。没有使命感的企业，不可能激发员工的激情，不可能有真正的凝聚力；同时，企业需要盈利，但企业的使命必须超越金钱，低级的使命不可能造就卓越的组织。所以，企业生存基础在于为员工、为顾客、为社会，提高员工的满意度、顾客的满意度是企业追求的目标。

2．企业发展源泉的变化。在经营环境日益动荡不定的条件下，企业发展的源泉在于企业能够不断发现环境变化所带来的威胁和发展机遇，能够不断寻找到解决问题的合理方案和支持这一方案的资源。企业对环境变化的适应依赖于组织拥有的知识以及组织不断更新知识的学习能力。所以，知识和学习将是不来企业发展的源泉。员工的知识资本在企业资本构成中占有的份额将逐步增加，曾经主导企业管理的“资本”将为“知本”所代替。知识员工的参与和授权将得到普遍认同，在企业发展战略上他们会拥有更多的发言权。

3．企业发展战略的变化。90年代以后，企业发展战略主要体现在企业核心竞争力的塑造和时间的争夺上。随着企业开始从关注成本的降低转变为关注差别化优势，从注重规模、效率转化到注重创新、速度、制造、技术、管理，成为知

识经济企业战略管理的主题。所有这些战略的实现都有赖于企业员工工作的积极性、主动性和对企业的忠诚与认同。因此，未来企业的发展将用增长战略代替成本减少战略企业通过持续的增长，为员工个人生涯发展创造更多的机会。

4．企业组织形态变化。未来企业之间竞争不再是技术上的竞争，而是在如何使用技术上的竞争。因此，企业将十分强调自己的核心能力，并将人力资源管理作为营造自己的核心技术和核心能力的主要途径，利用人力资源管理的系统性和难以模仿性，使得企业获得持续竞争优势。此外，拥有核心能力的企业，如果与其他组织联合，会更大限度地发挥自己优势尽可能多地附加值。在这样的背景情况下，虚拟组织、动态联盟将成为未来新的组织形态，业务外包和联合、兼并、战略联盟将成为企业经营中的经常性活动。

5．企业活动内容的变化，未来企业发展的方向是建立学习型组织，就是能够不断创造知识、应用知识和转移知识的组织。组织的获取依赖于员工的学习和员工知识的转移，员工的创造性思维依赖于员工拥有自由活动的空间和时间。因此，员工学习，培训活动将成为企业里除了生产经营活动之外的最重要活动，成为日常工作的一个组成部分。

4．221世纪我国企业人力资源管理创新

由于知识经济带来的巨大冲击，迫使我们对企业人力资源管理进行创新思考和创新实践，从而适应时代发展的要求。

一、管理思想的创新：从“人本管理”到“能本管理”

人力资源管理的发展发展演变，核心表现在对人的管理变化上，历史上先后经历了“物本管理”（把人当作“经济人”看待）、“人本管理”（把人当作“社会人”看待），知识经济时代将出现“能本管理”（把人当作“能力人”看待）。行为科学理论和企业文化理论都一度被广泛应用于人力资源管理之中。如果说，行为科学理论是立足于从关心人、尊擀人、帮助人的角度调动人的积极性，那么企业文化则是立足从教育人、陶冶人、塑造人的角度来开发人力资源，“能本管理”则又在“人本管理”的基础上再提高到一个新的管理境界。“能本管理”充分调动人的智力因素，创造有利于能力发挥的环境，使包含人的创造能力的人力资本在经济增长中起主体作用。这种管理实质是实行以人的能力或智能为基础和前提的能本管理，即“以能为本”的管理，它是“以人为本”的继承和创新，是管理思想在知识经济时代的升华。

二、管理模式的创新：由刚性管理到柔性管理

刚性管理与柔性管理是相对而言的。所谓刚性管理是指以物为本的管理，管理者依靠严密的组织结构、严明的规章制度和赏罚分明来进行以生产为导向的管理模式。这是传统农业经济、工业经济时代典型的管理模式。这种管理视生产资料为资本，视人力为成本，曾经极大地促进了生产效率的提高，但已不适应知识经济时代以能力、智力为本的需要。

与刚性管理相反，柔性是不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度而进行的管理，是随着时间、外部环境等客观条件变化而变化，反应敏捷、灵活多变的新的人力资源管理模 ：柔性管理是知识经济时代的管理产物。柔性管理的主要表现形式和实现形式有；以价值观为基础，通过建立企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性；以柔性化的组织结构为支持；弹性工作制度；多维立体交叉的科学激励体系。

三、管理手段的创新：网络化管理

知识经济也是信息经济、网络经济。信息技术的广泛应用，使全部经济生少信息化。利用外部的Internet（因特网）以及内部的CIMS（计算机集成制服造系统），可以使人力资源的管理过程实现网络化管理。

1．网上招聘管理系统。人力资源管理部门可以通过专业网站或本企业的网站，将空缺的式作岗位、职位要求分布，就会收到大量求职者的有关信息，结合一定的测评手段，可以选择到合适的应征者，实现在线招聘。与现场招聘或借助中介机构招聘相比，大大节省了人力、物力，提高了招聘效率。

2．在线培训。经网络为基线的虚似学习中心使学习成为一个实时、全时的过程、员工个人的负担、企业的培训成本将大大降低。人力资源部更重要的工作将是强调员工要协作学习，自我管理，自我激励，并设计好及时有效的培训评估体倾泄以保证培训的效果。在线培训还可以使员工自由地选择自己想修的课程，有针对性地培训，提高个人业务技能，更新补充专业知识，以适应激烈的外部市场竞争和内部岗位竞争的需要。

3．沟通员工关系。网络使得信息沟通更为直接、广泛、有效，员工可以通

过企业内部网络，了解企业的管理制度、发展战略，可以通过BBS论坛、聊天室、建议区、公务栏以及公司各管理层的邮箱，实现企业各层级之间的对话，利于管理者掌握员工动态，加强员工之间的沟通，为企业文化建设提供阵地。

浅析我国企业人力资源管理外包 篇3

[关键词] 人力资源管理 外包 风险

外包，就是将企业某项业务工作的部分或整体，以固定的价格移交给外部的服务商来完成的一种企业战略管理的方式，通常我们熟悉的有生产外包、营销外包、网络定制外包……。人力资源管理外包就是指企业为了节省开支或者缺乏中高层管理人员等原因而将相关人力资源管理活动或业务的部分或全部外包给供应商的行为。

一、人力资源管理外包的发展态势

人力资源管理外包作为公司管理中的一项新兴内容,正日益显示出高速的成长性和市场潜力。在美国人力资源管理学会和国家事物局1996年所做的一项调查：五分之一的回答者报告说，在过去的一年里，他们的组织已将以往由其人力资源管理部门负责的一个或多个职能外包出去了。在最大的1000个公营组织中，有85%以上的已经将其某些事务外包出去了。在美国管理协会（AMA）最近所做的调查中，有94%的回答者说他们将一项或多项人力资源只能外包出去了。而在中国国内，有调查显示，目前的现状是约75%的本土公司还没有实施任何人力资源管理信息化解决方案，而人力资源外包管理这一概念还刚刚被引进不久，正处于起步阶段。国内一些企业因为考虑到企业的保密性问题，或由于操控的原因，人力资源管理的工作还是自己在操作，效率普遍低下。但同时，相当多的跨国公司、中国本地公司，以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度，令其具有广阔的市场前景。

二、人力资源管理外包的理论阐述与动因分析

根据交易成本理论的观点,外包是介于市场和企业的中间组织。在给定生产要素的情况下,企业有三种选择,一是自己生产,二是从现货市场购买,三是实行外包。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然市场机制是解决资源配置的最优办法,然而市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为,这些因素将导致企业寻求资源的内部一体化。当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高而受到限制时,进行外包合作就是最好的选择。在促使人力资源外包管理的动因方面,最根本因素其实就是降低成本与增加人力资源的服务品质。实现人力资源管理外包，有利于企业突破自己原有的管理模式：

1.人力资源管理职能重新定位的需要

作为人力资源总监或人力资源部经理，他的主要工作是为企业制定整个人力资源的战略规划。但这类把握大局的工作并不能代表人力资源部门全部的行为，更多的时候它是作为一个职能部门，为企业提供必要的事务性工作如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评、劳动关系等。随着现代管理理念的不断发展,人力资源部门的管理职能已经从一般性的行政管理转变为战略性的经营规划管理,人力资源管理人员应该成为企业决策层的战略伙伴,帮助企业的领导计划和实施组织的变革,比如企业再造、结构重组、规模精简、精专分工等。将人力资源管理外包出去，有利于人力资源管理部门从将大把时间和精力耗费在机械的没有创造性的普通人事管理工作的困境中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。

2.促进企业管理专业化

外包过程实际上也是对企业内部人事管理人员的培训过程，外包服务商的优势在于其在人力资源管理方面的专业知识和技术,以及丰富的操作经验。外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，不仅可以使企业得到人力资源管理专家的意见和指导,并能够运用外包服务机构的最新系统和技术，提高企业人力资源管理的专业水平和能力。当企业人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时,将任务外包给社会上的专业服务公司和顾问人员无疑将是必然的选择。

3.降低人力资源管理成本

人力资源管理对于企业自身来说成本是高昂的,为了保持公司的竞争力,企业更趋向于压缩雇员人数,实行组织结构的扁平化,保持其对市场反应的灵活性。这相应对人力资源管理提出了较高的要求。外包降低甚至是取消了对人力资源管理的行政人员、设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。为企业提供了一种获取和维护最新人力资源管理技术的途径,为企业节省了大量的技术性投资资金。

三、人力资源管理外包的风险控制

将人力资源管理外包，可以帮企业解决问题。但同时，也给企业带来一定风险，这些风险主要包括以下三个方面：

1.传统思想的束缚

相对于传统企业运营模式，对于人力资源管理外包，在企业中容易产生外部人控制内部人的感觉，心生抵触情绪，不利于企业的发展。同时，企业实施人力资源管理外包，势必引起企业员工的关注。外包后工作环境的变化，利益的重新分配乃至失业问题会引起恐慌，使员工人心浮动，员工可能会消极乃至被动的对待外包活动。

2.外包服务机构的选择风险

在外包的过程中，由于信息不对称，容易导致道德败坏现象和机会主义行为。目前人力资源管理服务机构多数是近几年发展起来的，存在从业人员素质参差不齐、专业专业化程度不高等问题，如某些外包服务机构可能会向企业提供不充分或不真实的信息，使企业难以做出科学合理的外包决策。

3.经营安全风险

在进行人力资源管理外包过程中，有关企业信息透露是必然的。某些外包服务机构可能会有意无意泄露企业的内部资讯和商业机密，使企业丧失对某些关键技能和优势资源的独占性。而我国目前尚无完善的法律法规去规范这些外包机构的运作，企业的合法权益在一定程度上得不到保护。

因此，在人力资源管理工作外包的实施过程中，企业应对承包商进行有效的监控，以确保服务质量

(1)签定详细周密的外包协议。由于企业与外包商是一种协作关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为。例如，外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度、预期所要达到的目标、服务质量标准、商业保密条款、因违反协议而应受到的处罚等顶目都应进行详细周密的协商，并形成协议条款。

(2)建立定期报告制度。企业与外包服务公司可以经过协商，建立一种双方都同意的定期报告制度，及时进行信息反馈与有效沟通，随时掌握外包的进行状况。

(3)发挥企业企业内部人员的监督作用。企业可以及时听取内部人员的意见和建议,把调查的结果和员工的意见及时反馈给服务商,并配合、监督他们对存在的问题进行改进,提高服务质量和满意度。赋予内部人员这种权利，不但可以起到监控的作用，而且，也可以提高内部人员人事对外包的积极性，有利于与他们的沟通。

四、对人力资源管理外包的建议

对于有计划考虑并尽心个人力资源外包的公司和组织，为了使外包达到预期的效果，提出以下实施外包的建议:

1.明确外包目标，制定完善的计划

我国企业人力资源管理探析 篇4

对于人的价值早已经被经济学家所认识, 亚当·斯密在他的名著《国富论》中, 论证了劳动创造了价值也就人创造价值的基本原理, 并认为这是国民财富增长的根本要素。马克思《资本论》在对价值进行分析的时候区分了价值和使用价值, 深入阐明了劳动价值论, 从而说明人是创造价值的主体。虽然如此, 在一般的传统观点中却一直把人力理解为成本, 而企业为了追求最大利润则要不断地减少成本。在历史上正是因为这样的理解, 促使大量企业不顾任何道德地、竭泽而渔式地使用劳工, 这也成为企业发展史上非常黑暗的一面。

不过针对现代企业的发展需要, 著名管理学家彼得·德鲁克在1954年出版的《管理的实践》中提出了“人力资源”这一概念, 把人认为是有别于其他资源的一种特殊资源。1958年, 怀特·巴克出版了《人力资源职能》一书, 首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以论述。到60年代舒尔茨较为严格地证明了人力资本在国家经济发展中的作用, 认为投资人力资源优于投资实物资源, 这就在更加积极的意义上阐明了人力资源的重要性。

不过真正使人力资源受到企业重视, 在根本上还是于80年代, 随着知识经济时代的到来, 现代企业对管理技能和技术技能的需求持续强化。一般性岗位并不需要很复杂的技术技能和管理技能, 大学生所具备的知识和技能无法在这些岗位上有效转化为价值, 这在很多时候造成大学生还没有农民工好找工作。而在技术岗位和管理岗位上, 企业则需要真正的高素质人才, 只有具备相应专业技能的人才才能胜任这样的工作, 而具备这样专业技能的人才则恰恰是一种“稀缺”资源。现代企业对管理技能和技术技能需求的增长真正使“人力资源”管理成为必需, “人力资源”也真正成为推动企业发展的核心动力, 在促进企业增长的各项因素中发挥着越来越大的作用。

虽然关于人力资源管理不同的人在理解上有着不同的侧重点, 但是人们对人力资源管理也形成很多共识。人们一般认为, 人力资源管理是一种新型的人力管理模式, 人力资源管理的目标是通过有效地开发和管理人力资源, 以使企业的绩效和个人的满意度形成双赢格局。与传统人事管理相比, 人力资源管理不再强调使用员工的绝对成本, 更加强调员工价值与人力成本的差值, 把员工也不再视为是静态的资源, 而是将员工作为一种具有发展潜能的动态资源进行激励。

2 我国“人力资源”管理的现状

2.1 人力资源管理制度建设

我国国有企业“人力资源”的管理制度主要承接自计划经济体制时代的很多制度, 企业的人力资源管理制度建设主要表现为从传统“人事管理”向现代“人力资源管理”的转型, 有很多传统因素的遗留, 这样的遗留有些时候是有利于进行人力资源管理的, 有些时候却又是不利的。这就要求国有企业必须重视建立适合现代企业制度的人力资源管理制度, 对于有利于建立现代企业制度的因素要保留, 对于不利于建立现代企业制度的因素则要去除。而我国民营企业发展的历程较为短暂, 企业的发育还不是非常成熟, 很多民营企业生产水平还停留在做劳动密集型及初级加工的阶段, 对于技术岗位和管理岗位的专业人才需求并不是非常强烈, 这就造成“人力资源”管理并没有受到真正的重视, 相关的制度建设也有很多缺失。有研究显示“我国仅有不足四成的企业建立了与企业发展战略相结合的人力资源管理制度, 能够切实执行这一制度的企业比例仅12.9%”, 其中国有企业的表现要优于民营企业和合资企业, 这在很大程度上是因为国有企业有着比较健全的员工基本生活保障制度。

2.2 岗位分析与评价

岗位分析是人力资源管理工作的基础, 其分析结果对人力资源管理的招聘与配置、绩效考核评价、薪酬福利体系、员工的培训与成长等都有着极为重要影响, 这几个模块能否良好运转都是建立在岗位分析的基础上的。在我国企业关于岗位分析还存在很多问题:

一是轻视过程分析, 忽视岗位分析过程本身的价值与贡献, 忽视对岗位分析过程的管理与控制。

二是研究性分析不够透彻, 对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握和对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握、研究、分析得不够透彻。

三是岗位分析方法不成熟, 在信息方面, 缺乏成熟的岗位信息收集与处理技术;在方法上, 岗位分析的技术框架不成熟, 适宜于自身实际情况分析体系尚未形成;在应用上, 岗位分析目标指向不明确, 造成分析结果难以运用到实际工作中去。

国内企业岗位评价的第一个问题在于, 技术方法不成熟, 没有建立起适合自身发展的评价指标体系。由于岗位评价在国外企业中经过长时间的实践运用和研究改进, 岗位评价技术已经基本成熟, 形成了比较完整有效的评价指标体系。而中国企业往往没有分析自身情况的前提下就直接运用国外的评价要素体系, 而很少进行本土化和适宜性的取舍, 造成岗位评价方法与自身文化和发展战略相抵触。

第二个问题在于, 评价不客观、不公正。岗位评价的实质是对岗位本身的评价而不是对该岗位工作者的评价, 而岗位评价不是建立在岗位分析的基础上。同时也就意味着岗位分析的结果不是岗位评价所需要的信息, 这样导致进行岗位评价时就缺少了客观理由, 只能依据评价者自身经验和感觉进行, 有着极大的主观性, 岗位评价的客观公正性受到质疑。

2.3 劳动用工聘用现状

人力作为资源的一种, 需要有充分自由流动的可能, 才能实现高效的配置, 而在我国, 随着劳动合同法的颁布实施, 劳动力市场逐步地健全完善起来, 企业劳动用工逐渐实现了市场化和规范化。招聘会、校园招聘、人才交流中心和网络招聘是目前企业使用最广的人员招聘途径, 从市场上招聘员工已经成为中国企业用人的最主要途径。

不过很多企业的用工招聘仍然存在一些问题:一是有的企业仍然没能摆脱传统影响, 无论是国营企业还是民营企业都有“任人唯亲”的倾向。国营企业用人去“行政化”和去“裙带关系”是必须进行解决的问题;民营企业则要着重建立正规的用人制度, 尤其是在经营管理层的任用上, 不能因为是家族成员或亲属关系就盲目地赋予重任。

二是在招聘方法上没有系统的规划。许多企业在招聘时, 并没有系统性的人才需求规划作为前提, 基础工作不扎实, 使得企业只能做临时抱佛脚的工作, 什么时候企业需要人员, 就无规划、无计划地进行招聘活动;另外一点就是招聘程序不规范, 把招聘人员仅仅理解成一个发布招聘公告、查看筛选简历、然后面试安排岗位的过程, 没有充分考虑对员工的精准定位和需求。

三是与岗位分析与评价的结合不够紧密。有的企业岗位分析与评价本身就有缺陷, 有的则是不能把招聘工作与岗位分析评价结合起来, 结果招聘的员工与岗位不匹配, 不能适应岗位需求, 造成资源和时间的浪费。

2.4 薪酬与福利体系

人力资源的薪酬福利管理在企业的管理实践中, 逐渐形成日益完善的薪酬管理及员工福利体系, 为企业管理提供了灵活的管理激励工具。但是, 我国企业的薪酬体系还是有很多问题。

一是薪酬体系设计没有与企业战略目标相结合, 企业自身定位与发展战略应该成为企业设计薪酬体系时所需要考虑的背景因素, 有限的薪酬必须围绕核心业务有战略地侧重, 而实际上是很多企业一开始考虑薪酬体系就是从技术细节开始, 造成技术捆绑战略的结果。

二是薪酬体系设计没有跟岗位分析和评价结合起来, 现在的薪酬体系更多的是跟管理人员级别和资历挂钩, 没有充分地对岗位价值、所需劳动量和技能能力的定量分析, 对岗位的分析评价存在问题, 也就使薪酬体系的建立缺少了坚实的基础, 很难实现真正的公平性, 对于形成积极的激励机制是不利的。

三是薪酬体系混乱复杂, 很多企业在增加薪酬和福利时并不是按照规划进行的, 而往往是随着企业业绩和出现的问题而临时增设, 薪酬与福利体系不成系统, 散乱而繁复。

四是不恰当的员工薪酬保密制度, 实施薪酬保密制度有着一定的现实需要, 但是薪酬保密的合理性仍然受到质疑, 薪酬保密也造成了员工与员工之间、员工与企业之间的猜疑心理, 使激励机制缺少了立足的基础。

五是绩效考核没有与岗位评价结合起来, 岗位评价说明的是岗位的静态价值, 而绩效考核说明的是员工的履职能力, 是动态评价, 在绩效考核体系不合理和岗位评价不完善的情况下, 是不可能形成良好的薪酬体系的。

2.5 员工培训与发展

提高人力资源质量的基本方式就是培训, 这也是员工职业发展的基础。就我国的实际情况而言, 虽然企业已经普遍意识到了培训对于提升人才能力的重要性, 但是大多数企业的培训管理还处于初级阶段, 大部分的企业只有基本的培训管理, 还谈不上建立了健全的培训体系。而在企业培训管理过程中, 主要面临着以下几个方面的困难。

一是培训后的效果评估。一些培训效果评估很难直观的观测到, 而且培训效果的发生要在一名员工漫长的职业生涯中逐渐显露, 而且培训强度、培训内容、培训次数的影响都是难以估量的。二是培训与企业需求的吻合度。企业培训课程主要集中在管理技能、职业素养、人力资源、生产管理和市场营销等方面, 但往往课程内容与企业实际需求的吻合度不高, 所产生的效果并不能让人满意。三是培训对象的选择。对于企业来说, 有限的资源要在高层、中层和基层员工之间分配, 往往出现重视高层、平视中层、忽视基层的情况。

员工职业生涯的发展越来越成为企业留住人才的重要手段, 这也将逐渐成为现代人力资源管理的核心, 培训就是为这个目标服务的基础手段。但是很多企业对员工职业生涯发展没有给予足够的重视, 对人力资源管理还停留在比较原始的理解水平上, 只是把员工理解为“经济人”, 只会用短期物质利益捆绑员工, 也就很难留住人才, 曾经使用在员工身上的各项费用成为了沉没成本。实际上每个员工都希望有较好的职业前景, 这也越来越成为员工选择企业的一个重要标准, 没有较为系统的员工职业生涯管理规划, 就培养不出忠诚的优秀员工, 很难保持企业人才的稳定性。另外一个问题是职业晋升渠道狭窄而且不确定性很高, 狭窄的晋升渠道使得员工即使足够优秀也没有办法预见自己的晋升可能, 这样自然造成员工到别的企业寻找机会。

3 优化人力资源管理的措施

3.1 把人力资源管理提升到战略高度

所谓的把人力资源管理提升到战略高度, 就是要把人力资源管理从原来那种具体技术层面的工作提升为战略层的工作, 结合企业的发展战略, 综合制定长期、中期、短期的人力资源管理规划, 避免那种临时性的人力资源管理行为, 确保每一次的人力资源管理行为都隶属于整个人力资源管理的战略规划, 变游击战为阵地战。岗位分析与评价、员工招聘与安置、绩效考核评价、员工薪酬与福利、员工培训与发展等几个模块都要有着明确系统的战略规划, 并且要随着人力资源管理的实践不断进行调整完善, 确保人力资源规划在当下适应企业发展要求, 在长远能为企业的战略调整服务。

3.2 实施人力资源的价值链管理策略

企业的最终目的仍然是利润, 人力作为一种资源只有为企业带来利润, 才最终实现了自身的价值, 人力带给企业的利润量无非是人力资源价值减去人力资源成本的差额, 只是在原初的理解上是尽量降低人力资源成本的方式来实现这个差额, 在现代则采用的是尽量实现人力资源在时间序列上的增值手段。通过人力资源的增值, 全面提升企业的员工效率、财务效率、组织效率和市场效率, 并最终形成良好的企业利润。

3.3 采用“以人为本”的人力资源管理策略

所谓“以人为本”的人力资源管理策略, 是指不仅仅把人当做手段, 而且要当做目的, 也就是说, 不能只是把人当做实现利益的手段, 而且要当做目的本身。这就要求企业必须尊重人的人格独立和个人尊严的基础上, 真正实现人的发展, 让员工自发地产生出凝聚向心力和归属感, 自觉地把组织意图转变为自身的行动, 从最大限度上激发员工的潜力和主动性, 最终形成巨大的创造力。现在关于“以人为本”的管理策略, 有很多公司都在不同方向上进行实践和探索, 形成了一定的成果, 但是还不完善, 甚至可以想象的到, 如何实现“以人文本”的发展, 达到员工与企业的双赢, 将是企业在未来发展的道路上持续面对的一个问题。

3.4 运用信息化的人力资源管理方式

随着计算机和网络技术的飞速进步, 信息化正在深入渗透到企业管理的各个方面、各个层次, 而人力资源管理也正面临着这样的变化, 企业的任何行为都是在信息的指导下进行的, 而信息的收集、辨识、整理、分析需要消耗企业大量的成本, 而现代信息技术的发展使企业对人力资源信息更加有效, 这将显著提升人力资源管理的效率。具体来说, 一是在采集外部人力资源信息方面, 企业可以通过网络节省大量的成本获得所需人才的相关信息;二是在内部人力资源的信息采集以及使用上也有着巨大作用, 企业管理者可以通过集成的人力资源信息制定人力资源使用方案;三是对于员工各种行为也能起到有效的监督。

4 结语

总的来说, 现代企业经营环境发生着越来越大的变化, 处在20世纪的企业采用战略性的人力资源管理方案在很多情况下还不太现实, 但是在人才越来越成为企业持续发展中的核心要素, 越来越成为企业发展最具推动性的力量的今天, 对人力资源再怎样重视都并不为过。

参考文献

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[2]王先玉, 王建业, 邓少华.现代企业人力资源管理学[M].经济科学出版社, 2009.

[3]刘兴阳.2006中国人力资源管理的十大问题与对策 (上) [J].人力资源, 2007 (01) .

我国企业人力资源管理存在的问题 篇5

【关键词】中小企业管理;观念滞后;薪酬管理

随着人类社会的进步和经济的发展，人力资源管理的重要性愈加明显。在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须加强人力资源管理，牢固树立人本管理的思想，努力提高企业员工的素质，充分发挥每位员工的潜能，为企业长期稳定、持续发展提供人力资源保障。

一、我国企业人力资源管理存在的问题

1．人力资源管理缺少规划。中小企业人力资源管理缺少规划。由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。

2．人力资源管理理念滞后。企业人力资源管理与发展战略严重脱节。目前，我国大部分企业虽然将人事部门改成了“人力资源部”，但其人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段。据国务院发展研究中心所做的“中国人力资源发展报告———转型期中国企业人力资源管理”的调查分析，目前我国多数企业人力资源的制度主要关注技术和操作曾面的问题，十分缺乏与企业发展战略相结合的人力资源规划，对于人力资源的管理缺乏创新精神。

3．人力资源激励机制缺乏。很多企业人力资源激励机制不完善，激励手段单一，忽略员工需求的多层次性，以物质激励代替一切;忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要。据调查表明，许多员工认为，企业除了提供薪酬激励外，也应该提供一些例如培训、晋升等机会，一方面可以为员工提供发展的空间，另一方面也可以为企业提供更好的服务。虽然培训、嘉奖等精神激励的短期效果不太明显，但却实实在在的对企业未来的发展有很大的帮助。

4．中小企业人力资源管理的投入不足。由于中小企业多数处于资金积累的成长期，而且大多数从事薄弱的传统产业，资金积累是一个漫长的过程，对外融资又非常困难，所以资金实力相对薄弱。在引进人才上，和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比，往往显得无能为力。比如你让一个小规模的加工厂拿出几十万年薪去聘请一个职业经理人来运营企业，是很不现实的。一个职业经理人的年薪甚至就是一个小企业的纯利润。要企业拿出大比重的资本来引进这些高层人才，也会为企业的运营带来较大风险。在培训人才上，中小企业也很少投入。很多企业根本没有开展培训工作;即使有，也是对生产中迫切需要的技术进行临时培训。

5．公司战略目标不明确。人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应从战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。

二、解决企业人力资源管理问题的对策

1．制定前瞻性的人力资源总体规划。一是在观念上要给予人力资源总体规划以足够的重视，企业的管理者应认识到它是整个企业战略的重要组成部分，对企业有着极为重要的意义。二

是人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划制定，制定时，要分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，确定人力资源需求，有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。三是人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，将长期、中期、短期人力资源规划相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化。四是要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。

2．树立正确的人力资源管理观念。企业管理者首先就必须在观念上对人力资源管理有一个正确认识，克服“见物不见人”的传统观念，确立“以人为本”的现代人力资源管理理念;在主次关系上，要把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，充分挖掘员工潜能;在部门设置上，要把人力资源管理部门纳入决策层，并鼓励全员参与管理;在员工培训上，建立起不断提高企业员工素质的教育培训机制，加大培训投入，不断提高员工综合素质。

3．实施有效的激励措施，留住核心员工。造成人才尤其是核心员工外流的原因是多方面的，其中一个很重要的因素在于缺乏有效的激励机制。建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。

根据赫茨伯格的双因素理论，报酬、工作条件、工作环境等属于保健因素，不具有激励作用，而工作成就感、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。因此企业一方面要通过分配制度的改革，承认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略

4．建立人力资源激励机制。人具有能动性、创造性，对人的激励越大，人的能动性、创造性的发挥就越充分，人力资源开发的效能就越大。所以，企业在识才用人上，要打破身份、单位、地域的界限，唯才是举、任人唯贤，同时，把物质奖励与精神奖励结合起来，建立就业竞争、择优上岗、严格考核、报酬挂钩、优胜汰劣、升降结合的激励机制，充分调动每个职工开发自身潜力的积极性和创造性，为企业发展不断作出新贡献。

5．塑造企业文化，凝聚团队力量。在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须依靠组织文化战略来支撑。

关于我国企业人力资源成本管理 篇6

【摘要】 在经济市场化与全球化的今天,企业的竞争归根结底是人才的竞争。如何衡量企业人力资源投入成本,使企业人力资源决策更加合理,是一个值得我们探讨的问题。

【关键词】 人力资源;成本;效益

一、人力资源成本

人力资源成本指,为取得人力资源所带来的预期收益或服务所付出的代价。人力资源成本是指取得或重置人员而发生的费用支出,包括人力资源的取得成本(历史成本)和人力资源的重置成本。具体内容包含以下几个方面:

(一)人力资源的取得成本

1.招募成本。招募成本是为确定企业所需的人力资源的内外来源、发布企业对人力资源需求的信息、吸引所需的内外人力资源所发生的费用。

2.选拔成本。 选拔成本是企业对应聘人员进行挑选、评价、考核等活动所发生的成本。

3.录用成本。录用成本是企业从应聘人员中选拔出合格者后,将其正式录用为企业的成员的过程中所发生的费用。

4.安置成本。安置成本是企业将所录用的人员安排到确定的工作岗位上时所发生的各种费用。

(二)人力资源的开发成本

开发成本是企业为了使新招聘的人员熟悉企业、达到具体的工作岗位所要求的业务水平和为了提高在岗人员的素质而开展的教育培训工作所发生的支出。

1.定向成本。定向成本也称为岗前培训成本,是企业对上岗前的职工进行有关企业发展史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时所发生的成本。

2.在职培训成本。在职培训成本是对在职人员在不脱离工作岗位的情况下进行培训所发生的费用。

3.脱产培训成本。脱产培训成本是企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的成本。

(三)人力资源的使用成本

人力资源的使用成本是指企业在运用人力资源从事劳动的过程中,为补偿或恢复其体力、脑力消耗而直接或间接的向劳动者支付的费用。

1.维持成本。维持成本是为保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用。

2.奖励成本。奖励成本是企业为激励职工使人力资源更好的发挥主动性、积极性和创造性而对其做出的特别贡献所支付的奖金。它是对人力资源主体所拥有的能力的超常发挥做出的补偿。

3.调剂成本。调剂成本是企业为了调剂职工的生活和工作、满足职工的精神生活上的需求进而影响和吸引外部人员进入所发生的费用支出。

(四)人力资源的离职成本

人力资源的离职成本是指员工离开企业工作岗位使企业蒙受的损失或付出的代价,如安置费、空职成本等。我国现在提倡减员增效,许多企业都有员工下岗,客观上要求人力资源会计能正确的对这部分成本予以归集和分配。现在的企业中一般都存在员工流动性大的问题,离职后产生的空职成本也未能在传统会计中予以表达。对于安置费、补偿费等应当期费用化,空职成本应按重要性原则确认。此外,离职人员所应承担而未摊销完的取得、开发成本也应费用化确认损失。

二、人力资源成本管理的原则

1.人本原则。人力资源不同于其他资源,它具有能量的潜在性、价值的无限性等特征。这些特征决定了人力资源成本不同于企业的一般成本,对它进行管理时首先要遵循人本管理原则,体现“以人为本”的管理观念,坚持以人为本。提高人力资源使用效率关键在于人,人的意识、人的观念、人的责任心、人的素质、各级管理者的管理水平等,都是构成企业人力资源成本管理的重要组成部分。

2.效益最大化原则。人力资源成本管理的目的就是要通过成本管理的各种手段,不断降低不合理的人力资源成本消耗,力求以最少的投入获得最大的经济效益和社会效益。在成本计划时,不能盲目投入,在操作上应使人力资源成本向综合效益高的项目倾斜,以最少的人力投入,完成最大的目标。

3.管理系统化原则。管理系统化原则是指对人力资源成本管理实行全员、全过程、全方位的管理。全员管理指的是人力资源成本管理的普及性,从经理到属于专业型人才的每一名员工,都要参与成本管理。全过程管理指人力资源成本管理的完整性,即从招聘、培训、工资设置等环节都要进行成本管理。全方位是指人力资源成本管理的全面性,各个部门都要实行人力资源成本管理。

4.例外管理原则。例外管理原则是指不能完全拘泥于现有的制度,对一些特殊的情况要采用特殊的办法来处理。

三、人力资源成本效益分析

人力资源成本效益分析是对人力资源成本或人力资源投资进行效益分析,包括历史的成本效益分析和未来的投资效益分析。历史成本效益分析主要是将人力资源成本的有关数据和人力资源价值的有关数据进行比较分析,考察其效益。未来的投资效益分析主要是将预测的成本作为人力资源投资项目通过静态或动态的分析方法,结合未来的收益考察投资的可行性,是人力资源成本决策的主要依据。人力资源成本效益分析的基本思路是先准确估算出投资方案的现金流出量,确定资本成本的一般水平。然后,确定投资方案的收入现值,最后通过收入现值和所需投资支出的比较,来评价投资收益。

1.要区分相关成本和非相关成本。相关成本是与特定投资相关的成本,在分析是必须加以考虑。如在对人力资源短期培训进行成本效益分析时,培训中心的建设成本就是非相关成本,从长期的角度来看,培训中心的建造成本又是人力资源培训的相关成本

2.不能忽视机会成本。机会成本是指在投资方案选择时,如果选择了一个投资方案而必须放弃其他投资方案所能获得的收益。如对人力资源培训投入的成本也可以用于生产设备的投资,那么在生产设备上的期望收益,就是该项人力资源投资的机会成本。

3.要考虑人力资源成本发生时对其他部门的影响。有时人力资源成本发生时会对其他部门产生负面影响。如新员工在生产车间的培训会有可能会降低该部门的生产效率。

4.考虑对净营运资金的影响。人力资源成本发生时会对营运资金产生很大的影响。如新增员工引起的工资总额的增加,生产设备和生产原材料占用所发生的变化,都会相应增加对营运资金的需求。

四、人力资源成本的控制

人力资源成本控制应从以下两方面入手:

(一)建立人力资源成本责任中心

强化人力资源管理部门的功能,根据预算建立人力资源成本责任中心。成本责任中心可以是预算编制单位,也可以是对局部预算的再分解。各成本中心只对人力资源成本负责,预算或分解后的预算指标就是成本中心的业绩考核标准。然后各成本中心根据人力资源成本内容和性质将这一指标划分为可控成本和不可控成本,对其中的可控部分加强控制。企业的内部会计系统对成本支出进行核算反映,在事后对人力资源成本进行分配,以此和事先的成本分配额比较并反馈,从而实现人力资源成本的目标管理。

(二)建立人力资源成本预算管理制度

通过预算,企业可以增强对人力资源成本支出的预见性,避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性,强化对人力资源成本支出的有效监督。要注意的是,当预算作为业绩评价和奖惩的标准时,有可能造成责任人的欺骗行为,刻意造成节约差异,要不仅仅关注节约差异,同时关注节约差异产生的原因。对超支差异的分析着重于预期合理差异的原因审查和不合理差异的原因剖析及改进途径的提出。对节约差异的分析目的在于确定有无牺牲工作质量换取成本节约的情况。

重点不是在预算指标,是在人力资源配置及成本的花费是否合理、工作质量和效率是否在成本节约的情况下有所下降,预算执行情况的分析周期越短,信息反馈的速度越快,对成本的控制效果的正面影响越大。

参考文献

[1]胡艳辉.《企业人力资源成本管理研究》.《河北大学学报》.2004(1)

浅谈我国企业人力资源管理 篇7

众所周知, 社会主义市场经济中有着很多多变的因素, 虽然市场相对来说会保持在一个平衡的状态下, 但是市场行情的不断变化与社会文明的不断进步需要企业拥有更强大的市场适应能力, 在经济活动当中做到与时俱进。人力资源是企业生存与发展中的重要影响因素, 只有企业的人力资源管理工作做好, 才可以实现企业优秀人才的储备, 才可以使企业在科技与文化创新上具有强大的竞争实力。而就目前情况来看, 我国的企业在人力资源管理方面还存在许多的问题, 正是这些问题阻碍了我国企业市场适应能力与决策创新能力方面能力的提升。我国的企业迫切需要对企业内部的人力资源管理工作进行反思, 找到深入发展人力资源管理的方法, 使企业的人力资源管理体系进一步改革, 提升其科学性, 助力于企业的平稳发展。人力资源管理已经成为我国具有发展潜力的各企业所公认的竞争重要因素, 因此, 本文所要研究的我国企业人力资源管理有一定的社会现实意义。

1 人力资源管理

1.1 企业人力资源管理定义

所谓的人力资源管理, 就是企业的管理者为使企业的生存发展有一定的保证, 实现企业经济利益最大化的目标, 而对企业内部人力资源所进行的合理开发与利用, 在人力资源管理的过程中, 科学合理的管理制度与方案都是其进行人力资源管理活动的重要工具。企业人力资源管理的目的就是通过对企业员工进行合理的开发与充分的利用, 使企业的核心竞争力得到提升。在人力资源的规划与分析、设计以及维护的过程中, 要要要要要要要要要要要要要要要要

一直有人力资源管理工作的存在。通过企业人力资源管理, 企业员工的工作潜能可以得到进一步的激发, 其工作的积极性会高涨, 这样就可以更好地为企业发展而服务。

1.2 企业人力资源管理战略

1.2.1 低成本管理战略

所谓的低成本管理战备, 尽可能减少企业在人力资源管理方面所花费的费用。我国的一些企业在建成规模, 有了一定的生产能力之后, 为了达到企业经济效益的最大化, 会对企业的运营成本进行严格的控制, 在最大限度上减少企业科研费用等等, 这一点在中小企业的运营中十分常见。

1.2.2 集中性管理战略

所谓的集中性管理战备, 就是对一个特定的顾客群、一个区域性的市场或者一个产品系列的具体分支进行主要攻破, 以一个具体的目标性市场作为企业攻破的核心, 在这个过程中, 企业所做出的任何一个决策都要把企业自身的市场定位考虑在内, 全力集中在具体的目标之上, 提高企业的工作效率。

2 我国企业人力资源管理现状分析

就现有水平来看, 我国的企业人力资源管理工作中还存在着一些问题, 阻碍着企业的平稳发展, 下面我们就对我国企业人力资源管理中存在的问题进行具体分析:

2.1 企业人力资源管理的制度不尽完善

人力资源管理的相关制度是进行人力资源管理工作的重要依据, 如果没有一个完善的人力资源管理制度, 企业决策者的所有言论都只是一纸空谈。在我国的一些企业当中, 企业决策者都倡导以人为本的人力资源管理理念, 但是并没有注重以人为本人力资源管理工作的具体内容与行为, 使得企业的人力资源管理工作难以落实。另外, 人力资源管理是一个包括企业员工的招聘与培训, 人力资源的规划与绩效、薪酬管理的庞大体系, 而我国的许多企业只重视了其中的一个或几个部分, 没有建立一个具有综合性与全面性的人力资源管理体系, 使得实际工作中的人力资源管理水平大大降低。没有一个健全的人力资源管理制度, 没有一个企业的决策者可以真正地把以人为本的人力管理理念继续下去, 完善的人力资源管理制度未能建立已经成为了我国企业人力资源管理的难题。

2.2 企业员工的人力资源管理主体意识不强

上文中提到过, 企业进行人力资源管理就是将企业员工的工作热情与积极性激发出来, 使得员工可以在企业工作中找到个人价值, 使其有成就感, 更好地为企业服务。这样一来, 员工自身得到了满足, 与此同时, 也为企业的发展做出了一定的贡献, 达到企业与员工互利双赢的良好局面。当前, 我国的一些企业的员工并没有认识到他们在人力资源管理当中主体的地位, 企业与员工之间的利益冲突越来越多, 矛盾不断激化, 企业与员工的联系只有经济利益。这样一来, 企业对于员工没有任何的吸引力, 只是为了在工作中得到固定的工资, 企业中的人情味就越来越淡。企业不帮助员工解决问题, 员工遇到问题也无处申诉, 这就使得企业与员工逐渐分享, 主体意识越来越差, 人力资源管理工作无法正常进行。

2.3 缺少人力资源管理的正确策略

用正确的策略进行引导与推动与管理是人力资源管理工作的重要特点, 换言之, 就是以长期性的人力资源管理的策略来对企业的人力资源管理工作进行规划, 使人力资源管理工作的每一个环节都在策略的掌握当中。只有在正确的策略的引导与推动之下, 企业的人力资源管理工作才能有前进的动力, 具有持久性。但是, 从我国企业人力资源管理的现状来分析, 以国有企业为例, 一些企业没有独立的人力资源管理策略, 而是大幅度地依靠国家的有利政策。其它的企业也存在这样的情况, 这就使得企业未曾重视过自身人力资源管理策略的制定。根据相关的统计, 在我国的企业当中, 有近八成的企业决策者没有重视企业人力资源管理策略的制定, 至少七成企业没有落实过人力资源管理策略。这就使得企业的人力资源管理能力得不到提升, 并且还提高了企业用人风险, 对企业核心竞争力的改善有一定的负面影响。

3 加强我国企业人力资源管理水平的对策

我国企业在人力资源管理方面还存在着一些问题, 如果这些问题得不到解决, 我国的部分企业将无法实现真正意义上的发展。因此, 下面我们对加强我国企业人力资源管理水平的对策进行阐述:

3.1 建立现代化的企业制度

无论企业内部部门, 哪个方面的工作出现了问题, 都是企业制度不完善的表现。因此, 要想实现企业人力资源管理水平的提升, 一定要从建立现代化的企业制度开始。对于现代化的企业制度, 社会主义市场经济主要有两个要求, 第一, 企业内部的各个部门职责一定要明确, 建立起一个职责分明, 互相监督, 实时沟通, 平稳和谐的联动机制。第二, 企业决策者要致力于建立一个相对完善的企业规章制度, 使企业的管理水平实现从传统与现代化的跨越, 用制度来进行人力资源的管理。

3.2 重视人力资源管理工作的重要战略地位

上文中提到, 许多企业没有一定的人力资源管理策略, 从根本上来讲, 就是企业的决策者并没有深刻地认识到人力资源管理工作的重要战略地位。因此, 企业要想实现自身的快速发展, 一定要把对人力资源管理工作在企业运营中的重要作用重视起来并使其发挥作用。这就要求企业的决策者要树立起正确的人力资源管理理念, 首先从思想上将人力资源管理放到一个重要的战略地位之下。其次, 企业一定要专门设置一个人力资源管理部门, 使人力资源在企业人才规划与人才选拔中发挥其应有的作用, 使企业的人才得到合理配置, 这样才能使人才愿意留在企业, 发挥个人价值, 更好地服务于企业。第三, 要培养一支综合素质强大的人力资源管理队伍, 这样企业人力资源管理部门的工作能力才能强大, 企业的人力资源管理水平才能不断上涨。

3.3 建立起相对完善的人力资源激励制度

实现企业人力资源管理水平的提升, 从一定程度上来讲就是要激发企业员工的工作积极性与潜在的工作能力, 而激励制度在这个过程中的作用至关重要。建立完善的人力资源激励制度, 主要包括以下几个方面的内容:

淤建立完整的员工绩效考核制度。我国的企业要建立起一个综合全面多角度的员工绩效考核制度, 并且根据企业的实际情况设置相关的考核标准。绩效考核的内容可以包括企业员工的业务量、经济利益实现、学习培训、能力提升等几个方面。另外, 企业要明确一个合乎常理的绩效考核周期与绩效考核的审定者。在绩效考核的过程中, 不能仅以企业的决策者或者其它上级作为唯一的考核审定者, 要进行多角度的审定, 使每一位利益关系者都参与到绩效考核的审定中来。最后, 要对企业员工绩效结果进行综合的评判。在企业员工的绩效考核审定之后, 要运用合理的方法对这些考核结果进行进一步的分析, 从而来确定企业下一步发展的经济与财务目标。

于建立相对完善的激励制度。所谓的激励制度, 就是以企业员工的绩效考核为基础而对员工进行物质与精神奖励的相关标准。企业应当对员工的具体需求进行调查与了解, 从而设置员工心中所向往的物质奖励与精神奖励, 平衡二者的关系, 使这两种奖励可以促进员工工作积极性的提高。另外, 在完善激励制度的过程当中, 要在员工的薪酬上体现企业的激励行为。在薪酬上做到按劳分配, 多劳者多得, 贡献大的人得到更多的薪酬, 在一定程度上可以激发员工的工作积极性与创造性, 更可以吸引更多的外来优秀人才。

4 结束语

综上所述, 本文以我国企业人力资源管理为主要的研究对象, 分析了其存在问题, 提出了切实可行的加强措施。希望以此来引起我国企业对于人力资源管理工作的重视, 完善现代化企业制度, 加强企业的核心竞争力, 使企业在社会主义市场经济拔得头筹。

参考文献

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[3]许骁.浅谈我国企业人力资源管理中绩效考核若干问题[J].企业技术开发:中旬刊, 2012, 2 (7) :33-34.

我国企业人力资源管理外包探析 篇8

关键词：管理,人力资源,人力资源管理,外包

随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来, 产品日新月异而生命周期加速缩短, 企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命, 参与世界竞争, 许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新, 努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源管理外包”正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。

人力资源管理外包, 是指让第三方服务商或服务出售商连续提供人力资源管理服务, 而这些管理工作过去通常是由企业内部有关部门来完成, 服务商将签订合约管理某项特定或全部人力资源活动, 提供预定的服务并收取既定的服务费用。企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去, 交由其他企业或组织进行管理, 以降低人力成本, 实现效率最大化, 包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

在国际上, 人力资源管理外包已经被许多企业甚至是政府单位所采用, 而且增长迅速。在欧美国家, 人力资源管理外包已经发展到相当成熟的阶段。对国内企业而言, 人力资源管理外包尚属一种较新的管理方式, 但现代人力资源管理理念和方法在国内还是得到了较快的普及。人力资源管理外包作为现代企业人力资源管理的未来之路, 在国内企业中发展迅速。

一、人力资源管理外包的优势

1. 降低管理成本。

通过外包, 企业减少了分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的专门的人力资源, 从而降低人力资源管理的开支。对企业来讲, 从专业的人力资源管理公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务, 远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。因为这些专业公司往往以较低的价格提供较佳的服务。另外, 对于企业而言, 还可以消除或降低其所支付的直接薪酬福利费用, 以及包括大量的电脑硬件、软件系统的投资费用以及办公费、管理费、培训费和发展费等等。

2. 专注核心业务, 提高企业的核心竞争力。

在激烈竞争的市场环境下, 企业不可能对企业的各个方面给予同等的关注。人力资源管理作为企业非核心性资源, 一方面存在外包的可能性, 另一方面通过外包, 可以使人力资源专业人员从日常行政管理职责中解脱出来, 开发经营核心的、增值性的业务, 从而提高企业的核心竞争力。

3. 建立完善的人力资源管理制度。

通过与优秀的外部服务商签定长期合约, 实际上相当于拥有了大企业的人力资源部, 使管理体系更加专业化、规范化。外包一方面能够提高企业人力资源管理的专业水平和能力。因为外包可以使企业得到人力资源管理专家的指导, 并能够运用外包服务机构的最新系统和技术, 而且外包过程实际上也是对企业内部管理人员的培训过程, 有利于其管理能力的提高, 从而帮助企业建立完善的人力资源管理制度。

二、人力资源管理外包的风险

正因为人力资源管理外包可以使企业实现优势互补, 专注于自身具有核心竞争力的项目和事务上, 进一步赢得竞争优势, 因而, 大多数企业对人力资源外包是持肯定态度的。但同时, 作为一个新生事物, 自身的不完善导致存在的风险性因素较多, 如果没有充分的估测和考虑, 很可能会让企业蒙受损失。因此对人力资源外包进行充分的风险研究是十分必要和有意义的, 主要涉及以下几个方面:

1. 外包商的选择风险。

服务供应商的能力与专业水准难以评定, 造成严重的信息不对称。目前人力资源管理服务机构多数是近几年发展起来的, 服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心, 存在从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等问题, 加上一些非法经营的中介机构的违规经营, 使服务商的诚信度大打折扣。

2. 员工反应风险。

外包容易挫伤组织员工士气, 在外包期间维持核心员工的士气是一个很大的挑战。实施外包后, 肯定会使留下来的员工士气严重受挫, 他们都会担心自己在未来一段时间的雇佣问题, 开始怀疑自己的价值是否已经被企业低估。

3. 外包服务的安全风险。

我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作, 所以这种风险是显而易见的。在进行人力资源管理外包的过程中, 有关企业信息透露是必然的。一旦外包服务机构掌握了企业的内部信息、商业机密、技术创新等情况必然会存在泄露给竞争对手的可能性, 企业的合法权益在一定程度上得不到保护。此外, 要保证企业正常运转, 外包后企业必须不断监控承包企业的行为并与之建立长期的稳定的信任合作关系。

4. 企业文化风险。

企业文化沟通的风险是企业人力资源管理外包中最大的障碍之一。一个企业有自己独特的文化、价值观念。这些是由企业的历史以及企业初创者的风格等因素决定的。人力资源部门对企业自身的文化建设起着至关重要的作用。由于外包商对企业文化认识的不足, 难免造成沟通上的障碍, 甚至会破坏企业文化, 导致外包的失败。

三、增强企业人力资源管理外包规范化和有效性的相关建议

毫无疑义, 人力资源管理外包对于提升企业人力资源管理能力, 加快核心竞争力的培养可以起到相当大的作用。针对人力资源管理外包的一系列风险, 企业和政府应共同努力, 为人力资源管理外包的发展创造良好的内外部环境, 并最终促进企业和社会的发展。

1. 政府的职能。

(1) 制定相关的政策法规, 对外包活动的开展提供法律护航。为了规范、维护人力资源外包市场秩序, 政府必须尽快出台相关政策法规, 用以明确企业、外包服务机构、企业员工之间的权利义务, 规范猎头公司及外包行业的运作, 协调外包企业、员工、外包服务商三方的关系, 切实保护员工的权益, 为人力资源外包这一新兴产业的发展壮大提供完善、强大、有序的法律保障。

(2) 发挥政府的积极引导作用, 培育外包市场。政府引导是人力资源外包得以健康发展的强劲推动力, 可通过多种有效途径宣传人力资源外包这一新生事物, 并以深化国有企业改革为契机, 大力培育人力资源外包市场, 做大做强人力资源外包这块蛋糕, 推动人力资源外包向深度专业化方向发展。

(3) 灵活运用价格等市场杠杆, 提高外包服务机构的服务水平。各地政府可根据当地人力资源市场的供求状况, 制定统一的人力资源外包价格指导线和相关的行政措施, 推动外包服务机构自身诚信体系的建设, 促使外包服务机构在以市场需求为导向的基础上, 以提高服务质量为宗旨, 努力开发各式各样的人力资源外包产品, 带动自身及整个外包行业服务水平的稳步提高。

2. 企业的作用。

(1) 确定核心的人力资源管理职能, 科学的选定外包项目。企业要加强自身人力资源管理体系建设, 分析人力资源管理职能;现代企业人力资源管理部门的工作, 应主要集中于人力资源发展战略的制定、人力资源管理制度体系的建设和对员工自我发展活动的专业性支持, 履行参谋、激励、服务与咨询职责;在首要考虑安全性和坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则的基础之上, 把能够提供一体化合并的人力资源管理环节予以尽可能的合并, 将不创造价值却又是增值工作所必需的非增值性活动, 比如工作分析、员工招聘、培训与开发、薪酬、福利、劳动关系、人力管理信息系统等工作, 考虑采取成立人事公司或委托外包的形式予以剥离;此外, 企业还应根据人力资源及公司总体战略对外包项目做动态调整, 从市场中获得越来越多的成本低质量高的人力资源管理工作。

(2) 选择合适的外包服务商, 加强人力资源外包中的风险管理。寻求一个有信誉的、实力雄厚的和熟悉中国国情的服务机构, 使企业获得的人力资源服务得到有效的保障, 一般而言, 实力雄厚的本国机构或者已经在国内作过多年人力资源服务的外国机构都是不错的选择;有了比较理想的服务商之后, 双方应在人力资源外包合同中明确双方的责、权、利及对意外情况的处理, 明确服务范围和绩效标准、定价计划、第三方审计和合同条款转化及终止等以及外包企业的要求和服务商没有达到期望将会采取的措施, 并通过设置保密条款或者订立独立的保密合同, 限制外包服务机构对外包企业商业机密信息的使用和使用范围, 同时可聘请经验丰富的专业律师来充当外包项目的法律顾问;外包过程中, 企业应积极参与外包服务机构的服务提供过程, 在公司执行层的支持下做好外包实施中的沟通工作, 通过选择双方都熟悉的有效的信息传输媒介, 以及派出专门的熟悉企业实际的人员 (最好是企业的高级管理人员) 参与信息传输过程, 减少信息传递过程的噪音和信息的失真程度, 向外包服务机构提供足够的、容易理解的信息, 以获取有效的服务反馈, 促进企业对人力资源服务的正确实施;企业可规定合适的验收期限, 在外包服务专业机构提供人力资源服务后, 通过具体实施或使用对这种服务进行评价, 并让服务机构参与验收过程, 提高人力资源服务质量评价的有效性, 促进企业对人力资源服务的正确使用。

(3) 注意企业特性对人力资源外包的影响, 重视员工问题的解决。企业独特的人力资源策略、人力资源管理的战略相关性、积极的人力资源管理成果、提升的机会、需求的不稳定性和企业薪酬水平等等都会对人力资源外包产生深远的影响;在实施人力资源外包之前, 企业应加强现有员工对人力资源外包的认识与理解, 减小变革可能对员工心理、情绪等方面的不良影响;实施外包政策之后, 企业应与外包服务机构通力合作, 通过各种方式加强与租赁员工的沟通, 及时了解员工的需求, 对租赁员工的薪酬、福利、职业发展等各个方面予以充分的考虑, 增强其工作的稳定感和归属感, 使其创造最大的工作效益, 保证外包项目的成功。

参考文献

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[3]陈静晋:人力资源外包, 新兴的双赢人力资源管理模式[N].湖南工人报, 2006.6.23

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[9]甘泉贝为全:我国中小企业人力资源外包探析及发展对策[J].企业论坛, 2006 (9) :141～142

我国陶瓷企业人力资源管理探究 篇9

中国是陶瓷的发源地,是一个陶瓷生产大国和出口大国,陶瓷在中国经济中占据着重要的地位。随着全球经济一体化趋势日趋明显,中国陶瓷产业面临着更加开放的国际市场,必将受到一定的冲击力和承受更大的竞争压力。为此,在新时期陶瓷企业如何合理利用和开发人力资源越来越显得重要。本文试图在深入调查的基础上,对我国陶瓷企业人力资源管理实际进行了分析,并结合西方人力资源管理实际与中国传统文化提出了一些建议。

1 我国陶瓷企业人力资源管理的现实与问题

人力资源作为生产要素中最活跃也最宝贵的因素,使得人力资源管理日受重视,并已将对人的管理、开发与利用提升到了一个战略高度,视为全面管理的重要构成。然而,由于历史的原因并随着实践沉淀积累,我国陶瓷企业人力资源管理仍然存在许多问题和矛盾,主要表现在:

我国陶瓷企业人力资源管理水平总体上还很低的,仍然停留在比较浅的层次上。大家都说要国际化,二十一世纪是人力资源导向的时代。然而,许多陶瓷企业并未建立基本的工作分析、绩效考核与薪酬激励等规范化的人力资源管理体系,沿用的还是十多年前创业时制定的工资体系,包括工资结构与水平。

同时,目前我国陶瓷企业在进行战略规划时,大都忽略了人力资源规划。从一定意义上讲,在企业战略实现过程中,人力资源体系并不总是被动适应的,而是主动、能动地影响企业的战略实现。因此,企业在制定战略时,最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系能否有效地支持战略。同样,企业在进行战略转型时,首先要考虑仍是现有的人力资源管理平台能否支持及如何调整、人力资源市场化分析、所需人才的培养开发、组织能力及文化适应等人力资源规划问题。这也就是说,在某种程度上,人员先于战略。

此外,我国陶瓷企业在建设人力资源管理体系中,往往将其理解成考核体系,或者长期激励制度与薪酬体系,而且喜欢复制那些大同小异的模式。无可否认,绩效考核体系和薪酬激励体系等对我国陶瓷企业转变经营观念与作风相当重要。但是,更为重要的是还要在建立这些体系的同时营造出有效的配套支持系统,否则就是一种在投机和短视的眼光下的急功近利行为。企业业绩的持续提升和战略实现,有赖于企业形成一套完整而又系统的人力资源管理策略和体系。在这里,它不仅包括求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制,也包括畅通而快捷的沟通平台,以及融入企业文化、价值与使命。每个企业的生存环境、所处行业、面临问题都是不同的,其经营战略、组织体系与文化价值也是相异的,员工素质以及倾向也是有差别的,企业需要的是立足这些不同点,坚持战略的眼光和系统的思路,通过对组织结构与流程优化,目标的设定与评价,来形成高效的工作平台,推动员工技能的不断提高和人力资本增值,从而增加其产品与服务的差别来实现经营战略,从而培育出企业持续竞争优势。

2 建设规范化的陶瓷企业人力资源管理体系

当然,人力资源管理,在我国陶瓷企业中发展的历史并不长,直到现在还处于一个推广期的阶段,我国的一些陶瓷专家学者在促进陶瓷企业提高人力资源管理水平上也作出了不少努力和贡献。然而,由于传统计划经济形成的旧的管理模式的影响,现代人力资源管理的技术与方法在陶瓷企业中没有得到很好应用。同时,在人力资源管理理念和操作方式上,我国陶瓷企业也还处于比较初级的层次。因此,对目前大多的我国陶瓷企业而言,更重要的是,要进行规范化的人力资源管理体系建设。

对我国陶瓷企业而言,建设规范化的人力资源管理体系,应从以下几个方面开展:

1)建立以绩效为中心的绩效管理体系。从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系,以及建立与此相适应的报酬激励制度、人员培训和开发计划、人员进退升迁制度及形成相应工作流程程序等都是现代绩效管理体系的内容,陶瓷企业应建立起这些规范化的制度体系和运作程序。北京大学梁能教授指出:跨国公司靠的就是制度的再生产,企业大了就不能仅仅靠产品,而要靠制度。对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略,我国陶瓷企业是最欠缺的,同时我国陶瓷企业也应注意,不同的业务、不同的企业组织形式在这些领域中的管理策略是不一样的,因而决不能简单的模仿。

2)人力资源和市场对接。没有市场,就无法建立竞争机制,也实现不了效率。这里的市场有双层含义:包括企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。我国的许多陶瓷国有企业长期以来困扰于多重体制的人员管理方式,这就要求打破体制和观念的束缚,建立起统一的契约化、社会化用工方式。当然,这里也需要国家对企事业单位的管理体制彻底放开作为支撑。此外,为了保证人才使用上的效率,不同层次人才的市场价格信号也应成为陶瓷企业确立薪酬水平的重要参照。

3)加大人员的技能开发与能力培养。竞争激烈的人才市场已经迫使求职者感受到,不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。人员在选择企业时,将不再仅注重眼前的薪酬福利,而是更加注重企业未来对人员培训开发的重视程度。培训开发已经或正在成为企业吸引人才最重要的因素之一。对企业而言,不重视人员的培训开发,一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战,同时也是对员工不负责任的不道德表现,也可能诱发员工对其“忠诚”度的下降。因此,陶瓷企业一定要建立起一系列的培训开发体系,尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。

总之,陶瓷企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术,建立规范化人力资源管理体系,形成高效的人力资源平台,与国际接轨,才能获得同国外陶瓷企业同台竞技的机会。

3 开发中国传统文化,建立有特色的陶瓷企业人力资源管理模式

日本经济能够在二战后迅速崛起,并成为世界经济强国,得益于日本企业管理的成功。日本企业管理的成功,又得益于学习国外先进的管理理念,并将其与日本民族的团队精神相结合。当前,我国许多陶瓷企业很崇拜西方企业的管理,认识和接受了很多与人力资源管理有关的理论,如马斯洛的需求层次理论、麦克利兰的成就动机理论、赫茨伯格的双因素理论以及亚当斯的公平理论等,也喜欢模仿西方企业的管理模式,但结果往往是水土不服,收效甚微。究其根源在于没有很好地融入本土文化。不同的文化背景,造成了东西方人性的巨大差异,而西方的人力资源管理模式又是基于人性这一基本假设(在西方人力资源管理实践中,人们从不同的角度对人性作了多种假设,比较有影响的人性假设有:工具人、理性人、有限理性人、经济人、社会人、自我实现人、复杂人、主观理性人、“Z理论”、主权人、资源人等)前提。可见,我国陶瓷经济要发展,陶瓷企业要走向国际化,必须在结合陶瓷企业实际和我国的传统文化基础上应用国外先进管理理念、方法,建立有特色的人力资源管理模式。具体来说,就是:

一要深刻领会中西方人学研究方面的异同。首先,中国古代的人本思想不同于现代西方管理理论中把人作为一种手段(称人为“资源”“资本”就表明把人作为赚钱的工具)的人本思想,而是站在“天人合一”的角度,从宇宙发生学意义上去探讨万物与人类的起源、构成,人与宇宙万物的关系,以及人类在大自然宇宙中的地位和价值。因此,从管理意义上讲,中国的人本思想更着重于从系统性角度把握主体的能动性。其次,关于人性行为研究。中国古代对人性的探讨,与西方基于把人的欲望、需要看成是人性的行为理论(x理论、y理论)相比要深刻得多。它更着重于人的内在心理,认为人有善、恶之分。在管理层面,性善论者强调唤起人的良知,启发内在自觉;而性恶论者强调外在规范约束强制,最终使人归于向善。同时,为避免推向极端,偏于一隅,又提出“礼法结合”、“德主刑辅”,乃至于“外示儒术,内用释老”等管理指导思想。这种宏阔的视野和高远的境界,是西方管理思想中所没有的。此外,中国儒家所提出的“忠恕之道”,即将管理者放在与被管理者平等的地位,双向互惠、推己及人的人际关系思想,与西方从纯功利的目的出发、以居高临下的视角研究人际关系的行为学说相比,它更具有普适性。因为它既具有超越功利目的,而又寓功利于其中。

二要从中国古代管理思想中吸取营养、启迪智慧。我国是一个文明古国,有着几千年的辉煌历史和博大精深的传统文化,其中许多精辟的管理思想,如儒学中的“仁”、“义”、“礼”、“智”、“信”;道家倡导“无为而治”;古代兵法的“上兵伐谋”、“运筹帷幄,决胜千里”的战略思想等等。正如日本研究人事管理的铃木博所说:“现代管理科学中人力资源管理的许多原理,几乎都可以从中国历史上找到根据”。虽然,古今的时代背景、社会条件虽然有很大差异,但人同此心,心同此理,在这一点上古今并无不同。因此,要大胆开发中国传统文化,做到古为今用。尤其是陶瓷企业因其历史渊源,更应如此。值得一提的是,在开发过程中,要善于思考,敢于摒弃。如以重人伦为核心的儒家文化,就蕴含着群体化和等级化的生存准则。它将人的生存价值定位于纲常伦理的网络中,对传统与权威的绝对服从代替了怀疑、反叛与超越,更不允许有丝毫的人格独立和个性展示。“木秀于林,风必摧之;堆高于岸,流必湍之”。也正是在它的影响下,使我国许多陶瓷企业出现精英淘汰现象,在用人机制中存在择劣机制。

三要结合陶瓷企业内在特性。如艺术陶瓷企业,其产品档次的高低取决于创作者的灵感和技艺,在管理更加注重激励创作者的积极性、能动性和创新性,而建筑、卫生陶瓷企业因其产品刚性更加着重强调管理科学性、合理性、纪律性。

因此,在管理模式上,我国陶瓷企业不可千篇一律照搬西方管理方法与模式,而应结合企业自身的内在特性,在大胆吸收中国古代管理思想精华的基础上进行创造性地运用,以建立有中国特色的陶瓷企业管理模式,推动我国陶瓷业的发展与壮大。

参考文献

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[2]程崇仁.中国古代人力资源思想亟待开发,中国人力资源开发,2002年01期

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[4]高梅生.中美企业人力资源管理的五大差异.商业文化,2002年01期

我国企业人力资源管理外包探析 篇10

一、人力资源管理外包的概念和内容

人力资源管理外包简单而言, 即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源的工作。由于公司规模、人力资源要求、公司长远战略规划的不同, 人力资源外包在各个公司实际开展程度有很大差异。

Lever认为人力资源由6个项目组成:招聘、工资处理、福利、培训、HR信息系统、薪酬。以上这些是人力资源业务的核心。其他的人力资源管理业务还包括战略规划、职位需求分析、工作分析、绩效考评、员工关系等几个方面的内容。

二、人力资源管理外包的优势

一般来讲, 企业通过人力资源管理外包可以具有以下几点优势:可以帮助人力资源高管人士从日常的行政管理职责中解脱出来, 把精力集中在更高层面的战略规划职能上;可以大大提高人力资源部的工作效率和效能, 更好地完善人力资源管理体系;可以实现资源的更加有效的配置, 有效控制和降低运营成本, 实现一流的高效运作和服务。

三、企业人力资源管理外包的风险分析

顾海、雷婷认为人力资源管理外包的风险包含逆向选择风险、员工反应风险、安全风险、控制风险、企业文化风险、退出风险。朱立丽认为外包增加企业责任外移的可能性、外包商的一些理念可能跟企业的存在差异、在长期的合作中, 外包机构掌握了企业大量的信息、机密, 很可能控制企业, 使企业不能自由选择服务商, 陷入被动。张哗林, 陈万明认为人力资源外包主体与外包合作者之间的搏弈、我国尚无完善的法律法规去规范外包主体和外包合作者之间的权利和义务使人力资源外包存在潜在风险。

四、模型构建

首先, 确定人力资源管理外包的内容。我国在这方面尚无完善的法律法规, 因此, 在企业实施人力资源管理外包之前, 必须先界定好某一职能是否真正需要外包。企业人力资源管理外包的存在与盛行有其自身的经济因素, 本文将从企业人力资源管理外包的收益等式与风险。

溢价的角度来加以说明:

1. 企业人力资源管理外包的收益 (R) 一企业不实施人力资源管

理外包而由企业内部人员进行人力资源管理所产生的管理费用C1一企业因实施人力资源管理外包而付出的成本C 2即:R—C 1一C2C1一f (薪资管理, 福利管理, 教育与培训管理, 招聘与人员安置的管理, 其他的管理功能) , 此数据可取自财务部门的报表。C2一f (薪资服务, 福利服务, 教育与培训服务, 招聘与人员安置的服务, 其他的服务功能) , 此数据可参考企业与其他企业 (承包商) 签订合同中确定的金额。注意:c 1与C 2函数式中的自变量是一一对应的, 这样才有可比性。

2. 但并不是说, 企业人力资源管理外包的收益大于零, 企业

就应该做出人力资源管理外包的决策, 同时还要考虑一个因素——风险溢价。在此, 风险溢价指企业在人力资源管理外包活动的实施过程中, 由于各种难以预料或无法控制的因素作用, 使企业的实际收益与预计收益发生背离, 从而有蒙受经济损失的可能性。本文的风险溢价特指呈现超出预期的不利的一面, 即是损失。由于优秀的PEO公司能够降低企业的福利开支;降低在招募过程中因用人不当而造成的损失;为客户公司节约时间、汇集多家企业的培训需求, 既可以为中小企业雇员提供培训机会, 自身又可以获得规模效益, 因此这说明在通常情况下R会是正数。故而控制风险, 使风险溢价尽可能小, 这个非常关键。

五、对规避企业人力资源管理外包风险的建议

从以上模型可知企业规避人力资源管理外包风险的重要性, 因此提几点建议以供参考:

1. 对外包进行可行性分析。

“凡事预则立, 不预则废。”对外包做可行性分析报告为企业决策提供依据;企业还应该明确考虑所要取得的短期及长期目标, 不能只重视短期的利益而忽视企业长期的发展。

2. 挑选合适的外包商。

选择外包服务商是进行成功外包的一个重要环节, 企业应该建立一个外包委员会, 委员会由人力资源部门主管领导。在进行服务商的选择时, 最好选择企业所熟悉的或者曾经合作过的、在行业中实力雄厚、信用记录好的公司, 或者通过正在进行人力资源管理外包的企业了解相关服务商的信息。通过比较, 选择若干服务商, 在服务商的能力具备的前提下, 结合其外包的职能进行报价, 选择出合适的外包服务商。

3. 签订细致和完善的合同。

在合同条款中, 应该对双方的责任、义务、权利等方面做出详细的规定和说明, 特别是有关知识产权的保密协议等, 在合同签订之前还应该有专门的法律人员 (可以是企业的专职法律人员, 也可以临时聘请外部的律师) 对合同的内容进行仔细审阅, 避免可能出现的法律纠纷为了发展双方的合作伙伴关系, 双方在达成最后交易的过程中必须慎重, 合同对于签约双方来说都应该是一个双赢的结果。

4. 建立与企业内部员工的沟通机制。

由于将人力资源管理工作外包, 必然要有一部分员工被外包服务商所雇佣, 还有一部分因为没有合适的岗位而被解雇, 因此在做出外包决定时应该与这些利益相关人员进行充分的沟通, 给予这些人员相应的补偿, 避免给企业的日常运行带来不稳定的因素。

摘要：人力资源外包是当前我国一个重要的趋势, 本文介绍人力资源外包定义和优势并从风险与收益的视角推导出了企业人力资源管理外包的决策模型;在此基础上, 对规避企业人力资源管理外包风险提出了建议。

关键词：人力资源管理外包,风险分析,建议

参考文献

[1]王泼:人力资源管理外包的动因分析[J].职业时空, 2005, (O8)