集团公司绩效

集团公司绩效（精选十篇）

集团公司绩效 篇1

关键词：集团公司,绩效评价,考核,建议

一、集团公司绩效评价与考核存在的问题

(一) 绩效评价体系不科学

一些集团公司在制定绩效评价指标过程中过于关注经营成果指标, 忽略了集团公司发展潜力、公司运营能力等非财务指标, 没有与企业发展战略导向相结合, 导致绩效考核过程中过于注重术的层面, 没有注重道的层面, 企业整体经营战略难以执行。而且, 有些集团公司在设置绩效指标时只关注短期经济行为, 忽视了对员工的长期激励, 指标存在缺陷。另外, 在指标制定的过程中, 部门和员工参与意识不足也是很多集团公司存在的问题。

(二) 考核主体单一

集团公司规模较大, 部门和人员相对较多, 考核周期也比一般的中小企业长。不少集团公司的人事部门为了缩减考核周期、尽快完成考核任务, 在对子公司和员工的绩效考核过程中没有引入多元化考核主体评价制度, 绩效考核只单纯地发生在人事部门和被考核对象及其直接上级三者之间, 子公司或员工做自我鉴定, 人事部门综合其上级评价及员工平时、年终表现进行评定, 草草了事。这种单一的考核方式忽视了子公司和员工环境的复杂性, 导致考核结果较为片面。

(三) 考核制度不完善

不少集团公司缺乏健全的考核制度, 导致绩效考核比较混乱, 难以达到预定的目的。某些集团公司人事部门或主管部门缺乏绩效记录, 在绩效考核过程不注意观察和做好相应记录, 导致绩效考核失去依据, 随意性大。有的集团公司绩效考核周期过长, 考核人员受考核期前一段时间绩效印象影响较大, 员工的真实绩效可能会被掩盖。有的集团公司缺乏有效的绩效分析制度, 绩效结果也仅仅只是作为奖金发放、职务升迁等的依据, 没有应用到完善企业管理、堵住漏洞上, 绩效考核作用不明显。

(四) 员工印象效应干扰绩效考核

印象效应即被考核对象的行为表现给考核者造成的印象并由于这种印象进而影响考核者绩效评价的现象。员工的行为表现应属于其绩效考核内容的一部分, 考核者据此结合其他指标对其进行综合考核。但是, 由于考核者很难完全掌握每个员工的全部行为表现, 而某些印象管理较强、比较活跃的员工就可以通过有意在考核者面前管理自己的行为表现给自己加分, 影响绩效判断。如有的员工经常跑到主管领导面前汇报工作, 或者领导在就加班到很晚, 领导一走就正常甚至提前下班。

二、集团公司绩效评价体系的建立

(一) 明确激励机制和战略导向

集团公司在绩效评价体系的建立过程中应结合企业实际和经营战略, 明确绩效管理的激励机制和战略导向, 避免绩效评价与企业战略目标相脱节或起不到应有的绩效促进作用。在制定绩效评价体系的过程中, 企业应融入战略导向并将之层层分解, 转化为具体可执行的计划与方案, 增强绩效评价体系的目标性与导向性。同时, 绩效评价应引入适当的激励机制, 以激发员工的积极性和增强企业的凝聚力。激励机制应综合短期激励和长期激励, 物质激励与精神激励并重, 建立多层次、全方位的激励体系, 加强集团公司的绩效管理, 如企业可以设立年终奖、长期股权激励、优秀员工奖等。

(二) 制定科学合理的绩效评价指标

在绩效指标的设置过程中, 财务指标的权重不应过大, 企业需加强对非财务指标的关注和引入。另外, 绩效指标应在综合考虑企业的过去经营成果、整体经营状况和未来盈利能力等的基础上制定, 着重关注企业经营能力、未来发展潜力等非财务指标, 避免单纯对过去经营成果的评价。绩效评价指标应综合平衡企业短期利益与长期效益, 避免过度关注企业短期经济行为。在绩效评价方法的选择上, 应依据企业战略和绩效指标设计原则, 结合各种绩效评价方法的特点和适用条件, 灵活运用平衡记分卡法、EVA法、KPI法、杜邦分析法、业绩金字塔和绩效棱柱模型等多种方法, 形成最利于集团绩效管理的评价体系。针对子公司和领导者的绩效评价体系应区别对待, 明确各自的侧重点。

(三) 健全绩效辅导和沟通机制

绩效辅导和沟通机制能够在绩效管理中加强管理者与员工之间的交流和互动, 最大程度地将绩效评价体系和理念正确传达到集团各部门和全体员工, 减少绩效目标执行过程中的阻力, 改善企业绩效管理效果。企业在绩效指标体系建立过程中应动员各部门和全员参与制定, 以暴露基层单位和员工的真实意愿和需求, 尽量满足它们的需求。同时, 在绩效评价过程中应健全沟通机制, 加强绩效跟踪和信息反馈, 及时掌握各部门和员工的绩效执行情况, 及时应对管理。绩效辅导和沟通应贯穿于企业绩效管理的全过程, 是一种常态化管理手段。

(四) 完善绩效评价救济渠道

绩效评价作为集团公司绩效管理的重要内容, 应秉持公正、客观的原则, 经得起子公司和员工的非议和考验。集团公司在建立绩效评价体系的过程中应体现公正客观这一原则, 允许存在绩效评价申诉, 完善绩效评价救济渠道。如员工对评价结果存疑或有异议, 可以与所在部门人事主管进行沟通, 如仍难解决, 则可向更高一层人事部门直至人力资源总部提出申诉。人事部门应对员工提出的申诉受理并限期答复。绩效评价信息及时公开也是体现绩效评价公正客观的重要途径。

三、加强集团公司绩效考核的建议

(一) 考核主体多元化

集团公司在绩效考核评价的过程中, 其考核主体不应只包含被考核对象及其直接上级, 还应将被考核对象的同事、下属、服务对象等纳入考核主体范围之中, 增强考核的评价主体, 确保考核结果的全面性和真实性。可以随机选择若干被考核对象的同事及直接下属, 对他们进行单独座谈调查;同时, 对被考核对象的客户可以通过电话随机调查、设置客户反馈机制等形式搜集考核信息。在权重分配上, 应依据被考核对象工作性质、所处环境及考核目的的不同, 灵活设置不同考核主体的权重系数, 确保考核质量。

(二) 健全绩效考核制度

集团公司应结合企业发展战略, 在制定科学合理的绩效评价体系的基础上, 健全绩效考核制度, 确保绩效考核质量。集团公司应制定合理的考核程序, 规范考核流程, 同时应注意搜集绩效考核信息和注重绩效考核过程中的观察记录。绩效考核应加强组织领导, 明确考核机关和责任主体, 同时制定相关考核办法, 以制度的形式将绩效考核规范下来。在进行科学研究的基础上, 集团公司可以缩短考核周期, 增加若干阶段性考核, 增强考核的全面性, 如可以改为一季一考或半年一考。另外, 集团公司应加强对绩效考核结果的分析应用, 集团公司应通过部门横向比较、时间纵向比较等分析子公司和员工的绩效表现并查找原因以制定相应解决方案, 促进绩效提升。

(三) 加强考核人员的素质建设

集团公司应加强考核人员的素质建设, 尽量减少或避免考核者的心理偏见和认识误区。集团公司应加强对考核者的培训, 通过考核知识学习、模拟考核过程、案例学习等让考核者对考核过程中可能出现的认识误区提前演练、学习, 避免主观、人为因素的干扰。考核者也应提高考核意识, 努力摆脱对被考核对象的印象影响, 保持考核态度的中立、客观。同时, 考核手段应多样化, 如结合平时考核、突发事件考核、特殊事件考核等, 全面了解被考核者的业绩表现, 避免产生主观性认识和误解, 影响考核结果的真实性。

四、结论

绩效评价与考核是集团公司加强内部控制管理、实现企业经营目标的重要工具。集团公司应该科学谨慎地对待绩效评价与考核, 加强绩效管理, 建立合理、易于操作、符合企业发展战略的绩效指标, 加强制度建设和考核分析, 注重考核主体的多元化, 加强考核者素质建设, 使集团公司绩效评价与考核落到实处, 促进集团公司战略目标的实现。

参考文献

[1]龚巧莉.基于战略管理会计视角的公司绩效评价指标体系探讨[J].财会通讯2010 (20) .

[2]徐文学, 汪涛.创业板上市公司绩效评价体系的构建[J].商业会计, 2010 (16) .

集团公司对子公司绩效考核体系 篇2

1.在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。2.原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。

3.对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。

4.集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。

5.集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。

二、集团公司对下属公司经营者 绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及 绩效管理 的目的要求，NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的 绩效管理 定位于以下几方面：

1.服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理 的依据。2.实现 “ 三赢 ”。（1）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（2）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（3）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。

3.增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互 “ 算计 ” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。

三、基于平衡计分卡（BSC）的指标体系设计

绩效管理 的关键和难点首先取决于关键业绩指标（KPI）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：

考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是下属公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标（CPM）为主，个人素质、能力以及努力程度为辅。因此，对下属公司经营者的考核在下属公司业绩指标的基础上，加上个人素质、能力、努力程度方面的考核，并由集团公司和下属公司经营者的下属就这些内容进行综合评分。

2.考核指标应精确反映下属公司业绩和战略发展方向的关键。首先，各个考核指标的目的要明确，考核依据要具体，以免给下属公司造成误解，错误引导其经营行为。NH 集团对下属公司的考核指标中既有收入指标，也有利润指标，如果收入指标的权重较大，有些下属公司在完成利润无望时，就会以牺牲利润来单纯追求收入指标。显然，这样的指标设置没有有效、合理地引导下属公司的经营行为。

其次，绩效考核指标不宜过多，而在于实用。指标设置过多，不仅使下属公司经营者无所适从，还容易加大集团公司对下属公司经营者考核的工作量和难度，难免最终使考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用，少数关键指标就能起到激励下属公司努力去完成或超额完成业绩的作用，并规范下属公司内部管理。例如，经济增加值（EVA）不仅可以准确衡量下属公司的实际经营收益，而且可以有效地促进下属公司经营者经营资产，实现所有者财富最大化。

第三，集团对各个下属公司的考核指标体系应有针对性，不应一视同仁，考核指标应体现差别性原则，即考核指标的设置应体现各下属公司特点，明确各个下属公司的发展定位，并引导其核心竞争力的发展方向。

3.考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系，起到相互制衡的作用。因为指标单一或若干指标之间的制衡关系不密切，不仅起不到有效激励下属公司提高业绩的作用，还容易使下属公司钻业绩考核的漏洞，有意隐瞒实际效益，从而产生有利于下属公司及其经营者而有损集团利益的行为。

由于对下属公司经营者的考核以下属公司的业绩为主，因此考核指标的设置应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标，即业绩考核既要重视结果，也要重视过程，并指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。而且各个指标权重应根据各个下属公司的成长情况有所侧重和不同。例如，在下属公司处于成长期时，面临的主要问题是缺乏市场开拓能力，以及业务和效益的快速增长，可能需要以财务指标为主，从而引导企业快速成长和扩张；而对那些处于成熟期或市场平稳发展期的下属公司，可加大对内部经营管理、客户开发、客户满意等非财务指标的考核，从而促使下属公司优化内部管理，向管理要效益。同时，学习与发展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求，这类指标是在集团与下属公司达到稳步发展和成熟阶段时才显得突出和重要。

根据上述分析，以平衡记分卡（BSC）为依据，NH 集团设计了对下属公司经营者绩效考核基本指标体系（如表 1）。这一指标体系的优点体现在：评价和考核内容明确，所涉及的关键指标在实际中不仅容易度量，而且明确反映并要求下属公司注重实际经营收益、持续市场开发、优化内部管理、长期可持续发展等。同时，也强调对经营者个人能力素质的培养和思想道德的监督。而这些正是目前我国多数企业集团以及中小企业在实际经营中所忽视的重要问题。

表 1 企业集团对下属公司经营者绩效考核基本指标体系示例

表 1 所示的指标体系是全方位考虑的一个基本指标体系，在实际应用中，针对 NH 集团下属的不同类别的下属公司及其不同的发展阶段，对该指标体系在有所取舍的基础上加以应用。如，来料加工型和出租场地与协助管理型企业，其收入主要取决于委托方，下属公司没有市场开拓权，客户指标对其没有导向作用，效益类指标也缺乏弹性，不能作为其考核指标，其内部运营指标却显得更为重要，如产品质量、成本、流程改进、安全生产等，因此对这类企业的经营者主要侧重个人指标与内部运营指标；物业公司以客户满意指标、经济效益指标与个人指标为主；自营产供销型企业除侧重财务指标外，还应注重内部经营、客户、学习能

但是，对于处于不同成熟度的企业，该指标体系并不是一步到位全面铺开，而是根据下属公司所处的阶段以及决定该下属公司成长的瓶颈要素来确定对各下属公司经营者不同的评价指标。对于市场成长空间不大或客户单一的企业（OEM 型企业），主要考虑经济效益与内部运营指标；处于成长期的企业加大客户指标的权重；高新技术企业以及产品更新换代快的企业，注重考核学习与发展指标等等。

NH 集团公司根据实际情况采用上述基本指标体系，取得了预期的效果。这一基本指标体系在和相关企业集团以及相关中小企业经营者交流过程中也得到了认可与借鉴。

四、对下属公司经营者 绩效管理 的实施步骤 NH 集团确立对下属公司经营者 绩效管理基本指标体系后，主要通过建立绩效计划、绩效计划实施、绩效评估和绩效结果的运用四个阶段加以推进和实施。1.建立绩效计划。在考核期前，由集团公司和下属公司经营者共同建立绩效计划。首先由集团下达工作任务，下属公司经营者提出工作目标（包括业绩目标和发展目标）、行动方案和业绩衡量标准，再经集团公司和下属公司经营者共同讨论确定下属公司在考核期间应达目标、应负责任和业绩衡量标准，达成一致后，双方签字认可。

考核指标目标值由集团公司结合市场预测和历史业绩，并和下属公司充分沟通制定，集团公司有专人对下属公司的市场趋势和发展规划进行跟踪。这样，不仅有利于指标值的合理性制定，而且有助于加强对下属公司经营与发展进行指导和监控。

2.绩效计划实施。在考核期中，是集团和下属公司共同实施绩效计划的过程。集团有责任为下属公司提供资源和指导，对下属公司的工作进展随时进行检查与督促，帮助下属公司达成业绩目标。而下属公司经营者有责任及时向集团汇报工作进展、遇到的困难、所需的资源和帮助。

3.绩效考核。在考核期末，首先由下属公司经营者回顾考核期前制订的绩效计划，作出考核期的工作总结。集团对下属公司承担的责任、计划及其调整、考核的各种信息进行确认，依据考核期前确定的工作目标和绩效衡量标准，对下属公司及其经营者绩效进行衡量与评价。

集团和下属公司经营者经过双向沟通，对考核成绩、存在问题、需要改善和提高的方面及其方法等达成共识，确立工作改进方向、绩效改进目标、下属公司发展目标和相应的行动计划，并将其落实到下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理 循环。

4.考核结果运用。依据对下属公司经营者的考核结果，实施相应的激励措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效考核结果主要运用于以下几个方面：

（1）作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，与薪酬制度接轨。作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，绩效考核结果必须通过合理的薪酬待遇来体现经营者的努力程度和经营业绩。一般而言，薪酬结构应是：薪酬 = 基本收入 + 绩效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括职务、岗位和其他补贴；绩效收入是浮动的，在于激励经营者努力达成业绩。但对于效益好和发展前景好的下属公司，其基本收入部分和绩效收入的比例应拉大差距，以绩效收入为主；而对于那些效益相对差或需要扶持的下属公司，应以基本收入为主。

（2）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。根据绩效考核结果，集团公司深入分析各个下属公司经营者对上述绩效考核指标任务完成情况，除了针对绩效不足提出改进计划外，还对经营者在实际工作中表现出的能力不足，有针对性地提供相关的学习和培训机会，或安排他们到有关企业进行参观和访谈，以进一步提高他们内在的经营与管理能力。

集团公司经营绩效评价与考核探讨 篇3

【关键词】集团公司 绩效评价 考核 建议

【中图分类号】F425 【文献标识码】 A 【文章编号】1671-1270（2014）03-0003-02

近年来，集团公司数量越来越多，规模越来越大，涵盖领域越来越广。作为单独型较小企业发展达到相当规模后形成的公司集群，必须加强管理，才能实现最大的经济效益。积极研究集团公司的绩效评价与管理体系，对与促进公司规范化运行、高效化运作具有积极意义。

一、集团公司绩效评价与考核存在的问题[1-3]

（一）评价体系不够科学

部分集团公司在制定绩效评价指标过程中，将经营成果实现指标作为最为主要的指标甚至是唯一指标，而对于公司的潜力激发、运行效能等非财务型指标则作为较低层次的考虑方向。这种评价体系，忽视了一些指标深层次的影响，导致整体经营目标难以顺利实现。加之部分公司在设置体系过程中，尤其重视短期效果，却忽视了长期效益，不重视对公司员工的长效激励。此外，不少公司在制定绩效评价体系过程中，没有充分激发职工的参与积极性，脱离实际。

（二）考核主体相对单一

集团公司无一例外都具有较大的规模，公司部门以及员工人数多，构成比较复杂，进行考核需要较长的周期。部分公司为了尽快完成考核任务，刻意规避多元化考核主体评价，尤其是对于子公司忽视程度更加严重。一般情况下，进行考核一般是人事部门、直接上级，子公司则安排进行自我考核。人事部门在考核过程中，注重整体效果，不严格执行规定，过程较为草率。最终导致考核结果相对片面，难以表现总体水平。

（三）考核制度不够完善

许多公司没有形成健全的考核机制和制度，其结果不够准确，无法实现预期目标。不少公司没有注重日常的绩效记

录，仅仅将年终目标作为唯一依据。这种方式，导致绩效评价缺乏有效依据，具有极大的随意性。部分工作需要较长的考核时间，考核人员受到考核期间员工印象的严重影响，真实绩效被掩饰。考核结果的应用不够规范，一般均作为奖金发放和职务任免的依据，而没有将其作为完善管理弥补缺陷的手段，绩效考核结果的应用效果受到制约。

（四）印象效应干扰考核

印象效应就是被考核者的行为给考核人员造成的印象，这种印象对考核结果造成影响。员工的行为也是考核的重要内容之一。但考核者难以对每个对象的整体情况进行完全掌握，活动能力强、印象感强的员工则会有意增加表现机会，为自己的考核结果加分，对绩效评价造成影响。比如，有的员工喜欢积极向领导汇报工作，加强沟通，有的员工喜欢和领导一起加班，而领导不在时则基本不加班甚至不上班等。这些员工容易得到高分，这显然对考核结果而言，是不公平的。

二、集团公司绩效评价体系的建立

（一）明确激励机制和战略导向

集团公司建立绩效评价与考核机制，必须紧密结合企业

实际和经营战略，要强调绩效管理的激励作用。要将绩效评价同企业的战略目标紧密结合，实现相互促进。企业要将战略导向进行细化分解，要实现计划方案的可行性与可操作性，强调其目标导向作用。绩效评价必须引入激励机制，充分激发员工的团结战斗力。激励机制必须同时注重短期效果与长期效果，也要同时注重物质激励和精神激励。积极引入员工参与评价体系的制定，将员工权益和公司权益紧密结合起来。

（二）制定科学合理的绩效评价指标

设置绩效指标，要注重财务指标权重，但不能过大。财务指标不应当被看作是企业的唯一目标，因此要加大对非财务

指标的考虑。制定评价指标，需综合考虑企业的历史情况，现在发展情况以及将来发展方向等，要避免单一的对历史效果

进行评价。必须兼顾企业的短期效益与长期效益，不能仅仅关注企业的短期经济效益。设置指标，应当选择对应的方法，注重战略指标的应用。要灵活应用分析和计算方式，对于总公司、子公司及其员工，应当分别对待，各有侧重，避免上下标准一体化倾向。

（三）健全绩效辅导沟通机制

进一步加强与员工的交流沟通，将绩效评价体系理念和执行方案准确进行传达。这种方式，将有效减少评价体系在执行过程中所有可能遇到的阻力，实现真正的效果。在制定考核体系的过程中，要充分调动全体员工的参与积极性，广泛收集员工的真实意愿和真正需求，集中大众智慧。在机制执行过程中，要加强沟通，及时进行信息反馈，准确了解执行过程具体情况，采取应对方案。绩效辅导要始终与绩效管理一致性，形成常态化方式和手段。

（四）完善绩效评价救济渠道

绩效评价是加强集团公司绩效管理的重要手段，要实现

其根本目的，必须始终保持公正客观，不能具有倾向性或执行标准不一致性，应当经得住时间的检验，能够公开接受员工的监督。要建立绩效评价申诉平台，建立绩效评价救济渠道。对评价考核结果存在疑问的员工，可以直接向公司人事管理部门进行申诉，如还未解决疑问，则可想更高一层进行申诉。公司管理部门应当接受合理申诉并进行处理，限时告知其解决情况，准确答疑解惑。

三、加强集团公司绩效考核的建议

（一）考核主体多元化[4，5]

集团公司所建立的绩效评价考核体系，其考核主体必须做到多元，不应当仅限于考核对象及其直接上级，考核对象还

应当包含对象的下属、服务对象以及同事等。这样可以确保考核结果的真实性和全面性。在进行考核评价过程中，可以约谈其同事或者下属，进行座谈调查，通过他们对考核对象进行侧面了解。设置相应的考核反馈机制，畅通信息渠道，欢迎各方人士建言献策，对考核对象进行评价。针对不同的考核对象，要充分结合其具体的工作性质以及工作环境等进行考核，需灵活设置考核指标权重，尽最大可能确保考核质量。

（二）评价制度健全化

集团公司在制定评价考核体系过程中，紧密结合企业发展战略。进一步健全和完善考核制度，规范考核流程，建立相应程序。要注重过程考核，认真收集工作过程中的相关情况。进一步加强组织领导，要将考核机构以及责任人等明确化。要制定可以操作的考核办法，经商议公示后形成规范化文件。对于组织机构较大的集团公司，可以分段进行考核，缩短考核时间，增强考核结果的全面性和真实性。可以每半年考核一次或者每季度考核一次等。对于考核结果，要加强综合性应用，注重成果应用。充分应用纵向比较和横向比较，明确员工的绩效情况，了解发生问题的原因，进行针对性的整改。对员工进行相应的奖励惩罚，推进绩效管理效果。

（三）人员素质完善化

集团公司要进一步加强对于考核人员的教育培养，确保考核方案执行的有效性。要切实纠正考核人员的心理偏差以及认识误区，加强培训，加强知识学习、案例分析、实战考核等，针对考核过程中可能出现的误区进行演练，要切实避免考核对象的印象对考核结果的影响。要始终保持中立态度，坚持以考核过程中所收到的依据说话。要建立多样化的考核机制，确保在特殊情况下也能完成考核内容。同时要加强对考核人员的廉洁教育，避免受到外力因素的干扰，行使独立的考核权利。

四、结语

绩效评价和考核是集团公司进一步加强内部管理、实现企业目标的重要手段。因此，要科学谨慎地予以对待，根据实际情况建立更加合理、易于操作、符合企业发展战略的具体绩效评价考核指标，要特别注重对制度建设考核的分析。要以制度为保证，充分实现考核结果的真实性、可操作性、严谨性和客观性，推进公司进一步发展，促进公司经营目标顺利实现。

【参考文献】

[1]李 涛，于 天，王 宁.白杨企业集团财政预算绩效评价指标体系研究[J].航天工业管理.2013（12）：15-17。

[2]朱青山.集团公司绩效评价与考核研究[J].中国集体经济.2013（34）：64-65。

[3]陈群芬.集团公司财务绩效考核的具体内容及理性思考[J].中国乡镇企业会计.2013（12）：114-115。

[4]张国璞.提高集团公司管理层绩效管理水平的思考[J].商情.2013（40）：198-199。

集团公司财务绩效评价的内容及思考 篇4

(一) 综合性原则

财务绩效评价应充分体现市场经济法则和资本运营特征, 对评价单位特定会计期间的财务状况和经营成果进行全面分析和综合评判, 以促进评价单位提高市场竞争能力。

(二) 客观性原则

财务绩效评价应充分体现市场竞争环境特征和集团公司行业特色, 评价标准应既符合集团公司实际又具有引导性质, 在合理运用国家行业标准的基础上, 根据自身管理需求, 客观制定集团公司评价标准值。

(三) 绩效性原则

绩效评价应以考察评价单位投资回报、增长及发展水平为重点, 真实反映资产运营效率和资本保值增值等绩效状况, 科学预测评价单位未来发展能力。

二、财务绩效评价指标的内容与计算

财务绩效评价由财务绩效定量评价和财务管理定性评价两部分组成, 以财务绩效定量评价为主, 财务管理定性评价为辅。财务绩效定量评价指标的设置和选取以国家通用考核指标为基础, 同时增设特色评价指标, 以体现集团公司发展战略和产业、技术导向及管理需求。财务绩效评价指标由14项财务绩效定量评价指标和10项财务管理定性评价指标组成。财务绩效定量评价是指对评价单位特定期间盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长四个方面进行的定量分析和评判。财务绩效定量评价指标由9项基本指标和5项修正指标构成。

(一) 盈利能力评价指标

盈利能力评价, 主要是对资本及资产报酬水平、成本费用控制水平、人均创收能力和经营现金流量状况等方面进行分析和评判, 反映评价单位一定经营期间投入产出水平、盈利质量及现金保障状况。盈利能力评价指标包括3项基本指标和2项修正指标。

计算公式:1.基本指标。净资产收益率=净利润/平均净资产×100%;成本费用率=成本费用总额/主营业务收入总额×100%;经济增加值 (EVA) 回报率=经济增加值 (EVA) /调整后资本总额×100%。2.修正指标。盈余现金保障倍数=经营现金净流量/净利润;人均创收=主营业务收入总额/职工平均人数。

(二) 资产质量评价指标

资产质量评价, 重点对总资产周转状况、应收账款周转情况以及存货周转情况进行分析和评判, 反映评价单位占用经济资源的利用效率、资产管理水平与资产的安全性。资产质量评价指标包括2项基本指标和1项修正指标。计算公式:1.基本指标。总资产周转率 (次) =主营业务收入净额/平均资产总额;应收账款周转率 (次) =主营业务收入净额/应收账款平均余额。2.修正指标。存货周转率 (次) =主营业务成本/存货平均余额。

(三) 偿债能力评价指标

偿债能力评价, 主要对债务负担水平、资产负债结构、现金偿债能力等进行分析和评判, 反映评价单位的债务水平、偿债能力及面临的债务风险。偿债能力评价指标包括1项基本指标和1项修正指标。计算公式:1.基本指标。资产负债率=负债总额/资产总额×100%。2.修正指标。现金流动负债比率=经营现金净流量/流动负债×100%。

(四) 经营增长评价指标

经营增长评价, 主要对销售增长、资本积累以及技术投入等情况进行分析和评判, 反映评价单位的经营增长水平、资本增值状况及发展后劲。经营增长评价指标包括2项基本指标和1项修正指标。计算公式:1.基本指标。主营业务收入增长率= (本年主营业务收入总额-上年主营业务收入总额) /上年主营业务收入总额×100%;资本保值增值率=扣除客观因素后的年末归属于母公司所有者权益/年初归属于母公司所有者权益×100%;民品销售收入增长率= (本年民品销售收入-上年民品销售收入) /上年民品销售收入×100%。2.修正指标。技术投入比率=本年科技支出合计/主营业务收入净额×100%。

(五) 财务管理定性评价指标

是指在财务绩效定量评价的基础上, 通过采取专家评议的方式, 对评价单位特定期间财务管理情况进行的定性分析与综合评判。定性指标分为10项:财务子战略的制定和执行;会计机构的设置和考核;财务管理制度的制定和执行;全面预算管理;资金管理;成本管理与控制;会计核算与财务信息;财务信息化建设;财务风险控制;财务人才队伍建设。

(六) 评价标准

财务绩效评价标准分为财务绩效定量评价标准和财务管理定性评价标准。财务绩效定量评价指标和财务管理定性评价指标构成财务绩效评价指标体系。评价指标权重实行百分制, 权重依据评价指标的重要性和各指标的引导功能确定。财务定量评价指标权重确定为85%, 财务管理定性评价指标权重确定为15%。财务绩效定量评价标准包括标准值和标准系数。财务绩效定量评价标准值每年由集团公司统一制定发布, 其中通用指标评价标准采用同类上市企业标准值和集团公司所属单位前3年指标平均值, 加权平均得出。通用财务绩效定量评价标准=同类 (上市) 企业标准×30%+集团公司内部标准×70%。财务绩效定量评价标准值和财务管理定性评价标准各分为5档, 即优秀值 (A) 、良好值 (B) 、平均值 (C) 、较低值 (D) 、较差值 (E) , 对应标准系数分别为1.0、0.8、0.6、0.4、0.2。

(七) 评价方法与计分排名

财务绩效评价采用统一标准、分类评价的方法, 评价单位先统一对照评价标准测算出绩效评价得分, 再按照单位类别分别进行评判。财务绩效定量指标评价计分采用功效系数法, 财务管理定性指标评价计分采用综合分析判断法。1.财务绩效定量指标评价计分。 (1) 基本指标评价计分。基本指标总得分=∑单项基本指标得分。单项基本指标得分=本档基础分+调整分。本档基础分=指标权数×本档标准系数。调整分=功效系数× (上档基础分-本档基础分) 。上档基础分=指标权数×上档标准系数。功效系数= (实际值-本档标准值) / (上档标准值-本档标准值) 。本档标准值是指上下两档标准值居于较低等级一档。 (2) 修正指标评价计分。修正后总得分=Σ各部分修正后得分。各部分修正后得分=各部分基本指标分数×该部分综合修正系数。某部分综合修正系数=Σ该部分各修正指标加权修正系数。某指标加权修正系数= (修正指标权数/该部分权数) ×该指标单项修正系数。2.财务管理定性指标评价计分一般通过专家评议打分形式完成, 聘请的专家应不少于5名;评议专家应当在充分了解评价单位管理绩效状况的基础上, 对照评价参考标准, 采取综合分析判断法, 对评价单位管理绩效指标做出分析评议, 评判各项指标所处的水平档次, 并直接给出评价分数。计分公式为:财务管理定性评价分数=Σ单项指标分数。单项指标分数= (Σ每位专家给定的单项指标分数) /专家人数。3.在得出财务绩效定量评价分数和财务管理定性评价分数后, 应当按照规定的权重, 耦合形成综合绩效评价分数。计算公式为:财务绩效评价分数=财务绩效定量评价分数×85%+财务管理定性评价分数×15%。4.财务绩效评价分数用百分制表示, 划分为优 (A) 、良 (B) 、中 (C) 、低 (D) 、差 (E) 5个等级。每个等级按其得分多少, 再划分若干档次, 以体现同一评价等级的不同差异, 采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。5.计分排名分为绩效评价综合排名、绩效评价分类排名和绩效评价进步排名3种。 (1) 绩效评价综合排名, 是根据年度财务绩效评价得分对评价单位进行排名。 (2) 绩效评价分类排名, 是根据年度财务绩效评价得分将评价单位按其所属类别分别进行排名。 (3) 绩效评价进步排名, 是根据评价单位绩效进步率进行排名。绩效进步率= (本年度财务绩效评价得分-上年财务绩效评价得分) /上年财务绩效评价得分×100%。

三、完善集团公司财务绩效评价的思考

(一) 财务绩效评价需与集团公司的发展规划相结合

把绩效评价体系与集团公司的发展战略有机地结合起来, 可以促使集团公司按照制度长期经营战略规划发展。在财务绩效评价过程中, 应更重视长远利益的实现, 甚至为了长远利益而暂时放弃眼前利益。财务绩效评价指标应来源于集团公司的战略规划目标和市场竞争需要, 把注意力集中到集团公司的发展战略上。

(二) 财务绩效评价体系应是财务指标与非财务指标相结合

集团公司的财务绩效评价体系应该补充传统的以财务指标为主的绩效评价体系的不足, 绩效的财务指标与非财务指标都是财务绩效评价体系中重要的组成部分, 是通过会计信息系统的数据、结果和有形资产的统计来体现, 非财务指标则是通过集团公司经营管理过程中获得的管理能力和优秀企业文化, 财务指标和非财务指标则构成了集团公司的核心竞争力。因此, 理想的财务绩效评价体系应是财务与非财务评价指标有机结合的体系。

(三) 财务绩效评价指标应与技术管理创新指标相结合

技术管理创新是集团公司发展壮大的不竭动力, 只有通过持续不断地开发新技术, 优化管理流程, 为客户提供更多具有使用价值的创新产品并提高经营管理效率, 企业才能占领市场, 增加销售收入和经营利润, 从而给股东更好的回报。因此, 财务绩效评价体系中应增加反映集团公司技术创新与管理创新的指标, 以增强企业发展的动力和实力。Z

摘要：财务绩效评价, 是以投入产出分析为基本方法, 通过建立评价指标体系, 对照相应评价标准, 对企业一个会计年度的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、财务管理状况进行综合评判。本文通过对集团公司开展财务绩效评价工作应遵循的原则、财务绩效评价指标内容与计算的分析, 结合工作实际, 提出完善集团公司财务绩效评价的思考建议。

智达利集团公司绩效考核表 篇5

高级职员考核表

（考核对象：经理(含)以上级管理人员）姓名：

岗位名称：

总得分:

项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核 领导能力 15% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 15

灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 13-14

尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 11-12

不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10

领导方式不佳，常使部署不服或反抗 7以下

策划能力 15% 策划有系统，能力求精进 15

尚有策划能力，工作能力求改善 13-14

称职，工作尚有表现 11-12

只能做交办事项，不知策划改进 7-10

缺乏策划能力，须依赖他人 7以下

工作任务及效率 15% 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 15

能胜任工作，效率较高 13-14

工作不误期，表现符合标准 11-12

勉强胜任工作，无甚表现

7-10

工作效率低，时有差错 7以下

责任感 15% 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 15

具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14

尚有责任心，能如期完成任务 11-12

责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 7-10

无责任心，时时需督导，也不能完成任务 7以下

沟通协调 10% 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10

乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9

尚能与人合作，达成工作要求 7

协调不善，致使工作较难开展 5-6

无法与人协调，致使工作无法开展 5以下

授权指导 10% 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 10

灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 8-9

尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 7

欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 5-6

不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5以下

工作态度 10% 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10

品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9

言行尚属正常，无越轨行为 7

固执己见，不易与人相处 5-6

私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5以下

成本意识

10% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10

具备成本意识，并能节约 8-9

尚有成本意识，尚能节约 7

缺乏成本意识，梢有浪费 5-6

无成本意识，经常浪费 5以下

备注：

关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名

（副）总经理确认

考核日期

技术人员考核表

（考核对象：技术人员）

岗位名称：

姓名：

考核日期：

项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核 工作任务 30% 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30

能跟踪，按期完成任务 25-29

在监督下能完成任务 15-25

在指导下，偶尔不能完成任务 15以下

工作质量 20% 出色、准确,无任何差错 20

完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19

工作疏忽,偶有小差错 10-14

工作质量不佳,常有差错 10以下

工作技能 10% 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10

有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9

专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7

技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6

对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5以下

工作态度与责任感 15% 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15

工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14

有责任心，能自动自发 10-12

交付工作需要督促方能完成 7-9

敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7以下

协调性 15% 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15

爱护团体，常协助别人 13-14

肯应他人要求帮助别人 10-12

仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9

精神散漫不肯与别人合作 7以下

纪律性 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10

能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9

偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7

纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6

经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5以下

备注：

关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名

（副）总经理确认

考核日期

业务人员考核表

（考核对象：投资、业务等部门人员）

岗位名称：

姓名：

考核日期：

项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核 工作业绩 30% 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 30

能跟踪，按期完成工作任务 25-29

在监督下能完成工作任务 15-25

在指导下，亦不能完成工作任务 15以下

成本意识

10% 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10

具备成本意识，并能节约 9

尚有成本意识，尚能节约 8

缺乏成本意识，稍有浪费 3-7

无成本意识，经常浪费 3以下

工作态度

30% 职业道德 5% 职业行为规范执行很出色 5

职业行为规范执行基本不出错 4

职业行为规范执行时有违反现象 2-3

职业行为规范执行不认真 2以下

信息管理 10% 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10

收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9

收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7

收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5以下

合作精神 15% 与他人或部门沟通协调很有成效 15

与他人或部门合作有效 12-14

与他人或部门时有合作 7-11

与他人或部门很少合作 7以下

工作能力

20% 市场 了解与开发 10% 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 10

对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 8-9

对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 5-7

对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 5以下

产品认识 10% 对公司行业相关知识的掌握全面而深刻 10

对公司行业相关知识的掌握比较全面 8-9

对公司行业相关知识的掌握能应付 5-7

对公司行业相关知识的掌握相当差 5以下

纪律性 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10

能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9

偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7

纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6

经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5以下

备注：

关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名

（副）总经理确认

集团公司绩效 篇6

中国的金融中介体系起步较晚，发展过程中面临许多有待理论解释的现实问题。以证券公司为例，高效率的动态竞争结构尚未形成，国内证券公司规模的有效边界模糊，行业整体仍然缺乏良性的自我调整机制和优胜劣汰机制。在以上背景下，本文利用相关理论，对我国金融业的重要组成部分——证券业——的运营绩效与竞争结构问题进行了研究，通过对中国证券公司的实证分析来推动认识的深化。

一、影响国内证券公司绩效的因素

（一）战略

1．产出组合（产品组合）

对产出组合的不同选择，对应着企业所采取的不同战略，通常可以分为集中战略（专门化战略）和多元战略。

集中战略的优势在于：①在对细分市场的了解和主导产品的竞争力方面有较大可能强于多元化产出的竞争对手。②相比较于全能型金融机构，采取集中化战略的金融机构的经营范围和企业规模都相对较小，管理的成本以及管理失效的可能性随之降低。

多元战略是指企业为了获取多个细分市场的利润，或为了避免单一产出的风险，而进入多个市场和提供多种产出（产品）的组合。与集中战略相比，实施相关多元化战略的优势在于：①范围经济效应。相关业务活动在同一平台上运作可能有助于节约成本，提高共享资源的利用效幸，在新的经营业务中也可借用公司其他产品或业务的声誉来快速拓展市场。②避免单一产品的周期性或细分市场的系统性风险，通过多元化经营将风险分散，保持公司整体赢利水平的稳定性。

2．客户组合

在确定产出组合（产品组合）的同时，证券公司还面临着确定其服务对象的抉择，比如主要服务于大型机构客户还是中小投资者，重点服务融资客户还是零售客户，等等。不同类型的客户为企业所带来的收益区别很大，有实证研究发现，银行的全部收益来自于大约30%的客户群。对于证券公司来说，不论是其经纪业务的客户还是承销业务的客户，不同的客户群带来的收益同样区别很大。

（二）戰略实施

1．人力资源管理

雇员满意度是服务--收益链中的重要一环，所以可把人力资源管理视作影响雇员绩效乃至组织效率的关键因素。以前的一些实证研究表明，银行的某些无效率可以归因于力资源的无效率管理。

2．技术的运用

国外大型商业银行把非利息支出的20％花费在信息技术上，大型证券公司则把总费用支出的10%用于通讯和信息技术支出，而且在技术方面的投资一直比较稳定。信息技术对企业绩效的影响不应被忽视，技术已经成为控制成本的关键因素。

（三）环境因素

1．技术环境

对于金融机构而言，技术的发展通过难以估计的规模经济成为金融业重组的重要动力，同时技术进步也为金融机构的业务在空间上的扩散提供了便利。许多后台操作和部分前台的操作甚至可以移到互联网上，由于信息技术的运用，国内的证券公司迅速形成相近的组织形式和业务模式。

2．消费者的偏好

产品组合和客户组合的选择是影响证券公司绩效的重要战略因素，然而这种选择不可能是恒定的，它要受到消费者偏好变化的影响。有些时候消费者偏好的变化并不是来自于消费者结构的变动，而是由市场环境、政策环境等因素的变动所引发。

二、中国证券公司绩效评价

本文根据国内证券公司的经营与财务数据，对国内证券公司的效率与企业规模之间的关系进行探讨。

以营业网点数量作为规模指标，并把它与ROA值进行分析来看，二者并没有明显的相关关系，营业网点较少的证券公司其效率从低到高均有。虽然如此，但由于目前国内证券公司的经营能力、风险控制能力的限制，对证券公司的成本起到了负面作用。尤其是国内的大型证券公司要获得较高的效率，必须主动控制其营业网点数量，再扩张营业网点时应考虑到既定约束条件下的投入产出效率。

由于规模扩张带来运营复杂程度的提高，大企业的成本结构并不会有大的改善。企业增大规模的潜在动机是加强收益而非节约成本。只有资产和人员规模较大的证券公司，才能成为综合类的证券公司，能够获取各种业务的收益，这有助于提高盈利效率。而在节约成本方面，结果明确显示国内大型证券公司的表现确实不如中小型的证券公司。

进一步，我们也就不难理解，某些金融企业通过合并等方式壮大规模之后，常常带来公司治理和管理方面的问题。针对金融业合并案例进行研究之后可以发现，其结果并非一个作为有机整体的大企业，而是不同企业所构成的大型混合体。因此，潜在的规模经济效应并没有得到释放，反而出现了规模不经济的后果。如果国内的证券公司将目标定位为综合性证券公司则应当对每一个专营实体进行核算，规模经济效应才能得到充分的展现。

三、中国证券公司业效率评价小结

首先，国内证券公司在效率度量上的总体表现明显比国内外资银行业要弱。在行业过度竞争的同时，证券公司的一些传统收益如保证金息差收入也大量被商业银行所侵蚀，商业银行的业务范围不断扩大，而证券公司的经营活动空间依狭窄，这就造成了企业效率低下的后果。

其次，在国内证券公司中，在人员素质、资本投入、政策支持方面占有优势的大型证券公司，相比较于中小型的证券公司并没有体现出明显的效率优势。2002年开始实施的佣金自由化改革，以及商业银行通过银证通业务等挖走了证券公司的较大份额的经纪业务收入，更加令部分大型证券公司的网点盲目扩张成为经营活动中的景大败笔，过多的网点也令一些大型证券公司在调整投入产出结构时面临更为严格的约束，从而转型更为艰难。

最后，证券公司自身经营管理能力和风险控制能力低下，也是造成企业低效率的重要因素。以对风险控制能力要求较高的自营投资业务和资产管理业务来看，一些证券公司自营投资全年亏损达到8亿元以上，受托投资理财的全年亏损更是超过15亿元，显示这些证券公司严重缺乏风险管理的能力和规范经营的意识。当然，更深层次的根源可能来自于公司治理结构的不完善，而如何完善公司治理结构、提高风险控制能力以控制经营过程中的各种风险，将成为国内证券公司在未来一段时期内需要着力解决的重要问题。

集团公司绩效 篇7

一、分权还是集权

在集团公司内部管理方面, 财务、人力资源等要集中管理, 而各个业务单元又要放手让他们干, 再沿用传统管理模式, 集权与分权的矛盾将无法调和。如何适应市场的发展和竞争环境的变化是集团管理应予不断研究的课题。目前, 在集团公司的管理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾。子公司认为总部的管理人员不懂业务, 乱指挥, 只是在制造麻烦, 而且认为总部可以大量裁员;总部的管理人员则认为子公司越来越管不住, 可能会有危机。如何在不牺牲活力的前提下, 通过管理节点的选择与控制, 合理、有效分权, 使公司未来更具有活力, 是当前的任务。

母、子公司分权情况下如何实现资源的共享, 如何使子公司关心母公司的长远发展, 关键是要推进管理内容的创新。要按照母子公司体制, 对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力, 实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。通过细化三项权力和四项管理内容, 建立规章制度, 增加可操作性, 使管理部门、管理权力和管理责任到位。同时要创新加强基础管理工作, 包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度, 建立企业内部控制制度, 加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这个问题的过程中, 如何建立起一套子公司中高层人员的考核体制, 在中高层人员的当期收益满足的情况下, 提高其预期收益, 使对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来, 无疑是一个重点也是一个难点。

二、建立科学的母子公司管理体制

集团公司作为母公司, 是整个集团公司的投资、融资、决策中心, 要确保政府授权经营的国有资产保值增值, 对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润控制中心, 要与提高增盈能力为目标, 自主经营, 自负盈亏, 确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本控制中心, 要以降低成本为目标, 全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司 (分公司) 都要按照上述“三个中心”的职能定位, 明确各自权力和责任, 建立新的管理制度, 形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。

三、绩效管理是集团公司战略性人力资源管理的切入点

从上面集团公司面对的问题我们还可以看到, 由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同, 有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下, 如何协调二者的关系, 便成为一个难点。这时, 作为母公司管理者, 首先须承认子公司经营者的利益和目标, 通过对经营者的激励, 使其目标符合母公司的利益要求;其次, 母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束, 使之对自身利益和目标追求, 能有利于母公司;第三, 在一些特殊情况下推进某种战略意义的方案时, 须以项目管理的形式进行强势管理介入, 以保证战略方案的有效实施。在母公司与子公司的这种关系中, 激励与约束应该是对等的。解决问题的关键在于通过绩效管理的有效约束, 为建立对等的激励机制奠定基础。

事实上, 母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心, 没有考核就难以激励子公司经营层, 而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。而企业关键业绩指标 (KPI) 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具, 是企业绩效管理系统的基础。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键, 也是做好绩效考核的关键。

建立在KPI基础上的绩效管理是以目标为导向的, 母公司管理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上, 形成利益共同体, 共同推动并促成组织与个人努力创造高业绩, 成功地实现目标的程序和方法。

基于战略层次的KPI绩效管理是母子公司管理双方就战略目标及如何实现战略目标达成共识的过程, 以及增强子公司成功地达到目标的管理方法。对子公司高层的绩效考核是母公司绩效管理循环中的一个环节, 对子公司高层的绩效考核主要实现两个目的:一是绩效改进, 二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的, 它的重点是问题的解决及方法的改进, 从而实现绩效的改进。这种考核中母公司对子公司经营层的评价不仅回馈他们的工作表现, 而且可以充分体现母公司管理者的管理艺术。

四、从集团战略层面思考关键业绩指标体系 (KPI) 的建立

一套好的考核体系, 应满足三个根本目的:支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司来说是非常必要的。

(一) KPI指标考核制度体系的建立

业绩监控、业绩导向是母公司KPI考核体系的重要目的, 母公司的KPI体系考核将从以下三个方面着手:

1. 日常报表制度:

日常报表制度与KPI季度考核联系最为紧密。目标管理、预定量化考核必须建立在拥有相关报表的数据基础上, 因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常管理, 积累相关数据, 为评价指标的量化和衡量做准备。所以, 母公司总部将要求各子公司定期将有关管理表格向总部汇报;子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将相关经理级KPI表格作定期汇报, 并做相应的数据处理。

2. 母公司总部领导巡视制度:

为了掌握一手信息, 母公司总部管理者将定期、不定期对各子公司进行巡视, 与有关子公司经营层沟通, 重点了解各子公司负责人执行KPI有关体系的进展情况, 并做出相应的评价结果。

3. 季度述职报告制度:

结合KPI体系的执行情况, 母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会, 子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会, 部门经理向子公司领导述职。

总之, 评价子公司经营层的绩效改进情况及绩效结果, KPI是基础性依据, 它提供评价的方向、资料及事实依据。

(二) KPI考核指标体系及值、权重和评分

为配合集团公司发展战略, 一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系, 即财务、客户、产品、技术和员工队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。对于不可计量指标, 由母公司考核委员会 (或其他形式的考核机构) 根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性, 指标必须是可以测量的, 要按照定性和定量相结合原则, 使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。根据母公司对下属各公司的战略定位以及下一年度为达成战略目标而制定的策略目标, 可以将关键业绩指标分为财务、战略牵引、领导能力三类:财务指标是反映公司财务状况的综合指标, 由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成;战略牵引指标是与公司战略定位相关的, 反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标, 主要体现客户、产品、技术等三个方面;领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价, 主要体现为子公司经营层队伍指标和领导能力指标。

关键业绩指标权重与指标值是在依据指标与公司发展战略之间的关系, 并参照历年指标的达成情况及对指标值与其权重修正建议的基础上, 由考核者与被考核者通过双向承诺的方式确定。

(三) KPI考核结果的运用

1. 与中高层主管的薪酬挂钩。根据KPI体系年度综合考

核结果, 和母公司薪酬制度的要求, 确定考核对象的提薪等级。

2. 与中高层主管的奖励挂钩。

母公司中高层主管KPI体系考核结果经年终汇总加权平均后直接与其KPI奖金挂钩。

3. 与中高层管理人员的流动挂钩。

根据KPI体系考核结果中对考核对象工作适应性的评价, 对考核对象职位进行相应的调整, 实现母公司人力资源的合理流动, 做到人与工作的相互适应。

五、通过绩效面谈, 建立考评伙伴关系

在以往的考核过程中, 考评者与被考者总是存在着一种对立关系。双方处于不平等地位, 产生对立是自然的。KPI考评办法中, 使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系, 目的都是为了使被考评者尽快提高能力, 达到业绩标准要求。

这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面, KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵, 使双方有了统一的相同的理解, 便于被考评者建立明确目标, 能够按照标准要求去开展自己的本职工作, 也便于日后对照标准作相应的判定。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程, 充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。

在考评者对被考评者进行现场观察后, 及时总结, 告诉观察结果, 包括做得好的方面及不足之处, 在一个要素或一个期间考评结束之后, 考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时回馈给被考评者。这种回馈方式很符合人性, 能使被考评者乐于接受和真正受益。

六、目标性绩效管理实施过程中应注意的一个问题

目标管理实质上是反向式管理控制。反向式管理存在一个逻辑缺陷, 即利润是过去行为的结果, 而过去行为是无法改变的, 那么管理的过程就是从结果找原因, 并进行消除。由于反向式管理认为结果是过去的资源配置产生的, 其对所谓直接相关原因的消除可能会导致更大的损失, 例如消减一项安全开支或消减研发投入、质量改进投入可能导致后期上千万元的安全事故损失或企业后期的盈利能力更加弱化。针对其中情况, 就需要管理者在系统推进目标性绩效管理的过程中, 充分发挥管理者的能动修正作用, 体系中融入智能。

公司员工绩效管理探究 篇8

(一) 公司绩效管理委员会的职责

为确保员工绩效管理体系良好运作, 公司成立员工绩效管理委员会, 具体职责如下:全面负责公司员工绩效管理工作;负责指导制定并批准员工绩效管理办法及相关标准的修订与颁布实施;负责监督员工绩效管理体系的运作;审议批准员工绩效评价结果;负责协调处理员工绩效评价过程中遇到的问题, 为各方提供指导。

(二) 人力资源部的职责

负责拟定员工绩效管理办法及方案, 为员工绩效管理第一责任部门;负责员工绩效管理体系的整体运作, 负责指导和监督各部门员工绩效管理的执行;负责员工绩效评价结果的有效运用, 对员工绩效结果进行分析;负责制订员工绩效改进计划并督促各部门绩效改进与提升。

(三) 各部门的职责

部门经理负责本部门的员工绩效管理工作, 为部门员工绩效管理第一责任人;辅导部门员工制订绩效目标并与员工进行绩效沟通;对部门员工绩效结果进行分析;负责对员工绩效管理办法提出改进意见或建议, 落实本部门员工绩效改进与提升计划。

(四) 员工的职责

负责根据公司、部门及班组目标, 按照岗位职责, 落实责任;负责完成个人绩效自评;负责对本岗位绩效管理过程及结果进行分析, 制订和落实本岗位绩效改进与提升计划。

二、员工年度绩效评价体系

员工绩效评价指标体系以员工关键绩效指标 (KPI) 为主要工具, 以行为表现、典型事件加减分、否决项为辅助。

关键绩效指标 (KPI) 用来衡量某一岗位工作人员工作绩效表现的具体量化指标, 是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解, 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI要能从数量、质量、时间和成本四个方面进行量化。行为表现从责任感、工作积极性、制度依从性、团队协作、创新精神、专业技能等多方面评价员工在完成工作过程中的行为表现。典型事件加减分, 即员工在绩效周期内, 获得重大嘉奖可获得加分, 但如产生一些影响公司整体绩效或形象的事件将进行减分。否决项, 即一旦产生否决项中的行为, 员工绩效等级直接评为C级或D级。

发生以下行为, 绩效等级直接评为C级:因人为责任造成一般及以上事故的次要责任者;违反规章制度, 致使公司资金、资产流失的间接责任者;参加上级单位组织安全调考, 一次考试未通过, 经补考仍未通过的;违反工作程序或在社会上有不文明的行为, 给公司造成不良影响的。发生以下行为, 绩效等级直接评为D级:因人为误操作造成一般及以上事故的直接责任者;违反规章制度, 致使公司资金、资产流失的直接责任者;发生被司法部门和纪检监察机关追究、定责案件的;违反工作程序或在社会上有不文明的行为, 给公司声誉造成恶劣影响的。根据岗位工作性质差异及考评指标可比性, 按岗位职级和职能分类。

三、员工年度绩效评价方法

(一) 员工绩效评价周期

每年11月由人力资源部发起员工绩效评价。每年7月, 各部门经理组织开展本部门员工绩效辅导, 对各岗位KPI指标完成情况做阶段盘点并根据实际调整KPI指标。

(二) 绩效评价方法

KPI指标采用员工自我评价和上级评价相结合的方法。由员工本人按绩效评价表进行自我评价, 自我评价得分供上级参考, 不计得分。最终得分由评价人打分并由部门经理确认后生效。行为表现评价表则采用360度评价的方法, 其中员工本人自评分占权重20%, 部门、班组员工互评分占权重30%, 评价人评分占权重50%, 经部门经理确认后生效。

(三) 特殊情况按以下标准核定其绩效评价结果

新进员工在学习期内, 员工绩效为B级, 部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过六个月者 (含六个月) , 员工绩效不超过B级, 部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过三个月 (含三个月) 不到六个月者, 员工绩效不得为S级, 部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到其他公司在评价年度超过六个月者 (含六个月) , 部门绩效奖励系数为1。借调、挂职到其他公司在评价年度超过三个月 (含三个月) 不到六个月者, 部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到我公司在评价年度不满三个月者, 公司不对其绩效表现做评价。

(四) 其他特殊人员。

在各部门、分厂之间调动且调入新部门不满三个月者, 由原部门进行评价, 部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定;超过三个月 (含三个月) 者, 由现部门进行评价, 部门绩效奖励系数根据现部门绩效评价结果确定。在各部门、分厂间借用、轮岗不满六个月者, 由原部门进行评价, 部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定;超过六个月 (含六个月) 者, 由借用、轮岗部门进行评价, 部门绩效奖励系数根据借用、轮岗部门绩效评价结果确定。

四、员工年度绩效评价结果的产生、应用与申诉

(一) 员工年度绩效评价结果的产生

人力资源部对各分厂、部门提交的员工绩效评价结果进行核实后, 汇总形成书面材料。S级员工在A级员工中产生, 由各绩效牵头部门将S级员工提名名单告知人力资源部, 由人力资源部汇总形成书面材料。人力资源部组织召开绩效管理委员会会议, 审批员工绩效评价结果并审议推选S级员工。员工绩效评价结果经审批后5个工作日内, 人力资源部公示绩效结果。

(二) 员工年度绩效评价结果的应用

为员工岗位工资薪档调整和绩效奖金支付提供依据。每年依据上一年的年度绩效考核结果调整员工的岗位绩效工资薪档。同时, 为鼓励员工绩效稳步提高, 对于绩效考核结果比上一年度考核结果降低的员工, 在按上表调增 (调减) 薪档的基础上再按标准予以核减, 为员工培训提供依据。为绩效优秀的员工提供奖励性培训机会。为绩效达不到公司要求的员工提供针对性的提高培训, 帮助其改进工作绩效。

为员工的挑选和任用提供依据。绩效优秀的员工将在岗位竞聘、人才储备、学历教育、资格聘任等工作中享有优先权。绩效达不到公司要求的, 将根据《员工岗位管理办法》做出调整工作岗位、降岗、试岗、离岗、待岗等处理。绩效结果作为各种先进评选的基本条件。

(三) 员工年度绩效反馈

各级绩效评价人应在绩效结果公布后5个工作日内, 将绩效评价结果反馈给员工本人。各级绩效评价人应在绩效结果公布后30个工作日内, 与被评价人进行绩效面谈, 对被评价者的工作表现进行客观评价, 倾听被评价者的意见并共同讨论工作的改进措施等。面谈结束后, 由被评价者填写《绩效评价面谈表》, 评价者与被评价者双方签字确认后, 由部门统一保管, 电子版交人力资源部备案。

(四) 员工年度绩效申诉

集团公司绩效 篇9

随着知识经济的不断发展, 国家和企业把人力资本放在了一个重要的突出位置。各个行业对于“高精尖”人才的依赖度呈现逐涨趋势, 越来越注重高学历人才的引进及对员工的投资。当然, 优良的人力资本对促进企业绩效及国家经济的发展发挥着不可替代的作用。然而, 农业上市公司相较于其他行业的上市公司, 整体发展相对滞后, 人力资本的重视程度相对偏低, 很大程度上制约了农业经济的前进。农业上市公司作为农业领域里的优质企业, 其发展对于农业现代化的发展, 促进企业绩效增长, 有着极为重要的作用。因此, 探讨农业上市公司中人力资本与公司绩效的关系, 人力资本对企业绩效的贡献度具有现实意义。

二、理论基础与研究假设

国外学者的研究主要集中于不同产业背景下人力资本与企业绩效的关系。Weisbeg和Jacab (1996) 通过对1990年以色列一家市政公司的65位职员工作状况进行跟踪观察, 研究表明, 职工的从业年限和受教育程度与不同团队的绩效呈现显著正相关。Marvidis (2004) 通过分析日本银行业的人力资本与绩效数据, 发现人力资本对银行的价值创造效率有重要作用, 但随着银行性质的不同会有一定绩效表现差异。Massimo (2005) 选取意大利制造业、高新技术行业和服务业的代表企业, 共506个样本, 研究其人力资本和企业发展之间的关联。通过实证分析发现, 对企业发展最为重要的是管理人员的工作经验这一人力资本。

国内学者从不同层面对企业整体的人力资本与绩效的关系进行了研究。杨盛莉 (2008) 以高技术企业为研究样本, 对其不同层面的人力资本进行了剖析, 阐述了人力资本对绩效的推动理论, 最后建立两者的作用模型, 证实理论。任书丽 (2010) 分别选取高新技术行业和传统行业的通信类企业及纺织企业为样本, 并通过对两类不同性质企业的具体研究, 发现人力资本会对企业绩效具有关键性作用。尹飘扬、杨向阳 (2009) 选取30家民营企业和30家非民营企业为样本, 通过建立人力资本和企业绩效的回归模型, 企业人力资本存量和专门性人才比例与企业绩效具有正向相关性, 国有人力资本与企业绩效的相关性弱于民营企业。

总体而言, 国内外学者通过理论研究并结合实证分析, 认为企业人力资本与企业绩效存在正相关关系。

基于以上理论分析, 本文作出以下假设:本文研究内容是农业上市公司人力资本与企业绩效关系, 而前文中以净资产收益率衡量企业绩效。所以, 下文通过净资产收益率被解释变量与各解释变量的关系来说明农业上市公司人力资本与企业绩效的关系。

假设1:在农业上市公司中企业绩效与人力资本存量正相关。

假设2:在农业上市公司中企业绩效与人力资本投入正相关。

假设3:在农业上市公司中企业人力资本对绩效的贡献度高于物质资本投入对绩效的贡献度。

三、实证分析

(一) 研究方法。

关于企业人力资本及其绩效的相关关系研究, 在阅读文献的基础上, 发现诸多学者运用线性回归模型进行分析。刘珊 (2014) 在硕士论文《新能源企业人力资本与企业绩效关系实证分析》中, 以净资产收益率作为被解释变量反映企业绩效、人力资本存量等六个指标作为解释变量及控制变量, 使用多元回归模型探究新能源行业中上市公司的人力资本和公司绩效的关系。田青青 (2012) 利用国内上市医药企业的财务数据, 并将高管人力资本分为教育型、实践性、激励性人力资本, 采用回归分析法予以分析不同类型人力资本与公司绩效的关系。另外, 范玲 (2010) 、郑雅元 (2013) 、娄小云 (2013) 等专业学者对不同角度、不同行业背景下的人力资本与绩效关系的研究均选用了回归模型。因此, 我们发现回归模型对于人力资本与企业绩效的实证分析具有普遍适用性。本文在描述统计分析的基础上, 对农业上市公司的人力资本与绩效数据, 进行回归分析。

(二) 样本选取及变量设计。

本文以在上海、深圳证券交易所上市的农业公司为研究对象, 所获取数据均来自巨潮资讯和新浪财经提供的各个公司年报数据, 为确保分析结果的可靠性与有效性, 剔除被ST的企业。根据2014年上市公司行业分类结果, 农业上市公司一共41家, 筛除*ST大地、*ST景谷, 剩余39家企业符合本文研究要求。

本文主要研究农业类上市公司的人力资本与公司绩效的关系, 阅读文献发现, 不同学者对于研究两者关系指标的选取各有异同, 但多采用净资产收益率以代表企业绩效, 人力资本存量等各项指标衡量人力资本, 而对于控制变量的选择企业资本结构居多。本文借鉴前人的指标选择, 选择普遍使用的净资产收益率量化企业绩效作为被解释变量, 人力资本存量、人力资本投入、物质资本投入、人力资本投入增量、物质资本投入增量衡量企业人力资本作为自变量, 资产负债率衡量企业资本结构为控制变量。其中:

净资产收益率 (ROE) =净利润/平均股东权益

人力资本存量 (HC) =2013年末与2012年末大专及以上学历员工人数/ (2×所有职工人数)

人力资本投入 (HCI) =支付给职工以及为员工支付的现金/总现金

物质资本投入 (K) = (固定资产+存货+无形资产) /资产总额

人力资本投入增量 (△HCI) =2013年HCI-2012年HCI

物质资本投入增量 (△K) =2013年K-2012年K

资产负债率 (CS) =负债总额/资产总额

(三) 模型构建及实证过程。

本文样本为2012年、2013年的农业上市公司, 模型构建如下:

Yi=β0+β1HCi+β2HCIi+β3Ki+β4△HCIi+β5△Ki+β6CSi+εi

其中, i表示第i个企业, 例如:Yi表示i企业的净资产收益率;βi表示各变量回归系数, εi为随机误差项。

1、描述性统计分析。

(表1) 从表1变量的描述性统计中我们可以看出人力资本存量 (HC) , 也就是企业中大专以上学历占总员工的比例相差较大, 极小值为0.0307, 极大值为0.8467。对于高学历员工的重视程度在农业企业中表现的层次不齐, 整体而言高学历的人才比例不高。同样的, 人力资本投入 (HCI) 差距比较大, 极小值为0.0371, 极大值为0.6992。对于物质资本的投入 (K) 均值为0.569, 农业上市公司对于物质资本的注重比较高, 高于人力资本投入。而对于物质资本增加值 (△K) 均值为0.059773, 整体增量较少。

2、相关性分析。

利用SPSS21.0作样本数据的Pearson相关分析, 具体变量之间的相关系数如表2所示。 (表2) 从表2可以看出, 农业上市公司中, 净资产收益率 (ROE) 与人力资本存量 (HC) 、人力资本投入 (HCI) 、物质资本投入 (K) 呈正相关关系, 证实了假设1和假设2, 但与人力资本投入增量 (△HCI) 、物质资本投入增量 (△K) 呈现负相关, 可能是由于两者的投入增量不足引起的。

农业行业目前仍处于粗犷发展阶段, 对于中高端人才的投入力度偏低, 甚至是高科技生产设备的使用率偏低, 对于高科技知识的掌握与运用相对缺乏。大多数企业仍将其定位于低端、低科技含量的农产品生产企业, 对于农产品的深加工, 农业的深挖掘存在欠缺。对于样本的分析, 我们就可以看出农业上市公司中, 人力资本的投入会促进企业绩效的发展, 但就目前阶段而言, 两者的正相关关系偏低。

3、线性回归分析。

(表3) KMO检验用于检查变量间的偏相关性, 以判定原始数据进行因子分析的可行性。KMO检验值越接近于1, 变量间的偏相关性越强, 因子分析的效果越好。由表3看出, 样本数据的KMO值为0.633>0.5, Bartlett的球形度检验的显著性为0.011<0.05, 因此可以进行下一步的因子分析。

注:**.在0.01水平 (双侧) 上显著相关;*.在0.05水平 (双侧) 上显著相关。

从表4中, 能够看到, 因子提取之后, 方差较高, 提取的因子可以较好的描述解释变量。从表5中, 解释的总方差表也说明前三个因子可以解释6个指标的71.955%。 (表4、表5)

由表6可知, F1公因子在HC、HCI、△HCI成分得分系数较大, F1主要反映人力资本存量、人力资本投入、人力资本投入增加量, 称其为人力资本因子;F2主要反映资产负债率的水平, 称其为资本结构因子;F3主要反映物质资本投入、物质资本投入增量的水平, 称其为物质资本因子。 (表6) 从而得出, 各因子的线性表示:

注:提取方法:主成分分析

注:提取方法:主成分分析

注:提取方法:主成分;旋转法:具有Kai ser标准化的正交旋转法;a.旋转在6次迭代后收敛。

F1=0.840HC+0.762HCI+0.402K+0.636△HCI-0.031△K-0.066CS

F2=-0.039HC+0.245HCI+0.466K-0.059△HCI+0.052△K+0.905CS

F3=-0.047HC-0.170HCI+0.623K+0.269△HCI+0.930△K+0.005CS

将三个公因子作为解释变量, 与企业绩效进行回归分析, 建立回归模型:

Yi=β0+β1F1+β2F2+β3F3+εi

其中, Yi表示企业绩效, F1、F2、F3分别代表提取的三个公因子。 (表7)

对三个因子进行回归分析, 表7显示了三个因子的回归结果, 进而写出回归方程:

Y=0.072+0.012F1+0.003F2+0.08F3

从中发现, 人力资本对净资产收益率的影响度0.012高于物质资本对净资产收益率的影响度0.008, 进而证实了假设3。

四、结论及对策建议

实证分析结果表明, 我国农业上市公司的人力资本存量及人力资本投入不高, 人力资本对于企业绩效有正面推动力, 但两者的相关性偏低, 人力资本对于企业绩效的贡献不足。

农业企业目前多为粗放式发展, 推动企业经济的发展主要依靠大量生产要素投入, 尚未实现主要依靠人力资本与知识积累推动企业进步与发展。鉴于实证分析结果及农业上市公司发展现状, 为改善农业上市公司绩效表现, 企业应努力提升员工人力资本的水平。企业间的绩效水平之所以不同, 关键在于企业职工的人力资本存在一定差异, 只有员工具备高水准的人力资本, 才能高效完成企业制定的战略目标。农业企业应转化企业发展观念, 从物质要素的投入为主逐步转变为“以人为本”, 树立尊重人才、尊重知识的观念, 增加对适合本企业发展高学历人员的招聘及培养, 提升人力资本存量。另外, 企业应不断优化企业员工培训模式及发展体系, 更新员工知识技能, 加大人力资本投入的力度。

摘要：本文选取2012年、2013年沪、深两市农业上市公司的人力资本和企业绩效相关数据, 在理论探究的基础上, 进行描述性统计及构建回归模型, 分析此行业中人力资本与企业绩效的关系。研究结论表明:人力资本与企业绩效呈正相关, 但正相关关系不显著, 同时人力资本对企业的贡献度高于物质资本。

关键词：人力资本,企业绩效,农业上市公司

参考文献

[1]刘珊.新能源企业人力资本与企业绩效关系实证分析[D].青岛大学, 2014.

[2]田青青.上市公司高管人力资本与企业绩效的实证研究——以医药行业为例[J].四川理工学院学报:社会科学版, 2012.27.2.

[3]郑雅元.人力资本与公司绩效相关性的实证研究——以文化产业上市公司为例[J].科学管理研究, 2013.8.4.

[4]娄小云.高管人力资本对企业绩效的影响研究——以我国制药业A股上市公司为例[D].华东交通大学, 2013.

[5]顾阳.科技人力资本与科技型中小企业绩效——基于沈阳15家科技型企业的实证研究[J].科技管理研究, 2009.7.

集团公司绩效 篇10

随着钢铁行业产业结构的不断调整和升级,越来越多的钢铁企业通过重组、购并等方式组建为企业集团。企业集团的组建不仅能充分整合企业的资源,发挥综合优势,还能增强企业的竞争力和风险抵御能力。但与此同时,企业集团的组建也使得钢铁企业的管理变得更加的复杂和困难,这主要是因为企业集团是由多个子公司组成的,子公司在治理结构上的多样性、地位的差异性以及对母公司战略支撑作用的不同,使得母公司在很多问题上并不能直接插手管理子公司的事务。母公司只能通过各种各样的管理控制手段来监督和控制子公司的经营行为,在众多的管理控制手段中,绩效评价占据着非常重要的地位。但是,目前对企业集团下的子公司的绩效评价的研究相对较少,现有的研究也多是聚集在评价内容、评价指标和评价模式上,研究都比较系统和宽泛,很少针对某一个具体的行业或类型的子公司的绩效评价展开详尽研究。基于此,本文以国有钢铁集团为例,运用平衡计分卡构建出评价模型,在此模型基础上,综合考虑各种影响子公司绩效评价的因素,对国有钢铁企业集团子公司的绩效评价指标模型及体系进行了设计。

二、文献回顾

(一)国外研究Robbins & Stiobugh通过对样本的研究发现:多数跨国企业集团将子公司绩效评价和其经理人的评价合二为一,没有将其区分开来,他们提倡在子公司的绩效评价中广泛运用预算比较法。随着研究的深入,较为成熟的子公司战略绩效评价系统开始形成,Donaidson &Pai(1984)对该评价系统的基本特征进行了研究,总结出其特征为:战略高度、业绩内涵、指标可计量且多层次、重在激励、标准灵活而且公平以及事前控制等。在子公司业绩评价研究的创新阶段,Kaplan & Norton提出平衡计分卡,它从财务、顾客、内部流程和学习成长四个层面出发,为企业战略的制定和实施提供了一套强有力的工具;另外,通过使用平衡计分卡制定出的战略和绩效指标实现了内部与外部的平衡、财务与非财务的平衡、长期与短期的平衡、滞后指标和先进指标的平衡,因此受到了企业家们的青睐,越来越多的企业开始使用平衡计分卡构建子公司的绩效考核指标体系。

(二)国内研究我国学者在借鉴平衡计分卡基础上对子公司绩效评价指标的构建进行了深入研究。钟海涛、戴冕、张宁、赵诚在对我国子公司绩效评价体系构建的研究中指出:子公司的绩效评价必须以母子公司的战略为导向,以平衡计分卡为指导思想,从财务、管理、核心竞争力和社会责任等方面构建子公司经营绩效评价指标体系,认识到只有财务指标和非财务指标的融合,才能更加科学的评价子公司的绩效。黄娟、李青(2008)分析了三种母子公司绩效评价模式,即产出绩效评价模式、过程绩效评价模式以及平衡绩效评价模式各自的特点以及适用性,指出并不存在最合理的评价模式,母公司可根据集团类型、组织结构、控股程度等影响因素,选择合适的评价模式。杨茂林(2010)以SG集团为例,以财务结果指标、流程指标、部门工作绩效指标和否定性指标四类指标组成子公司绩效评价体系,对各类子公司进行差异化的评价。这些研究为本文提供了最初的思想来源。

三、国有钢铁集团子公司绩效评价模型与指标体系设计

(一)构建思想与原则 本文在设计国有钢铁集团子公司的绩效评价指标体系时,主要遵循以下设计理念和思路:

(1)以平衡计分卡为评价理念和方法。本文以平衡计分卡为主要的设计理念和方法,从财务、顾客、内部运营以及学习与成长四个维度设计子公司的绩效评价指标体系,关注子公司的财务表现的同时也重视子公司未来的发展潜力,全面地评价子公司的绩效。

(2)子公司的绩效评价体系与母子公司管理控制模式相匹配。由于母子公司之间的特殊关系,母公司主要是通过控制职能来对子公司的运营进行管理和监控,以保证集团和子公司的利益不受到损害。目前被普遍认可的管理控制模式为财务控制型、战略控制型和行政控制型三类。财务控制型是一种分权程度很高的管控模式,子公司可以在生产经营的各个方面(一般投资、财务管理、资金管理方面)自行决策,拥有较大的自主权;行政控制型也称为运营控制型,它是一种高度集权的控制模式,子公司没有经营自主权,所有权力归母公司,子公司在母公司的指导下进行经营;战略控制型则是一种统分结合的管控模式,子公司在一定范围内拥有战略、人事、财务等方面的自主决定权,超过权限后,需经母公司审批。

在母子公司的管理控制系统中,绩效评价占据着非常重要的地位,它是保障母公司对子公司的管理控制得到有效实施的重要手段,是检验子公司经营结果的关键工具,为母子公司的管理控制提供决策信息,可以说,母子公司的管理控制与母子公司的绩效评价是融为一体的。对管理控制模式与绩效评价之间的关系进行分析得出:国有钢铁集团对下属相关产业的子公司采取的是战略管控模式,相应的,其绩效考核内容以结果绩效为主,兼顾过程绩效;对钢铁主业的上市公司实行运营管控模式,其绩效考核的内容以过程绩效为主;对兼并重组的钢铁企业采取的是财务管控模式,对应的绩效考核内容以财务绩效为主。

(二)评价模型构建 根据平衡计分卡的理念,本文从财务、顾客、内部运营以及学习与成长四个维度构建如图1所示的国有钢铁集团子公司绩效评价模型。á

(三)指标评价体系设计

(1) 指标选取。绩效考核指标的设计一般都要遵循SMART原则,即具体、可衡量的、可达到、相关、有时间期限。本文对指标的选取主要是从相关文献和访谈调研获得第一手资料分析得出。

财务层面指标选取。本文主要参照《国有资本金效绩评价规则》和财政部财务业绩评价模式中的评价指标体系,结合国有钢铁企业的实际情况,对盈利能力、营运能力和发展能力这三个方面的指标进行了选取。国有钢铁集团下的子公司基本上都是全资子公司,资本的运营都是在集团统一的控制下进行的,净资产收益率指标能较好反映出资本运营的效益;同时还选取了体现企业经营活动最基本的获利能力的销售(营业)利润率以及直接反映出企业盈利情况的利润总额指标。对于国有钢铁集团下的大多数子公司而言,固定资产的变动一般较小,资产的使用效率更多的是由流动资产决定的,因此本文选取了流动资产周转率来考察子公司的营运能力。目前,国有钢铁集团下的子公司大多数处在发展阶段,销售(营业)增长率能很好地反映出子公司的发展状况,除此之外,本文还选取了三年利润平均增长率指标,该指标能体现出子公司发展的稳定程度。其他三个层面指标体系的选取及解释详见表1。

(2)指标权重设置。确定指标权重的方法有德尔菲法、层次分析法、熵值法、因子分析法等,因层次分析法(AHP)操作简单,能将指标权重确定过程中的主客观成分有机地结合起来,本文采用层次分析法确定指标权重。

第一,目标层权重计算。根据专家打分,财务、顾客、内部运营、学习与成长四个层面的判断矩阵为:

通过计算得出权重及一致性检验情况如下所示:W1=(0.51,0.19,0.11,0.19)T;λmax=4.0206,CI=0.0069,CR=0.0076<0.1,一致性检验通过。

第二,准则层权重计算。财务层面下的盈利能力、营运能力和发展能力判断矩阵为

通过计算得出权重及一致性检验情况为:W1ˊ=(0.6,0.2,0.2)T;λmax=3,CI=0,CR=0<0.1,一致性检验通过。

其它三个层面下的评价能力只有一个或两个,不适用层次分析法,直接采用专家打分法获得权重。

第三,指标层权重计算。同理,可计算指标层具体指标的权重:

盈利能力下评价指标的权重向量为:Wˊˊ1=(0.5241,0.1587,0.2884)T;λmax=3.0092,CI=0.0046,CR=0.0079<0.1,一致性检验通过。

客户管理能力下评价指标的的权重向量为:Wˊˊ2=(0.1634,0.2970,0.5396)T;λmax=3.0092,CI=0.0046,CR=0.0079<0.1,一致性检验通过。

人才管理能力下评价指标的权重向量为:Wˊˊ3=(0.5396,0.2970,0.1634)T;λmax=3.0092,CI=0.0046,CR=0.0079<0.1,一致性检验通过。

其他能力的评价指标只有一个或两个,不宜采用层次分析法确定权重,因此直接采取专家打分法确定权重。

(3)指标评价标准与评价方法。设计出评价指标后,如何衡量判断这些指标的完成情况是整个评价体系中非常关键的问题,这时需要有一套科学的评价标准来进行评判。依据钢铁行业的实际情况,本文采用预算标准和行业优秀标准作为目标值的设置标准。

本文的评价指标体系中的定量评价指标基本上都是极大型指标,指标类型单一,因此采用适合综合指数评价法。综合指数评价法的分析模型为:K=Σ(Ki/K0)*Wi,其中K为综合评价指数看,Ki为指标的实际值,K0为指标的标准值,Wi为指标的权重系数。综合指数评价法的优点在于,它依据财务指标体系中各个指标对企业绩效评价贡献程度的不同,分别为各个指标确定了权重系数,这样使财务指标体系所反映出来的企业财务状况更加接近于企业的真实情况。

四、绩效评价模型应用实例

(一)应用效果以A钢铁集团旗下的子公司———B公司为研究对象,B公司是A钢铁集团旗下的全资型子公司,负责矿石资源的开发和生产,是A钢铁集团重要的原料基地。B公司下设9个二级单位,现有在册职工2万多人,公司公司坚持资源优先战略,相继在澳大利亚、加拿大等国成立子公司,国际化企业架构初步形成。

根据B公司的行业特点,A钢铁集团对B公司实施战略管控,其绩效考核内容以结果绩效为主,兼顾过程绩效。采用本文提出的评价体系对B公司2012年的绩效进行评价得出B公司2012年绩效考核结果,具体如表2所示。

从表2计算出的结果可以看出,B公司2012年的综合绩效达到优秀水平,大多数指标都完成了目标,部分指标超额完成目标值,如利润总额、净资产收益等,只有少数指标未完成目标值,如客户的满意度和流动资产周转率。

(二)应用中存在的问题本文设计的评价体系在具体的应用中,可能会存在以下一些问题:大多数指标都是以预算值为目标值,很容易出现预算值过高或过低的情况,使得指标的激励作用不突出;有些指标是以行业优秀值为目标值,若这个子公司已经是行业内的优秀企业,则这些指标的激励作用比较小;有些指标的评价方法中加扣分的比例不是很合理;部分考核指标的数据难以收集,在计算时是由B公司的相关领导根据实际情况预估的,如单位满意度和人才满意度指标。

(三)相关建议为解决评价体系应用中存在的问题,使得评价体系的应用性更强,本文提出了一些建议。

(1)完善预算管理体系。本文设计的评价体系中大多数指标的目标值采取的是预算标准,因此预算管理的完善性和科学性直接决定了目标值的合理性和激励性,建议企业不断完善预算管理体系,在给各子公司下达目标时,充分考虑企业、子公司的内外部环境,合理的预算。

(2)组建专门的子公司绩效考核工作小组。绩效考核是一项系统工程,需要许多部门和人员的配合,为使子公司绩效考核工作顺利、有效地进行,应建立专门的绩效考核工作小组,负责子公司绩效考核的日常工作,比如绩效计划的制定、绩效考核方案的制定、绩效指标的监控、考核数据的收集与整理、考核结果的计算和反馈等等。

(3)建立子公司绩效考核动态管理机制。绩效管理是一个动态的管理过程,国有钢铁集团在对下属的子公司进行绩效考核时,应实行动态管理,这个动态体现在两个方面:一是随时监控子公司各考核指标,及时将监控结果反馈给子公司,以便于子公司了解当前的运营情况,发现问题,采取措施;二是根据子公司的实际情况,动态调整指标和目标值,起到更好的激励作用。

(4)加强集团公司与子公司的沟通。在绩效考核的实施过程中,沟通贯穿所有的环节,有效的沟通能促进绩效考核的激励作用,使得组织和个人对绩效结果的满意度大大提升。国有钢铁集团在对下属的子公司实施绩效考核时,重视与子公司的沟通,从绩效计划的制定到绩效结果的反馈整个过程中都需与子公司进行充分的沟通,确保集团公司与子公司达成一致意见。

五、结论

本文以平衡计分卡为评价理念,结合国有钢铁集团发展的实际需要,从财务、顾客、内部运营以及学习与成长四个维度设计出国有钢铁集团子公司通用的绩效评价模型,在该模型的基础上,综合考虑母子公司管理控制模式和子公司的行业特点对子公司绩效评价的影响,设计出科学合理的绩效评价指标体系和标准。并通过实证分析论证了指标体系的科学性和可执行性,也为完善指标体系的应用性提出了一些建议,为国有企业钢铁集团对下属子公司的绩效评价提供了可靠的理论基础和方法。

摘要：本文运用平衡计分卡理论,从财务、顾客、内部运营以及学习与成长四个维度构建国有钢铁集团子公司绩效评价模型,在该评价模型的基础上,综合考虑母子公司管理控制模式和子公司的行业特点对子公司绩效效评价的影响,对国有钢铁企业集团子公司的绩效评价指标体系进行了设计,最后结合实例进行了应用研究。