客户资源管理系统研究

客户资源管理系统研究（精选九篇）

客户资源管理系统研究 篇1

客户价值是客户关系管理的核心,客户价值成为衡量客户关系的重要尺度,客户价值的计量是客户关系管理研究最重要的基础工作。客户价值不仅包括客户现有的价值,而且包括客户未来的价值,一般将客户价值定义为客户生命周期价值。企业在制定营销和服务策略时需要充分考虑不同群体的客户生命周期价值之间的差异,制定不同的策略。客户价值是企业策略和客户行为两方面互动的结果,客户价值转移受到市场环境、服务质量等因素影响。企业根据客户价值的变化规律和分布特征制定有针对性的营销策略,将促进低价值客户向高价值客户转移并保留高价值客户,提升整个客户群体的总体价值。企业如何根据客户价值制定有针对性营销策略是数据库营销需要解决的重要问题之一。

客户价值成为学术界研究的热点以来,众多学者研究了将客户价值维度引入客户关系识别和营销资源配置优化的相关问题。沃尔霍夫(2001)认为,客户价值应从当前价值和潜在价值角度构造客户价值矩阵,提出了针对不同客户价值群的投资策略。芮纳兹和库玛(2002)根据客户价值的贡献度和客户关系可持续性对客户进行细分,构建了“客户忠诚度提升战略矩阵”。陈明亮、李怀祖(2001)也提出了基于客户当前价值和潜在价值的细分模型。与沃尔霍夫研究不同的是,陈明亮等提出的模型采用“客户价值增加值”替代了“客户潜在价值”,并提出基于客户价值细分的资源配置与客户保持策略。这些研究的贡献是将客户价值确定为营销资源分配的重要基准,然而由于未能明确客户关系管理的主要任务,所以难以准确回答确定营销资源分配的最优比例以及不同客户关系阶段的管理策略等问题。

一、资源分配决策的基准

在以往的营销战略研究中,企业通常根据产品和服务的类别进行组合,在企业的各个战略业务单位之间,或者各个品牌之间分配资源。这种资源分配理论研究的基点是产品类别或品牌,是以“产品为中心”的经营理念的产物。以产品类别或品牌为标准分配资源建立在一个潜在的假设条件之下,即:资源消耗的差异仅取决于产品之间的差异,不同的产品对资源的消耗是不同的,而相同的产品在面向目标市场中不同的客户个体时的资源消耗是相同的。这种分配资源的方式忽略了不同客户在接受相同产品时可能存在资源消耗方面的差异。企业营销成本的上升对利润将产生严重的负面影响,一方面导致给低价值客户分配过多资源造成浪费,另一方面由于高价值客户由于得不到足够重视和尊重很容易引起高价值客户流失。

“以客户为中心”的营销管理理念要求以客户价值和客户关系阶段为基准,以价值和特征相似的客户群体为单位分别制定营销资源分配策略。客户价值就是客户在与企业保持业务关系期间企业可以从客户那里获得的未来利润的贴现值。这就首先要涉及到客户关系生命周期的计算问题。理查德(2001)在分析了多种客户价值后提出了客户关系生命期的计算方法,就是先算出整体流失率后,把分子分母颠倒位置。如客户的流失率为20%,则客户关系生命周期为5年。理查德关于客户价值的分析表明:(1)不同的客户有不同的价值和利润形成形式,这是因为客户的购买力、习惯和忠诚度等因素所致。所以在企业在获取新客户时,就需要分析客户的价值潜力、特征和影响因子。(2)当前无赢利的客户将来可能会赢利,反之当前赢利的客户将来也可能变为无利可图,因为客户的购买力和购买兴趣可能变化。这表明在发展与客户关系时必须根据客户关系阶段的变化及时进行调整。(3)客户关系持续时间越长客户价值就越大,因此,保持客户十分重要。企业在进行营销时需要在获取新客户和保持老客户间取得平衡。

根据客户关系生命周期发展理论,客户关系生命周期分别要经历开始、发展、成熟和衰退四个阶段。识别客户关系阶段的任务就是根据以客户购买行为等客户信息判断当前客户关系所处的阶段,为制定一下步的客户关系管理策略提供决策依据。由于客户价值包括现行客户价值和潜在客户价值,因此以现行客户价值和潜在客户价值两个维度建立客户关系发展阶段识别模型(如图1所示)。

在图1中,第I象限的客户既有较高的现行客户价值,同时潜在客户价值也很高,因此判断其客户关系即将进入成熟期;第II象限的客户现行价值低,然而潜在的客户价值高,此类客户处于客户关系发展阶段的初期;第III象限的客户具有较高的现行客户价值,然而潜在客户价值较低,说明该类型的客户可挖掘的价值空间较小,是客户关系即将进入衰退期的征兆;第IV象限的客户两项指标都很低,是客户关系识别期。产生这类客户群的原因有两种:一是客户关系在开始和发展阶段就过早地夭折;二是企业进行新客户获取时,误闯入的客户。

二、“以客户为中心”的客户关系管理

企业利润的增长需要不断地获取客户并保持客户,通过客户的购买行为实现客户关系的赢利(Robert C.Blattberg,John Deighton 1996)。因此,以“客户为中心”的营销资源分配就是按照客户关系管理的三大任务(新客户获取、高价值客户保持和危险客户赢回)合理分配资源,实现赢利能力最大化。营销资源分配的原则是投入到客户获取、高价值客户保持和危险客户赢回三项任务的资源边际收益相等。三项客户关系管理任务的对照见表1。

(一)新客户获取

新客户获取是企业促进产品销售和扩大市场份额最直接有效的方式之一。市场份额是非常重要的市场营销业绩考核指标,许多企业都将每年营销部门的重点设定在市场份额的保持和增加上,在电信业、金融、保险等许多的行业都是如此。此外,新客户获取受到重视并得到广泛应用的原因还包括:(1)新客户获取比客户维系更容易测量营销的结果;(2)新客户获取营销比客户关系保持更容易实施;(3)客户关系数据库和数据挖掘技术提高了新客户获取的效率。

(二)高价值客户保持

威廉·谢登的80/20/30法则认为:在顶部的20%的客户创造了公司80%的利润,而有50%的利润被底部30%的非赢利客户损失掉了(科特勒,1999)。客户价值金字塔根据客户价值把客户分为四个等级:塔尖是铂金层,最有价值客户。第二层是黄金层,最具增长性客户,这两类客户大约占20%。高价值客户保持对企业赢利主要有四个方面的影响:(1)客户升级购买和交叉购买扩大了产品销量,分摊了固定成本;(2)减少了企业用于客户保留的开销;(3)自愿向他人推荐产品或服务,降低了企业获取客户的成本;(4)对竞争对手的拉拢和诱惑具有免疫力,增加了竞争对手的客户获取成本。

(三)危险客户赢回

尽管企业针对高价值客户设计并实施了特定的关系保持方案,但是由于各种原因仍然会出现高价值客户对企业的产品或服务满意度下降,购买数量和购买频率越来越不稳定的情况发生。通过比较部分企业在赢回客户和获取新客户方面的实践结果发现,赢回客户群的利润回报高于新客户群。无论是从每次交易成本、毛利润、净利润,还是从投资净回报等方面考察,处于衰退期的客户为企业带来的收益远大于刚加入还处于客户关系试探阶段的新客户为企业创造的价值。

三、“以客户为中心”的资源分配

在确定了分配给新客户获取、高价值客户保持和危险客户赢回三项活动的资源比例关系以后,企业可以根据如图2所示的资源分配决策图指导以客户为中心的、基于客户价值的关系管理活动。图2最上方的虚线框内表示对潜在客户的获取,成功获取的客户成为企业的新客户,随后转入到现有客户群体中,逐渐培养和发展客户关系。中间的虚线框内描述了对现有客户进行客户关系识别,然后对高价值客户采取客户关系保持措施的过程。客户关系识别和高价值客户保持活动都是一个动态的、持续的过程。企业需要继续跟踪已经保留住的高价值客户的关系发展状态。图2最下方的虚线框内反映了危险客户赢回的管理过程。危险客户来源于两个不同的渠道:(1)对现有客户的关系识别后发现处于关系衰退期的客户群体,(2)高价值客户保留活动失败的客户群。危险客户是否值得赢回,需要进行判断,判断的标准是是客户潜在的价值和赢回客户所需要花费的成本及其概率。

上述客户关系管理的三项任务各自的重要性、困难程度以及所需资源消耗都不尽相同。因此,如何将有限营销资源合理分配到每一项任务以实现总体营销回报最大化是每个企业都必须解决的问题。根据分配到每一项营销活动的资源边际回报相等且等于0的原则,寻找合适的资源分配方案。确定最优营销资源投入比例的数学表达式如公式(1):

其中,Ma,Mr,Mw分别表示用于新客户获取、高价值保持和危险客户赢回任务的边际收益。

新客户获取、高价值保持和危险客户赢回三项营销任务的关系赢利曲线和客户获取比例曲线如图3所示。

其中:ACRP-HCR是高价值客户保持的平均客户价值曲线,ACRP-DCW表示危险客户赢回的平均客户价值曲线,ACRP-NCA为新客户获取的平均客户价值曲线,HCRP是高价值客户保持比例曲线,DCWP是危险客户赢回比例曲线,NCAP是新客户获取比例曲线。

假设某企业潜在客户群、高价值客户群和危险客户群的人数分别是N、H和D,那么分别用于新客户获取、高价值客户保持和危险客户赢回三项任务的营销最优营销资源分配比例为N·S3∶H·S1∶D·S2,获取、保持和赢回的客户数量分别是:N·P3,H·P1,D·P2,企业从三项任务中获得的客户价值V如公式(2)所示:

四、基于客户价值的关系管理策略

(一)发展阶段关系管理

1. 发展阶段关系的特点

从关系演变的角度看,由于在客户关系发展期企业和客户双方信息匮乏,客户关系没有固化沉淀,客户的需求和价值倾向还不明晰,在购买决策时,客户还会用一定的时间对相关竞争性产品进行评价对比。因此,处于客户关系发展阶段的客户群体特征表现为稳定性较差、需求的波动性较大。具体表现如为客户需求和动机不明确,客户的转移成本低,容易受外界影响,客户与企业的长期承诺与责任不明确等。

2. 发展阶段关系管理的任务

发展阶段客户关系管理的主要任务是明确客户的真实需求,建立稳定的客户关系,尽快树立客户对产品和服务的信任。

3. 发展阶段关系提升策略

针对发展阶段客户关系的特点和任务,企业在本阶段具体的策略主要有以下几个方面:建立和完善客户档案信息;通过恰当的客户接触渠道保持和客户的沟通,了解客户的真实需求和感受,同时向客户传递企业的价值观;通过“承诺和兑现承诺”建立客户对企业的信任。在满足客户的基本期望的基础上,努力实现和满足客户的超越期望(1)。超越期望的策略有利于帮助客户抵制竞争对手的促销和诱惑,扩大钱包份额。

(二)成熟阶段关系管理

1. 成熟阶段关系的特点

客户关系进入成熟期表现出来的最大特点是需求和购买行为的稳定性。客户对产品或服务的数量和质量需求稳定;对价格的敏感度降低,愿意为企业提供的优质产品或服务付费;对企业的产品和服务有信心,愿意试用新产品和新服务;长期稳定的客户关系带来良好口碑,形成外部效应。

2. 成熟阶段关系管理的任务

成熟阶段客户关系管理的任务是“保持”,即:将客户关系保持在一个较高的水平,同时将客户关系成熟阶段保持尽可能长的时间。

3. 成熟阶段关系保持策略

成熟阶段客户关系保持策略围绕“关系保持”开展以下几个方面的工作:通过恰当的客户接触渠道和客户保持沟通;传递企业价值观,建立双方信息共享机制、提高效率、进行深度合作的平台;构建客户关系学习曲线。通过客户关系学习曲线,客户感受到和企业保持现有关系所带来的附加价值和成本节约,有利于培养客户的“主动忠诚”,提高客户转移成本,逐渐培养客户“被动忠诚”;提高客户的参与程度,通过企业和客户之间的互动创造价值;根据理查德·巴雷特的企业意识理论,企业意识的七个层次中最高的两个层次分别是团体意识和社会意识。企业和客户之间文化融合,就是通过企业与个人客户的接触和交流,传递的企业品牌内涵、价值观,增强客户心理依附强度。

(三)衰退阶段客户关系管理

1. 衰退阶段关系的特点

客户关系衰退期表现为客户的购买水平和客户价值下降。这种下降可以骤然发生,也可能是缓慢出现。客户关系的骤然变化比较容易察觉,而后一种情况很难及时被企业发现。客户关系衰退阶段的特点表现在:客户购买行为越来越不稳定;客户购买水平下降,潜在客户价值降低;客户接触渠道不畅通,请求得不到及时的回应;客户对产品或服务的抱怨增加,客户满意度下降;客户开始与企业的竞争者来往。

2. 关系衰退原因分析

分析客户关系衰退原因比客户关系恢复策略更重要,有利于企业发现自身产品或服务的瑕疵,帮助企业改进和提高产品和服务的质量。导致客户关系衰退的原因主要有以下六点:价格因素;对产品功能或性能的不满意;消极或滞后的服务接触;竞争对手因素;故意放弃的客户;其他非自愿的原因:如个体搬迁、死亡,或者企业客户转行、破产等。

3. 二次生命周期价值和客户赢回策略

Stauss和Friege认为对于危险的客户,采取终止客户关系和赢回客户关系的决策导致的赢回客户价值的重要程度并不相同,而且将这种新价值称为“二次生命周期价值”。

根据不同的客户流失原因和行业特点,客户关系赢回策略有快速赢回和长期赢回的区别。实施快速赢回客户策略应注意以下几个方面:(1)认真倾听客户的问题并了解客户的真实需求;(2)事先制定好客户赢回的计划;(3)保证承诺的计划能够兑现;(4)给客户更多的选择空间和时间;(5)即使客户拒绝,也要表现得大度。

有时企业往往没有立刻赢回流失客户的机会,例如:供应商和客户之间有规定期限的供销合同,企业想要赢回客户只能等待下一次机会,因此企业需要制定并实施一个长期的客户赢回计划,该计划包括以下几个要点:(1)判断客户的二次生命周期价值;(2)分析客户流失的原因和当前的需求;(3)制定重建信任的关系恢复计划;(4)选择恰当的客户接触渠道和接触频率;(5)权衡、评估和完善客户赢回计划。

五、总结

本文分析了“以产品为中心”的资源分配方法的局限性,提出了基于客户价值的“以客户为中心”的营销资源分配方法,该方法将客户关系管理划分为三项主要任务,即:新客户获取、高价值客户保持和危险客户赢回。根据这三项任务的投入资源边际收益相等的原则确定用于不同任务的资源比例,提出了“以客户为中心”的资源分配决策框架,该框架清晰地表述了客户关系管理三项任务的相互关系,决策点和决策路线,有助于企业清晰地识别客户关系发展阶段,为企业实施基于客户价值的客户关系管理提供了可操作的行动指南。

摘要：以客户价值和客户关系阶段二项指标为客户营销资源分配基准,结合客户关系管理的三项主要任务:新客户获取、高价值客户保持和危险客户赢回,提出了“以客户为中心”的资源分配整体框架,以及基于客户关系管理三项主要任务的资源投入最优比例模型。根据对不同客户关系阶段特点的分析,应该采取发展阶段、成熟阶段和衰退阶段关系管理策略。

关键词：客户价值,营销资源分配,客户关系管理

参考文献

[1]陈明亮,李怀祖.客户价值细分与保持策略研究[J].成组技术与生产现代化,2001,(4).

[2]Reichheld,Frederick F,The loyalty effect-therelationship between loyalty and profits,EuropeanBusiness Journa[l J].12(3),2000:173-179.

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[4]Bolton,Ruth N.,Katherine N.Lemon and Peter C.Verhoef,The Theoretical Underpinnings of CustomerAsset Management:A Framework and Propositions forFuture Research,Erasmus Research Institute ofManagement working paper.(2002)

[5]亚瑟.M.休斯.数据库营销策略与案例(中译本)[M].北京:机械工业出版社,2004.

[6]Wells,William,Tigert,Doug,Activities,interests,and Opinion[J].Journal of Advertising Research,8(11),1971:27-35.

企业客户资源管理系统开题报告3 篇2

2．开题报告是对所研究的课题进行说明的一种文字材料[1]，是随着现代科学研究活动的程序化管理要求应运而生的。通过开题报告，可以把选题的意义、可行性分析、所要研究的内容、研究方法、拟解决的关键问题、预期结果以及研究的进度计划等阐述清楚，并为评审者提供完整的书面依据。

3．开题报告是申请批准开展某项工作的建议书[2]。毕业设计（论文）开题报告要回答以下问题：要研究什么问题？这个问题的研究有什么理论意义和实际意义？这项研究要解决的关键问题是什么？预期能得到什么结果？这项研究需要哪些资源？为什么这项研究是能够达到目标？

1.1 选题的背景

随着新世纪的到来，人类社会的信息化程度也越来越高，人们拥有和处理的信息也在日益膨胀。信息（information）已是现代社会中普遍使用的概念，是现今最流行的词汇之一。我们把事物之间的联系、相互作用状态的描述，称为信息。信息资源被称为可再生资源和非可再生资源之外的第三资源。它具有可传输性、可存储性、可加工性、共享性和时时性的特点。“信息爆炸”这一词汇虽然在二十世纪八九十年代就提出了，但是直到近几年，人们才渐渐认识到信息这一词汇不仅仅是科技界的专用词汇，在人们生活的各个方面，信息无处不在地体现出它的重要作用。

在这种情况下，传统的客户方式已不能满足处理纷繁的信息的要求。大量的信息处理工作还集中在纸面管理的阶段，人们需要手工编写大量的记录、报表、文件。在对信息进行阶段性处理的时候，人们又需要参阅大是的记录、报表和文件，使工作变得复杂、漫长，最后的处理结果也并不能正确地反映出客观事实。传统信息处理方式在当今信息社会高速发展的今天已经显示出它格格不入的一面：信息收集、存储、更新、处理需要占用大量的人力资源及物力资源，工作周期漫长，即使在花费大量时间和精力的情况下，工作成果的可信度和客观满意度也得不到保证。这种费时费力的工作方式 在现代企业管理模式的冲击下会很快失去它的生存空间。

人们对管理信息处理提出 了及时、准确、适用、经济的要求。计算机的出现及应用发展解决了这一问题。计算机作为现代信息的存储和处理设备，在社会生活的各个方面发挥着巨大的作。无论是科研、军事、文化、还是金融、教育、卫生，直至居家生活，计算机的应用已随处可见。现在，计算机不仅仅供专业人员使用，它已成为现代人工作、学习、生活的一种新兴的工具。人们越来越多地借助计算机管理大量的信息。客户服务系统的概念也逐渐形成。客户服务系统不是简单地指某一应用领域的专用软件，而是许多功能各异的分离的软件的集成。生产管理、进度管理、企业管理、信息反馈管理、销售管理、物流管理等功能相对独产的客户服务构成了广义上的客户服务系统。客户服务系统在各个行业、各个领域的需求逐渐紧迫，这也在客观上促进着客户服务系统开发。随着社会的高速发展与交流的进一步频繁，许多社会的信息需求也在向多元化发展，信息的来源也是多种多样的。因此，对不同来源、不同用的信息来说，需要不同的客户服务系统来进行相应的处理。这就要求客户服务系统的开发将更多的功能集成在某一系统中，能够同时处理更多的事务，比如企业客户服务中加入金额管理模块，在生产客户服务中加入功能相对简单的物流控制模块等等。

计算机客户服务系统的发展大体经过了四个阶段：事务处理、系统处理、支持决策、综合服务。客户服务系统是基于数据库客户服务的一类计算机应用系统。几乎所有的客户服务系统中的数据都被组织成数据库的形式。客户服务系统的开发实际上是数据库应用系统的开发实际上是数据库应用系统开发的实际应用。

1.2 国内外研究现状

CRM(Customer Relationship Management)——客户关系管理是20世纪90年代在美国出现的一种新的市场营销理念、思想、方法。它紧紧抓住市场营销客户关系管理这一关键环节，把传统市场营销模式转变为全新的市场营销模式。它经历了销售力量自动化系统（SFA）→客户服务系统（CSS）→呼叫中心

（CALL CENTER）三次变迁，综合了现代市场营销（Marketing)和现场服务（Field Service）的理念，并结合了CTI（计算机电话记成技术）和Internet技术快速发展起来，国内外有很多厂商推行CRM管理取得了非常好的效果，显示出CRM强大的生命力。

目前，国内外有更多的资本和厂商进入了CRM领域，或者在这方面加大了动作。如创智完成了在证券、银行、房地场、医药等多个领域的行业布局，用友启动了“金种子计划”，联成互动加强了进入中小企业SFA市场的力度，国际厂商Onyx、PeopleSoft也正是进军中国，连鼎鼎大名的微软也发布了自己的CRM解决方案，这些都给中国的企业提供了选择适合自己需要的CRM产品的机会和可能。

可以说，国内很多企业推行客户关系管理已经基本具备条件。

1.3 发展趋势

趋势一：CRM系统将全面采用B/S技术

为了满足移动办公和分布式管理的需求，CRM系统将更多采用基于Browser-Server架构的多层结构。B/S结构的特点是在客户端使用标准的Web页面浏览器（如Internet Explorer等），不需安装特殊的应用程序，减少了升级和维护的难度；所有的业务数据都保存在Server端，确保了数据的安全；在通讯方面，由于使用标准的HTTP协议，使得系统可以轻松的实现移动办公和分布式管理。另外为了系统功能的可扩展性，应该采用将数据库、应用层及表现层分离的多层结构。独立的数据库层便于支持多种数据库系统，将实现企业逻辑的应用层独立使业务逻辑的更新和扩展更为方便，而当需要支持手机、PDA等新的客户端设备时只要对表现层进行扩充就可以实现。同时，这种多层结构也可以采用负载均衡与集群等技术实现系统的高可用性和性能的平滑扩展。

趋势二：CRM系统将全面集成各种信息交流技术

随着Internet的发展，新的信息交流技术不断发展。作为企业的前端业务系统，CRM系统需要支持客户可能倾向采用的各种交流方式。除了支持传统的电话和电子邮件以外，CRM系统也应该集成对手机短信息、VoIP、企业即时消息（EIM）和网络会议等新的沟通方式的支持。在一个客户服务中心，客户代表既可以接听客户的普通电话和网络电话、查看客户的Email，也可以看到客户通过手机发来的短信息、与客户通过即时消息谈话，或者与客户开始一个视频网络会议，实时解决客户的问题，大大提高服务响应速度和客户满意度。对于企业的市场和销售业务，多媒体短信促销、在线导购、远程演示等全新的沟通技术在降低营销成本的同时也可以扩展传播途径、提高客户沟通效率、缩短交易周期，从而提升企业的盈利能力。

趋势三：CRM系统将更多的采用数据仓库和数据挖掘技术

随着全球经济一体化的进程和高技术的发展，企业比以往任何时候都面临着更为复杂的生存环境。市场竞争的压力对企业决策的质量和速度都提出了更高的要求。作为管理客户关系这一企业核心资源的信息系统，CRM系统必须具备强大的数据分析和挖掘功能，为管理者作出正确的决策提供及时而准确的依据。数据仓库（Data Warehousing）、数据挖掘(Data Mining)和OLAP技术已成为CRM系统提供决策支持的关键技术。CRM系统可以利用这些技术为企业建立完善的、量化的客户价值评估体系，以销售额、利润等原始数据为指标建立评估模型，找出对企业最有价值的客户群体并分析其特征，帮助企业制定更合理的经营策略。通过应用数据仓库和挖掘技术，一个CRM系统还能够透视企业的销售、市场和服务等各个业务环节，按照组织机构、时间、产品线和客户群特征等各种维度进行多维数据分析和数据挖掘，从而帮助企业及时发现市场环境的细微变化和自身业务流程中的潜在问题，迅速采取相应的应对措施。

以上是目前CRM系统的一些技术发展趋势。我们相信，随着CRM管理理念的进一步完善、客户管理手段的变革和IT新技术的飞速发展，CRM系统也将不断实现技术和应用的最新结合，发展为企业最重要的前端业务支撑系统。

2．研究的基本内容

本客服管理系统研究的基本内容以下几点：一是研究用户、确定市场，二是解决如何提供优质服务吸引和开发客户，三是通过客户研究确定企业的管理机制和管理内容。

以及需要研究以下几种技术：

1）客户为中心的企业管理技术。即以客户为企业行为指南的管理技术。在这种管理技术中，企业管理的需要以客户需要为基础，而不是以企业自身的某些要求为基础。这是一种把企业与客户一体化的管理思想付诸实施的管理技术。

2）智能化的客户数据库。要实行客户为中心的企业管理技术，必须有现代化的技术，原因就是现代企业所处的是信息时代。客户为中心的企业管理的中枢，智能化的数据库是所有其它技术的基础。从某种意义上说，智能化的数据库是企业发展的基本能源。

3）信息和知识的分析技术。客户为中心的管理思想的实现，是建立在现代信息技术之上的，没有现代信息技术，就无法有效地实现客户为中心的管理技术。为了实现这种管理技术，企业必须对智能化的客户数据库进行有效地开发和利用，这种开发的基本与核心技术就是信息和知识的分析处理技术。只有经过分析和处理的信息，才是企业需要的知识。

2.1 基本框架

本客服管理系统主要针对家用电器来设计的一个客服管理系统。根据其一些特点，将分成一下几个模块：系统管理模块，客户服务模块，邮件管理模块，基础信息模块。其中系统管理模块中有权限管理，数据备份，数据还原。客户服务模块中有日程管理，客户管理。邮件管理模块中有邮件发送，邮件接收，邮件查询等功能，基础信息模块有产品资料，客户类型设置，客户来源设置，部门设置，区域设置等功能。

2.2 研究的重点和难点

本系统由于需要有一定权限设置，并且可能登录人员较多，所以难点以及重点是将其权限详细的设置，例如管理员可以进行一切操作，但下面每个普通用户需要给其设置一定权限，有些只可查询却不可操作等等。

2.3 拟解决的关键问题

本系统需要解决的关键问题是：

1、系统整体架构设计问题

2、数据库表建立问题

3、人员登录问题

3．研究的方法及措施

以下是说明文字，正式成文后请删除。

研究方法是否正确，会影响到毕业设计（论文）的水平，甚至成败。在开题报告中，学生要说明自己准备采用什么样的研究方法[6]。比如调查研究中的抽样法、问卷法，论文论证中的实证分析法、比较分析法等。

4．预期研究成果

以下是说明文字，正式成文后请删除

说明课题研究已有的基础上，在哪些方面有望获得有新意的成果。

5．研究工作进度计划

以下是说明文字，正式成文后请删除。

课题研究工作的进度计划也就是课题研究在时间和顺序上的安排。毕业设计（论文）创作过程中，材料的收集、初稿的写作、论文的修改等，都要分阶段进行，每个阶段从什么时间开始，到什么时间结束都要有规定。

在时间安排上，要充分考虑各个阶段研究内容的相互关系和难易程度。对于指导教师在任务书和进度表中规定的时间安排，学生应在开题报告中给予呼应[7]，并最后得到批准。

6．其他需要说明的问题

以下是说明文字，正式成文后请删除。

改变网络贸易的客户资源管理方式 篇3

思力是一家主要从事网络贸易的公司，目前开发的项目包括品牌运动鞋、服装、电子、游戏产品及保健品等。2008年初，思力并购了另外一家网络贸易公司，这使公司的客户成交率及忠诚度稳步上升的同时，企业规模也逐渐扩大。

沉默中的煎熬

思力成立之初，总经理陈源也受困于行业的通病。业务员一天8h呆在电脑旁边，大多数时间是搜索、发邮件、等待回复、报价，周而复始。公司每天都会收到新客户的询盘，认真回复之后换来的却是石沉大海。

有时，回复客户一次有回音了，但再次回复之后却不见踪影，最后来回十几次，终于不了了之。企业和员工更多时候是在品味挫败的煎熬，成功的喜悦在哪里？更糟糕的是，这种挫败感正在慢慢地吞噬着企业员工的自信心。

一个星期、半个月、一个月，时间无情地在流失，业绩却没有丝毫起色，员工信心也逐渐消磨殆尽。悲观情绪开始蔓延，很多业务员选择辞职，公司不得不再次招人，同时，离职业务员的客户资料无法及时完整地移交给新人，客户资源面临损失。

好不容易客户下单了，却发现是个陷阱，一些人目的是骗取样品。公司花大量人力、物力、财力积累的上万家客户资料无法及时再利用。哪家网站的客户多，成交率高，完全没有明确的统计数据做参考，只能凭个人经验，诸多不利因素束缚着公司的前进步伐。总经理陈源终于意识到，是该改变的时候了。

突破传统模式

2007年9月，思力利用恩特客户资源管理系统，开始对传统操作模式进行改革。经过半年的运行，企业之前所遇到的问题，都一一得到了解决。

客户资料实现无缝衔接 思力积累了大量的客户资料，如何将这些资料有效完整地移交给不同的员工呢？恩特客户资源管理系统中的“客户资料移交”或“客户资料分管”功能成功解决了思力的这一难题。通过这一功能，繁琐的工作在数秒钟内得以完成，而且能将客户的所有联系记录在统一归档之后移交到新员工手中，有利于新员工全面掌握客户的成交记录，及时跟进，避免由于人员变动带来的客户资源流失。

识破网络贸易骗局 网络是个虚拟世界，如何在客户询盘中就及时予以识别，避免上当受骗，这也是思力多年来希望解决的难题。恩特客户资源管理系统在其中设置了一个IP地址数据库，客户的第一封询盘邮件到来时，系统就会提醒业务员，该封邮件来自于哪个国家、哪个地区。这大大增加了业务员对对方诚信度的识别能力。

客户资源管理系统研究 篇4

在企业管理中, 人力资源管理不仅仅具有先导性, 而且具有战略性。对于企业发展战略和目标的实现起到了举足轻重的作用。餐饮业作为我国未来具有极大发展潜力的行业, 商家们大都把客户满意度作为核心竞争力。满意的客户需要满意的员工来打造, 而目前我国餐饮行业的员工流失率一直居高不下。尤其是核心员工的流失, 不仅可能流失客户资源, 还会造成留任员工人心浮动, 影响积极工作氛围, 从而给企业带来不可估量的损失。团队的稳定是企业不断前进的重要保障, 面对高流失率的我国餐饮企业, 如何通过科学有效的人力资源管理策略, 调动员工工作的积极性, 降低流失率, 是急待解决的一大问题。很多研究表明, 员工满意度是影响员工流失率的重要因素。因此, 本研究选择近年在餐饮行业做的成绩比较突出的海底捞为对象, 用个案研究的方法从招聘与甄选、培训与开发、绩效与考核三个方面对海底捞企业选人用人策略进行解析, 以期从中发现有效的提升员工满意度从而达成客户满意度的人力资源管理模式。

二、研究设计

1.研究方法

个案研究是构建理论与验证理论的有效方法。个案研究法有助于提炼归纳和探索管理实践所产生的规律和新问题, 能够更加深入地进行案例的分析, 经过对案例的深入解析能更好地提出相应的问题。案例研究是一种由观察、访谈和分析现有资料来发现所想要得到的质性研究方法[1]。其主要以探究、发现和归纳的逻辑为导向, 针对个别案例进行仔细的研究, 从而提出一些独特的见解。此类研究的最终目标是详细分析大量的实证资料, 从中诠释呈现出研究的发现, 个案研究法的关键在于从大量资料中筛选出对所研究主旨具有重大意义的信息。资料分析可划分为聚敛与扩散两步骤。就本研究来说聚敛即从大量实证资料中, 归纳总结出目前被研究企业选人用人策略在招聘与甄选、培训与开发、绩效考核三大模块的主要方式, 进而划分为不同类别。而扩散则是进一步分析个案企业选人用人方面的模式, 通过讨论个案企业选人用人策略的优劣势, 进而得到一些结论并提出相应的建议。

2.个案的选择

本文以海底捞火锅店作为目标案例。海底捞作为一个成功的餐饮案例, 在企业界和管理界引起极大的关注, 其成功的范例也一再地在MBA的课堂上讲起, 餐饮业的同行们也都纷纷效仿海底捞的管理模式。从海底捞发展过程及其迅速发展壮大的核心竞争力上看, 选择海底捞作为目标案例符合本文所要研究的要求。

3.相关资料的收集

根据个案研究法对于证据资料来源的三角印证的要求[2], 为了研究效果的有效性, 本研究采用多种渠道收集相关资料数据。具体包括以下内容: (1) 翻阅有关于海底捞的公开出版物, 中国全文期刊数据文库的收录的与企业选人用人策略相关的文章以及互联网数据库中有关于海底捞的各界反应、它自身近年度的年报等。 (2) 各大知名度新闻网站上对海底捞的报道信息。 (3) 海底捞内部的员工管理手册等相关文献资料。 (4) 实地店面考察访谈, 为了进一步了解海底捞火锅店服务是否如外界所传到的那般独特以及其实际的面店运营情况, 曾前往三家不同分店的海底捞火锅店进行考察调研。访谈样本包括:店长、前台、后厨、资深服务员、新近服务员。访谈内容主要包括其工作内容、培训内容、绩效考核方式薪酬等。对于海底捞服务团队的员工, 以及店长进行了结构化和非结构化相结合的访谈, 从中获得海底捞服务团队自身素质表现和对待顾客服务态度, 以及店中其他实际遇到的问题等具有实际意义的一手资料。通过对不同来源所获得的资料进行详细的分析比较, 确保研究内容的严谨性和真实性, 让所得的数据具有更高的可信度。

三、个案企业的资料分析

1.背景介绍

海底捞火锅店隶属于海底捞餐饮有限责任公司, 于1994年成立, 是一家大型的跨省市直营餐饮品牌连锁火锅店, 主要经营川味火锅, 并融汇各地特色火锅为一体。公司自成立这20年来, 始终保持“服务至上, 顾客至上”的原则, 以优质、贴心、周到的服务, 引起各地顾客和社会的一致好评。公司始终宣扬“绿色、健康、营养、特色”的饮食文化, 在继承川渝餐饮文化的“麻辣鲜香”等特色的基础上, 不断创新, 致力于火锅技术的开发和研究。以其独特美味的口感、健康营养的菜肴和优质的服务, 赢得了广大顾客的良好口碑。

海底捞的企业规模也在经历20年的发展之后, 由曾经仅仅4张桌子的店面发展到有着6000多名员工、1个大型火锅底料生产基地、4个配送中心32家直营连锁店的大型火锅店, 其年营业额超过亿元, 纯利润过千万。无论是在京、沪、川, 还是在陕、甘、豫都深受广大新老顾客的喜爱。

2.选人策略

餐饮业的工作特点和现实状况决定了其选人用人的特殊要求。海底捞老板张勇对于海底捞员工选人有三条人品要求:第一, 正直、善良, 这是做人的基本素养;第二, 孝敬父母。懂得报答养育之恩的人, 才有感恩的心, 对于组织才会真正的忠诚, 对顾客才会友爱;第三, 认真勤奋。无关乎你是来自农村还是城镇, 不管学历高低, 勤能补拙, 天道酬勤, 只要肯努力奋斗, 这样的人就有可能进步成才。虽然除此人品要求以外, 还有很多选人的标准。不过张勇先生选人的原则很简单, 就是“不怕吃苦的好人”[3]。仅仅七个字的原则确实很简单, 但是对于海底捞这样一个从事劳动力密集型的餐饮服务企业来说, 确实最好的选人标准。用张勇先生的话来讲, “餐饮是伺候人的活, 没有吃苦肯干的劲, 如何能做到快速准确、热情地为客人服务?又怎么可能为海底捞抓来一桌又一桌的客人呢?”

海底捞员工大多数都是来自农村, 文化素质不高, 这是众所周知的事情。这个特殊的农民工群体有着朴实、肯干、能吃苦耐劳、舍得付出、懂得感恩的精神。同时因为他们自身大多出身贫穷没有权势, 使得他们对于海底捞给予他们的一切倍感珍惜, 为此用他们的劳动来做回报。从这一点来看, 海底捞在发展的早期是一个很大的优势。

根据对海底捞员工的访谈资料总结得出, 其企业员工录用一律实行招聘制度。主要内容为以下3点:

(1) 凡愿意到公司应聘的员工, 按照公司内部的要求办理应聘手续, 通过公司的考试最终确定是否被录用;

(2) 录用的员工均实行试用制, 其试用期为1~3个月;

(3) 试用期内每个店面经理对其下属试用员工进行全面考核, 根据员工在试用期的表现, 确定定级时间。员工定级后的薪酬按照公司薪酬管理体系执行。

另外, 海底捞的内部招聘———升迁考试制度。其目的在于创造“公平公正公开”的竞争环境, 鼓励员工积极发展成长, 为公司储备更多优秀人才。首先, 由人事部提前发布报考岗位以及要求, 符合条件的员工均可报名参加。其中升迁考试制度的步骤流程如下图1。

按照升迁考试制度, 文化素质高的人容易晋升;肯干吃苦的人容易晋升。其中两大优点:一是比较客观, 二是可以大规模选拔和培养骨干。

3.员工培训与开发

同样地, 在对海底捞员工访谈资料以及与海底捞相关书籍中, 可以归纳出企业对员工培训内容之广泛:小到生活中的乘车方式, 大到每位员工的管理学。第一, 把员工当作家人。大多数农民工来大城市打工, 吃穿住行其实都是很大的问题。路不熟会走丢, 不懂规矩会遭人白眼。而海底捞员工的培训不仅仅是工作内容的培训, 还包括怎么看地图, 怎么用水冲马桶, 怎么坐地铁等一些我们可能觉得自然而然的事情。接着, 解决员工的住宿问题。海底捞为员工提供的房子不是普遍餐饮业为服务员提供的地下室, 而全都是正规的两居、三居室且屋子里的设备一应俱全。第二, 将员工的安全放在最重要的位置。不但为员工设立了专项的医疗基金, 更是在日常的培训管理中, 不厌其烦的向员工传递安全的重要性, 同时提供一系列能够防止员工在工作中可能受到安全威胁的措施。比如:服务员传菜中如何避免被热菜烫伤等。第三, 关注员工的心理动态。时刻洞察员工的情绪变化, 像朋友一样的与员工坦诚地沟通, 耐心倾听员工的诉说, 帮助找出问题的根源。第四, 充分信任员工。首先, 在员工管理中建立员工诉求平台。让员工在遇到问题和麻烦时, 能够及时反馈给管理者。同时管理者也可以在第一时间很好的处理员工的问题。保持管理者与员工之间良好的沟通模式。拉近管理者与员工之间的距离, 同时也会对员工工作上的一种激励。

其次, 在细小的事情上更要信任员工, 适当的放权给员工, 发挥出每个员工自身的经验和智慧, 才会有创新, 才能在更大程度上激励员工, 真真正正地做到“用人不疑疑人不用”的原则。但是同时也会出现个别爱占小便宜的员工。对于这一情况, 海底捞的管理层做出定期审核账单, 出现问题时, 不冤枉他人的情况下, 仔细审查, 一旦揪出犯事之人不予再次录用的机会。然而不是人品本质上的犯错是可以容忍的, 但是不能容忍员工不吸取经验教训。第五, 注重员工的后台栽培。在培训中, 首先, 要让员工了解海底捞的企业文化, 以及如何融合进海底捞独特的企业文化;其次, 针对不同岗位进行说明, 并将企业的规章制度告知;紧接着对员工进行实际操作的培训, 在此过程中利用师父带徒弟的师徒制, 同时向员工灌输服务意识的重要性。在海底捞, 很多员工的服务意识都是后天培养出来的。

4.绩效考核与配置

海底捞老板张勇先生在经历了自己女儿工作中以利润来进行绩效考核的不良影响下毅然决然的提出了“海底捞不考核利润”的考核制度[4]。在自己女儿的身上感觉到所谓的科学绩效考核制度的虚伪性, 对于教授专家们推行的目标管理、关键业绩指标 (KPI) 、360°、平衡计分卡等考核制度表示不认同。张勇先生在否定了营业额和单笔消费额等定量的结果性指标之后, 对于海底捞选出三个定性的指标分别是:顾客满意度、员工积极性、干部培养。

对于顾客满意度的考核, 其实施是由店长的直接上级即小区经理, 经常在店中巡查, 不定期的随时去。小区经理及他们的助理在通过与店长的不断沟通, 以及自己行内的主观判断来确定顾客满意度的高低程度。其员工积极性亦是如此判断的。在以上方式为主导的情况下, 辅助一些验证流程和标准, 比如抽查、神秘访客等方法对各店的考核进行复查。同时还有越级投诉机制, 当下级发现上级不公平时, 下级随时可以向上级的上级投诉。

海底捞管理者对人的培养能力的考评, 其做法很有意思, 既简单直观, 又相当细致复杂。一个总指标是看你能否使80%直接下级的能力在一定时间内得到提升。具体指:一个小区经理管理5个分店, 且这5家分店今年都是二级店。如果在一定时间内, 你能让其中4个店提升到一级店, 就说明你能使你80%的下属的能力得到了提升。

与此同时, 通过以上的考核制度, 不仅仅与员工的奖金挂钩, 更是与员工的升迁离职挂钩。海底捞员工的晋升步骤是独特的。依据被访谈中的一位店长口述, 员工晋升步骤分为以下三种类型:

一是管理晋升流程:新员工-合格员工-一级员工-优秀员工-领班-大堂经理-店经理-区域经理-大区总经理-海底捞副总经理;

二是技术晋升流程:新员工-合格员工-一级员工-先进员工-标兵员工-劳模员工-功勋员工;

三是后勤晋升流程:新员工-合格员工-一级员工-先进员工-文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部-业务经理。

这样一个独特的晋升流程很好的体现了海底捞“双手改变命运”的精神, 给了没有学历、没有背景、没有专长的农民工机会。

四、讨论与结论

“海底捞模式”给我们留下的启示:首先, 顾客满意是服务者追求的目标, 也是所有服务行业的战略目标。顾客满意不满意主要是一种主观感觉, 要塑造顾客积极的主观感觉企业需要招聘适配的员工。因此, 海底捞以正直善良、孝敬父母 (感恩) 、认真勤奋 (负责任) 等积极人性品格作为选拔基层员工的标准, 抓住了服务工作对人的素质的核心要求。正直善良的人容易给顾客留下良好的第一印象, 使顾客感觉诚实可信;孝敬父母彰显的内隐素质是感恩, 感恩的人才会珍惜企业给自己提供的机会, 才会发自内心地服务好顾客;餐饮服务是一项非常辛苦的工作, 需要长时间地投入体力和情绪劳动, 只有认真勤奋的人才能胜任, 认真勤奋的内隐素质是负责任, 很多研究表明责任心对几乎所有工作岗位的绩效都有正向预测作用。其次, 作为服务行业要让顾客满意, 首先要让员工满意。企业把员工当作家人, 员工心情舒畅才能服务好顾客, 从而带来顾客满意度。因此, 海底捞特别重视员工满意度的打造。第三, 激发员工潜能是企业科学可持续发展的动力。就如海底捞依据以人为本的理念, 利用其人性化的管理方法, 辅之以激励员工积极心理的作用, 雇佣员工的大脑, 拉拢员工的心。使得员工工作从 “被动式接受”的模式, 进而转变为“主动创新”模式。不但能够提高员工的工作效率和服务技能, 同时还能有效强化员工的主人翁意识, 增强员工对企业的认同感, 不断提升企业特色化服务质量, 这是企业得以稳定向上发展的重要保障。除了基层员工的管理之外, 管理层人员的管理也是十分重要的。创新型管理团队的建设是企业取得发展的组织保证。训练有素的管理团队有着至关重要的意义。

经过以上对海底捞选人用人策略的研究, 揭示人力资源管理是企业管理的核心, 企业的管理应保持以人为本的原则。首先以积极人性品格为选人的首要原则, 并对选出的人进行岗前拓展训练, 让他们之间相互熟悉, 同时学习企业文化, 为构建良好团队奠定基础。接着分别对他们进行与工作内容相关的培训, 使得员工能尽早融入到该企业的工作状态中。同时定期在原有的绩效考核体系的基础上加以改善, 使其能适合企业的不同阶段的发展。其中利用客观性制度化的考核体系与主观性互相监督式考核体系相结合, 充分发挥两者的各自优势, 来保障考核体系顺利实施, 以及其实施过程中能有良好的反馈过程, 达到企业内部公平性与外部竞争性的优势。

综上所述, 本研究总结出海底捞的基于客户满意度的选人育人管理逻辑 (见图2) :

当然, 海底捞的一些做法具有一定的争议, 如其放弃客观绩效考核而采取主观绩效考核的做法等。但就当下的情况, 海底捞一些创新性的做法无疑还是餐饮业一大成功案例, 对于其他服务行业的人力资源管理与开发有着非常重要的启示和借鉴意义。

参考文献

[1]杨国枢.社会及行为科学研究法[M].台湾:台湾东华书局, 2004, 98-105.

[2]陈春花, 刘祯.案例研究的基本方法:对经典文献的综述[J].管理案例研究与评论, 2010, 3, (02) :175~181.

[3]黄铁鹰.海底捞你学不会[M].北京:中信出版社, 2011, 11~20.

基于客户关系的人力资源管理探讨 篇5

一、问题的提出

最早提出该概念的Gartner Group认为:所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角;赋予企业更完善的客户交流能力, 最大化客户的收益率。客户关系管理日常的管理工作包括识别客户、对客户进行差异分析、与客户保持良性接触、调整产品或服务以满足每一个客户的需求。客户关系管理项目的实施可以分为3步, 即应用业务集成、业务数据分析和决策执行。

(一) 应用业务集成。

将独立的市场管理、销售管理与售后服务进行集成, 提供统一的运作平台。将多渠道来源的数据进行整合, 实现业务数据的集成与共享。这一环节的实现, 使系统使用者可以在系统内得到各类数据的忠实记录, 代表目前真实发生的业务状况。

(二) 业务数据分析。

对数据的分析可以采用联机分析处理 (OLAP) 的方式进行, 生成各类报告;也可以采用业务数据仓库 (Business Information Warehouse) 的处理手段, 对数据做进一步的加工与数据挖掘, 分析各数据指标间的关联关系, 建立关联性的数据模型用于模拟和预测。这一步所取得的结果将是非常重要的, 它不单反映业务目前状况同时也对未来业务计划的调整起到指导作用。

(三) 决策执行。

依据数据分析所提供的可预见性的分析报告, 企业可以将在业务过程中所学到的知识加以总结利用, 对业务过程和业务计划等做出调整。通过调整达到增强与客户之间的联系, 使业务运作更适应市场要求的目的。

二、客户关系管理与企业人力资源管理的交集

客户关系管理 (CRM) 的主要作用在于帮助企业完善自己的产品和服务, 以便维持并吸引更多的客户。若能进一步充实客户关系管理的信息并把这些信息应用到企业的人力资源管理中, 可以起到改善企业内部人力资源管理的重要作用。具体地说, 善用这些客户提供的信息可以在改善企业内部人力资源管理中发挥以下作用:

(一) 人力资源规划。

一般企业都是根据内部需求进行工作分析和岗位说明书撰写, 如果企业可以根据CRM的数据, 在岗位说明书中增加主要面向的客户群体及特点, 则有助于企业更明确自己产品开发的方向和定位, 在人员和岗位需求中有更明确的依据, 更加合理客观。比如, 招聘销售人员时, 如果销售对象主要是大客户营销, 那么对销售人员的要求就与渠道销售或是一般终端销售有很大的差别。因此, 充分考虑客户群体及特点才能设计出真正符合企业需求的岗位说明书。制度规划就是以科学合理的制度规范来管理组织, 实现企业资源的有效配置。在管理制度的修订原则中, 有提及企业和员工的“共同发展”, 而更多的是适合企业、符合法律等“组织”方面的考虑。在制度规划的完善中, 建议引用客户关系管理的理念, 把员工当成客户来管理。根据业绩对员工进行分类识别, 制定多个层次的激励制度, 调动员工的积极性, 使员工感受到自己的“客户”地位, 化被动为主动, 创造出更大的价值。

(二) 人员招聘与配置。

从招聘渠道看, 可以利用客户资源, 鼓励客户为企业推荐人才, 或者对企业的招聘提出建议。有些岗位上客户是员工工作的直接感受者, 企业应该通过CRM尽量了解这部分客户的好恶。企业招聘到的员工必须博得客户的欣赏和喜欢才有利于进一步建立客户与企业的关系。

客户推荐与雇员推荐存在相似之处。调查表明, 在美国有40%的企业实行雇员推荐制度, 而且有15%的雇员是通过雇员推荐而来。在所推荐的人被录用后给推荐人发奖金是一种最常见的奖励方式。据报告, 美国的大型企业每年为推荐计划花大约34000美元 (包括给推荐人的现金奖励) , 中型企业每年花大约17000美元, 500人以下的小企业每年花大约3600美元。但是, 以这种方式进行招聘, 新雇员雇佣成本通常比较低, 每名新雇员的雇佣成本仅为388美元, 大大低于代理就业机构的收费。另一方面, 雇员和客户推荐都是以自己的名声作为担保, 所以提供的被推荐人信息会比较准确;而被推荐者通过与推荐人的交流, 对企业会有真实的了解, 降低了招聘的风险。也就是说, 客户和雇员推荐可以降低企业的招募成本和总体风险。

(三) 培训与开发。

培训的目的是为了员工更高效地完成任务企业更好地发展。一般企业都会从企业和员工两个层次去分析培训需求, 而这两个层次都是从组织内部的角度出发, 难免会有片面性。如果在CRM中能搜集客户对这方面的意见和建议, 从企业外部的角度去分析培训需求, 想必结果会更全面。

另外, 分析员工的培训需求, 应该将员工作为“客户”一样对待, 建立和完善员工的背景档案、培训经历和职业生涯规划, 使得员工培训需求的分析更加科学合理。

培训过后, 除了企业和员工自身的感知, 客户也是培训效果信息的收集渠道之一。通过CRM可以收集客户对培训前后员工的某些方面做出评价, 看培训后是否有明显的改进。

(四) 绩效与薪酬管理。

企业通过各种科学客观的方法考核员工工作的效果, 根据效果设置合理的薪酬体系, 以达到激励员工的目的。在这个过程中, 客户的意见显得非常重要。因为我们在考核中有多种方法涉及到客户对员工的工作态度、工作质量进行反馈, 比如加权选择量表法、评价中心等, 有些客户是员工工作成果的直接接触者, 理应有充分的发言和评价权。如果在CRM中有这部分的数据并能使客户较为客观、真实地回馈这些信息, 对企业的绩效和薪酬管理将起到重要作用, 能有效提高绩效考核的效度和信度。

三、人力资源管理中CRM应用的步骤和方法

通过前面的论述, 我们知道将CRM的数据和原理运用于企业内部的人力资源管理中可以帮助企业改善内部资源的配置, 提高人力资本的回报率, 但具体的实施需要一个渐进的过程。当企业本身实施了CRM软件系统之后, 要将其运用到HRM中, 步骤如下:

(一) 建立项目实施队伍, 明确人员权责。

我们将CRM运用于HRM看做企业的一个项目, 首先要组建项目实施队伍。这个队伍应该包含企业人力资源管理人员和来自信息部门的技术人员。

人力资源管理人员可以针对企业的实际情况, 探索企业需要运用哪些客户反馈信息来改善HRM, 以及如何将CRM的原理运用到员工身上以起到更好的激励效果并改善劳工关系。而技术人员可以根据HRM人员提出的要求对企业的CRM软件进行开发和技术创新, 进一步完善这个软件系统的功能。

(二) 制定项目计划。

CRM系统本身较为复杂, 根据企业内部人力资源管理的需要去运作和改进就更是不易, 因此要制定项目实施各个阶段的计划, 从项目人员组建到培训、实施等等, 每个阶段都有相应的目标、任务和交付成果。

(三) 制定培训计划。

培训的目的在于让培训对象认识到CRM对于改善HRM的重要之处, 以及更好地使用CRM, 便于以后完善相关数据搜集。培训的内容要针对不同对象安排不同内容或时间地点, 以达到事半功倍的效果。

(四) 确定项目目标和评价方法。

制定目标首先是要产生效益。通过将CRM运用于HRM中, 一方面可能会降低企业的用工成本, 也可能会帮助企业增加利润, 这是显性效益;另一方面, 提高员工满意度和客户忠诚度, 这是隐性效益的体现。其次, 目标应可衡量, 可用数字来表示, 比如降低5%的用工成本等。最后, 目标要实际, 针对企业状况制定可实现的目标。

客户关系管理理念运用于企业人力资源管理中, 首先要把员工当成企业的重要“客户”来看待;其次是要充分利用和改进CRM系统中的数据, 为企业人力资源管理的规划、决策提供更多客观、细致的参考。必须建立和不断完善符合人力资源管理的CRM数据库, 使其提供的信息和数据足够全面、详细, 才能进一步反馈出有效信息, 帮助企业改善内部管理。

参考文献

[1]冯晓尧.从CRM到CEM[J].现代管理科学, 2004, (10) 26-28.

[2]谷再秋, 于福.客户关系管理系统功能分析[J].中国管理信息化, 2009, (12) 71-71.

[3]雷涯邻, 潘锡辉.客户化人力资源管理[J].企业改革与管理, 2003, (6) 30-31.

客户资源管理系统研究 篇6

外向型企业客户资源管理存在的问题

客户资源管理主要有两方面的内容:一是对企业现有客户资源的保护、分析、挖掘, 对现有信息的再开发, 与那些有价值的客户建立稳定且长期的双赢关系, 防止它们流向竞争对手;二是对未来客户资源的拓展, 通过开发新的客户资源, 增强企业的竞争力。虽然许多外向型企业在客户资源管理方面下了很大的工夫, 但仍有一部分企业在客户资源管理方面存在问题, 尤其在客户资源的拓展上更为突出。

1.传统的客户资源管理方式落后。外向型企业过去大多采用定期向国内外企业投递企业简介和样品, 提出各种合作意向, 或通过正在进行贸易的商业伙伴的推荐开发客户资源。这两种开发方式虽然具有审慎性和互相担保性, 成本和风险都较小, 甚至有无风险、零成本的优点, 但是在当今世界贸易活跃、手段灵活多变、贸易品种繁多的情况下, 这种需要依赖外向型企业在长期贸易过程中建立起来的信誉度, 以及受到合作伙伴的贸易网络大小的影响, 客户资源的积累缓慢的做法, 显然难以适用了。

2.会展平台模式对客户资源的限制。在大型商务活动中招商的方式正成为一种流行模式, 外向型企业通过会展平台, 利用已有的信誉来实现客户资源的快速拓展。但这种方式也有诸多限制:一是组织机构对参加活动的企业设定了限制的门槛, 并非所有的外向型企业都能获得平等的机会;二是会展次数有限和时间相对固定, 难以满足外向型企业对拓展客户的持续性和适时性的要求;三是企业辗转赴会的人力和物力, 增加了开发客户资源的成本, 影响企业的经济效益等, 都使其难以获得外向型企业的普遍欢迎, 并难以产生应有的效果。

3.利用电子商务开发客户资源具有风险性。利用电子商务开发客户资源是外向型企业的趋势。但在大多数外向型企业还不具备自建贸易网站的情况下, 企业依托相应的电子商城和门户网站与外界进行信息沟通和贸易允诺, 也为各方提供了可能发生违约的客观环境和条件, 增加了外向型企业在网络上信息失真的可能性, 客观上加大了交易各方的风险, 特别是信用风险, 使各方对对方履约能力信任预期的顾虑加大。因此, 电子商务带来的交易不确定性和风险性, 在很大程度上制约了其应用范围, 对外向型企业拓展客户资源难以产生实质性的影响。目前, 电子商务只能作为一种辅助的方式用于外向型企业开发客户资源。

银企联盟:助推外向型企业客户资源管理创新

1. 外向型企业应与银行建立银企联盟。

外向型企业在进行国际贸易活动中具有先天的资源劣势:一是由于在重要的客户拓展上缺少信息资源, 因此需要一个很大的信息库为其未来发展提供保证;二是大多数外向型企业在进行新的合作时都存在信誉度不足问题, 影响了客户资源的拓展和维护。银行由于在贸易活动中的特殊地位, 拥有广泛的企业信息资源, 对相应企业的经营情况和信誉度有着较多的了解, 具有外向型企业拓展客户资源的优势。外向型企业与其经办银行具有互补性。银行和外向型企业的独立性强、结构差异大、可分割性低, 不存在合作意愿下的可融合性, 而存在的形式和业务上的差异使双方具有很高的可共享性。利用各自的优势, 建立以优势互补、密切合作为主要形式的银企联盟, 是外向型企业和银行获得双赢的较好方式。

2. 建立银企联盟的条件和基础。

信息技术的快速发展强化了原有的传统联络系统, 并创造出以前不曾有的新的联系系统, 如通过共享的数据库将原本分割的市场、销售和售后服务部门的业务联系起来, 并且使前台业务与后台业务的联系更加紧密。运用信息技术和管理方法可对银行和企业的全部信息进行处理、分析、预测, 实现风险控制和管理决策的高度集成化;还可使银行和企业的各级管理人员通过各种途径, 拥有并运用充足、及时和有效的信息资源, 从而消除信息传递缓慢和信息不对称现象, 提高科学管理的水平, 增强内部控制、分析研究和正确决策的能力, 推进了银行和企业的战略联盟及资源共享的深度和广度。电子商务推动了企业交易方式和银行结算体系的转变, 促进了企业之间、企业与银行之间的密切联系, 形成了建立银企战略联盟的基础环境。电子商务技术所提供的统一的信息交流规则、协议与主体之间协调的结构框架, 可使银企联盟内部的信息交流即时实现, 加强了企业之间的沟通, 实现了建立联盟所需的基本条件。借助互联网, 银行的金融支付系统的接口可铺设到企业的电脑终端上, 使电子商务需要的实时交易、即时支付的实时资金清算有了实现的可能性。当然, 电子商务的发展在促进银企联盟的同时, 银企联盟也将有力地推进电子商务的普及和发展。

3. 银企联盟为企业带来收益。

银企联盟在充分发挥银行在资金流动、融资、信息流处理等方面的优势, 为企业提供全程、全方位的服务, 提高企业的竞争力的同时, 也为银行带来优质的客户群和稳定的业务, 产生互利互惠的效果。银企联盟带来的企业收益包含财务收益和非财务收益两部分。通过增加客户资源, 提高了企业的收益, 有效降低了经营成本, 使企业获得了联盟带来的财务收益。在非财务收益方面:首先, 通过联盟的共享信息, 拓宽了企业寻找客户的渠道, 更多的客户资源可供选择;其次, 由于银行对企业的支持, 企业的结算周期可相应缩减, 使资金投入风险减小、资金流稳定、业务流程能力得到提升;最后, 在银企联盟内部, 银行与企业之间通过互相学习, 可在业务能力上取长补短, 增强了双方应对外界竞争的抗压力。

4. 银企联盟的企业客户资源管理模式。

客户资源管理系统研究 篇7

关键词：新浪云SAE,微信,计算机应用

1 引言

微信公众平台主要面向名人、政府、媒体、企业等机构推出的合作推广业务。微信公众平台于2012年08月23日正式上线,创造了更好的用户体验,形成一个不一样的生态循环。

在文献[1]中,企鹅智酷携手中国信息通讯研究院政策与经济研究所发布首份《微信平台数据化研究报告》。报告对全国31个省(自治区、直辖市)微信用户做了抽样数据调查,并提供微信用户基本特征、使用行为,基于微信平台的信息消费、社会服务等方面信息的全面解读。该报告指出微信用户的基本信息如下:

(1)微信的男女比例为1.8:1;

(2)18-35岁的中青年为微信的主要用户群体,所占比例高达86.2%;

(3)越来越多微信用户开始通过移动网络上网,每月数据流量超过100M的用户突破80%。

而18-35岁的中青年有很大一部份为在校大学生,或者刚踏上工作岗位对各类知识需求比较大的职场菜鸟。因此,基于微信公众平台,开发一个年轻人方便并且乐于关注的课程资源平台就显得尤为重要。

作为计算机应用技术课程资源系统的开发团队,在文献[2]中介绍了服务器端的设计与实现,本文的主要工作是介绍其中移动终端(微信)的设计与实现。

2 系统工作原理

基于新浪云SAE服务器的微信公众平台的工作原理如下图1所示。

(1)用户通过手机等移动终端向微信服务器发送请求,比如查看某个链接;

(2)微信服务器将收到的消息组装成一个消息发送给新浪云SAE服务器;

(3)新浪云SAE服务器根据收到的消息进行处理,并将处理结果返回给微信服务器;

(4)微信服务器将收到的处理结果再进行处理,再返回给请求的用户。

在这个收发过程中,发送方和接收方都是以xml格式在后台进行传输的。

3 系统实现

微信公众平台给用户提供了群发功能、自动回复、自定义菜单和投票管理等功能。本系统主要使用自定义菜单功能,将团队做好的课程资源呈现给公众号的用户。因此,首先我们需要将课程资源通过B/S模式呈现出来,然后通过微信公众平台的菜单功能对资源进行访问。

3.1 新浪云SAE服务器端实现客户端功能

呈现计算机应用课程资源的方式很多,对高校而言比较多的是借助学校服务器资源搭建课程资源网站。通过这种方式,就需要开发团队和服务器管理人员共同进行系统的搭建和日常的维护,为日常的管理增加了工作量。本文通过新浪云SAE平台,在云服务器上搭建课程资源,这样只要团队有一个人专门通过账号对云平台的应用进行管理就可以了。

3.1.1 创建应用

(1)通过新浪微博账号登录新浪云服务器http://www.sinacloud.com/,申请新浪云服务器资源。

(2)点击顶部左上角菜单“控制台”,在下拉菜单中选择“云应用SAE”,创建新的应用。本系统所创建的应用的基本设置如下图2所示。

3.1.2 创建数据库

本系统所使用的数据库是新浪云SAE平台所提供的My SQL数据库,其中主要有独享型My SQL和共享型My SQL。由于独享型My SQL的使用费用为6云豆/小时,因此本系统使用的是共享型My SQL。

在文献[1]中已经给出了本系统所创建的数据库的主要表的信息和功能,如下表1所示。

3.1.3 代码设计

学生通过资源平台主要可以实现以下功能:

*对自己所学课程的相关资源进行访问;

*对自己所在专业的任何课程存在问题,可以给相关老师发消息进行提问;

*查看老师回复自己的消息内容;

*修改登录密码。

学生通过通过自己的用户名和密码登录客户端后,显示如下图3所示界面。

其中,查看自己所学课程的相关资源主要通过iframe实现,发送/接收消息、修改密码通过菜单实现,主要代码如下:

3.2 基于微信公众平台的菜单功能实现课程资源访问

在素材管理中添加图文消息素材,根据要求设置标题、作者、正文,并勾选原文链接。此处链接到在新浪云SAE中所创建的学生端登录页面,如下图4所示。并且可以设置当前图文消息的缩略图。

4 结论与展望

本文主要介绍了客户端(微信)系统的设计,以及实现部分的关键核心代码。其中,系统实现的核心主要还是一个管理系统,主要是搭建在新浪云SAE云平台。借助于微信公众平台的菜单功能,通过图文消息素材将系统学生端登录界面进行链接,实现了两个平台的连接。在当前学生端,主要还是对老师提供的各类教学素材进行访问,后续工作中,我们还将开发相关在线测试模块,以供学生根据资源平台的学习及时进行测试,以了解自己对知识的掌握情况。

参考文献

[1]http://finance.eastmoney.com/news/1348,20150129473317121.html.

[2]谢丽萍,彭波,林香.计算机应用技术课程资源管理系统PC端设计与实现.福建电脑,2016(7):67-68.

客户资源管理系统研究 篇8

1、客户商业价值的内涵

客户的商业价值, 即是一定时期内某客户为企业带来的收益超过企业为其付出的客户成本 (即企业用于吸引、获取、发展和保有该客户所付出的所有成本) 以外的一种经济价值。客户商业价值是特定客户对于某企业盈利贡献程度大小的直接体现。当然, 这种对于企业的盈利贡献, 不仅包括了客户当前实际能为企业带来收益, 而且也包括了其在声誉提升、学习价值、未来增量购买等方面能为带来的企业盈利的隐形贡献程度。需要注意的是, 客户的商业价值以付出一定成本为基础对相对经济价值, 它的实现需要企业对之进行吸引、获取、发展、维系, 这些都需要企业付出一定量的成本。

2、客户商业价值的构成

客户的商业价值是客户对企业产品或服务的购买量、客户营销成本、推动企业品牌增值作用等多种因素综合作用对结果。总的来说, 客户商业价值由以下四大类价值要素构成:

(1) 客户的即有价值, 即客户当前的实际发生的对企业产品或服务的购买活动所给企业带来的利润贡献水平。客户的即有价值可能为正 (即对之进行的销售活动能够带来利润增加) , 亦有可能为负 (即对之进行的销售活动不仅不能带来利润反而会带来亏损) 。对于企业而言, 大部分客户的即有价值都是正的, 但也有部分客户的即有价值是负的。如当前某些客户还是在考察自己的新供应商, 给企业的总业务量中少部分并提出相对较高的要求, 企业要想吸引住这部分新客户可能需要花费大量的营销费用, 此时从这些客户身上获取的利润很有可能是负值。由于企业往往寄希望于把这些客户培养成长期的高利润来源, 因此即使当前的即有价值为负, 企业仍然乐于与之建立密切关系。

(2) 客户的潜在价值, 即客户将在未来进行的购买将给企业带来的利润。该价值主要体现于两个方面:一是客户在未来时间内的增量购买, 即客户未来增加对该类型产品或服务的购买量。如客户考核认定企业符合新供应商的要求、客户需要扩大生产规模等都会增加从企业的采购量。二是客户在未来时间内的交叉购买, 即客户未来拓宽与企业的业务合作范围, 购买除当前采购类型以外的企业其他产品或服务的购买。客户的潜在价值一般要在客户对企业形成了足够的信任感、与在企业建立了良好的关系后才有可能产生的商业价值。

(3) 客户的影响价值, 即客户对其他客户、社会声誉等方面给企业间接带来的贡献。一是影响其他客户购买:客户通过其社会影响力、行业影响力对其他客户的购买决策产生或大或小的影响作用。当客户对企业非常满意, 认可企业是有价值的供应商时, 客户不仅可以为企业传递好的“口碑”, 甚至会把一些潜在客户推荐给企业。二是客户对企业品牌增值的贡献, 即企业由于拥有著名客户而获得一种无形收益。著名的客户对产品的质量和性能的要求很高, 所以拥有这样的客户证明了企业在技术、管理水平, 从而提升其在其他客户心目中的声望和知名度。由此企业可从其他客户的购买活动中获取直接利润贡献。

(4) 客户的学习价值, 即企业在与客户交易过程中在技术、管理等方面向其学习的机会的价值。优质的客户向企业展示了更先进的管理方法、新的设备和新的技术, 这些学习机会就是难以量化的潜在收益。虽然满足这些客户需求可能在最初时期是亏损的, 但这些亏损可以看成是学习新的技术、管理方法的教育成本。企业在学成后将这些新的知识应用于其生产经营活动可实现生产效率的提高, 进而在将来获取更高额的收益。

二、客户商业价值的评价

1、客户商业价值评价指标

客户商业评价指标是客户商业价值评价内容的具体体现, 由于不同的企业在行业类型、经营范围、发展策略等方面各不相同, 对于客户商业价值进行评价的关键指标也应各不相同。客户商业价值评价总体上可分为四大类指标, 详见表1:

(1) 客户财务贡献类指标:主要是指那些反映客户对企业的利润贡献的指标, 如累计交易额、毛利率等。这类指标是客户当前直接价值的体现。一般而言, 客户贡献类指标越高体现出的客户价值越大。

(2) 客户特征类指标:主要是指那些反映了客户的自身特点和消费行为的指标, 如企业用户的企业规模、年销售额等, 个人客户的年龄、学历等, 这类指标反映了客户的现状, 同时也反映了客户未来的业务需求, 从而显示了企业在未来与之进行业务发展的潜力。

(3) 交易类指标:主要是指那些反映了客户与企业进行商务活动的过程中交易顺利程度的指标, 如交易次数、已交易时间、退货次数等。一般而言, 客户与企业的交易越频繁、时间越长、退货频率和金额越少, 体现出的客户价值越大。

(4) 客户忠诚类指标:主要是指那些体现客户的忠诚度的指标, 如客户对企业的满意度、客户与企业合作的时间等。这类指标体现了客户与企业的关系, 一般而言, 客户与企业的关系越亲密, 使用时间会越长、范围越广、频率越高, 体现出的客户价值越大。

三、客户商业价值的区分

客户作为企业一项重要的资源, 其商业价值各不相同, 企业要更好的服务于优质客户, 必须首先对客户进行区分。无论从理论还是实践的角度来看, 多数企业的客户价值分布符合“二八法则”, 即在企业中80%的利润来自于20%的重要客户。这也就意味着企业在进行客户关系管理时应按照“80/20原理”对客户进行分类管理和服务, 把有限的资源集中到为最有贡献价值的客户身上。根据上述原理, 可对企业的客户进行区分

(1) 选定客户商业价值的计算方法。即确定使用关键指标法还是综合评价法, 并在此基础上确定评价指标。

(2) 搜集评价所需相关数据。

(3) 利用上述选定计算方法算出客户商业价值并对之加以排行。

(4) 进行客户分组, 即根据分值将客户商业价值分为若干等级。客户分组主要根据客户的商业价值、排行和在企业中客户的比例进行, 通常将客户聚为4类: (1) VIP客户, 这类客户的数量不可能很多, 占企业客户数量的比例较小, 一般将客户商业价值排行前1%的划分为该类; (2) 重要客户, 这类客户占企业客户数量的比例略大于VIP客户, 但比例也较小, 一般将客户商业价值排行前5%的除去VIP客户以外的划分为该类; (3) 普通客户, 将客户商业价值排行前20% (或30%, 具体根不同企业需要而定) 的除去前两类客户后的客户划分为该类; (4) 小客户, 除去以上三类以外的客户全部归入该类。

(5) 输出区分结果。根据客户分组结果, 构成如图1所示的金字塔, 处在金字塔顶端的企业的VIP客户, 其下依次为主要客户、普通客户和小客户。

四、基于商业价值区分的客户关系管理

通过对其商业价值的辨识和区别来分类有针对性的进行客户关系管理, 企业只有对其加以有效的管理, 才能使客户资源价值得以充分地实现。

(1) VIP客户的管理策略:这类客户一般数量不多, 但他们的购买能力很强, 购买金额在企业的销售额中占的比例最大, 对企业贡献的商业价值最大, 位于客户金字塔的顶端。对于这类高盈利性的客户, 企业对之的客户关系应进行重点管理, 保持良好关系。VIP客户应受到重点关注和保护, 他们是企业竞争对手者竭力要抢夺目标, 企业应对这类客户采取特殊的服务策略, 使其享受到企业最优质的服务。

(2) 主要客户的管理策略:VIP客户对企业的贡献很大, 但数量非常少, 企业不应将所有精力都放到他们身上, 而应将关注的重点放到为企业利润主要来源的主要客户身上。主要客户也是企业竞争对手奋力争夺的目标, 企业应准备好向这些客户提供适度的折扣和激励, 或者采用特殊服务的方式不断提升其满意程度, 以保证在其他竞争者来临时, 这些客户能保持对企业产品的忠诚。

(3) 普通客户的管理策略:普通客户在企业中占的比例较高, 但其购买额有限, 能为企业带来一定的利润。对于这类客户, 企业应精心研究和培养他们, 努力提高他们的满意程度, 以期在不久的将来转变为具有更高商业价值的客户。

(4) 小客户管理策略:小客户人数众多但对企业的盈利贡献很小甚至为负。对于此类客户, 企业没有必要花费过多的精力, 只需用进行简单的维护。此外, 企业还要控制住那些只能为企业带来负利润对客户的数量。在竞争稀少或缺乏的行业内, 淘汰一些这样的顾客有一定的积极意义。因为如果企业公平对待所有的客户, 那么他们不仅仅在浪费资源吸引和维护无利可图的顾客, 同时也会对高利润的顾客服务不周, 从而导致他们不满并离开。

根据客户商业价值的区分结果我们不难看出, 在所有客户中最有价值的客户是VIP客户和主要客户, 他们是企业客户关系管理的重点对象, 企业应加强对他们需求的研究, 不断提高对他们的服务质量, 对于普通客户应采取培养策略, 而对于小客户企业则应采取简单维护甚至是淘汰的客户关系策略。

摘要：客户作为企业一项重要的资源, 其商业价值各不相同, 企业应对之实施细分管理。本文首先分析客户商业价值的内涵与构成, 紧接着给出了客户商业价值的评价方式, 紧接着提出了商业价值区分方式, 最后在前文研究的基础上提出了客户细分管理的方式。

关键词：客户商业价值,评价,价值区分,细分管理

参考文献

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[2]罗伯特.韦兰, 保罗.科尔, 贺新立译.走进客户的心[M].经济日报出版社, 1998。

[3]王鑫妍, 李健.客户价值管理的5项修炼[J].IT时代周刊, 2005, (18) :76-77.

客户资源管理系统研究 篇9

客户关系管理 (CRM, Customer Relationship Management) 最早由世界著名IT系统项目论证与决策权威机构—Gartner Group提出, 是20世纪90年代随着INTERNET和电子商务涌入中国的最重要的IT技术和管理理念之一, 目前已经成为学术界及企业界研究的热点问题。

正如Gartner Group认为CRM是迄今为止规模最大的IT概念一样, CRM最初被理解为一种用于管理的IT技术。这种技术理念下的C R M实施失败率非常之高。Gartner Group对一千多家企业进行了调查研究, 结论是有55%的CRM项目无法达到既定目标。Meta Group的调查研究也给出了相似的结论。企业给予CRM巨大的期望与CRM实施失败率过高之间的巨大反差, 引起学术界的高度重视并展开了广泛的研究。

国外最初对CRM的研究始自“接触管理” (Contact Management) , 后来逐渐转向包括呼叫中心 (Call Center) 等客户关怀 (Customer Care) 范畴的研究, 后来从重视赢得新客户和处理基础营销工作转移到对客户关系进行有效管理的客户保持工作上来 (Lyette, 2001) 。随着CRM在国内企业的应用及国内市场逐步的规范化, 国内学者也开始对CRM的研究进行关注, 一些高水平的研究成果也不断涌现出来, 如 (陈明亮, 2001) , (齐佳音, 2002) , (陈明亮, 2003) 等文献就已经开始从客户价值角度来探讨CRM的基础理论问题, 已经指出客户价值对CRM绩效影响的重要性。综合来看, 这些研究主要是对客户价值的识别或者客户保持等个别角度的独立研究;在研究方法上, 基本都是采用定性的或静态的方法, 虽然 (李纯青, 2004) 探讨了动态CRM问题, 但仍主要集中于研究B2C模式下的知识管理技术在CRM中的应用。因此, 如何从管理理论角度系统地研究CRM的理论基础, 如何正确界定和计算客户价值, 如何明确地指出怎样做出市场决策来真正实施CRM战略, 这些方面的研究仍然十分缺乏。

本文从企业商务战略和管理理念角度理解CRM, 指出其目的是在客户的整个生命周期中追求广义的客户生命周期价值最大化, 并基于统计概率理论对广义客户生命周期价值进行量化的刻画, 从而系统分析客户生命周期价值的内涵和潜在维度, 指出客户生命周期价值的显著影响因素和内在传递机理, 为提高CRM实施的成功率, 真正体现CRM的应用价值提供科学分析和有效参考。

二、广义客户生命周期价值

商业竞争的加剧和经济全球化的趋势以及买方市场格局的形成, 使得客户的角色不断发生转变, 从单一的消费者变成多角色:消费者、共同经营者、价值共同创造者、知识和能力的共同创造者等。不言而喻, 面对客户资源相对短缺的竞争环境, 对于企业来说客户的地位越来越重要, 逐渐成为企业最重要的资源之一。著名的管理大师彼德·德鲁克 (Peter Drucker) 在谈论客户关系时强调“企业经营的真谛是获得并留住顾客”, 可见实现客户价值最大化是客户关系管理的出发点。

然后, 对于客户价值的定义目前仍没有统一的看法。Sheth (1991) 提出一个较为完整的客户价值模型, 即客户价值包括社会价值、情感价值、功能价值、知识价值和条件价值五个维度, 为进行客户价值的研究奠定了基础。Kotler (1997) 提出客户价值可以从产品价值、服务价值、员工价值和形象价值四个方面进行理解。Woodruff (1997) 定义客户价值为客户的感知偏好和关于产品属性、附属功能及使用后是否达到客户目标的结果的评价。这显然是基于客户的视角。近年来, Sweeney (2001) 把功能价值分成两部分:质量和价格, 然后通过对一些行业的实证研究, 建立了经典的“PERVAL”模型。这可以说是客户价值研究的最完整模型 (孟庆良, 2005) 。然而, 该模型没有充分考虑客户在获取客户价值时所付出的代价以及客户流失所带来的损失。

综合来看, 对于客户价值的定义, 虽然着重点不同, 仍有很多相通的地方:客户价值内生于或关联于产品或服务;客户价值是客户的感知而不是由销售者或其他人客观决定的, 这个感知过程实质是一个客户获取与客户付出之间的均衡, 而客户获取包括质量、收益和效用等, 客户付出包括价格、机会成本、维持和学习成本等。

基于以上成果, 本文提出广义客户价值概念, 即特定客户的GCV是企业在该客户整个生命周期内可以获得的期望收益与可能损失的差值, 其在形式上可以由式 (1) 来表达。

其中, Vc:客户的总价值;Y0:客户初次购买产生的收益;C0:获得客户的成本;Yij:第j种产品在第i个周期里产生的收益;Pij:客户在第i个周期购买第j中产品的概率;r:折现率;VI:客户的信息价值;E:客户对其他客户的影响力;β:客户的满意度;L:客户对企业的潜在损失;PL:客户潜在损失发生的概率。

由式 (1) 可知, GCV取决于以下主要方面:

1.客户购买行为。客户购买行为是客户对企业价值的直接体现, 也是企业获得稳定现金流的直接保障。从净收益角度定义客户价值的研究比较多, 如 (Kaplan, 1998) 就直接定义客户价值是指一个客户所能给企业带来的净收益, 即企业能从一个客户那里获得的收益减去与该客户相关的成本支出后的收益净值。显然, 客户购买行为是体现客户价值的核心部分, 客户购买的收益和客户价值之间成正相关。

2.客户获得与维持成本。企业为获得客户必然要支付一定的成本, 而且在买方市场的格局下, 客户资源是有限的, 使得客户的获得成本越来越高。同时, 竞争的加剧, 对于企业维持客户提出了空前的挑战, 用于维持客户的成本也日益显著。Reicheld和Sasser在1990年对美国9个行业的调查数据显示, 客户保持率上升5%, 行业平均利润就会有25%-85%的增加。可见, 发现和维持客户的成本也是GCV的重要影响因素之一, 且其与客户价值呈现负相关关系。

3.客户信息价值。随着科学技术的发展, 以及客户资源的有限性, 现代企业经营已经由产品为导向转向客户为中心, 客户对于企业来说除了现金流意义上的价值外, 客户需求更是企业发展的航标。客户的反馈信息对于企业开发新产品、提高服务质量, 进而保持持续竞争力至关重要。因此, GCV包含客户信息价值是必然的。客户信息价值与客户知识点信息量以及客户信息使用频率有关, 具体研究可以参见王实 (2005) 文章中的详细描述。

4.客户的传递价值。在企业对客户价值进行评价的同时, 客户也会对企业提供的产品和服务进行评价, 并会将这种评价传递信息传递给其周围的人, 从而影响企业的收益和经营成本。一般来说, 一个对服务不满的客户会将他的不满经历告诉其他8到10个人。特别是随着Internet、电话等信息技术的普及, 信息传递变得更加普遍和快捷, 个人的信息辐射能力更强、更迅速。因此, 客户的传递价值是GCV中不可或缺的重要因素。正向的传递价值将大大降低企业的宣传成本, 使得企业以较低成本甚至零成本获得新客户成为可能, 也会降低企业整体的客户维持成本;与之相反, 负的传递价值将通过增加维护成本、广告成本等来加大企业的经营成本, 有时这种负面影响对企业来说甚至可能是致命的打击。客户的传递价值与客户的影响力和其对企业的满意度有关。

5.客户违约损失。客户是企业经营利润的来源, 但同时客户也会对企业构成潜在的威胁, 比如对银行来说, 信用卡用户的恶意欠费就是可能造成极大的损失。因此, 企业需要正确评估客户的违约损失并从GCV中扣除这部分价值。营销大师菲利普·科特勒在其营销新著《如何创造、赢取并主宰市场》强调需分析“客户获得成本”与“客户终身收益”, 指出营销符合“20/80/30定律”, 即最能让公司获利的20%的客户, 贡献了公司总利润的80%, 而最差的30%的客户会使公司的潜在利润减半。对客户违约损失的度量, 也是CRM的基本功能之一。

综上所述, GCV概念具有如下特点:一是广义性。GCV涵盖了与企业经营有密切关系的5个方面的价值度量, 能够系统的全面刻画客户对于企业的真实价值。二是动态性。GCV概念中注重了客户价值的时间属性和积累属性, 强调了客户价值的动态变动特点。三是不确定性。GCV中引入了概率概念, 从能够对客户行为的不确定性进行较好的度量, 使得GCV在数值上更贴近现实客观情况。四是可计算性。GCV可以显式的表达, 并可以通过数据分析进行客观计算。

三、基于GCV的客户生命周期

客户生命周期理论是描述客户和企业之间关系的有效途径, 著名管理软件服务商SAP公司曾提出客户辨识、处理、履约、服务等四阶段客户生命周期概念, 显然此概念只涵盖了一个组织与一个客户进行的单次交易的交互全过程。客户资源短缺、竞争愈加激烈的现实情况下, 企业更应该注重的是为客户提供持续的服务。因此, 基于GCV概念, 本文认为客户生命周期应该是更广义的连续过程, 其大致可以分为三个阶段:

1.价值发现阶段。此阶段企业主要是通过有效的途径和方法, 对潜在GCV较高的客户进行识别, 并通过有效的营销手段获得客户支持。不失一般意义, 此时客户基本不产生正向现金流, GCV累计值一般为负的。

2.价值成长阶段。此阶段, 经过前期的投入, 客户逐渐开始有较多的购买行为, 不断为企业带来收益, 累计GCV将不断增加, 直至达到峰值。

3.价值传递阶段。在累计GCV达到峰值之后, 客户的购买力将出现衰减趋势。但由于客户影响力和信息价值的存在, 企业应该继续维持良好的客户关系。基于GCV概念, 该阶段客户GCV价值的衰减并不是企业的损失, 而是客户通过其影响力将自身GCV向其他客户传递的过程, 这是GCV的延续和循环, 从而为企业带来生态化的客户资源。

4.价值终止阶段。当客户的影响力逐渐消失, 或者是客户潜在损失已经超过其信息价值和影响力时, GCV值将出现负值, 此时企业可以选择采取有效措施及时结束服务, 控制滋生的经营风险。

由于GCV本身的动态性特点, 基于GCV的客户生命周期更接近于自然界的生态平衡状态, 这种系统性的客户关系管理理念更有利于企业保持良好的、持久的、生态化的客户群体, 在此基础上可以构建真正意义上的动态客户关系管理系统 (DCRM) 。

四、DCRM框架

现有CRM系统主要侧重于客户信息的管理和现有数据的分析, 缺乏连贯性和动态性, 基于GCV的客户生命周期理念构建的DCRM, 将会内生的集成GCV的动态性、生态性等特点。DCRM的一个根本出发点, 就是基于GCV将客户进行准确分群, 并从战略意义上分别实施管理。根据GCV可以将客户分为以下几类。最有价值客户 (MVC) :即当前GCV累计值最高的一类客户, 是当前企业现金流的主要保证。最具成长潜力客户 (MGC) :即累计GCV峰值最高的一类客户, 当前可能处于识别和增长期, 是企业未来现金流的保证。

高影响力的客户:即GCV构成中, 信息价值和传递价值最高的一类客户, 这类客户是传播并形成企业品牌 (产品) 口碑的重要群体, 企业应该对其高度重视。近期, 一权威调查公司对北京、上海、广州、成都、武汉、南京、西安、沈阳、郑州和大连十城市的4851位18~60岁的普通居民进行了一项有关新产品口头传播的专项调查。调查结果显示, 39.5%的受访者经常会和别人交流关于“购买及使用商品经验”, 仅次于交流社会热点问题 (50.7%) 、子女教育问题 (44.5%) 以及生活小常识 (41.1%) 的人群比例。进一步分析数据, 还会发现:经常交流“购买及使用商品的经验”的消费者不仅会相互“介绍购物场所” (48.7%) 、“介绍购买和选择商品的经验” (37.6%) 、“推荐品牌” (37.4%) 、“交流价格信息” (34.8%) 、“推荐打折促销活动” (37.8%) 、“介绍新产品性能” (29.6%) 、“推荐具体的产品” (18%) , 也会传播“产品使用中失败的经验或不好的感受” (25.7%) 。负值客户 (BZ) :即GCV为负, 且预期净收益低于潜在损失, 是企业必须高度警惕的客户群体。

DCRM对客户的分群更贴近企业经营的实际需求, 可以基于企业战略的需要分别制定不同的营销策略, 从违约率、流失率、满意度等三个方面同时加强客户关系管理和监控。DCRM可以从三个层次进行实施:

1.技术层。通过充分利用目前已经较为成熟的数据挖掘技术, 分别建立违约模型库、满意度模型库、流失率模型库, 对客户的违约概率、满意度、流失概率进行科学的客观的预测, 为GCV的计算提供基本数据支撑。

2.战略层。利用技术层生成的数据, 参照式 (1) 计算客户的GCV, 并结合企业经营战略, 形成具体营销策略。

3.策略层。分别针对客户所属特定群体, 根据策略库所提供的策略, 进行具体营销。

DCRM强调数据流的循环过程, 对客户GCV采取动态计算, 从而更接近实时化的营销管理, 为客户提供更及时的服务。同时, DCRM虽然充分利用数据挖掘等现代信息技术, 但是更加强调管理理论的支撑, 强调人为因素的重要参与作用。这一定程度上, 摆脱了CRM完全依赖IT技术的束缚, 从而也就一定程度上降低CRM对数据完备性的要求, 更加注重与客户沟通, 必将大大提高CRM系统实施的成功率。

五、小结

本文的主要贡献在于基于现有对客户价值的理论研究, 提出了广义客户价值 (GCV) 概念, 从客户购买行为、获得与维持成本、信息价值、传递价值和潜在损失等角度, 综合的、系统的刻画客户价值, 进一步丰富了客户价值的理论研究。同时, 基于GCV概念, 将客户生命周期划分为价值发现、价值成长、价值传递、价值终止等四个阶段, 这为企业实施生态化的客户管理提供了理论参考, 同时也为建立动态客户关系管理提供了理论支撑。

本文进一步给出了动态CRM的构建思路和框架, 指出DCRM可以以GCV为核心, 从技术层、战略层和策略层等三个层面具体进行架构。DCRM将有效缓解企业实施CRM过程中对数据的过分依赖, 在对数据挖掘技术的充分利用的基础上, 更加强调企业战略和策略的地位, 更注重营销措施以及与客户的沟通。DCRM内生的动态性和系统性, 可以帮助企业将经营风险掌握在可控状态, 协助企业建立生态化的、稳定持久的客户群体。

参考文献

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