企业成长（精选十篇）
企业成长 篇1
初创科技型企业的特点
初创科技型企业具有一些独特的性质。由于初创科技型企业知识密集度高,需要与作为技术源头的大学、科研院所保持良好的关系和密切的联系,以获得大学和研究机构在人员、设施、技术、信息与创造力等方面的支持,并且需要吸引有经验的专家学者加入,建立有技术实力的人才队伍。此外,科技型企业资金需求很高,可能会出现高风险。同时,随着生物技术、计算机与微电子应用等新兴技术的迅速发展,需要科技型企业反应敏捷,敢于承担风险。科技型企业要与专业服务者,包括律师、研究人员、技术顾问与财务专家组成的网络相连接,通过现有的国内外合作计划与战略联盟减少研发成本与时间。鼓励承担风险的文化有助于支持结果不可预测的研发努力。科技项目具有广泛的社会、经济与环境影响。需要各级政府以较少的限制、财税优惠政策与科技基础环境设施等形式给予鼓励和支持。科技型企业的专有技术需要得到法律保护,而科技型企业也必须遵纪守法。这些性质必须引起科技企业孵化器管理人员的特别注意。
弘扬创业精神,帮助科技型企业快速成长
创业精神是初创企业生存和发展的核心因素。事实上,很难想象一个创业企业把握住商业机会并勇于开拓市场居然不会成长。企业快速成长是成功创业家的重要行为。创业企业的快速成长受到各国政府、公众媒体和风险投资机构的高度重视。
科技企业孵化器的一个重要职能就是促进科技型创业企业的生存和快速成长。根据国内外的经验证明,2/3的初创企业在创建后短短几年内会衰退和死亡,所以大多数初创企业是一种生存型企业,创业家更关注的是生活质量、家庭成员的安全、社会尊重感和自我创业的实现,而不是企业的成长壮大。作为旨在帮助创业者提升创业观念和推动创业企业发展和进步的孵化器,最重要的使命就是为创业者创造更多的成长机会,提高创业者的创业水平、创业企业的生存能力,并尽可能地提供有利于创业企业生存和成长的条件。为此,推动创业精神的持续发展,提高创业企业的生存能力,以及促进创业企业快速成长成为所有孵化器管理者的历史使命。
小企业的特点及成长规律
小企业的特点与大企业的特点截然不同。大企业的成长和变革主要依靠企业的资源和能力,而小企业则更多地依靠创业家及创业团队的资源能力与对外部环境中商业机会的识别和把握。小企业具有容易创建、自筹资金经营、对创业家的依赖性强、管理结构简单、富于创新、受外部环境影响大等特征,这些特征互为因果,在不同环境和文化背景下会表现的千姿百态,形象各异。
过去对于小企业的成长规律有很多曲解,如创业精神是少数天才的特权,创业和成长需要冒很高的风险,创业家的成功来自冒险精神,创业家渴望自己的企业能够快速成长,小企业成长是大企业成长的翻版,小企业成长到一定程度就必须引进专业管理,创业企业获得快速成长必须做其他人没有做过的事情等。这些曲解往往使创业家走进误区,经历曲折的甚至错误的成长历程,在小企业成长的过程中,只有避免走入这些误区,才有可能避免很多成长中的羁绊。
事实上,创业精神是每个平凡的人都具备的,创业和成长有一定的风险,但绝不是疯狂的冒险。只有具有高成长动机的创业家才渴望和实现企业的快速成长,但是能够获得高成长的企业却不足20%;小企业成长具有自身的规律,与创业家和外部环境紧密联系在一起;小企业成长需要独特的经营模式而不一定要专业化管理;在平凡的事情中作出不平凡的业绩也能使创业企业获得快速成长。创业初期的小企业认识上述特点及规律就不至于盲目地照搬大企业的管理方法来管理小企业。
创业企业管理的重点
小企业创业管理的重点应当是创业家。创业企业的资源和能力的利用、外部环境的把握和识别,以及在动态成长过程中有机地将这几个成长关键因素结合起来,创造出适合自己的经营模式是小企业成长的关键。小企业成长管理的重点在于:创业家及创业团队的整合和提升;识别和把握市场机会的商业创意;内部资源和能力有效、精确、专业的利用;掌握核心能力,有效地利用别人的资源和能力;行之有效的创业战略,未开发市场的占有能力;柔性的组织管理体制;充分利用外部资金,学会利用别人的资金发展自己。
创业企业能力成长的重点
组织能力成长。创业企业的生成与成长是连续的演化过程,在这个过程中,新企业的组织能力逐渐显现并不断提升,决定了新企业能否获得竞争优势,影响着新企业的生存和成长路径。组织能力分为普通能力和动态能力。普通能力是指体现在固定的程式化活动中的能力,是对企业资源进行重构的能力。在新企业成长之初,创业者个人的能力起着决定性作用。
学习能力与新企业组织动态能力。在新企业生成之前,创业学习即创业者个体给予零散事件的经验学习是新企业组织能力发育和形成的关键因素,而在新企业生成之后,新企业的组织学习即新企业为了应对多样性任务而采取的学习策略是新企业组织能力进一步提升的核心机制。创业学习是创业者调整行为以适应环境要求的过程,是创业者不断校正重复快速决策并在已有的经验基础上不断积累知识的过程,是创业过程中对知识的获取、分享和利用的过程。创业能力是企业识别机会并获得资源以开发该机会的能力,是新企业生成的关键决定因素;而动态能力是根据已有机会调整和重构资源的能力,在一定程度上影响着新企业的绩效表现。
企业成长的困境
对创业企业家而言,创业企业的成长过程是一个痛苦的过程。孵化器管理者要充分理解企业创业过程中的这些痛苦,不要简单地将其归结为企业发生了问题或者错误,而是要及时帮助他们舒缓压力,并找到正确的方向。企业成长的痛苦包括:创业者疲于应付日常琐事,感觉时间不够,事情越干越多;员工感到负担太重,压力太大导致离职人员较多,人员流动性大;管理人员的大量时间被用于处理一个又一个危机,组织完全陷入日常事务之中,没有时间及时做出正确的决策;组织缺乏协调,员工不知道自己的工作,也不知道自己的工作与别人工作间的联系,他们做他们想做或者认为应该做的事情,余下的事情便认为不是自己的职责,最终导致大家都在做很多重复性的工作,而有的工作却没有人去做;企业缺乏远景规划,致使员工对企业的发展信心不足;缺乏称职的管理人员,虽然许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔,但称职的管理者很少;许多人认为自己有责无权,工作人员不知道该干什么,企业借助在岗培训而不是正式地组织开发项目来提升管理水平;员工普遍感觉在组织系统中难以开展工作;组织内部缺乏日常的沟通和协调,会议成为沟通和讨论的渠道,导致会议增多却无法做出决策;组织内部控制系统不健全,工作环节脱节;员工的不安全感增大;创业者注重从外部聘请人才,导致组织成员看不到自己的发展价值;营销策略调整滞后,企业初创时期的销售导向还起作用,出现了销量增加但利润不增加的现象[1]。
持续成长的阻力和成长管理的重点
影响小企业持续成长的阻力有很多。首先,快速成长的企业由于急剧增大的规模、绝对正确感、内部混乱和特别的资源需求等问题,导致管理困难;其次,管理的复杂性表现在计划、组织、领导、控制和协调等各方面,这就对企业的经营管理工作提出一系列新的要求,如决策能力的提升、组织运作的规范性与灵活性的兼容、资源的迅速整合等;第三,成长的资源限制,具体表现在管理能力的制约,市场容量的限制和资金的约束;第四,持续创新的不足也是制约企业成长的因素;第五,经营模式的失效。
应对上述阻力,首先,经营者要保持头脑清醒,避免因创业成功而产生自满,产生自以为是,安于现状的思想。其次,应改造并增强企业的适应能力,如分享企业家的愿景、增强对机会的洞察力、鼓励创新等。第三,应引导企业家向管理型经理转变,避免因高度集权而导致过分依赖于个别关键人物。管理技能的缺乏、人员培养不足和家长式的氛围是其转变的最大阻力。第四,应构建高层管理团队,注意企业家、职业经理、技术专业人才之间的平衡。第五,构建一个鼓励成功,宽容失败的管理系统,防止由于企业家自身品行和技能的缺陷导致的企业管理体系崩溃。第六,科学地利用内部资源。第七,注意有效的授权,防止企业产生裂变。
综上所述,新创业科技企业成长过程中存在的问题五花八门,作为科技企业孵化器管理者的职能就是为企业的成长提供一定的帮助,如采取专业化服务、政策性支持、资金支持、技术开发服务、生活服务等手段,帮助而不能代替企业创办者去做企业应该做的事,研究企业的需求,以便提供更多的服务,让更多的初创企业成长起来。
摘要：分析了初创科技型企业的特点,提出了帮助科技型企业快速成长的建议,揭示了小企业的特点及成长规律,阐述了创业企业管理的重点、创业企业能力成长的重点、企业成长以及持续发展的阻力和成长管理的重点。
关键词：科技孵化器,初创企业,创业企业
参考文献
我与公司共成长 我与企业共成长 篇2
尊敬的领导亲爱的同事们：
大家好！
时光飞逝，弹指挥间，我来到公司已经有五个月了，在这五个月内我了解到公司在短短的两年里，走过了一条从无到有，有小到大的发展之路。回顾公司的发展历程：从初入电子铜箔行业到站稳脚跟并达到行业先进水平，公司在短短的组建时间里，立足高起点、高标准、向着创造一流行业目标，一手抓生产，一手抓项目建设，迅速成为该行业的一颗新星。下一步公司将在实现满负荷优生产的基础上，着眼与规模扩大化，产品系列化，工艺再优化，以技术经济指标一流为行业目标，大力提升规模效益实现高速发展，全力将企业打造成行业的领跑者。
看到公司在不断的发展，不断不的前进，我感到无比的自豪与骄傲，作为公司的一员，我深知只有保持良好的心态，立足岗位，扎实工作，学习更多的知识，掌握更新的技术，才能更好地为公司做贡献。虽然我的岗位是平凡的，仅是水处理中的一个普通员工，但是，我会尽自己最大的力量，努力做好每一项任务。
在这短暂的五个月里，一路走来，一路欢喜，能在这样一个团结互助，相互鼓励的环境中工作，我感到自己很幸运，感谢这个大家庭使我的生活充实而美丽，让我汲取知识，充实自我的源泉，促进我不断地成长进步，坚强成熟。
公司的成长让每一个员工得到啦发展，每一个员工当用最努力的
行为和最积极的态度为公司的健康成长尽心尽力，不是吗？对于公司而言我是一个新人，在以后的道路上无论是阳光还是风雨，我都会执着坚定，努力进取，和公司同呼吸共命运，再加上公司科学的生产经营模式，强大的员工队伍，公司怎么能不强大？明天怎么能不美好？
企业成长的特征 篇3
财务增长
企业的财务增长意味着企业业绩的增长，包括销售收入和所进行的投资的增长，作为经营结果的利润的增长，以及与此有关的企业拥有的资产的增长。值得注意的是，衡量企业业绩不仅包括上述绝对指标，还应包括相对指标，如净资产利润率、人均利润、销售利润率、资金周转率等，这些是体现企业经营效率和管理水平的重要标志。
企业的财务增长引起企业价值的增长，表现为它可以卖更多的钱或在股票市场上的市场价值增加。虽然企业在股市上的价值并不完全等同于企业的实际价值，但企业业绩的增加一般可以带来企业股票价格的上升。由于企业财务增长可以为股东带来利益，因而它是衡量企业经营成功和企业成长的一个重要标志。
企业的财务增长对所有的企业利益相关者都十分重要。例如：投资者可以获得更高的投资回报；顾客可以得到更多、更好的产品和服务，因为企业有实力提供更多的产品和服务并加以改进;员工可以获得更高的收入;供应商可以有一个更稳定的长期客户。此外，企业也可以承担更多的社会责任和为社会做出更大贡献。
企业的财务报告，如资产负债表、损益表和现金流量表等是重要的沟通工具，它表明企业拥有的资产、负债、现金，以及企业经营活动所取得的收益、利润和所进行的投资等财务数据。这些财务数据可以表明企业财务增长的状态、幅度和趋势，可以用来进行财务分析和与其它企业进行比较，从而对企业的投资者和管理者的决策产生影响。
战略增长
战略增长即企业在环境分析和自身资源与能力分析的基础上更加明确企业的发展方向、目标和实现目标的方式，即企业已经建立起竞争优势以参与市场竞争和实现持续成长。伴随企业成长，企业有必要形成自己的竞争优势。但是，只有企业家认识到竞争优势的重要性，才有可能在企业成长和发展过程中积极构建和保持竞争优势。没有清晰正确的战略和自己的竞争优势，企业尽管可能发展很快，但就如同根基不牢的大厦，终有一天会不堪重负而倒塌。
企业竞争优势的获得，是通过竞争性的成本、高质量的产品、速度和创新实现的。
竞争性成本意味着可以制定对顾客有吸引力的价格和实现更多的利润。总成本领先是企业的一个重要的竞争战略。而降低成本，意味着企业的输入、转换和输出过程更有效率，包括采购、生产、供货、库存等各个环节资源的节约。
质量已成为主要的竞争手段，质量的重要性和质量的标准正在不断提高。要提供高质量的产品，必须全面地理解质量的含义。现在，质量的内涵已变得更加丰富：既包括有形产品的质量，又包括无形服务的质量；既强调反映产品的基本性能的“理所当然的质量”，又要求考虑外观、包装、服务等“有魅力的质量”；既要保证产品交货时的检验质量，又要保证产品投入使用后经得起时间和使用环境条件检验的“可靠性质量”；既要重视产品的性能、效用质量，更要重视产品的安全、卫生、环境保护质量；既要强化制造过程中全流程质量管理，又要向前追溯到市场需求调研、产品设计等源流质量管理和向后延伸到售后服务、市场信息反馈等生产后的质量管理；既要重视产品本身的质量，更要重视形成、决定和影响产品质量的企业质量管理体系和质量管理工作的质量。
速度体现在企业对市场的变化比竞争对手反应和行动快，以及对竞争对手的行动迅速做出反应。例如：开发和投放新产品的速度快；对顾客的需求反应快；交货的速度快；等等。因此，企业规模大并不一定是个优势，在市场竞争中小企业也一样可以打败大企业。现代的市场竞争，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。
创新是企业发展的动力。企业必须创新，要么就会灭亡。创新即提供新产品或新服务，或者采用新的经营管理模式。因为企业内外环境不断变化，竞争对手在不断地进行创新，因而企业的产品、服务和经营管理模式不可能长久有效，必须不断地推陈出新才能使企业具有生命力。
上述四个竞争优势的来源，企业不能只具备一个，优秀的企业拥有全部。例如：美国的戴尔电脑公司，不仅其制造成本是行业内最低的，而且关注质量改进，质量方面在业内排名处于前列。它通过直销方式保持供货的快速，并且不断创新，来满足顾客不断变化的需要。
在外部环境瞬息万变、竞争日趋激烈的现代社会，企业领导人要有足够的定力，抵制各种诱惑和冲动，同时要具有灵活性，把握和抓住各种机会，就要拥有正确的战略理念，把握一定的战略原则，制定切实可行的企业战略，构建有效的竞争优势，才能够使企业专注于长期的目标，保持持久的生存与发展，避免陷入“各领风骚三五年”，迅速崛起又迅速衰落的宿命。因此，具有清晰有效的企业战略并且已经构建了企业赖以成功的竞争优势，是企业健康成长的一个重要特征。
组织增长
组织增长首先表现为组织结构的变革，也就是在组织机构和相互关系方面发生变化。企业的组织结构随着企业成长而进行变革。从企业创立初期的非正式化、简单化发展为正式化、复杂化，表现为组织机构的增多和规范相互关系的制度的增多，以及管理层次的增多。这些增多，将使企业组织结构变得更加庞大。
企业组织结构将如何进行变革取决于以下几个因素：规模、技术、战略和环境。
一般来说，组织的规模越大，组织的结构就越复杂。因此，随着企业的成长，企业组织结构就会更加复杂，表现为更高程度的横向与纵向分工。这是由于更大的组织有更多的任务要完成，更多的信息要传递，要求有更多的管理层，产生更多的部门来完成这些任务。而为了协调这些部门的关系，又产生更多的制度和规则。
企业的生产技术是完成任务的方式和手段。一些企业重复大量的工作任务，如麦当劳以同样的技术生产快餐产品，完成同样的工作任务。而有的企业，特别是高科技企业，承担少量的复杂性任务，重复性很少，如软件公司每种软件的编制过程都是一种创造性过程，相互之间很少存在重复性。承担大量重复性工作任务的企业有一个更正式的组织结构，每个人的职位和责任严格界定。而承担的任务很少、重复和难以预测的企业趋于采用一种非正式的组织结构，每个人根据工作要求确定角色。一种跨部门的工作团队可能是其采取的方式，因为它更具有灵活性和更易发挥每个人的专长。
结构服从战略。企业战略的改变也要求组织结构进行变革。例如，在企业成长过程中，产品从单一化向多元化发展，就要求企业组织结构从直线职能制转向事业部制，企业从集权管理模式转向分权管理模式。企业从进攻性战略转向防御性战略，则要求企业有更正式的组织结构，更规范化的管理方式。
在稳定的环境下，企业的组织结构会更规范化，采取集权模式。而在不确定的环境条件下，影响企业的环境因素不仅复杂而且变化迅速，企业的组织结构就要有机化，更具有灵活性，采取分权模式。
在企业成长过程中，以上四个因素将不断发生变化，从而对企业的组织结构提出客观要求，企业必须随着这些变化适时地进行组织结构的变革。
其次，组织增长还表现为在企业成长和发展过程中其工作程序、文化和态度的变化，以及企业家角色和领导风格的变化。
在企业的成长过程中工作将更多地被程序化，在企业文化和员工工作态度上从崇拜和依赖企业家个人到强调团队精神和集体力量。企业家的角色也要完成从创业者到职业经理人的角色转换，领导风格也将要从以工作为中心转向更多地对人的关注。
企业组织的增长表明企业实力的增强和素质的提高，是企业赖以继续成长的基础和条件。如果没有肌体健康、运行有效的组织的支撑，企业的财务业绩可能就是昙花一现，不能保持下去，企业的战略可能就是空中楼阁，不能得到有效的贯彻执行。因此，组织的增长是企业成长的重要特征。
企业的成长不只是规模的扩大，不只是销售额的增加和人员的增多，而是以上三个方面的共同增长。这三个方面不是相互独立的，而是同一成长过程的不同侧面。任一方面的增长都将对其它方面的增长产生影响。因此，企业成长过程中要注意它们之间的相互关系，保持相互之间的协调和共同增长。
企业个性管理与企业成长 篇4
企业个性管理是企业管理的灵魂, 企业管理直接关系到企业所能够带来的经济效益与社会效益。实施企业管理要根据每个企业的实际情况来进行, 这就造就了不同企业管理手段上的千差万别, 从而形成了各不相同的企业个性。企业的成长与人的成长一样, 内、外部环境的变化都能够对企业的成长造成一定的影响, 从而表现在企业的个性上, 成为成熟企业的重要标志。因此, 实施企业个性管理对于提高企业核心竞争力, 实现企业的可持续发展具有极其重要的作用。
2、完善企业制度, 做好企业内部个性管理
“没有规矩, 不成方圆”, 企业的运营离不开制度的约束, 随着企业的不断成长, 企业制度也应当随着企业活动复杂程度的增加而变化。针对企业运营现状实施有效的管理, 公正的对待员工, 公平的实施绩效管理, 使员工对企业的认同感增加、忠诚度增强、责任心提高, 形成积极、向上的工作氛围与健康的企业文化。在此基础上, 进一步明确各岗位职责, 建立严格的考核制度, 建立完善企业内部管理制度, 如同塑造一个人的个性一项去打造鲜明的企业个性, 开展各种企业文化活动, 丰富员工生活之余给予员工精神上的鼓励, 进行思想上的沟通。良好的企业文化氛围的形成, 也同样离不开制度的约束, 企业文化是一个企业发展的灵魂, 是企业在长期的成长过程中沉淀出来的精华。宣传企业文化, 可以使员工在精神上与企业得到更好地契合, 更加能够体会到企业发展所需要的精神力量, 因此, 企业内部个性管理不但是对企业运营的管理, 同时也是对企业文化的塑造。只有具有健康的内部管理机制, 才能够从企业内在塑造良好的企业个性, 伴随企业成长。
3、员工健康管理是企业个性化管理的需要
健康管理源于美国, 员工健康管理是一种现代化的人类资源管理模式, 它通过企业自身或借助第三方的力量, 应用现代医疗和信息技术从生理、心理角度对企业员工的健康状况进行跟踪、评估, 维护企业员工的身心健康, 降低医疗成本支出, 提高企业整体生产效率。进行员工健康管理是企业可持续发展的需要, 是企业个性化管理的重要组成部分。工作绩效受到个人能力、基础素质、外在工作条件、个人对企业的期望、对奖励公平性的感知等因素影响, 而在其他外在因素不便的情况下, 员工的工作意愿就成为了工作能力施展的唯一内动力。企业对员工进行健康管理, 大大降低了员工健康风险对其工作能力充分发挥的限制, 从而使员工感受到企业的关怀, 产生积极的推动作用, 提高工作绩效。通常实施员工健康管理的企业, 在员工出勤率方面都能够得到较大的改善, 病假比例大大降低, 同时也充分彰显了人文主义关怀。员工的健康管理体现了以人为本的企业管理理念, 可以增强员工对企业的归属感, 降低员工离职率, 降低了人才流失的风险, 有助于完成企业人力资本的积累。因此, 重视企业员工的身心健康, 是企业个性管理的重要组成部分。
4、以人为本, 实施企业个性管理
以人为本是当今社会发展的主题, 企业管理也应当突出以人为本的重要思想, 一个富有人性化的企业氛围可以帮助企业塑造良好的企业形象, 增加员工对企业的忠诚度。企业个性管理正是需要彰显企业人性化发展的理念, 关心员工的真实需求, 以员工的职业成长为核心实施人事管理制度, 坚持落实用人权和健全制约机制相结合, 增强企业的个性化魅力。企业的人事管理是员工在企业内部成长的轨迹化管理, 因此, 企业的人事权必须受到合理的制约, 这样才能够在人事决策时做到有法可依、有章可循, 保证企业健康、稳步的成长。对于员工关注的薪酬问题, 不仅要充分体现出公平分配的原则, 使员工薪酬等级的划分有章可循, 薪酬的高低与工作强度与压力相匹配, 同时, 也应当增加必要的福利, 从人文关怀的角度给予员工一定的奖励, 留住企业的有用人才, 为企业成长积累人力资本。
5、结语
企业与人一样在成长过程中会受内在与外在因素的共同影响而形成不同的个性, 实施企业个性管理的目的就是要针对企业的成长状况来进行内部管理, 从而使企业能够得到健康的成长, 实现预期的经济效益与社会效益。长期以来, 企业成长与员工的成长密不可分, 因此, 企业个性管理很大程度上是针对员工开展的必要管理, 其中包括员工健康管理、以人为本的人事管理等等, 只有具有科学的员工职业成长体系的企业才具有可持续发展的原动力。由此看来, 一个成熟的企业是与企业个性管理有着必然联系, 密不可分的。
参考文献
[1]霍学荣, 企业实施个性化管理的思考[J], 湘潮 (下半月) , 2010 (03) 。
[2]刘畅, 学校实施个性化管理的思考[J], 中小学管理, 2004 (08) 。
我与企业共成长 篇5
八十年风雨兼程，我们破浪起航开创基业，扬帆前行逐步壮大；八十年传承跨越，我们酝酿变革积极创新，历经磨砺走向升华。蓦然回首，丽汽已经走过了八十个春秋，而我进入丽汽也已经十年了。回首往事，就像在放一张张的幻灯片，时而激动人心，时而令人振奋。十年前，带着稚嫩、带着梦想、带着憧憬的我，来到了客运西站，来到了这个热情的大家庭中。如今，十年过去了，褪去了稚嫩，多了一份成熟，没有了往日的胆怯，多了一份坚强。这一路走来，有欢乐，有汗水，有收获，也有付出，更多的是伴着我成长的经历。
记得刚来西站的时候，刚建成的西站座落在偏远的郊区，周围没有什么繁华的街道和建筑，站场里没有高大而古老的树木，头顶上火辣辣的太阳炽烤着每个人。十年来，在集团公司和站领导的关怀下，我们西站不断发展壮大。西站全体职工众志成城，万众一心，经历了抗击禽流感、奥运安保、国庆安保的严峻考验；创立了“将需要给我，把满意给您”为服务宗旨的“流动之家”服务品牌；实现了使用集团公司自主研发的站务系统、智能门检一体化系统的转变；刷新了日发旅客上万的历史记录；取得了经济效益连年增长的喜人成绩。我伴随着西站的成长而成长了，每天都收获着工作的快乐，接受着工作的历练，享受着公司领导、同事给我的关心与支持。从走进西站大门那一天开始，我就深深地爱上了西站，爱上了这里的企业文化，爱上了她那种永往之前的拼搏精神，是这里让我体会到了生活的乐趣和工作的成就感，是这里让我们这些互不相干的人走到一起来，为了同一个目标不懈努力。俗话说，“大河没水小河干”。西站是我们员工的家、是我们员工的生存舞台，我们都应把自己所扮演的角色诠释的淋漓尽致，让西站有更大的辉煌成就，只有这样丽汽这条大河才能更加博大宽广，我们这些小河才能流水潺潺。
企业成长 篇6
十年探索，见证国内企业大学成长
本刊记者：成立企业大学如今已经成为国内企业争先效仿的事情，国内企业大学的数量也在不断攀升，甚至很快就会超过传统大学的数量，您如何看待“企业大学热”这一现象？
王红新：据统计，目前世界500强企业中80%的企业拥有或正在创建自己的企业大学，其中美国企业大学的数量在2010年首次超过了传统大学的数量。1993年，自摩托罗拉公司将企业大学的理念引入中国之后，第一家中国本土企业大学于1998年成立，海尔、联想等一大批企业大学随之如雨后春笋般相继涌现。截至目前，全国企业大学的数量近2000家，每年都会有一个或多个标志性企业大学建立起来，为数千万企业员工提供教育培训。2008年以后，中国企业大学每年以新开200多所的速度递增，几乎相当于每一个工作日诞生一所企业大学，预计到2019年，中国企业大学的数量有望超过3200家，超过传统大学的数量。这一现象受到了社会各界尤其是各大高校及研究机构的关注，上海交通大学海外教育学院就是其中之一。
企业大学持续增长的原因有两个，一是很多人认为企业大学名字好听，二是有了企业大学，企业的培训中心主任一翻一升就变身为企业大学校长（CEO也可以当企业大学的校长），很风光，有种当上了黄埔军校校长的感觉。所以，有相当比例的企业在管理体系尚不完善的情况下，就建立了自己的企业大学，但其与传统的人力资源培训中心的作用并无二致。由于未认识到企业大学的建设是一项系统工程，需要源源不断地投入，故缺少长期规划，一旦经济发展放缓或是企业业务受阻，企业大学就成为预算削减的首要对象，这对企业大学的持续发展非常不利。
本刊记者：近十年，国内企业大学的发展情况如何？与国外发展相对成熟的企业大学相比，您认为国内企业大学的发展存在的问题和困境有哪些？
王红新：我觉得国内企业大学在很多层面上还处于初级阶段。近十年，我们与国内企业大学接触广泛，参与了许多企业大学的共建，见证了中国企业大学空前发展的黄金十年，同时也看到了诸多企业大学的建设之弊。从2011年开始，上海交通大学海外教育学院每年都会发布一份《中国企业大学成熟度评估报告》，这是国内首次专门针对中国企业大学成熟度进行的研究。报告显示，国内企业大学的建立呈现出良莠不齐的状况，许多企业大学匆匆上马，结果空有企业大学的帽子，而在企业大学功能上无实质发挥，对此我们深感忧虑。
同时国内企业大学本身也存在诸多不足：大多未形成成熟的课程体系，更不存在专业的课程研发系统;缺少系统的内部师资培养计划;领导人重视程度普遍不够。GE前CEO杰克·韦尔奇在职时，曾多次亲自担纲讲师，向公司近2万名员工授课，并从哈佛商学院聘请师资，这对大多数中国企业大学而言都难以望其项背。
国外有些知名企业大学投入了大量的资源做研发，积累深厚，形成了标准化模式和流程，如平衡计分法、六西格玛模型等都是企业大学研究出来进而得以广泛应用的。国内刚刚兴起的E-Learning，早在二十年前就已经在国外产生，十年前摩托罗拉大学就已经在做M-Learning的研发项目，相比之下，我们在这个环节上与国外企业大学的差距也很大。
另一个值得关注的问题是，企业大学与公司战略容易貌合神离，培养计划与组织目标脱节，制约着企业大学的纵深发展。
本刊记者：针对这些问题，上海交通大学海外教育学院做了哪些研究和努力？
王红新：十年来，我们主要致力于开展三项工作：一是澄清，澄清企业大学发展成长机理;二是沉淀，沉淀中国及世界企业大学最佳实践智慧;三是引领，引领更多企业大学价值创新。
本刊记者：上海交通大学海外教育学院正在准备出版《企业大学密码》这本书，编写这本书的初衷是什么？这是否可以看作是学院这些年来的探索与研究的总结？
王红新：《企业大学密码》是国内第一本针对高校企业大学系统的研究专著，有别于国内其他有关企业大学的书籍，它是我们在诸多咨询实例的基础上总结出来的，具有极强的可操作性。我们把这些知识无偿贡献出来，也是想大力推动中国企业大学建设的步伐。
与时代同行，关注企业大学未来
本刊记者：移动互联网时代的企业和行业应该如何应对外界环境的变化？在这个环境下，企业大学能为企业做什么？
王红新：互联网对传统行业、传统商业形态和组织模型的入侵速度比我们预想的快得多，也深得多。企业如果不主动拥抱互联网，并围绕互联网进行适应性转变，将迟早在这个“填埋护城河”的大潮中被掩埋。拥抱互联网，核心就是改变组织形态，让组织各单元、各结点都能成为微创新的主体，只有这样，在客户体验超越一切的今天，企业才能不断迎合客户的需求并抓住客户的情绪转移。
因此，我倡导学习型组织建设，把企业变成一个从上到下、从下到上、从内到外、从外到内的立体化学习组织，鼓励自我学习和微创新，这在互联网时代尤其重要。而企业大学的不同之处，在于它不再仅仅建立在天才个体之上，而是把企业打造成一个有机的学习体，在互联网时代，成为全员发挥智慧的平台，让每一个人都成为发现企业百年长青的解密者。
本刊记者：未来企业大学的发展方向会是什么样的？
王红新：谈到企业大学的发展方向，现在其实已经不再局限于某一个企业建一个大学了，而是我们现在正在关注的行业大学—行业大学算是企业大学的升级版。比方说，我们现在做的高尔夫管理分院，针对的就是整个高尔夫行业，从高级管理人员、中层管理干部到球场设计师的意志和培养，以及球场的管理和整合。到目前为止，我们做这个行业已经做了五年，在整个高尔夫行业的影响是非常大的。这是另外一种升级版的企业大学。
我们现在也在跟餐饮行业的龙头企业探讨成立餐饮大学，即整个餐饮行业的企业大学。这种行业大学组建起来后，对整个行业的推动力实际上是非常巨大的，它比行业协会的作用还要大。比方说，我们跟红星美凯龙成立的鲁班家居学院，实际上就是一个行业大学，是企业大学的升级版。这种大学的最大好处是，大家通过不断的学习，对新问题进行持续的关注，对企业面临的经营环境进行不断的探讨。
沉淀与引领，做中国最佳企业大学排行榜
本刊记者：到目前为止，由上海交大海外教育学院主办的“中国最佳企业大学排行榜”已成功举办了三届，我们做企业大学排行榜的初衷是什么？
王红新：企业大学排行榜，实际上是为了推动整个社会自发地进行知识系统的整理、提升、传输以及与战略的融合，这是我们要做的工作，所以说这个工作是很有意义的。排行榜本身并不仅仅着眼于企业排位谁高谁低。1000多家企业大学里最好的都在这上面，排名第一和第十的差距不会太大。但是排名第一的和排在第1000名的，那差距就很大了。排行本身是一个很好的社会推动，让更多企业家意识到还有这样一个很好的武器，帮助企业家把企业弄好，在经营上形成一个长远的支撑力。
“企业大学排行榜”的目的不是为了对企业大学排座次、比高低，而在于通过这种评比让全社会都来关心、了解和重视企业大学这个新鲜事物，进而在全国范围内推动企业大学的发展;在于推选出一批最好的企业大学，挖掘它们的特色和亮点，为全国的企业大学确立学习的参照物。
本刊记者：您对本届企业大学排行榜以及上海交大海外教育学院的未来有什么期待？
王红新：本届论坛及排行榜活动，参与人数和参与评选的企业大学数目远超去年，可见国内企业大学方兴未艾，在当前经济增速放缓的情况下，可谓是逆势发展。每一届我们都在不断地探索和完善，期待本届企业大学论坛及排行榜活动圆满成功。
企业成长 篇7
一、企业可持续成长分析
企业可持续成长分析, 也被称作企业可持续发展分析, 一般是指利用先进的企业分析模式, 对企业的资源进行合理的分配和管理, 保证企业经济效益的基础上, 促进企业的持续发展以及经济效益的持续增长。因此, 有效的企业可持续成长分析, 对于企业的发展具有非常重要的意义。
随着我国社会经济的不断发展, 市场环境逐渐日化, 行业竞争也日渐激烈, 为谋取企业的自身发展, 确保企业良好的竞争效益, 避免企业发展问题的出现, 必须要对企业自身有一个清晰的认识, 必须确定良好的企业发展方向, 制定完善的企业发展战略和发展思路, 才能够有效避免企业发展风险, 促进企业的健康发展, 避免企业财务危机的发生。
二、企业可持续成长分析意义
(一) 有利于降低企业运行风险
影响企业发展的因素有很多, 比如市场变化, 企业发展战略以及企业资金投放问题等等, 都会影响到企业的发展状况, 影响企业的正常发展速度, 甚至会造成企业经济亏损, 造成极为严重的后果。企业可持续成长分析, 能够帮助企业及时发现企业发展过程中的相关问题, 了解市场变化以及证券市场波动, 帮助企业做好相关准备工作, 避免市场变动对企业发展的影响, 帮助企业做好投资价值分析, 有效降低企业的运行风险。
(二) 有利于帮助企业做好自我评估
正确了解企业自身问题, 对企业做好正确定位, 是保持企业健康发展的重要手段。在企业发展过程中, 如果没有全面分析企业现状, 没有全面了解企业自身存在的问题和缺陷, 将会导致企业战略制定的盲目性, 从而给企业发展造成非常严重的影响。企业在成长过程中, 发展规划的制定对于企业的发展具有非常重要的意义。但是, 发展规划的制定需要企业做好自身的评估和分析, 避免盲目性发展对企业的影响。目前, 我国许多企业在成立初期的发展势头较好, 且具有良好的发展趋势, 但是由于企业自身了解不足, 没有正确了解企业自身的成长能力, 过度发展、资本依以及不合理的企业管理, 最终导致企业走向末路, 这是都是由于自我评估问题所造成的, 因此, 必须要正确看待企业可持续成长分析的价值。
三、企业可持续成长分析方法
企业可成长分析一般被定义为企业销售收入的可持续成长率。企业的发展取决于企业资产的增长, 企业资产的增长则又企业销售收入所决定, 企业资产增长量等于企业负债同企业股东权益的增长之和。一般来说, 如果不考虑企业内部管理问题以及外部市场变化以及企业财务政策等因素对企业资产的影响, 则企业资产增长率=企业销售成长率=企业权益增长率。
企业的可持续成长率主要受到企业外部环境和企业内部管理效率的影响, 外部环境主要包括市场供求关系、市场竞争格局、产品技术发展以及相关产业政策等因素, 企业内部管理效率主要包括企业资金管理、企业员工管理效率企业经营战略、企业创新能力等因素, 在企业正常经营过程中, 相关因素的变动和缺失, 都会影响到企业的正常发展, 对企业的经济效益造成严重影响。企业可持续成长分析就是对外部环境因素以及内部管理因素进行系统分析和评估, 以确定企业发展过程中的薄弱环节, 从而帮助企业强化相关工作, 以确保企业的健康发展。
四、企业的财务成长管理与企业可持续成长间的关系
企业财务成长管理, 对于企业可持续成长具有非常重要的意义, 财务成长管理的相关调整, 就会造成企业可持续成长率的变化, 进而影响到企业的发展速度和发展水平。在实际企业运行过程中, 企业往往希望企业实际成长率高于企业可持续成长率, 如果企业实际成长率低于可持续成长率时, 企业就会寻找相关问题原因, 来促进企业经济效益的增长。由此, 企业可持续成长模型就能够为财务成长管理提供必要的发展思路。
(一) 保证实际成长率高于企业可持续成长率的财务成长管理
一般来说, 企业的实际成长率不会超过企业可持续成长率, 企业可持续成长率是由目前企业发展现状所确定的企业最大成长效率, 因此, 企业实际成长率在目前现状下不会出现高于可持续成长率的情况。但是, 如果企业相关影响因素发生改变, 则会影响到企业的发展因素, 改变企业的相关发展速度, 从而出现实际成长率高于企业可持续成长率的现象发生。
因此, 保证企业实际成长率高于可持续成长率的财务成长管理方式, 就是适当调整企业财务影响因素, 制定一定的财务成长管理战略, 从而达到预期效果。具体的财务管理有以下几点:
1、增发企业新股或配股。
增发企业新股或配股, 能够帮助企业筹集更多权益资金, 帮助企业获取更多的发展资金, 扩大企业经营规模, 促进企业经济效益的增长。一般来说, 企业所增发的新股或配股往往都会高于企业每股的净资产, 导致企业股东权益的增加, 从而提升企业净收益, 提高企业的实际成长率。但是, 这一措施执行过程中, 必须要再科学合理的情况下进行新股和配股的增设, 从而不能盲目进行, 否则将会导致企业资金问题, 使得企业盈利大大降低。
2、调整企业资本结构。调整企业资本结构, 是确保企业实
调整企业资本结构, 是确保企业实际成长率提升的有效途径。一般来说, 调整企业资本结构的方法有很多, 而提高企业负债比率, 帮助企业从外部获取更多发展资金, 是不改变企业现阶段发展条件的重要管理手段。但是, 提高企业负债比例过程中, 一定要对企业的生产能力和运营能力进行充分的了解和评估, 在不损害企业正常发展计划的前提下实现企业负债的增加, 这样能够有效降低企业的运行风险, 避免企业财务问题的发生。
3、提高企业内部管理管理效率。
提高企业内部管理效率主要在于提高企业的资产周转率, 提高企业的资金流动速度优化企业经营模式, 从而达到提高企业实际成长率的目的。提高企业内部管理效率的方法有以下几种, 一是加强企业账目管理, 加强企业资金的回收, 并加强对企业存货的销售, 从而提高企业资金的周转, 从而确保企业良好的经济运作。二是适当剥离企业的不良资产, 一般企业发展过程中, 为提高企业的经济效益, 往往会进行资金的投放, 扩大企业发展规模, 增加企业经营项目, 以达到提高企业经济效益目的, 但是由于外部环境影响企业相关经营项目会出现亏损现象, 会影响到企业的资金周转给企业的经济效益带来一定的影响。因此, 企业应该将不良的经营项目和资产进行剥离, 减少资产的不合理利用, 以促进重点经营项目的强化和巩固, 从而有效提升企业的成长率。三是提高企业的销售水平, 提高企业员工的销售能力, 提高企业产品销量, 促进企业经济效益的增长, 促进企业成长率的提升。
(二) 避免实际成长率低于企业可持续成长率的财务成长管理
如果企业处于成熟期或衰退期时, 企业便会尝试降低实际成长率, 以维持企业的正常发展状况, 降低企业经营风险, 从而确保企业良好的发展状态。一般来说, 企业可以采用改变企业分配政策、回购企业股票的手段、实现企业收购和兼并以及实现企业重点产业的转型, 能够有效提高企业的市场竞争力, 确保企业经济效益的增长, 减少企业运行风险, 从而维持企业发展现状, 达到巩固企业发展的目的。
五、总结
可持续成长, 对于企业来说具有非常积极的作用。企业在实际运行过程当中, 一定要重视企业可持续成长分析和企业的财务成长管理工作, 加强企业自我剖析以及市场因素的分析, 正确制定合理的发展战略, 帮助企业实现经济效益的持续增长, 从而确保企业良好的生命力, 进而促进企业的健康发展。随着我国社会经济的快速发展, 行业竞争日渐激烈, 只有不断深化企业改革, 才能有效降低企业运行风险, 确保企业良好的发展势头, 因此, 我们必须要重视可持续成长分析, 加强企业财务成长管理, 为企业创造更为优越的发展条件。
摘要：企业可持续成长分析, 能够帮助企业制定良好的发展方向, 避免企业相关发展风险, 从而确保企业在经济效益不断增长的前提下, 促进企业规模增长以及经营时间的不断延长, 因此, 企业可持续成长分析对于企业发展具有非常积极的作用。本文就企业可持续成长分析与财务成长管理展开分析和论述, 指出了企业可持续成长分析的意义和方式方法, 并诠释了财务成长管理的具体作用, 希望对于我国企业发展起到一定的借鉴作用。
关键词：企业可持续成长分析,财务成长管理,意义,分析
参考文献
[1]朱开悉.论公司财务成长类型与成长战略管理[J].工业工程与管理, 2008, (01) .[1]朱开悉.论公司财务成长类型与成长战略管理[J].工业工程与管理, 2008, (01) .
[2]油晓峰, 王志芳.财务可持续增长模型及其应用[J].会计研究, 2010, (06) .[2]油晓峰, 王志芳.财务可持续增长模型及其应用[J].会计研究, 2010, (06) .
[3]刘胜军, 李燕.企业可持续发展的财务战略[J].商业经济, 2008, (08) .[3]刘胜军, 李燕.企业可持续发展的财务战略[J].商业经济, 2008, (08) .
[4]陈建.论财务可持续增长模型与财务目标的选择[J].湖南工业职业技术学院学报, 2009, (02) .[4]陈建.论财务可持续增长模型与财务目标的选择[J].湖南工业职业技术学院学报, 2009, (02) .
[5]林钟高, 徐虹, 郑军.可持续增长财务:理论框架与实现路径[J].天津商学院学报, 2010, (04) .[5]林钟高, 徐虹, 郑军.可持续增长财务:理论框架与实现路径[J].天津商学院学报, 2010, (04) .
[6]杨芳.对企业可持续发展的财务战略探讨[J].中国市场, 2008, (50) .[6]杨芳.对企业可持续发展的财务战略探讨[J].中国市场, 2008, (50) .
企业成长能力研究 篇8
一、企业成长能力现状
随着我国经济全球化的快速发展, 经济体制改革在企业中深入开展, 企业的组织结构和经营模式也发生了巨大的变化。这对企业的财务制定和财务行为带来了巨大的挑战, 也为企业的发展带来了契机。企业的成长能力, 是通过企业的内部因素和外部因素共同作用的产物。
1. 企业的内部情况
企业的内部状况主要由企业家能力、企业创新能力、企业人力资源、企业融资能力等决定。
我国企业家能力水平各有不同, 但总体来讲大型企业中的企业家的素质普遍很高, 中小型企业领头人的素质与我国进入世界贸易组织之前相比也有所提升。人们普遍认识到企业家自身的能力对企业的重要意义。企业家需要对企业发展战略进行很好的把握, 需要站在全局的角度看问题。企业家所反映出来的作风和综合能力决定企业的文化, 也会潜移默化的影响到每一个员工, 对企业发展有重要作用。
创新是企业发展的动力。在激烈的市场环境中, 各个企业需要引进创新性人才, 并且努力将自身的技术、产品等进行更新换代, 不断的扩大经营范围和市场份额, 以满足不同人群的需求, 从而顺应时代发展的需要。
企业成长离不开人力资源。目前, 我国企业已经充分认识到人才的重要性, 各个企业在人力资源方面下大力气解决其中存在的不足, 通过引进优秀的员工、增加员工的福利待遇、优化员工的工作环境等, 从而促进员工为企业积极、努力的工作, 并且我国企业正努力实现将人力资源转化为人力资本的目标。
资金是企业成长的源泉, 任何企业发展离不开资金的正常流动。银行是企业发展的重要合作伙伴, 各个企业与合作银行建立友好关系, 以希望银行能够为企业提供贷款, 使企业的资金链可以正常的运转, 从而保证企业项目的收益资金可以正常回流。
2. 企业的外部情况
企业的外部状况主要由国家的政策法律、行业发展情况、社会公共服务和基础设施和金融环境等因素决定。
企业的政策法律既可以保护企业发展, 又可以规范企业的经营行为。目前, 涉及我国传统行业的相关法律法规已经较为完善, 但对于新型产业如:物流业、电子商务行业等方面的法律法规还有待完善。所以, 拥有较为健全的法律法规可以使企业向着正确的方向发展。
任何企业发展都离不开行业发展的大环境, 只有行业整体发展环境状况好, 才有利于各个企业的成长。我国行业之间会有行业协会来维护行业环境, 为企业发展提供有力的条件。
为了使我国企业更好的成长, 我国已经建立了社会服务和基础设施体系, 可以有效的降低创业门槛, 解决创业资金不足的问题, 使企业拥有较好的成长基础, 从而更好的发展。
无论是第一产业、第二产业还是第三产业, 其发展都离不开金融环境的影响。自我国加入世界贸易组织以来, 经济全球化席卷我国的各个企业, 目前我国的金融环境状况良好。近几年, 为了繁荣我国经济, 国家开展深化金融改革的办法, 为企业提供了较好的融资环境, 为促进企业成长而努力。
二、企业成长能力中存在的问题
1. 家族式企业管理机制
纵观我国企业现状, 大多数企业仍然以家族式企业为核心。尤其是对于新兴企业, 企业的产权和管理权都归属于创立该企业的家族及其家族成员。这种传统的企业管理方式不利于企业长期发展。企业发展以及相关决策都会受个人的影响, 更为主观化。当代企业管理, 应该适应市场需求, 使用灵活的经营管理模式, 才能促进企业发展。自改革开放以来, 我国经济体制进入了社会主义市场经济的模式中。由于起步晚、发展慢等原因, 至今我国很多企业的内部管理还未能实现科学化、正规化, 仍然沿用家族式的管理机制。很多企业虽然有相关的规定, 但企业内部并没有根据条例进行相关的执行, 因此内部管理只是表面工作[1]。很多内部机构的人员设置也只是滥竽充数, 根本谈不上正规、科学。
2. 企业决策主观化
由于内部管理不够完善, 很多职位形同虚设, 所以重大决策都是由个别人来完成的。个人做决策有时不够完善、科学, 有时又过于主观, 因此很多决策不得当, 在某种程度上影响了企业的长期发展和转型, 这对企业来说是致命的问题。决策者虽然在企业中占有重要的地位, 但其专业水平可能并不高, 有时甚至了解相关领域的实际情况, 这样做出来的决策根本不符合企业发展的需求。
3. 资金调配不当
企业管理问题的重要体现就在于资金调配不当。资金是企业的命脉, 是企业不断发展的支柱, 没有合理的资金调配, 企业无法循环发展, 也就不能在激烈的市场竞争中脱颖而出。资金调配不当可以表现为盲目投资、财务管理不当等问题。随意投资会导致大量资金的浪费, 企业的资金就是企业的命脉, 没有资金企业寸步难行。财务管理不当, 首先会让员工人心惶惶, 不知道企业未来的命运, 更为自己前途担忧;其次还会打乱公司的整个计划, 使公司的未来发展步履维艰。
4. 营销管理不够完善
企业的发展离不开营销部门的努力。再好的商品如果推销不出去就等于是废品, 所以企业的营销水平决定了企业的命运。目前我国很多中小企业, 自身管理不够完善, 实际上根本就没有自己独到的营销手段和营销方法, 更谈不上营销培训。很多企业对营销方面的工作不以为然, 认为这些都是表面功夫, 然而企业能否长期发展在某种程度上要依靠营销的支持。尤其是企业内部对员工营销的培训, 更是关系到企业的未来发展。企业应该有自己独立的营销部门, 定期为员工进行培训, 这样才能不断地为企业注入新鲜的血液, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、解决企业成长能力问题的对策
1. 摆脱家族式的经营管理机制
企业要提升成长能力, 首先要摆脱传统家族式的经营管理机制, 建立股份制和分权制。企业要改变的任人唯亲的做法, 根据企业发展的实际需要任人唯才。并且定期的召开股东大会, 对企业在段时间内出现的问题进行分析、研究, 并且制定企业在下一阶段发展的战略目标, 从而使企业的决策更加科学、合理, 不断的促进企业发展[2]。企业成长需要一个完善的管理体制作保障, 努力实现体制的科学化和正规化。企业没有完善的管理机制就无法对员工进行很好的管理, 对企业发展是极为不利的。家族式的管理机制存在许多弊端, 企业在成长的过程中, 会遇到诸多问题, 有了健全的管理机制在遇到问题时就能做到有章可循、有矩可依, 从而更好的管理员工, 增强企业成长能力。
2. 提高企业决策的正确性
企业的决策正确与否, 直接影响其未来成长能力的高低, 对企业发展有着重要影响。要解决企业决策人的独裁性、专断性和非科学性。企业在进行决策中, 要召开会议召集相关部门的相关人员, 从战略眼光出发制定一个较为科学、全面、准确的决定, 使企业在该决策下可以获取成功, 达到预定的目标甚至取得骄人的成绩, 只有保证企业决策的正确性, 才能使企业沿着正确的方向前进[3]。
3. 保证资金调配得当
企业在发展的过程中需要可以调配的资金, 将各个部门所需的资金进行合理的分配, 使企业的资金链可以正常的运转, 可以使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。资金是提高企业成长能力的重要措施, 有了充足的资金, 企业才能引进优秀的人才, 开展新的项目。
4. 加强企业的营销管理
企业发展需要营销部门对产品进行定位、销售。营销部门的实力决定企业的发展潜力, 拥有一直优秀的营销团队是营销的重点。企业的营销涉及诸多的方面, 企业的管理者要对营销进行较为科学、合理的管理, 使营销人员能够对产品有一个较好的定位, 将全部的热情投入到营销工作, 从而增加企业的成长能力。
四、结论
企业的管理者要对企业成长能力予以重视, 要从企业的整体出发, 以全面的视角客观的评价本企业, 并且不断提高企业成长能力, 使其在激烈的市场竞争环境中可以屹立不倒, 并且不断扩大市场份额, 从而长期稳定的发展。
参考文献
[1]吴斌, 刘灿辉, 史建梁.政府背景、高管人力资本特征与风险投资企业成长能力:基于典型相关方法的中小板市场经验证据[J].会计研究, 2011, 10 (22) :178-184.
[2]张玉明, 段升森.不同行业中小型科技企业成长能力评价比较研究——以山东省中小型科技企业为样本[J].统计与信息论坛, 2010, 10 (26) 179-184.
企业成长 篇9
一、外生成长理论
企业外生成长理论认为企业成长是由外生变量决定的，即在给定的技术、市场条件下研究企业成长问题，代表性学派是古典经济学企业成长论和新制度经济学企业成长论。
（一）古典经济学企业成长论
古典经济学主要是用规模经济来解释企业成长，企业成长的动力源自于对规模经济的追求。亚当–斯密用分工所形成的规模经济解释企业成长问题。马克思继承了斯密的劳动分工思想，对劳动分工和企业存在及其成长之间的关系做了更详细准确的描述，并在强调分工的前提下，更重视协作对提高组织效率的作用，以及企业自身的管理对于企业成长的制约作用。马歇尔阐述了企业成长理论是由规模经济论、市场结构论和企业家理论等三部分构成，他认为企业成长的源泉是内外部经济共同作用的结果，专业化分工是企业成长的基础，企业成长能力受到规模经济的影响。斯蒂格勒根据产业寿命周期分析了企业成长的一般规律，重新解释了基于规模经济利益的企业成长与稳定的均衡竞争条件相容的原因。
吉布莱特 (Gibrat, 1931) 对企业规模、企业成长性及产业结构的关系进行了研究，揭示了企业成长是一个随机过程，影响因素过于复杂，企业成长率独立于企业规模。Marten Goos (2000) 基于产业组织视角研究了劳动需求与企业成长、产业演化的关系，他用企业内部员工数量的增加来衡量企业成长，并分析得出了企业规模、年龄和产业类型的不同，会影响员工需求的结论。L Francesca等(2001)以意大利工业企业为样本数据，通过实证研究验证吉布莱特定律。
古典经济学的企业成长论认为企业是生产函数，企业成长过程就是调整产量达到最优规模的过程;企业成长的动因是外生的，即在一系列给定的条件下对规模经济的追求。古典经济学的企业成长论无法解释企业为什么存在，及企业成长的真正动力和过程，而且分析范围狭窄，不能确切地解释经济增长和技术进步现象。
（二）新制度经济学企业成长论
新制度经济学将企业作为一个契约要素的集合，有关企业成长的问题研究就归结为企业边界的变化问题，企业成长的动因即为交易费用的节省。科斯认为企业是市场机制的替代，市场交易费用和组织管理费用相等的均衡水平决定了边界，企业成长取决于企业的经营规模、企业功能、市场交易费用三个要素。威廉姆森在继承了科斯的交易费用理论的前提下，认为交易频率、资产专用性以及企业所处的契约环境是决定企业边界的三个因素。这三个因素决定了不同经济组织的交易成本，通过成本收益的比较可以得出理论上企业的最优规模，即企业边界的变化取决于最大限度节约交易成本目的。格罗斯曼和哈特认为对专用性资产的控制成为企业成长的影响要素，进一步明确了纵向一体化的含义。其后威廉姆森的交易费用经济学、阿尔钦和德姆塞茨的团队生产理论和委托代理理论都是在新古典理论框架上的修正。
新制度经济学企业成长论批判性地继承和发展了新古典经济学企业成长论，合理地解释了企业的存在、边界问题，但无法合理地解释企业之间的异质性问题，而且也忽略了企业的生产性功能，及其企业交易性和生产性的相互作用而导致企业成长的事实。
（三）企业制度变迁企业成长论
企业制度变迁理论认为企业规模的扩大是以企业制度变迁为前提的。该理论认为企业成长的源泉来自于所有权和经营权的分离以及内部行政机制的发达程度。钱德勒从历史和宏观的角度探讨了企业制度的变迁，技术革新和市场扩大是导致企业制度变迁根本原因，企业所有权和经营权的分离和企业内部层级式管理结构的形成和发展是企业制度变迁的依据。威廉姆森从理论思维的角度阐述了企业成长过程中组织结构的演变和不同组织形态的效率。
二、内生成长理论
企业内生成长理论从企业内部角度出发研究企业成长的相关问题，认为企业成长的动力来自企业内部，主要代表理论有企业成长资源基础论、企业成长核心能力论。
（一）企业成长资源论
彭罗斯从企业内部资源视角出发，以单个企业为研究对象，分析研究得出企业内部拥有的资源状况和组织管理水平决定了企业的能力，并构造了“企业资源一企业能力一企业成长”的理论分析框架。企业的成长是一个动态过程，成长的动力来源于对企业内部资源的合理配置、充分开发和有效利用，企业所拥有的资源状况决定了企业的战略竞争优势(Wernerfield 1984, Barney1999, Collis&Montgomery 1995)，并通过创新、改革和加强组织内部管理等手段使组织所拥有的资源创造更多的价值，因此就能够比竞争对手更好地或以更低的成本实现企业持续成长的过程。
（二）企业成长核心能力论
普拉哈拉德和哈默认为通过合理配置、开发和保护资源所形成的组织内部的核心能力是企业成长的源泉，并且能够及时适应内外环境变化，有效协调和重新配置竞争性资源和充分发挥其能力的企业才能不断获得竞争优势，实现企业的持续成长(Teece, 1997)。德姆塞茨认为企业是一个由各类知识所组成的系统，由于知识在积累和使用过程中难以模仿性，并且具有路径依赖性，难以被其他企业所效仿，因此企业内部的知识存量就决定了企业配置资源的能力，最终在提供的产品、服务中体现出竞争优势。野中郁次郎 (Ikujiro Nonaka, 1994) 通过对日本企业发展历史的分析，认为企业竞争优势来源于企业内部的价值观念、行为方式、秩序、习惯等难以被竞争对手所模仿的默会知识，企业的成长过程就表现为是动态的知识积累和创新的过程。K (Laursen等 (1999) 将人员的知识结构纳入企业成长模型，并认为企业成长是对员工管理能力增强的过程。Dorothy Leonard-Barton (2000)又从知识创新和知识管理的角度探讨企业的成长问题，将知识视为企业成长动力的核心源泉，强调知识管理和创新对企业成长的关键性作用。
（三）企业成长生命周期论
20世纪80年代，纳尔逊、温特等在借鉴生物进化论思想的基础上，建立了惯例-搜索-选择环境的逻辑框架，认为在企业的组织活动中，惯例形成于对资源、能力或知识在组织的分工协作过程中，并作为组织成员决策活动的前提，是推动企业成长的动力源泉。爱迪斯把企业比作生命体，提出企业生命周期分为孕育期到死亡期共十个阶段。
内生成长理论过多地强调了资源、能力、知识、惯例等内生性因素对企业成长的绝对作用，忽视了在复杂多变的市场环境下，企业内部资源和能力的发挥需要与外界环境的变化相适应，因此脱离了外部环境对企业成长的影响作用，而单独的考虑企业内部资源会导致资源和能力的刚性，从而可能失去持续成长的动力保证。
综上分析可知，基于成长动力源泉的国外企业成长理论呈现出由外向内，从同质向异质、从静态分析向动态分析、从企业是生产函数到企业是契约再到企业是生物体的逻辑思路开展，体现了学者对企业成长问题研究的逐步深入和扩展，因此借鉴国外企业成长理论的研究成果，结合我国的实际国情，加强对特定经济环境下的中国企业的成长问题进行研究，挖掘适合我国企业成长道路的企业成长理论就具有重大的价值和意义。
摘要：国外有关企业成长理论的思想源远流长, 研究视角广泛, 本文仅从企业成长动力角度出发, 将有关企业成长的理论从内生成长, 外生成长两种视角进行阐述, 并将有代表性的研究成果进行梳理和综述, 以期揭示企业成长的全部逻辑。
关键词：企业成长理论,述评
参考文献
[1]Penrose, E.T.The theory of the Growth of the Firm[M].London:Oxford University Press, 1959.
[2]亚当·斯密.国民财富的性质和原因的研究[M].商务印书馆, 1997 (上卷) .
[3]约翰·穆勒.政治经济学原理及其在社会哲学上的若干应用[M].商务印书馆, 1991.
[4]马歇尔.经济学原理[M].商务印书馆, 1965.
[5]Coase, R.H.The Nature of the Firm.Economic N.S.Vol, 4.1937.
浅析员工与企业共成长的企业文化 篇10
关键词：企业文化,员工与企业共成长,理论,原则,实施
近年来,世界上很多知名大企业都把以人为本作为自己在竞争中赢得优势的重要手段,中国建材国际工程有限公司根据企业改革发展实际,不断丰富和发展独具特色的“员工与企业共成长”的企业文化,使得企业凝聚力、号召力和向心力不断增强。
1员工与企业共成长的企业文化的理论依据
在市场经济的大潮中,企业形象和品牌已成为企业生存的重要法码,而企业形象和品牌的培育在于企业积极建设以人为本的企业文化。企业文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心,凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。这就要求企业在追求自身可持续发展的同时,也要兼顾员工的可持续发展,要为员工创造可持续发展的成长环境。而员工的健康快速全面成长,也将为企业发展储备强大后续动力,推动企业生存发展步入良性循环的轨道。
1.1 发展过程的一致性
企业的发展是建立在个人发展的基础上的,企业是人们实现人生梦想的地方,企业使人才得到了应有的尊重,使知识能更好地创造财富。企业的发展过程,就是人才的成长过程,人才的成长过程,也是促进企业发展的过程。比如,有些企业从这一观念出发,逐渐明确了自己的核心价值观,激励员工在奋斗过程中实现人生价值,从而逐步打造品牌,在市场竞争中赢得优势。
1.2 最终目标的一致性
一个企业的存在与发展,是离不开员工的努力工作的。相应地,一个员工的发展,也是离不开企业的存在的。从这个角度上来讲,两者是相互依存的,两者依存的目的都是为了求得更好的发展,这是目标上的一致性。比如,某些企业宣称:在多少年之内造就多少百万富翁。其实,这是企业发展的一个目标,也正好迎合了员工在利益方面的期望。当然,也是吸引卓越人才为企业发展效力的有力激励措施之一。没有这些人才的努力,企业不可能发展;没有良好的企业环境,这些人才也难以成为百万富翁。
2员工与企业共成长的企业文化的实施原则
2.1 要真正把员工视作第一资源
人是企业中最具活力和创造力的因素,是企业最宝贵的资源,是企业发展的根本。企业面临的外部环境越来越不确定、越来越复杂,准确预测未来的变化变得越来越困难,企业只有培育员工的职业能力、激发组织的活力才能快速而准确地响应市场的需求、满足客户的需要。因此,员工是企业的第一资源毋庸置疑。这就要求要把员工与企业共成长的思想贯穿于企业管理的全过程。要善于激发员工的聪明才智和为企业创造价值的工作激情,充分尊重、理解、关心、依靠员工,为员工营造自我管理、自我激励的氛围。
2.2 建立员工与企业共成长的关系
没有员工成长的企业成长是不可能持久的,脱离企业成长的员工成长是不现实的。企业要为每一位员工营造实现人生价值的舞台,使员工能够享受到事业成功的成就感;要为员工提供长期的职业生涯规划,为员工个人的长期发展投资;要本着按贡献分配的原则,建立企业多方位的物质精神激励体系,同员工共享企业改革发展成果。因为人的发展和需求是有层次的、有阶段的,我们要根据不同的历史阶段、员工不同现实需求丰富我们对员工与企业共成长的理解。在现阶段和今后很长一段时期内,提高员工的终身就业能力,保证员工的职业安全,是员工与企业共成长的重要内容。这就需要加大对员工培养的力度,对员工的职业生涯投资,对员工的成长负责。
2.3 教育员工培养三种意识
一是责任意识。人不是天生就具有责任的,需要我们每个人去自我修炼,坚定自己的事业心,培养积极健康的心智模式,把每一次承担责任都当作一次机会而不是压力,把每一次接受任务都当成一种使命而不是负担。二是忧患意识。不能因为企业发展了,员工也享受了成果了,就止步不前。要坚决摒弃“小富即安”的思想,永不满足于现有的成就,摒弃一切自满的情绪,不断挑战未来,不断更新自我。三是规则意识。规则分为业务技术规则、道德规则、制度规则三种,员工应当强化学习能力,认真钻研业务,了解业务、技术等客观因素的运行规律,保证对业务技术规则的有效遵守;员工应强化个人修养,遵守道德规则,做优秀的社会公民;强化纪律意识和认知意识,主动遵守企业规则,做优秀的企业员工。
3员工与企业共成长的企业文化的实际操作
中国建材国际工程有限公司近年来之所以能够实现跨越式发展,重要的因素是有一个好的理念,一套好的战略,一支好的团队。为了适应集成化、工程化、产业化、国际化的需要,建立一支敢拼搏、乐奉献、高素质的德才兼备的员工队伍,公司坚持“以人为本”的企业文化,创建学习型企业,为员工搭建实现自我价值的平台,鼓励员工与企业共成长。
3.1在企业改制转型过程中,按企业需要培养人才
中国建材国际工程有限公司是在具有50多年历史的蚌埠玻璃工业设计研究院基础上改制成立的国际化工程公司。作为一个科研设计单位,在改制之初,为适应企业发展需要,公司就高度重视现代企业经营管理人才的培养,重视科研人才向经营管理能人的转变。公司为他们提供平台,营造良好的内外部环境,在有步骤、有计划地加强干部职工培训的基础上,将他们放在市场经济大潮中去考验、去历练,并努力营造一种开拓创新的氛围,大力营造鼓励探索、支持创新、宽容失误的环境和氛围,不断形成靠制度管人、按程序办事的工作机制。在加速由以工程服务为主向以工程和产业两个轮子共同驱动的转型过程中,企业认真开展“创建学习型组织、争做学习型员工活动”,开展“学习年、学习日”活动,大力提升员工素质。通过举办形式多样的劳动竞赛、岗位练兵和技术经验交流活动,在公司网站上登载行业动态和国外新技术、新产品信息,在电子屏幕上每天播放一组英语对话及相应的中文翻译,促进员工提高业务水平;选派近30名技术骨干去读工程硕士、工程博士,选派15名管理骨干去读MBA、EMBA,不断加强对人才的培养,提高他们的业务能力和综合素质。公司坚持与国际著名公司对标,实施“与巨人共舞”,努力培育一流的国际化人才队伍。公司定期派出人员到外资公司所在国家学习先进的技术和管理经验,定期开展技术交流和人才培训。此外,我们还积极引导员工特别是国外工程技术人员不断加强英语、管理、技术等方面的业务学习,尤其是加强对新能源、新材料等前沿技术的学习,努力提高素质,适应公司发展需要。
3.2在企业持续发展过程中,为员工提供展示的平台
公司坚持自主创新是企业发展的源动力。为了鼓励科技创新,充分激发科研人员的积极性,公司大力推行科技创新和奖励制度,建立了首席科学家和首席研究员这一“凯盛特色”的自主创新机制,制定了优秀工程设计奖、优秀工程咨询奖、优秀工程总承包奖等多种奖项评选与奖励办法,制定了各种职业资格考试通过奖励办法,充分调动科技人员进行开发研究的积极性,有效地促进了公司研发成果的诞生和转化。公司坚持正确的用人导向,注重对年轻干部的培养力度,重用业绩突出的干部,支持一身正气的干部,鼓励老实干事的干部,鞭策不思进取的干部,教育跟风行事的干部,约束投机取巧的干部,惩处贪污腐败的干部,提高选人用人公信度。公司打破了传统的能上不能下的人事制度,打破了事业单位的工资分配制度,创新性地提出和实施了“人力资源6P管理模式”,即由契约(Pact)、职位(Position)聘任、薪酬(Pay)分配、绩效(Performance)考核、奖惩(Promote and punish)、培训(Pick up)等6个管理环节构成人力资源管理的价值链,形成了新型的人事管理制度。通过这些制度和措施,大批适应市场的优秀的经营管理人才和高素质科技人才脱颖而出,为公司发展奠定了坚实的基础。
3.3在企业快速做大做强中,实现更大范围的文化整合
近年来,随着公司迅速做大做强,加盟企业日益增多,员工人数不断增加,地域分布也日益广泛。为了增强企业的凝聚力,公司加强企业文化的整合,使新加盟的企业尽快融入凯盛这个大家庭。企业大力倡导“凯盛一家”的文化理念,塑造“诚信、创新、To Be The Best”的企业精神,明确“追求卓越,迈向国际”的公司愿景,倡导学习型、诚信型、创新型团队的建设。企业充分发挥党委的政治核心作用,发挥工会、团委、妇委会等群众组织的作用,通过深入细致的思想政治工作、形式多样的走访慰问活动、丰富多彩的文体活动,着力解决员工群众的反映的问题,关心他们的工作和生活,不断增强企业的凝聚力和向心力。同时还在公司网站上及时刊登公司重大新闻,反映工作动态,维护员工知情权、参与权、监督权,增强员工对企业归属感和荣誉感。2007年公司创办的《凯盛人》报纸办得如火如荼,目前成为促进凝聚力、培育优良的团队精神和先进的企业文化的又一平台。这些企业加盟后,不仅实现了经济效益的日益提高,而且员工也纷纷感受并开始自觉践行凯盛优良的企业文化。
3.4在企业实力日益增强进程中,让员工共享企业改革发展成果