企业集团内部控制

企业集团内部控制（精选十篇）

企业集团内部控制 篇1

与单一法人企业相比, 企业集团通常表现出以下特点: (1) 规模大。企业集团是多个企业的联结, 因而其规模往往较单体企业要大, 这就对企业集团的内部控制带来了一定的难度。 (2) 结构复杂, 层级多。各种投资关系使企业集团结构复杂化, 进而使得内部控制复杂程度加大。 (3) 成员企业多样化。许多企业集团进行多元化、跨地区甚至跨国经营, 成员企业之间在行业、所有制形式、地区方面具有较大差异。 (4) 企业集团内部成员企业间法律关系与单体企业内部各车间、部门、分公司之间的关系具有本质的不同, 企业集团的成员企业一般都是独立的法人。对企业集团相较单体企业所表现出的差异性做出的上述四点概括中, 最本质的区别当属第四条:“企业集团中, 集团公司与成员企业的法律关系与单体企业中分公司、部门、车间的关系存在显著差异。”这决定了企业集团内部控制不能完全照搬单体企业的做法, 而有其自身的特点。

(1) 在内部控制的性质上, 在单体企业中, 董事会和管理层实施的内部控制是企业内部管理功能, 而在企业集团中, 母公司只能通过形式股权或契约来对子公司实施控制。契约关系的核心是资本关系, 因此, 母公司对子公司的监控主要靠资本控制来实现。

(2) 在内部控制的方式和层次上, 除了企业集团需要有针对集团整体的内部控制, 集团的成员企业同样需要建立相关的内部控制, 这两个层次内部控制的内容和范围、责任主体均有所不同。委托代理理论认为两权分离是以两权适度连接为前提;子公司管理者实施的控制是内部控制, 而作为资本所有者的控股公司实施的控制, 对于子公司而言是一种“外部控制”, 二者缺一不可。由于资本所有者和经营管理者的目标不一致, 子公司经营管理者所实施的内部控制不能替代资本所有者———控股公司实施的控制。2004年发生的中航油事件, 当时被新加坡投资者称为自1995年巴林银行后最大的金融丑闻。究其成因就是企业集团内部控制失效, 这既包括子公司自身内部控制失效, 也包括母公司对子公司监控严重缺位两个层次。

(3) 在内部控制的内容上, 单体企业的内部控制应涵盖企业生产经营活动的各个方面与环节, 而在企业集团中, 必须尊重成员企业的法人财产权, 并在一定程度上采用分权管理, 因而内部控制往往只涉及生产经营活动的一部分。需要指出的是, 由于成员企业在集团中的地位不同, 相应地集团对其控制程度也不同。对于处于半紧密层的参股企业和松散层的协作企业, 特别是后者, 其与集团主要是技术、销售等契约关系, 具有较大独立性, 因而集团对其的控制要把握限度, 一般不应干涉其生产经营。而集团对于核心企业和紧密层企业, 则应作为内部控制的重点。

二、资本控制是企业集团内部控制的核心

企业集团的内部控制分为两个层次:第一层次是成员企业自身内部控制———这是真正意义上的“内部”控制;第二层次为控股公司对子公司实施的监控———这种控制对于集团来说是“内部”控制, 对于被控制的子公司来说是“外部”控制。由于第一层次的内部控制实际上就是单体企业内部控制, 企业集团内部控制的研究重点自然应该放在第二层次上, 而这一层次的控制又以资本控制为主要手段。因此, 资本控制是企业集团内部控制的核心。

其一, 资本控制的目标。资本控制的目标具有层次性, 这种层次性是由资本控制的基本内容所决定的。控股公司资本控制主要包括以下基本内容和层次:资本控制的直接目标是界定母子公司资、权、利, 形成集团决策机制;资本结构控制的直接目标是优化整个集团的资本配置;资本关系 (委托代理关系) 控制的直接目标是约束公司经营管理者, 减少代理费用;业绩评价的直接目标是计量子公司的价值和经营成果, 评价子公司管理者的业绩, 激励子公司经营管理者, 解决动力问题。控股公司资本控制目标的这种层次性, 使其资本控制目标成为一个由整体目标、分部目标和具体目标三个层次组成的系统目标。这个系统目标的核心是“财富最大化”, 即通过企业的合理经营, 采取最佳财务政策, 在考虑货币时间价值和风险报酬的情况下, 不断增加企业财富, 使企业总价值最大化。因此, “财富最大化”是控股公司系统目标中起决定作用的主导目标。尽管各子公司由于其独立的法人地位、独立的利益、独立运营环境而有其独立的目标, 但是由控股公司与其子公司组成的企业集团, 在资本运营上具有不同于单个企业的组合效应、规模效应和整体效应。总而言之, 控股公司的系统目标体现了以控股公司为核心的集团整体利益、组合效益以及持续发展的长远目标。

其二, 资本控制的环节。控制论将控制理解为“调整、检查、评价、制约”, 管理学视控制过程为“制定目标、衡量业绩、纠正偏差”。孔茨曾经指出, “管理工作的控制职能是从事对业绩的衡量与校正, 以便确保企业目标所制定的计划得以实现无论什么地方, 也不论控制什么, 控制的基本过程都包括三个步骤: (1) 确定标准; (2) 对照这些标准衡量业绩; (3) 纠正偏离标准和计划的情况。”依据控制论, 控股公司的资本控制可理解为:确定资本控制的目标, 实施资本运营过程控制, 评价经营成果三个环节。而控股公司与子公司的连接纽带主要是资本和人, 这两种纽带 (关系) 构成了控股公司实施资本控制的两条途径。

其三, 资本控制的基本形式。不同的控制形式产生不同程度和不同内容的母子公司控制关系。一般而言, 控股公司对子公司实施资本控制的基本形式包括: (1) 通过子公司的股东大会行使表决权, 以此控制子公司的经营决策。这种形式适用于形成实际控制的控股子公司和参股子公司。 (2) 通过控股母公司董事会控制子公司的重大经营决策, 如接受或转让重大财产, 借入巨额资金等须经控股公司董事会决议批准。 (3) 向子公司派遣高级管理人员, 包括:各事业部部长 (分管各行业子公司的高管人员) 兼任子公司的董事长或董事;控股公司向子公司派遣董事, 影响子公司董事会的重大决策, 将母公司的目标贯彻到子公司的决策中去;通过向子公司派遣代表董事, 控制一般业务的决定权;通过向子公司派遣内审人员, 对子公司的经营活动进行检查、监督、鉴证和评价。 (4) 由集团总部专门从事子公司产权管理的职能部门审查子公司的投资、贷款及债务担保项目, 并考核子公司的经营业绩。 (5) 通过资本预算和资本经营报告、审批制度, 严格控制子公司的资产经营活动。子公司的年度预算、资本增减、对外投资和孙公司的设立、重要的新建项目和技改项目、重大合同的签定等, 事前都必须向母公司报告, 其资金融通也纳入控股公司的控制管理活动之中。虽然控股公司实施资本控制的形式多种多样, 但这些形式主要是通过股权控制关系、金融控制关系和委托代理关系来实现。

其四, 资本控制的原则。控股公司资本控制应遵循的原则主要包括: (1) 控股公司的股权投资应以横向延伸为主, 以纵向延伸为辅。控股公司的资本投资向纵向延伸, 即形成子公司、孙公司等资本层级结构。随着这种层级结构的增加, 资本关系也就不断向下延伸, 其结果是资本约束力逐步减弱。因此, 控股公司资本控制的首要原则是 (资本) 纵向延伸宜少不宜多。笔者认为控股公司要坚决控制子公司以下层次的发展, 以避免资本纵向延伸过长, 导致母公司的投资失控。 (2) 在界定资本关系的前提下, 确定资本控制的度。资本关系的界定, 即界定以控股公司为母公司的集团内部各个层级的主体 (子公司、孙公司) 之间的权力和义务, 其目的在于确定控股公司对集团内部各个层级的主体控制定位。 (3) 资本控制系统的设计应遵循激励与约束并重的原则。资本关系的界定意味着集团内部各个层级主体之间的权力与义务的明确化, 但并不等于各子公司在追求自身利益的过程中就能将控股公司的利益有机结合在一起。因此, 资本控制系统的设计应首要考虑对子公司经营管理者的激励问题, 同时通过目标、指标的制定以及责任的界定, 使子公司经营管理者承担相应的风险, 形成内在的压力。

参考文献

[1]李南鸿:《资本控制:企业集团内部控制的核心》, 《西南交通大学学报》2006年第2期。

[2]王宗萍、朱世庆:《试论单个法人企业内部控制与企业集团内部控制之间的区别》, 《交通财会》2003年第3期。

企业集团内部控制与预算管理研究 篇2

[摘要] 企业集团在完善内部控制过程中发现预算管理是一种全方位、全过程、全成员的现代企业管理模式，是企业所有活动的价值体现，更是一种有效的内部控制机制。本文主要采用叙述、比较的研究方法，对企业集团的范围进行了界定，并区分了企业集团与集团公司的概念及企业集团与一般企业预算管理的不同，在此基础上通过对企业集团预算管理过程中各个环节的优化配置，使预算管理更好的为企业内部控制服务，实现企业价值最大化的公司治理目标。

[关键词]内部控制；预算管理；全面预算管理

一、关于我国企业集团内部控制与预算管理的研究现状

（一）企业内部控制与预算管理的研究现状

企业内部控制是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的，旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的可靠、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程，其整体框架包括控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督机制（COSO，1992）。COSO2004在其公布的研究报告《企业风险管理的框架》（讨论稿）中，把内部控制的目标解释为战略目标、经营目标、报告目标和遵守目标；并将内部控制的五大要素扩展为风险管理的八大要素：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控。而预算管理作为一种价值管理，是以企业价值最大化为目标的。2002年4月我国财政部印发的《关于企业实行预算管理的指导意见》中指出：“预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。并指出，财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算”。

（二）对于“企业集团”概念的界定

本文所指的企业集团是指以中国的董事会管理模式为主的中国的企业集团，不同于美国或日本的董事会模式。董事会模式的不同将直接影响到公司治理原则中董事会具体内容的不同。美国采取的是单层制董事会，中国采取的是双层制董事会，日本属于介于二者之间的董事会类型（李维安，2001）[c]。2002年中国证监会和原国家经济贸易委员会联合发布的《上市公司治理准则》规定，上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。在我国董事会专门委员会的设立必须经股东大会做出决议，董事会不能自行设立，这是与日本、美国立法显著不同之处。

（三）企业集团与集团公司的区别

在以往有关企业集团的研究中，人们常常以集团公司替代企业集团，但二者有根本性的区别：一是法律地位不同。集团公司作为一个经济实体具有法人资格，企业集团是法人企业的联合，其本身不具备法人资格。二是结构层次不同。就集团公司而言，无论它有多少子公司，但由于集团公司内部推行资产一体化，其内部单位都紧密联合。企业集团由于内部联合的不同，而呈现出组织结构上的多层次性。三是联结纽带不同。集团公司的联结纽带主要是产权纽带，而企业集团不仅有产权纽带，还有产品、人事、技术、经济等多种联结纽带。四是集团公司是企业集团的核心部分。企业集团分为核心层、紧密层、半紧密层和协作层，而集团公司实际上由企业集团的核心层和紧密层组成。

对企业集团而言，由于存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和会计信息不对称、股权过度集中和董事会约束力弱化等治理结构问题，企业集团内部会造成经营者损害所有者利益的现象，故此才引出预算管理问题。期望通过预算管理来约束集团经营者的行为，确保

企业价值最大化。

二、预算管理在企业内部控制中的作用

预算管理作为内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。

预算管理是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。企业的内部控制活动就是通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流的过程控制系统。企业经理人员从预算管理信息系统中提取那些相对重要及其值得重视的各类信息，包括反馈和前沿信息、公司整体与各子公司信息、公司内部与外部信息，此时预算的优势才能更好更大限度的发挥出来，更加有效的为决策服务。

三、企业集团预算管理与一般企业预算管理的区别

基于价值管理的理念，我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同表现在以下几个方面：

（一）企业集团预算管理在组织体系上，将责任中心划分为资本经营责任中心、资产经营责任中心、商品经营责任中心和产品经营责任中心，其中资本经营责任中心是最高层次、最重要的责任中心。

（二）企业集团预算管理在预算目标体系上，将资本增值、经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理的最重要、最关键的指标。

（三）企业集团预算管理在预算编制体系上，以财务预算为中心和向导，资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。

（四）企业集团预算管理在预算报告体系上，以会计报告系统为中心，包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分，一方面反映各业务的预算执行情况，另一方面是对会计报告的补充和说明。

（五）企业集团预算管理在预算评价体系上，主要以价值量指标为依据，包括以价值量反映效率指标和效果指标。

（六）企业集团预算管理在预算激励体系上，将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系，使股东价值增加与经营者报酬成正比。

（七）企业集团预算管理在预算监控体系上，将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度出发，内部审计控制发挥了重要的作用。

由于企业集团是由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业独立编制其预算，因此企业集团预算管理是由各子孙公司的独立预算组成的一个预算系统，母公司的预算是所有子孙公司预算的系统整合而不是简单加减。

四、通过预算管理加强企业集团内部控制

Goold和Campbell等学者以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点，将企业集团管理控制划分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）[d]。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式，这将从战略的高度选择了适合我国企业集团预算管理的模式。在这种模式下，预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制。但是如何强化预算控制职能，还有好多基础性问题需要解决，其中最为关键的一项工作就是如何通过预算管理加强内部控制，使预算管理从战略的角度为提升企业集团整体价值服务。本文从预算管理的各个环节分别展开讨论。

（一）设置预算管理委员会——内部控制机构

预算管理委员会是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构，它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便，以保证预算编制基

本目标的一致性。预算管理委员会，其成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成主席团，主席团根据企业的战略目标制定最终的预算。各部门对部门预算负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成管理层与各部门的考核标准。只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。

（二）确定预算目标——内部控制的直接目标

预算目标是企业战略的具体体现，它可以是财务指标，如净资产收益率、经济增加值；也可以是财务指标和非财务指标的结合，如平衡记分卡的指标体系。不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。对于我国许多企业集团来说，需要思考的一个问题是：有没有明确的预算目标？战略地图为企业明确目标提供了很好的方法。战略地图是从平衡记分卡简单的四层面模型发展而来的。平衡记分卡（KaplanNorton,1992）四个层面的战略指标不是孤立，而是四个层面目标之间的一系列因果联系，这些因果关系的通用的表示方法就是战略地图。战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡记分卡一样深刻的洞察力。战略地图增加了一个细节层，用以改善清晰性和重点性。

战略地图说明了四个层面的目标是如何被集成在一起描述战略的。每个企业都为了其特殊的战略目标订制战略地图。一般来讲，战略地图的四个层面涉及了大约20～30个相互关联的平衡记分卡指标。它显示了结构适当的平衡记分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。企业能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略，这些指标确定了关键变量之间的因果关系，关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环，即描述战略的轨迹。

（三）预算的编制与实施——事前内部控制

预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行，进而实现对企业经营活动的内部控制。

（四）预算的执行与监控——事中内部控制

预算的控制作用主要体现在以下两个方面：①运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行；②环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力”，企业的各项经营活动都应根据预算进行。需要强调的是，在预算执行过程中要重视人力资源潜能的开发利用，充分调动员工积极参与控制管理。因为企业的各项经济活动的主体是人，即员工来进行管理的，控制的主体也不应该是别人，而是每一个员工。同时，预算执行过程中还应做好预算执行情况的记录，进行有关预算信息的收集与反馈。

（五）预算的修订与考评——内部控制绩效的评价

为了保证预算的科学性和适用性，必须建立合理的预算调节机制。预算调整必须要规范，既不能僵化也不能稍有变化就调整。一般将预算调整分为两类：目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件，除了突发的特殊事项需要进行调整以外，一般每年只调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，调整频率可以适当增减。

在考核的同时，企业应适应员工不同层次的要求，采用多元化的奖惩方式，根据实际情况做出调整。对于预算的激励条件，采用动态评价模式，在增加可实现难度的同时，相应加大激励力度或每隔一定时期采用以前期为基数的评价标准进行。这样做可以使之成为全体员工创造价值增值的动力，而对于预算考核可以采用平衡记分卡的方式以附加价值为依据，从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个层面对业绩进行综合的计量和评价。

五、结论与启示

企业集团内部控制的探析 篇3

摘 要 我国的企业集团在我国国民经济中扮演着日益重要的角色，建立起高效率的内部控制体系，对于企业集团的前途命运有着重大的战略意义。现阶段我国的一些集团公司具有内部管理和控制意识不强的特點，经不起经济全球化、市场国际化的激烈竞争，企业集团实施内部控制改革，寻求实现企业集团价值最大化的内部控制策略已迫在眉睫。本文将指出当前集团内部控制存在的问题，并提出相关建议。

关键词 企业集团 内部控制 风险评估

集团内部控制，指的就是企业集团内部为了达到一定的目的（主要是实现企业的盈利目标、保护企业资产的完整与安全、保障国家相关法律法规在本企业内部的依法实施、提高企业经济活动的运营效率等）而进行的一系列管理活动。由于企业集团具有规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次化和经营多角化等特点，这使得企业集团在控制结构上呈现出复杂的特征。

一、加强企业集团内部控制的必要性

集团企业是一个以现代企业制度为发展基础，以产权关系为主要连接纽带，多个企业法人组成的企业联合体。面临的经营环境纷繁复杂，而且集团母公司管理者的个人智力与沟通能力十分有限，母公司就应当向其所控股的子公司下放一定的经营权与管理权。然而，集团母公司与子公司的经营决策者关于各自的经营目标有可能存在着不一致的现象，这就很有可能致使集团子公司为了追求子公司自身利益的最大化而去损害集团母公司的利益。所以，作为集团企业参与内部控制的主体，母公司必须要对母子公司的委托代理关系加强控制与管理，进而界定二者的责、权、利，从而有利于集团企业决策机制的形成，实现集团企业约束公司经营管理者的决策行为，减少委托代理成本的目的。

集团企业要想在激烈的市场竞争中保持并不断扩大自己的市场地位，就必须要加强对本集团企业经营活动的管理，只有这样才能实现集团的经营目标。面临千变万化的经营环境，企业集团在发展壮大的过程中既要抓住机遇，又要注意经营中有可能出现的经营风险。建立健全集团企业的风险预警机制，及时有效的发现集团企业的潜在风险，即时快速的应对已经发生的风险，都对集团企业的内部控制提出了更高的要求。完善的集团内部控制制度也有助于提高集团企业的经营效率，减少集团企业财务舞弊现象的出现，从而促使集团企业经营目标的早日实现。因此，建立完善的内部控制体系是集团企业长远顺利发展的基本要求。

二、我国集团企业内部控制存在的主要问题

（一）企业集团领导对内部控制缺乏有效的认识

企业集团控制环境能否有效的发挥作用，在一定程度上取决于企业最高管理当局对内部控制的认识以及母公司和子公司的内部控制措施。企业集团是一个庞大的企业，设置一个良好的内部控制系统是需要大量的人力、物力以及财力。但是对于企业集团的领导来说，以追求企业价值最大化为目标，把内部控制系统所耗费的人力、物力以及财力带来的经济效益并不一定能够收回成本，因此企业集团的领导在建立内部控制系统时缺乏有效的主动性。

（二）企业集团的内部信息沟通较混乱

由于企业集团组织结构复杂、层次多、布局分散、经营多样化，与单个企业相比企业集团的信息沟通更加复杂和困难，普遍存在着信息质量不高、信息时效性差、传递手段落后、信息阻塞等问题。

（三）企业集团内部监控制度不完善

监控是指评估监督内部控制各要素的执行情况并进行适当修正的过程。企业集团的运行有两个显著特征：复杂性和多层次性。由此建立起来的内部控制制度也就有些自身的缺陷。企业内部控制是一个过程，为了保证这个过程的良好运行，需要一个完善的内部监督机制。但是在很多企业集团，很多决策都是董事长或者总裁说了算，不仅董事会形同虚设，内部审计人员更是毫无发言权，甚至在一些企业集团的分公司，由集团派驻的财务经理也有可能不起作用。

（四）企业集团内部没有健全的风险评估系统

风险评估是指企业各级管理层对企业内部和外部风险的确认。它包括风险识别、风险分析。任何一个企业在市场环境中都面临着诸多风险。在集团企业里，母子公司均会有针对自己的风险分析系统，但彼此间缺乏一致尺度和相互联系，这样的风险分析系统对企业集团整体而言并不是最优的，可能出现母公司对子公司面临的巨大风险并不知情，或知情但母公司认为该风险没有达到自己的风险确认的标准而没有对子公司进行实时监控，而不论发生哪种情况都将给企业集团整体造成重大损失。

三、完善企业集团内部控制的相关对策

（一）加强企业文化建设，建立良好的内控环境

企业文化是一种价值观念，它通过组织、群体、个体的行为和语言表现出来，尽管不同的企业文化其表现形式不同，它是企业精神的再造，是企业的一种共识。企业文化建设是企业成功的基础，对企业集团内部管理控制制度的有效执行起保障作用，能够凝聚起企业的真正力量，促进企业蓬勃发展。能够使领导树立起良好的观念，完善内部会计控制系统，从而领导才能大力加强对员工的职业道德教育，对员工开展诚信教育，使其增强自我控制能力，从而增强公司内部会计控制系统的有效性。从而建立一个良好的内部控制环境，保证企业整体战略目标的实现。

（二）加强企业集团信息沟通，强化信息控制

企业集团应利用现代网络技术，结合企业集团自身的实际情况，建立起覆盖整个集团的网络系统，特别是财务信息系统，加快集团信息化建设，实现信息系统的集成性、准确性和实时性，为整个集团的内部控制提供支持和保证。在网络环境下，企业各种活动可以进行远程处理，进行实时监控，同时也可实现财务与业务的协同，大大提高财务、经营等各方面信息的传播、处理、反馈速度，以提供给集团决策层最新、最全面的相关数据资料，使其所做出的决策更具实效性、准确性，产生最优的决策方案。整个企业的内部控制要建立一个完整的链条，增强信息的共享程度，减少信息遗漏以及信息阻塞的现象。同时要规范子公司的经营管理行为，减少子公司经营者的机会投资主义行为。从而取得信息控制的协同效应。

（三）建立完善的内部控制监督机构，保障内控有效实施

企业集团内部监控系统是对企业集团内部控制各要素的运行情况进行监督并及时修正的过程。企业集团一般是母子公司制，由于子公司有可能远离母公司，所以应该建立包括子公司自身的内部监控和母公司对子公司的监控，这种监控制度是母公司可以通过对融资、投资的权限控制及权力制衡、人事控制等机制来实现对子公司的有效控制其中，利用内部审计作为内部控制的重要制衡机制，通过企业集团的内部审计，能及时发现内部控制中存在的问题并及时纠正，确保内部控制活动的持续顺利进行。

集团总部可在审计委员会下设立内控专门考核小组，考核内控的执行效果。为了保证把内部控制工作落到实处，使之不断地得到完善，企业集团除了进行内部检查和评议以外，还可聘请社会中介机构进行监督，实现内部审计和外部审计相结合。不仅可以有效地提高审计效率，还能够更快、更准确地把握企业内部运行中问题的所在，有利于提高审计监督的质量。

（四）构建风险评估系统，建立全面风险管理目标

风险评估系统确立了企业集团各种行为的边界，明确了集团内各公司什么可以做、什么不可以做，尤其是当子公司有越界的行为时，母公司能及时发现并对其进行实时控制，以避免损失或将损失降至最低。现代企业面临的经济环境日益复杂，为此集团公司应该在董事会下设立一个风险管理部门，制定适用于各子公司的风险管理标准和总的政策，不断提升集团公司的风险管理水平，各企业可根据自己的实际情况确立具体的风险管理准则，为此进行风险预警、风险识别、风险分析、风险报告、风险处理等，全面防范和有效控制可能发生的风险，以实现企业的经营目标和战略。这样也有助于提高企业员工内部的控制水平和风险管理意识，使他们具有担负复杂工作和应对风险的工作技能和道德水准，确保企业风险管理目标的实现。

当然，在我国当前集团企业发展阶段，内部控制的建设不是短期内就能完成的，也不是单靠企业自身的努力就可以达到的，而是需要政府、企业、社会各方面共同努力，早日建成符合我国国情的内部控制整体框架，以进一步完善集团公司治理结构，促进我国社会主义市场经济的健康发展。

参考文献：

[1]马媛媛,赵洁.企业内部控制制度的问题与对策.技术与创新管理.2009(2).

[2]谭辉,谭跃,孙国平.企业集团内部控制存在的问题及对策建议.中国集体经济.2008(1).

[3]柏征宇.试论企业集团内部控制.市场周刊.2009(7).

[4]尹学忠.金融危机背景下企业集团内部控制的相关问题探讨.商业经济.2010(4).

企业集团财务内部控制探讨 篇4

一、企业集团加强财务内部控制的必要性

(一)财务控制是内部控制的基础

内部控制制度的中心内容在于对企业经济运行的控制,而控制的主线是财务控制。因此,财务控制职能是企业控制职能中的一项最基础的职能。企业越大财务控制的重要性也越大。一些成功的国际跨国公司把财务控制看作血液对生命那样重要、看作公司成功的秘诀。

(二)财务控制是实现企业财务计划的保证

企业财务管理的目的是促使企业财务计划的实现。要保证企业财务计划的实现,就必须对企业财务计划的执行过程进行监督和调节。但是企业财务计划是在财务活动开展前做出的,由于财务活动的影响因素是十分复杂多变的,因此企业财务计划很难做到十全十美,往往存在一些不足之处。而这一切,往往要在财务活动的控制过程中才能发现,要通过对财务活动的控制才能得到调整。因而,加强企业财务内部控制是企业财务计划积极、可靠的重要保证。

(三)财务控制对内部控制目标的实现有决定作用

财务控制的建立能促进企业的有效营运,确保各部门都能充分发挥其职能。随着企业规模的不断扩大、股权的分散、所有权和经营权高度分离以及管理阶层的形成,内部控制的目标趋向多元化。开展财务控制工作,有利于完善财务内部控制机制、堵塞经营管理漏洞,对内部控制目标的实现有决定作用。

二、现阶段我国企业财务内部控制中存在的问题

财务内部控制系统是一个企业财务管理的基础。基础系统是否完善,直接体现着财务管理的水平,影响到企业收入的保障、费用的控制和利润目标的实现。因此,企业要向管理要效益,就必须不断发现自身管理存在的缺陷和漏洞。现阶段我国企业财务内部控制中存在的问题主要表现为以下几点:

1.财务控制制度不完善及执行不力。部分企业对建立财务内控制度不够重视、有章不循,遇到具体问题时多强调灵活性,使内控制度流于形式,失去了应有的刚性和严肃性。

2.激励措施不到位。我国企业财务内部控制活动中最薄弱的一个环节就是考核奖惩机制不够健全,无法最大限度地发挥人力资源在内控执行中的作用。

3.财务人员素质不高、职业道德有待加强。财务人员在职业道德、专业技能等方面未能达到实施财务内部控制的基本要求,缺乏必要的诚信,造成信息失真、会计资料不实、伪造、变造原始凭证现象时有发生,使内控制度很难充分发挥作用。

4.财务管理信息系统不够完善。存在信息资源浪费、网络安全以及系统稳定性不强等问题,所有这些都说明了必须要完善财务管理信息系统,才能适应企业发展的需要。

5.成本费用管理缺乏科学手段、控制措施粗放、费用支出严重失控、考核不力、潜在亏损增加。

三、建立企业财务内部控制的原则

(一)合法性原则

建立内部控制制度时必须符合国家法律法规的规范要求,这是应当遵循的首要原则。

(二)成本效益原则

这是企业从事任何经济活动所必须遵循的一项基本原则。企业在建立和设计自身的内控制度时,应根据自身规模大小及具体经营管理情况,合理地控制设计成本与执行成本,以达到最佳的控制效果。

(三)有效适用性原则

设计财务内控制度时,要考虑到国家的要求,也要根据企业的经营特点与内外环境的实际情况因地制宜地进行设计,绝不能生搬硬套、盲目采用。既要注意制度的健全、手续的完备,又要抓住控制的重点、注意程序的简化。

(四)相互制约的原则

财务内部控制首先应保证岗位的合理设置及其职责权限的划分。实行不相容职务分离,起到相互制约的作用,有效防止不法行为的发生。相互制约是现代企业管理和内部控制必须遵循的一项重要原则。

四、规范企业财务内部控制的对策

(一)加强组织规划控制。根据财务控制的要求,单位在确定和完善组织结构的过程中,应当遵循不相容职务相分离的原则即一个人不能兼任同一部门财务活动中的不同职务。单位的经济活动通常划分为五个步骤:授权、签发、核准、执行和记录。如果上述每一步骤由相对独立的人员或部门实施,就能够保证不相容职务的分离,便于财务控制作用的发挥。

(二)要不断加强内部审计工作。保证内审机构的独立性和权威性,通过内审工作及时发现企业在日常执行内控制度过程中出现的各种问题,向管理当局提出有益的建设性意见。内部审计对会计资料的监督、审查,不仅是财务控制的有效手段,也是保证会计资料真实、完整的重要措施。

(三)要不断细化成本管理。成本控制分从原材料采购到产品的最终售出进行控制的粗放型成本控制和包括原材料采购成本控制、材料使用成本控制和产品销售成本控制三个方面的集约型成本控制。随着市场竞争日益加剧,要求企业必须细分业务成本、加强成本控制、纠正不合理、不规范的成本开支、改善成本管理状况,使管理层对业务发展计划作出科学的营销决策。

(四)要不断完善财务管理信息系统。计算机的应用极大地提高了会计信息处理速度,也减少了差错和舞弊的发生。但是如果没有健全的控制措施,计算机也可能发生差错或被操纵,因此,加强电算化的控制势在必行。应加强职责划分,将不同功能工作分由几个不同的部门和人员来完成,以防止一个部门和人员操纵整个财务处理过程,提高了企业管理效率和资金使用效率。

(五)加强人力资源培训,提高人员的整体素质。要培养重视内部控制的企业文化,特别应不断加强会计人员专业知识和相关法律法规的学习,以提高其专业能力和职业道德水平。

(六)授权批准控制。授权批准的基本要求是:首先,要明确一般授权与特定授权的界限和责任;其次,要明确每类经济业务的授权批准程序;再次,要建立必要的检查制度,以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。有效的内部财务控制要求每项经济业务活动都须经过适当的授权批准,以防止内部员工随意处理、盗窃财产物资或歪曲记录。

(七)进行风险控制。企业在市场经济环境下,不可避免地会遇到各种风险。企业在进行各种决策时,必须尽力规避经营和财务风险,建立有效的风险管理系统。通过风险预警、风险识别、评估、分析、风险报告等措施对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

万科集团企业内部控制分析报告 篇5

班级：09特会本2班

组员：陈雅云、高雨

内部控制的含义——一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。

基于对内部控制含义的理解，我们选择了万科集团作为这次我们分析的对象，这是一家发展势头良好，内部控制完善的上市公司，可以帮助我们更深刻的企业内部控制的实际含义。

万科企业股份有限公司，股票代码000002、200002，深圳证券交易所主板上 市，公司成立于1984年5月，是国内首批上市的企业之一，总部位于深圳市盐田区大梅沙环 梅路33号，业务范围主要为房地产开发及物业管理业务，是目前中国最大的专业住宅开发企 业。截止2010年12月31日，公司总资产2156亿、2010年销售金额1082亿，销售面积898万平方米，业务覆盖了以珠三角、长三角、环渤海和中西部城市经济圈为重点的47个城市。

2011,万科集团参照财政部、中国证监会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、深圳证券交易所《上市公司内部控制指引》等相关规定,坚持以风险导向为原则,结合本公司的经营管理实际状况,对公司的内部控制体系进行持续的改进及优化,以适应不断变化的外部环境及内部管理的要求。

该公司进一步加强了覆盖总部、各一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设,持续组织总部各专业部门及各一线公司对内控设计及执行情况进行系统的自我评价,评价内容

涵盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素的具体要求,同时通

过风险检查、内部审计、监事巡查等方式对公司内部控制的设计及运行的效率、效果进行

独立评价,具体评价结果阐述如下： 一 内部环境 1.治理结构

该公司按照《公司法》、《证券法》等法律、行政法规、部门规章的要求,建立了规范的公司治理结构,制定了符合公司发展的各项规则和制度,明确决策、执行、监督等方面的职责权限,形成了科学有效的职责分工和制衡机制。股东大会、董事会、监事会分别按其职责行使决策权、执行权和监督权。股东大会享有法律法规和公司章程规定的合法权利,依法行使该公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的决定权。董事会对股东大会负责,依法行使企业的经营决策权。董事会建立了审计、薪酬与提名、投资与决策三个专业委员会,提高董事会运作效率。董事会 11 名董事中,有 4 名独立董事。独立董事担 任各个专业委员会的召集人,涉及专业的事项首先要经过专业委员会通过然后才提交董事会审议,以利于独立董事更好地发挥作用。监事会对股东大会负责,除了通常的对公司财务和高管履职情况进行检查监督外,还通过组织对一线公司的巡视,加强对各一线公司业务监督。管理层负责组织实施股东大会、董事会决议事项,主持企业日常经营管理工作。该公司坚持与第一大股东及其关联企业在业务、人员、资产、机构及财务等方面完全分开,保证了公司具有独立完整的业务及自主经营能力。

2.机构设置及权责分配

该公司结合自身业务特点和内部控制要求设置内部机构,明确职责权限,将权利与责任落实到各责任单位。

董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。董事会下设立审计委员会,审计委员会负责审查企业内部控制,监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况,指导及协调内部审计及其他相关事宜等。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。管理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。

该公司在内控责任方面明确各一线公司第一负责人为内控第一负责人,落实各一线公司的内控责任,在总部统一的管理框架下,能动地制定内控工作计划并监督落实。总部及一线公司持续进行内控宣传培训工作,提升各级员工的内控意识、知识和技能。

该公司总部设立财务与内控管理部具体负责组织协调内部控制的建立、实施及完善等日常工作,通过梳理业务流程、编制内部控制评估表、内控调查表、调查问卷、专项研讨会等,组织总部、各一线公司、各业务部门进行自我评估及定期检查,推进内控体系的建立健全。总部各专业部门及各一线公司均设有内控专员等相关内控管理岗位,负责本单位内部控制的日常管理工作。

3.内部审计

该公司审计监察部负责内部审计及内部监察工作,通过开展综合审计、专项审计或专项调查等业务,评价内部控制设计和执行的效率与效果,对公司内部控制设计及运行的有效性进行监督检查,促进公司内控工作质量的持续改善与提高。对在审计或调查中发现的内部控制缺陷,依据缺陷性质按照既定的汇报程序向监事会、审计委员会或管理层报告,并督促相关部门采取积极措施予以改进和优化。

二 风险评估

为促进公司持续、健康、稳定发展,实现经营目标,该公司根据既定的发展策略,结合不同发展阶段和业务拓展情况,全面系统持续地收集相关信息,及时进行风险评估,动态进行风险识别和风险分析,并相应调整风险应对策略。

该公司由相关部门负责对经济形势、产业政策、市场竞争、资源供给等外部风险因素以 及财务状况、资金状况、资产管理、运营管理等内部风险因素进行收集研究,并采用定量及定性相结合的方法进行风险分析及评估,为管理层制订风险应对策略提供依据。2011年,面对严厉的宏观调控政策、严峻的市场形势及各种新的挑战,该公司着重于提升专业能力和管理效率,致力改善经营质量,促进公司发展由规模速度型向质量效益型转变。报告期内,该公司坚持稳健的经营策略,发挥“战略纵深”优势,综合运用各种渠道,以合理的价格获取优质的土地资源,“量出为入”进行存货管理。与此同时,该公司严格控制成本,积极开展成本对标,提高集中采购比例,不断深入推动成本优化;加强费用预算管理和监督,降低费用水平;并积极拓展融资渠道,应对可能出现的风险,保障各城市和区域的均衡发展,持续提升为股东创造价值的能力。

三 控制活动

该公司的主要控制措施包括: 1.不相容职务分离控制

该公司在岗位设置前会对各业务流程中所涉及的不相容职务进行分析、梳理,考虑到不相容职务分离的控制要求,实施相应的分离措施,形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

2.授权审批控制

该公司各项需审批业务有明确的审批权限及流程,明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。该公司及各一线公司的日常审批业务通过在信息化平台上进行自动控制以保证授权审批控制的效率和效果。

3.会计系统控制

该公司严格遵照国家统一的会计准则和会计制度,建立了规范的会计工作秩序,制定了《万科集团会计管理及核算规范》及各项具体业务核算制度,加强公司会计管理,提高会计工作的质量和水平。与此同时,该公司通过不断加强财务信息系统的建设和完善,财务核算工作全面实现信息化,保证会计信息及资料的真实、完整。

4.财产保护控制

该公司建立了财产日常管理制度和定期清查制度,通过设立台账对各项实物资产进行记录、管理,坚持采取定期盘点以及账实核对等措施,保障公司财产安全。

5.预算控制

该公司通过编制营运计划及成本费用预算等实施预算管理控制,明确各责任单位在预算管理中的职责权限,规范预算的编制、审定、下达和执行程序,并通过对营运计划的动态管理强化预算约束,评估预算的执行效果。

6.运营分析控制

该公司建立了运营情况分析制度,并通过运营管理平台,实现了对公司运营的信息化管理。公司管理层通过月度经营例会、季度经营例会、经营例会、总裁办公会及其他专项会议等形式,定期不定期开展运营情况分析,及时发现潜在的风险并及时调整公司经营策略。

7.绩效考评控制 该公司制定了《万科集团绩效考核管理办法》以明确规范绩效考核工作,坚持客观公正、规范透明、绩效导向原则,按期组织季度考核、考核,使绩效考核结果能为薪酬分配、优才甄选与培养、团队优化、薪金福利调整等提供决策依据。

该公司将上述控制措施在下列主要业务活动中综合运用,对各种业务及事项实施有效控制,促进内部控制有效运行。

四 信息与沟通

该公司制定了包括《万科集团信息管理办法》、《万科集团信息保密制度》、《集团总部会议管理规定》等在内的各项制度,规范公司内经营管理信息传递活动。日常经营过程中,建立了定期与不定期的业务与管理快报、专项报告等信息沟通制度,便于全面及时了解公司经营管理信息,并通过各种例会、办公会等方式管理决策,保证公司的有效运作。

该公司致力于信息安全管理体系建设,制定了一系列信息安全方针、策略和制度,以保护公司信息安全。通过持续运用信息化手段、优化信息流程、整合信息系统,不断提高管理决策及运营效力。流程与信息管理部作为信息化工作的执行及管理机构,负责公司财务系统、业务运营系统和办公管理系统的规划、开发与管理,组织公司各类信息系统的开发与维护,在全公司范围内提供信息系统共享服务。

在与客户、合作伙伴、投资者和员工关系方面,该公司已建立起较完整透明的沟通渠道,在完善沟通的同时发挥了对公司管理的监督作用。对客户,公司本着“与客户一起成长,让万科在投诉中完美”的客户理念,设立了覆盖总部、地产、物业的多种投诉沟通渠道,与客户进行良性互动;对投资者,公司除了通过法定信息披露渠道发布公司信息外,投资者还可以通过电话、电子邮件、访问公司网站、直接到访公司、参与公司组织的网络路演和见面会等方式了解公司信息,公司建立网络辅助系统及时响应投资者的各类需求,保证投资者及时了解公司的经营动态,通过互动加强对公司的理解和信任;对员工,设立多条内部沟通渠道,保证沟通顺畅有效;对合作伙伴,倡导合作共生共赢,保持良好的合关系。

五 内部监督

该公司已经建立起涵盖总部、区域、一线三个层面的监督检查体系,通过常规检查、专项检查以及聘请第三方检查等多种形式对各业务领域的控制执行情况进行评估和督查,有利于提高内控工作质量。该公司设立专门负责受理违反职业道德行为的阳光网,并对外公示,提供多种举报渠道,鼓励实名举报。审计监察部履行内部反舞弊职能,开展专项调查,发挥监督作用。监事会建立了对各一线公司的巡查机制,通过现场走访、员工约谈等方式,共同促进内控管理水平提高。

六 对万科集团内部控制的评价

该公司已经建立起的内部控制体系，在完整性、合规性、有效性等方面不存在重大缺陷。但由于内部控制固有的局限性、内部环境以及宏观环境、政策法规持续变化,可能导致原有控制活动不适用或出现偏差,对此公司应及时进行内部控制体系的补充和完善,为财务报告的真实性、完整性,以及公司战略、经营目标的实现提供合理保障。

七 万科集团内部控制可能存在的问题

组织结构复杂，容易造成沟通不良，各说各话的局面。在万科内部，各个结构设置非常完整，但有些结构的职能有所重叠，高层管理部门对本部门拥有指挥权，但对其他部门并不十分了解。

监督机制过于废杂，增加了监督成本。万科设有监事会和审计委员会等监督部门，成本很高。每隔一段时间对员工的工作进行检查，让员工没有被信任感，从而影响工作积极性，而且检查工作耗费大量人力、物力及时间，长此以往对公司是一个负担。

探析企业集团投资业务的内部控制 篇6

【关键词】企业集团；投资业务；内部控制

一、引言

一般来说，企业集团的内部控制可以看着是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工根据具体环境需要而共同实施的一种目标控制过程，其具有五大要素，分别是控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监控。企业集团内部控制的目的一方面是为了从根本上确保企业集团在资产上的安全性和财务信息方面的真实完整性，同时也在一定程度上提高企业集团本身经营管理活动的效率效益，从而促进企业集团各项战略目标的实现。企业集团不同于一般的单一公司，其日常管理和经营活动的复杂度更高、在可控性难度更大。在投资业务方面，企业集团不仅要考虑投资结构和资产分布问题，更为重要和主要的是要综合考量各子公司的行业情况和经营特点。总结来看，企业集团的投资业务内部控制具有以下几个特点：首先在内部控制的各个环节都会不可避免地涉及到对风险的控制，投资风险普遍存在，对于企业集团来说更是如此；其次是企业集团的治理层与管理层控制通常是相互结合的，二者相互影响，共同促进企业集团投资业务目标的具体实现；最后企业集团投资业务的事前控制和事后控制在某种程度上可以说具有相互结合的特性。

二、企业集团投资业务内部控制存在的问题

1.投资前的调研论证不够充分

投资是一项具有很多不可控因素的风险性很强的企业经营活动，为了有效地降低投资风险、确保投资期望目标的实现，充分的调研论证往往是一个必须经历的过程，然而目前我国的大多数企业集团对于这项工作做得不是很到位，这也是造成投资失败的一个非常的重要的因素。具体来说，主要表现在以下两个方面：一是对投资方案的可行性研究不够重视，在企业集团中没有相应的专业部门来从事这项工作，也缺乏与之对应的规章制度的具体指导，从而使可行性研究往往流于形式、走走过场，最终导致企业集团在投资实施过程中逐渐迷失了正确的方向；二是缺乏对风险的足够认识，在企业集团开展某项投资业务时，往往只看到了投资项目所具有的良好的市场前景和丰厚的投资回报，缺乏足够的忧患意识和对风险的正确把握，备用方案和风险应对措施准备不足，使得当市场发展和公司财务状况偏离预期时，往往不能及时作出正确有效地响应。

2.投资决策机制不够健全

企业集团的经营管理活动在很大程度上可以看作是很多决策的集合体，需要在不同阶段及时作出相应的决策来应对市场的具体变化。决策也就是控制、平衡各种已出现和即将出现的矛盾。然而当前我国的很多企业集团往往没有建立起一个健全的决策机制。应该说，这个问题在目前的企业集团投资业务中表现的十分突出，其原因也是多方面。首先是当前企业集团的法人治理结构存在不合理的地方，董事长作为公司的一把手同时又兼任总经理，而董事会成员大多数都是企业的经理人员，这样一来一个直接的弊端就是董事会不能切实发挥出监督经理人员的作用，使得经理人员的权力过大，并缺乏能够制衡的对象；其次是董事会的权力过大，而监事会的地位和权力明显要低于董事会，这样就使得企业集团的决策活动往往只掌握在少数一些人手中，企业中别的部门和人员往往不能有效地参与到具体的决策过程中来，造成企业集团的投资决策随意性很大，可操作性不足。

3.投资跟踪管理不到位

投资业务应该是一个动态发展的过程，某一时刻的决策和管理手段并不能满足于整个投资项目发展过程，企业集团必须在投资业务内部控制时做好投资跟踪管理。然而在实际操作过程中，跟踪管理往往做得不够到位，导致投资业务偏离预期的轨道。究其原因，主要有以下几个方面：首先是对企业集团决策的执行力不强，企业集团管理上层做出的某个决策到了各个子公司时往往会大打折扣，这主要是由于企业集团的整体利益和各个子公司的自身利益形成一致，下层子公司可能会更为注重自己切身利益和价值的实现。其次是业绩考核指标的设置不够科学合理，指标过于单一且往往只以利润的多少来衡量，使得一些子公司为了实现下达的理论指标而采取别的途径，忽视了对企业集团决策的切实执行；同时企业集团对于不同的子公司往往采取相同的考核指标，忽略了不同子公司之间的差异性，这种“一刀切”的做法使得考核实施起来指导性不强，不能全面地衡量子公司业绩的优劣。

三、加强内部控制的几点措施

1.重视前期的调查论证过程

充分的调查论证是确保投资成功的关键环节，企业集团必须给予足够的重视，最好是成立专门规划发展部门来从事前期的调查论证工作。在对企业集团的投资项目进行规划调研时，首先要坚持和把握企业集团的长期发展战略和目标，在此基础上再来考虑具体的投资规划，否则就会很难保证投资业务对于集团公司的正向作用；其次是在调研过程中要注重采取实地考察的方式，深入到最前线了解获取最为真实的资料和信息，在有必要的情况下，要聘请专业性更强的机构来实施具体的调研分析工作，充分了解和把握每一方面的因素；最后要着重确保投资业务活动的合法性，不能与国家和地方的任何法律法规发生冲突，使企业集团的经营活动始终处在受法律保护的范围之内。

2.健全内部审计制度

审计制度对于确保企业经营活动正规性的作用是毋庸置疑的，在企业集团投资业务的内部控制方面也充当着十分重要的角色。首先是要健全企业集团内部审计制度，为内部审计提供全面的制度规范和安排。对于一些较大的上市公司，由于其规模比较庞大且日常业务工作较为复杂，应该结合实际情况成立相应的企业审计委员会和审计部门。为了确保这两个部门工作的正常开展和职能的有效发挥，在机构的隶属层次上，审计委员会应该主要对董事会负责，而审计部门应该主要对总经理负责，这种划分主要是为了贴合企业集团管理阶层的具体构成形式。在对经理层的人员进行审计时，比如业务考评、离任审计等等，都由审计委员会来执行；而对于公司中的具体职能部门和下属分支机构的审计活动，可以有经理层组织审计部门来开展。这样做能够有效地确保审计工作的公平公正性，促进审计制度作用的发挥。

3.建立有效的激励约束机制

激励和约束应该说是两个相互对立的方面，对于企业集团的内部控制都具有十分重要的作用，而且二者在功能上是相辅相成的，不可能单独地存在。对于激励方面，应该在企业的具体业务执行层面引入切实可行的激励机制，用于提高基层业务操作人员的工作主动性和积极性。其涉及到两个方面的内容，一是在目标管理方面要做到科学有效，适时组织基层员工参与到有关工作目标和方法的制定中来，切实发挥员工的主观能动性；二是建立并执行科学合理的评价体系，对于员工的业务成绩进行有效地评价和层次鲜明的奖励。对于约束方面，主要要求对员工操作行为实施有效地控制，明确分工，落实责任，让员工时刻感受到制度的存在，从而自觉确保自身行为的规范性和合理性；其次是严格落实责任追究和执行相应的惩罚制度，不适应公司发展目标和岗位要求的员工必须离开相应的工作岗位，将个人的得与失和公司的成与败紧密联系起来，确保公司利益和员工个人利益的实现。

四、结论

随着经济活动的日益复杂和市场竞争的不断加剧，加强企业集团投资业务的内部控制已经成为提高企业管理效率和经济效益、增强企业核心竞争力的重要途径。在企业发展过程中，要注重积极地革除那些影响企业管理水平提高和投资目标实现的不合理因素，建立科学合理的内部控制管理体系。需要说明的是，企业内部控制是一个长期性的过程，只有长时间坚持不懈地做好才能真正发挥出其应有的作用和效果。

参考文献：

[1]宋玲.风险管理导向下的企业集团投资业务内部控制研究[D].湖南大学，2005

[2]樊文.加强企业集团财务内部控制的对策[J].现代商业，2009（29）

[3]张海相.加强企业集团内部控制的几点思考[J].现代商业，2010（05）

我国企业集团内部控制研究 篇7

内部控制是受到公司内部人员影响的, 但是为了实现企业财务报告的可靠性和经营活动的效果效率等目的而设置的过程。现如今内部控制理论的重要性得到所有相关工作者的认可, 所以建立和完善内部控制已成为我国企业集团必要的程序。

现阶段我国企业集团内部控制体系还不够完善, 不管是理论研究还是实际操作与国际上的企业集团相比都有一定差距。现代企业尚未制定出有效的企业制度;公司法人管理层制度仍不健全, 权利分配尚不明确;内部控制执行现状也不乐观;在企业集团的发展历程中, 由于内部控制不完善给企业带来的财产损失、经营失败等问题也屡见不鲜, 因此, 尽快建立健全我国企业集团内部控制体系成为企业改革的必然条件。

由此本文就企业集团内控体系建设存在的问题进行分析, 并提出一些个人的观点, 以促进我国集团型企业的发展进一步与国际接轨。

一、我国企业集团内部控制发展特点及意义

(一) 我国企业集团内部控制的特点

第一, 企业集团的控制对象为多个独立法人。通过资本纽带将多个子公司联结在一起形成的经济联合体被我们称之为企业集团, 以制约资的方式让母公司和子公司之间呈现一种控制与被控制的状态, 而在财务、管理、运营等方面母公司和子公司均保持独立, 他们各自拥有有各自的责任和权利。由于子公司众多, 所以企业集团内部控制的控制对象由多个独立法人构成。

第二, 企业集团内部控制内容复杂化。随着企业集团的日益发展, 企业集团不断地在世界各国进行拓展、兼并、收购, 由此企业集团内各个子公司在业务方面会跨越多个领域, 甚至有些较为成熟的企业集团可以遍及全球, 这导致企业集团的控制内容较为复杂。

第三, 企业集团内部控制形势多样化。企业集团靠自身独有的资金、技术、市场等优点不断地在国际和国内市场开拓创新, 这样不仅提升了原有产品的发展, 同时还可以开拓其他产业, 于是就实现了多元化经营, 多元化的经营不仅可以提升企业的核心竞争力而且还能防止不同市场所带来的风险, 但是基于企业集团有多个法人构成, 其控制内容就相对复杂, 又因为企业经营的多元化, 这也就导致企业集团的形式不得不趋向多样化发展。

第四, 企业集团内部控制以民主协商为控制原则。

企业集团由多个利益个体组成。虽然发挥主导作用的是核心层企业, 但是各个主体拥有其各自的经济权益, 他们的联合不是靠行政政策的压迫而是建立在自愿的基础之上。所有子公司之间不存在隶属关系, 他们拥有相同的法律地位, 因此特别是在对生产经营发展和利益分配决策时, 就不光要考虑企业集团的整体利益, 也要考虑每个成员企业的利益。

(二) 建立完善集团内部控制的重要意义

企业通过建立完善的集团型内控制度和管理流程, 才能提高运营效率, 保障经营成果。企业改革的主要目的就是要完善管理流程, 提高生产效率。通过优化内控制度和流程, 可以整合企业内部信息资源, 大大提高运营效率。

建立和完善企业内控体系可以促进企业的健康可持续发展。随着“走出去”战略的实施, 企业集团在国际市场上的竞争力日趋紧张, 所以如何提高自身竞争力是企业集团必须考虑的必要问题之一。

二、我国企业集团内部控制存在的主要问题

随着内部控制在我国企业集团的重要程度不断提高, 大多数的企业已经建立了内部控制制度, 并逐渐的完善和发展。但是诸多因素导致一些企业在内控制度的运用过程并不适用, 理论尚且不够完善, 由此, 长期所形成内控制度流于形式的特点。目前, 内部控制虽然取得我国企业集团的高度重视, 并不断完善和发展, 但是仍存在一些问题, 主要在内部环境、执行力度、信息沟通、企业隶属关系等几个方面。

(一) 企业集团内部控制建设面临的不利环境

市场的主体是企业, 而企业的生存和发展主要受市场环境的影响和监管环境的制约, 更与企业的内部环境密切联系。符合环境要求、适应环境变化、服务于企业的发展是建立和完善企业集团内部控制体系的必然要求。因此, 在内部控制建设过程中, 分析并查找企业集团所处的外部环境和内部环境存在的问题、缺陷, 制定有效解决问题和缺陷的办法, 至关重要。

(二) 企业内部控制制约机制执行力不够

我们国家, 绝大多数大型国有企业是在改革进程中, 由政府的行政管理手段推动之下形成的, 不是自由竞争的结果。在复杂的形成原因、过程、背景之下, 大型国有企业缺乏完善的法人治理结构, 但依然在其环境的影响下, 逐渐形成了内部控制能力。企业集团在建立企业管理制度和内部控制体系的过程中, 在监管部门的推动下, 依据相关法律法规, 尝试着建立一定的内部控制制度和流程制约机制, 但是在实践过程中存在较多的问题。正是由于我国企业集团在法人治理结构不够完善、管理层级偏多、运营效率偏低等方面的存在问题, 使得企业管理存在着浓厚的行政色彩, 产生了官僚决策、短期追求利润目标影响长远利益最大化、激励约束机制缺失等现象。同时在改革过程中企业集团内部母子公司及子子公司关系比较混乱、以资本为纽带的协调机制不够完善、内外部长效约束和激励机制较差等问题普遍存在, 企业集团内部从上层到下级, 从董事会、监事会、管理层到一般员工, 普遍缺乏执行内控制度和相互约束机制的意识和动力、也缺乏实施内部控制的经验和能力, 并没有看到内部控制度和监管流程为国家管理机构、企业管理层和员工所产生的长远发展效果。同时, 行政管理体制对企业集团的制约已经远远超出市场监督机制的调节作用, 个别企业为了在其内部实现高度集权, 管理层有意识的弱化内部控制监督和评价机制的作用, 出现了滥用职权的现象, 这样在对企业集团内部控制的有效实施带来了消极影响, 不利于企业集团长远发展。

另外, 内部控制事后评价在我国企业集团长期得不到重视, 大多数企业还没有建立有效的内部控制事后评价制度。内部控制事后评价是企业权力机构对内部控制有效性进行客观评价, 形成评价结论、出具评价报告的过程。内部控制事后评价机制对保障内部控制有效实施、完善内部控制自我修正、加强流程约束的相互监督等方面有着非常重要的意义, 也内控制度的重要组成部分。它有利于检查、评估和监督内部控制的充分性和有效性, 能够及时发现并解决内部控制中存在的问题和缺陷, 监督内部控制要做到不断完善和持续改进。实际操作过程中, 许多企业集团未对内部控制事后评价引起足够的重视, 因此, 未设立内部监审部门对其执行的有效性进行事后评价工作;而那些设立内部监审部门的企业集团, 也往往是流于形式, 没有真正发挥事后评价的作用;内部监审部门在开展事后评价过程中, 总是处处受到限制, 并且由于内部监审人员不具备内控事后评价所必要的理论知识和实践经验, 对内部控制事后评价工作的效果产生严重影响, 难以帮助企业健全和完善内部控制体系, 并使存在的缺陷得以不断改善。

(三) 企业内部控制对提升企业管理水平的作用不明显

企业建立内部控制为的是提高经营效率和企业管理水平, 是企业管理活动的重要构成部分, 也是企业管理活动在制度、流程等方面的具体表现。控制环境、风险评估、控制过程、信息与沟通、监督五要素的形式是内部控制对完善企业管理提出必要的建议和具体的措施。随着内部控制从理论研究到实践运用的发展, 通过不断的修正和提高, 其已深刻的进入到内部控制框架和企业风险管理阶段, 其对企业的监管和制约效力已不再局限于财务核查和纠错防弊, 已经发展到如何提高企业运营效率和管理水平的阶段。

企业建立内控制度为的是通过建立完善的内部控制促进企业自我修正能力, 使企业处于长期竞争优势地位。内部控制体系是一套非常复杂的系统, 它需要网络、计算机、信息系统、人力资源配置、完善的组织架构等多方面的支持, 目前我国集团企业在实施内部控制的管理工具、管理手段以及人力资源配置方面, 与国际先进公司存在较大的差距。不仅在相关人才的引进、培养方面, 还是部门间联动协调机制的优化方面, 或是内控规范的制定和改善, 都没有实现与企业具体实践操作相融合, 没有形成定性与定量相结合的内部控制评价体系、合理有效的人事管理制度、财务管理制度和业务管理制度, 不能做到充分发挥内部控制对治理结构、财务控制、业务控制的推进作用, 也就很难实现企业管理水平的全面提升。因此, 提升内部控制制度对于企业发展的意义重大。

三、完善我国企业集团内部控制体系的对策和建议

(一) 营造良好的内外环境

在外部环境方面, 首先应解决相关体制机制的问题, 并完善和建立企业规章制度体系, 明确监管机构及其政府部门的相关职责;在资产管理方面继续加强。尽快实现执行、决策和监督既相互独立又相互依存。

在内部环境方面, 如今企业集团内部控制面对的最大问题是企业文化特色的建设问题、管理层的合理建设问题和公司内部控制的完善问题。解决具体问题, 完善企业相关制度加强企业自身的竞争力, 保障内部控制制度可以在企业内部高效运行。

第一, 建设独具特色的企业文化。企业自身具有独特的企业文化是保障企业持续发展的核心竞争力的重要组成部分, 日益激烈的市场竞争中, 一个先进企业的“人格魅力”成为提升企业价值的重要标志。在企业内部, 健康向上的企业文化无论对管理人员还是对基层人员都有着不可估量的促进作用。并且对其企业制度的不完善得到相应的补充。

第二, 合理设置管理层级。在企业集团管理层内部设置中明确职责分工, 责任到人, 做好基础性的管理工作。管理人员要切实考虑企业集团内部控制制度的可控性, 通过投资决策制度准确设置子公司经营管理权限和经营范围, 制定授权管理制度保证企业集团的管理权和决策权的有效运行, 主动应对市场环境的变化, 保证经济大局的稳步发展, 和增强企业竞争力, 实现企业集团利益最大化。

第三, 完善公司内部治理结构。企业应遵守《公司法》的相关规定, 查找企业经营管理中存在的缺陷, 不断实现自我修正和完善, 提高运营管理效率。针对在治理结构方面的普遍性问题, 首先应分析和研究企业集团股权单一、一股独大的问题。根据行业特点和企业资本运营效率, 分析采取一股独大和多元化经营对企业集团的价值贡献和长远发展战略布局的可行性, 选择优势方案主动变化, 实现利益最大化。采取股权多元化的前提是要保证资产安全, 不仅能使企业资本盘活, 还能利用市场资金资源, 有助于促进资金周转效率, 有效提高内控决策效果。其次是有关权力制衡机制难以形成的问题, 以股权多元化促进企业内部控制权力制衡机制的有效运行。不论采取混合所有制还是绝对控股的投资模式, 多元化的股权都能促进监事会成员和董事会的多元化, 迫使企业在制定内部治理结构过程中引入外部监事和外部董事制度, 这样可以更加有力的提高企业内部的管理水平和监管能力, 防止目前存在的“监督和管理不分家”的现状。

企业自身具有独特的企业文化是保障企业持续发展的核心竞争力的重要组成部分, 日益激烈的市场竞争中, 一个先进企业的“人格魅力”成为提升企业价值的重要标志。在企业内部, 健康向上的企业文化无论对管理人员还是对基层人员都有着不可估量的促进作用。并且对其企业制度的不完善得到相应的补充。

(二) 完善内部控制制度和提高执行力度

1. 完善制度建设

一个企业完善的内部控制制度是建立在遵守法律法规基础之上的, 企业应结合自身业务和内部结构建立具体的、符合企业发展需要的制度体系。借鉴国内外的实践经验和先进的理论依据, 企业提前判断经营管理过程中面临的风险, 制定和完善企业的风险评估和防范系统, 对业务中的各种风险进行有效的监测和控制, 结合自身制度体系及时进行修正, 并实施相应的应对措施, 避免因企业内部控制制度的不完善而影响企业的发展。

2. 提高执行力度

保证企业内部控制制度的执行力, 加以严格的监督与管理, 使健全的内部控制制度在企业中得以落实。在建立独立的内部监审部门的基础上应保证企业内部人力资源的合理运用, 并定期对企业内部控制的运行状况进行评价和检查工作, 使各部门各层级的内部控制状况可以及时的被了解, 并作出应对措施。

(三) 提高内部控制对管理水平的作用

母公司对其子公司应当以股权为纽带, 避免对子公司日常运营干预过多, 通过资产控制、财务控制、重大事项决策的权控制和人事控制等方式依照企业法人治理制度, 实现股东权利。正确处理母子公司之间的关系, 使企业可以在商场竞争中可以进行充分的资源配置, 充分提高企业集团的运行效率, 从而提升企业集团在国际市场中的竞争力, 形成可靠健全的管理机制, 促使企业集团在激烈的市场竞争中有立足之地并健康的发展下去。

在管理制度方面, 首先应当重点完善财务制度、人力资源制度、业务制度, 重新制定市场化的用人机制, 使劳动市场中的优秀人才得以充分利用的同时企业可以进一步培养自身所需要的复合型人才。而且应该制定相应的激励和处罚制度确保奖罚分明制度的贯彻于落实。并建立管理人员市场和劳动力市场的相关约束机制, 使企业在发挥内部控制的基础上挺高企业的管理水平和管理效率。

(四) 新形势下我国企业集团内部控制的发展方向和目标

1. 适应高度自由化市场竞争趋势

现阶段, 我国的经济体制的改革方向是逐渐走向市场化的道路。我国早在十一届三中全会上就提出改革的重点是经济体制, 这就要求处理好政府和市场的关系, 在政府隐性的手宏观调控之下使市场上的资源可以得到有效配置、利用, 然而以市场配置资源为主导, 政府只是辅助性进行调控与监督, 维护市场秩序, 起决定性作用的还是市场, 这样可以满足市场运行的规律, 弥补市场体系存在的漏洞, 减少政府过多的干预经济。要想从根本上进行市场化改革, 必须大力削弱政府对资源的控制权利, 而是据市场规则、价格、竞争实现效率最大化。

2. 适应国际化趋势

跨国公司比较注重内部控制, 一般采用coso内部控制体系, 这是国际上比较认可的一种内控体系, 然而我国的内控与之相比还是有很多不足之处, 必须进一步规范, 将我国的与国际的相比较, 可以看出我国在内控方面的缺陷, 并有针对性地进行改进, 实施相关解决的措施, 从而使我国企业集团与国际化趋同, 增强其在国际市场上的竞争力, 缩小我国与国际间存在的差距。

四、结论

经过长期发展, 我国内部控制体系相对来说有一定进展, 由原来简单的财务理论发展为内控框架和企业风险管理阶段, 提高了企业的运营管理效率, 使企业资源得到有效配置, 一定程度上防范了企业风险。但是由于我国企业内部控制起步比较晚, 仍然存在着一些问题, 比如说法人管理结构不平衡, 管理层岗位设置比较多, 管理效率比较低, 有效沟通存在障碍。

社会主义市场化改革在逐渐深化, 我国的企业集团也在响应党的号召, 将深化市场改革作为主要目标, 紧随时代步伐, 不断完善法人结构, 减少管理层级, 加强企业上下层的有效沟通与信息交流, 发挥好企业在市场经济中的重要作用。

摘要：企业集团内部控制是企业管理的现代化产物, 加强内控制度建设是建立现代化企业制度的切实需要。完善的内控制度不仅能使企业的资源利用最大化, 提高劳动生产效率, 更能有效的监督企业内部和外部的欺诈行为, 保障企业合规经营。本文以国内企业集团内部控制的理论实践为前提, 与我们国家企业集团所独具的特征相融合, 进而分析和研究我国企业集团内控体系建设存在的问题, 针对其存在问题提出一些个人的观点。希望本文有助于促进我国企业集团内部控制体系理论的发展和创新。

关键词：企业集团,内部控制,劳动生产率

参考文献

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[3]李飞.中央企业境外投资风险控制研究[D].财政部财政科学研究所, 2012.

企业集团内部控制问题解析 篇8

内部控制历史源远流长, 内部控制时序产生于18世纪工业革命以后, 是企业资本化运作、规模化经营的成果, 也是现代社会经济发展到一定阶段的产物。美国的COSO委员会对内部控制的定义是这样说的:内部控制是指公司的董事会、管理层以及其他人士为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程, 同时COSO还提出了内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互关联的要素, COSO提出的由“三个目标”“五大要素”组成的内部控制整体框架是迄今为止最具权威的内部控制定义。但在我国对内部控制的定义是:它是指企业为防范和化解风险, 保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和结果, 促进企业发展战略而由企业董事会、证监会、经理层和全体员工在充分考虑内、外部环境的基础上, 通过建立组织机制、运用管理方法、实施操作程序与控制措施而形成的系统。

二、企业集团内部控制存在的主要问题和不足

(一) 企业集团内部控制制度不健全

在我国很多的企业, 虽然企业集团领导者认识到了内部控制对企业发展的重要性, 但很多的时候都停留在口头上, 并未有为企业内部控制建立完善的制度, 内部控制制度不健全也是成为我国制约我国多数企业进一步发展的重要障碍。我国企业集团内部控制制度不健全主要表现在以下三个方面:首先, 有些企业集团领导没有认识到内部控制的重要性, 认为内部控制既不能节约资源, 也不能提高效率, 没有看到内部控制对企业的长远影响, 因此, 有些企业集团根本就没有建立内部控制制度, 母公司没有建立完善的内部控制制度, 下属的子公司更不会建立完善的内部控制制度了;其次, 有些企业集团领导和管理者对内部控制理解有误, 认为内部财务管理制度就还是内部控制制度, 常常用内部财务管理制度来代替内部控制制度, 从而导致了企业集团内部控制制度的不健全;最后, 内部控制制度建设跟不上时代的要求。随着信息化时代的来临, 以计算机技术为主的网络技术迅猛发展, 对企业内部控制也产生了极大的影响, 但我国很多的企业集团其制定的内部控制制度还是以前制度的, 根本没有随着时代的发展而不断更新, 由于没有建立信息化的内部控制制度, 母公司和子公司根本就不能做到信息共享, 从而导致了企业内部控制制度的落后。

(二) 企业集团内部控制制度执行不力

企业集团内部控制制度贵在执行, 有些企业虽然建立了完善的内部控制制度, 但是不少内部控制制度成了写在纸上, 挂在墙上, 有名无实的摆设, 更多的成为了应付领导或者上级部门检查的工具, 这种现状在企业集团的子公司中尤为严重, 很多的内部控制制度都是为了应付母公司检查而设置的, 从而使企业集团内部控制制度形式大于实质, 没有真正的发挥企业内部控制制度对企业集团发展的重要作用和影响。企业内部控制制度执行不力主要表现在两个方面:一方面, 企业领导与管理者认识不足, 没有对内部控制制度的执行进行有效的监督和检查。我国很多的企业领导和管理者更多关注的是企业的眼前利益, 对有利于企业长远发展的内部控制却没有太多的关注, 特别是集团公司对自身内部控制控制的执行力度不够, 公司的监督只是流于形式, 而对不执行内部控制制度的子集团或者子公司也不会有太多的关注, 更不会对其不执行企业内部控制制度而实行惩罚, 这就在某种程度上默认了内部控制制度的不重要。另一方面, 企业集团员工对内部控制制度的错误认识。很多的员工觉得内部控制制度侵犯了自己的利益, 在内部控制制度的执行也是阴奉阳违, 不严格执行内部控制制度。

三、改进措施与对策

(一) 建立完善的企业集团内部控制制度

制度是提高企业内部控制效益和效率的保障和基础。建立完善的企业集团内部控制制度, 使企业集团内部各项活动都更加符合制度的需要, 从而在制度上预防企业在生产和经营活动中各种问题的出现, 进而使企业集团各项内部控制都做到“有法可依, 有章可循”。

(二) 加强内部控制活动的完善

企业集团提高内部控制活动的效益和效率, 应该建立明确的企业授权和分配责任制度, 各个子公司、企业部门或者个人都要做到权责对等, 不允许存在有权无责或者有责无权现象的存在, 企业生产和经营活动出现了问题都应该可以找到相应了责任人, 避免员工滥用职权和贪污舞弊现在的发生, 从而使企业每个员工都认真和积极的完成自己的工作, 保证企业内部控制可以有效的进行。

(三) 建立合理的内部控制组织结构

企业集团要想解决内部控制中存在的种种问题和不足就应该建立合理的组织结构, 成立由不同职能部门人员组成的工作小组, 讨论并协调解决集团企业间和职能部门间发生的重大问题。确立董事会在内部控制中的核心地位, 真正提高董事会科学决策和内部监督的作用和能力, 发挥董事会在内部控制中的核心作用。

(四) 我国企业集团要加大对内部控制人才的招聘与培训

我国企业集团要想解决内部控制方面存在的问题, 企业自身必须要建立一支高素质、高水平的内部控制人才队伍, 只有具有了高素质、高水平的内部控制人才队伍, 才能为企业集团制定完善的内部控制制度。对于我国企业集团如何建立一支高素质、高水平的内部控制人才队伍, 主要做好以下三个方面:

1、企业集团领导要重视。

我国很多企业都面临着激烈的市场竞争, 企业集团领导不能只关注可以提升企业业绩的销售人员、运输人员以及科研人员等, 更要有战略眼光, 企业集团的长远发展离不开完善的内部控制制度, 而完善的内部控制制度需要专业的内部控制人员来制定和执行, 因此, 企业集团领导要从思想上重视内部控制人才队伍的建设, 为内部控制人才队伍的建设营造一个良好的环境。

2、做好内部控制人才的招聘工作。

我国企业集团不能为了节约一些人力资源成本, 而招聘一些水平低的内部控制人员, 人才贵在精而不在多, 因此, 在招聘内部控制人才时, 企业集团领导要亲自把关, 招聘高素质、高水平的内部控制人才。

3、做好内部控制人员的培训。

培训是老板送给员工最好的礼物, 培训不仅可以留着员工, 更可以为企业发展提高智力和人才支持, 为企业长远发展打下坚实的基础, 因此, 我国企业集团要重视对内部控制人才的培训, 可以定期或者不定期的组织员工进行培训, 提高企业集团内部控制人员的专业知识和素养。

(五) 加强对内部控制的监督

企业集团内部控制是一个长期的过程, 这个过程是通过纳入管理制度及活动实现的。因此, 企业集团要提高内部控制的效益和效率就必须要加强监督, 尤其是要加强对集团内部及子公司的监督。企业集团加强对内部控制的监督和评估, 可以及时发现漏洞和隐患, 并针对这些漏洞和隐患可以及时修改和改进。同时加强对内部控制的监督可以规范集团内部及子公司的行为, 杜绝集团内部及子公司不法行为的发生, 从而提高企业集团内部控制执行能力。

四、总结

随着我国社会主义市场经济的不断发展, 企业集团之间的竞争日趋激烈, 企业集团要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展, 就必须不断加强企业的内部控制, 充分发挥内部控制在促进企业集团发展方面的重要作用和影响, 以最大限度的提升企业集团的核心竞争力。

参考文献

[1]财政部、证监会、审计署、银监会、保监会《企业内部控制基本规范》, 《企业内部控制配套指引》

[2]季健, 当前企业内部控制建设中存在的问题、原因及其对策[J].商业研究, 2005 (17)

[3]盛品良, 我国企业内部控制存在的问题与对策分析[J].黑龙江科技信息, 2009 (17)

[4]黄桂杰, 企业集团内部控制问题解析[J].经济纵横2008 (6)

企业集团内部控制的改进研究 篇9

在我国社会经济飞速发展的今天, 现代化的企业集团越来越多, 企业集团的经营管理模式、经营管理理念、内部治理体系以及经营手段等发生了很大的变化, 企业面临的外部市场环境风险也越发激烈, 对于企业集团的经营管理也提出了更高的要求。一些企业集团由于内部控制管理不力, 对自身的管控力度不足、效率不高, 造成了企业的整体管理粗放, 资产、资金、成本管理水平不高, 影响了企业的经济效益。因此, 必须强化企业集团的内部控制管理, 通过构建高效的内部控制管理体系, 提高企业的经营管理水平, 降低企业的经营风险, 进而促进企业集团在市场经济环境中的稳步发展。

二、企业集团内部控制概念及目标分析

企业集团内部控制就是指为了提高企业集团的运转效率以及经营效果, 由企业管理部门设计, 在企业内部实施, 确保企业经济活动合法合规开展的全过程管理活动。企业集团的内部控制要素主要分为内部控制环境、风险预测评估、内部控制管理、信息沟通以及监控等。企业集团内部控制目标主要有以下几方面:

(一) 确保企业集团经营管理的合法合规

经济业务活动在国家法律法规以及集团规章制度的框架内是企业集团经营管理的基础, 也是企业集团发展的基础条件, 实施内部控制管理的重要目标就是确保各项经济活动业务的合法合规。

(二) 实现资产安全

在资产管理方面, 实施内部控制管理的重要目标就是确保企业集团资产的安全完整, 尤其是避免货币资金以及固定资产出现违规挪用、侵占或者是流失的问题, 同时尽可能的实现各类资产的有效利用, 实现资产价值的保值增值。

(三) 提高会计信息质量

会计信息质量是对企业财务状况以及经营成果的直接反映, 为企业集团管理层以及投资者提供准确的信息依据。会计信息质量不高很容易造成企业经营决策失误。通过强化内部控制管理, 可以有效的确保企业经济业务核算、财务报告编制的准确, 提高会计信息质量, 进而抑制各种虚假交易行为。

(四) 实现企业经营效率的最大化

现代企业集团内部控制管理的最大特点即具有全面性, 能够涵盖企业决策、执行以及监督的全过程, 因而通过内部控制管理可以对企业管理流程进行优化, 进而确保各个部门、各环节之间的协调配合, 提高企业的经营效率和经营效果。

三、我国企业集团内部控制常见问题分析

(一) 内部控制环境不完善

内部控制环境是内部控制体系的基础, 但是我国很多的企业集团在内部控制环境方面却存在着较多的弱势问题, 集中表现在对企业内部控制管理重视不足, 内部控制管理的各项规章制度不健全, 程序与方法不合理, 未能在企业形成良好的内部控制管理理念, 组织机构也不够科学合理, 导致内部控制管理措施得不到有效的执行。

(二) 内部控制管理结构有待优化

在内部控制管理的体系上, 内部控制管理结构还存在着较多的问题, 特别是企业的资金管理、固定资产管理、成本控制等关键的业务活动控制不力, 一些内部控制管理制度流于形式, 控制力度非常差, 不利于企业集团内部管理水平的提高。

(三) 内部监督管理体系不健全

确保企业集团内部控制管理发挥作用, 必须要具有完善的内部监督机制, 尤其是通过内部审计对内部控制管理体系进行再控制。但是我国企业集团的内部审计监督管理力度不足, 而且审计工作也大多停留在事后审计阶段, 无法真正发挥应有的内部监督作用, 不利于内部控制水平的提高。

四、改进企业集团内部控制管理的措施

(一) 对企业的内部控制环境进行优化建设

内部控制环境对于企业集团的内部控制活动的设计与执行有着至关重要的影响, 这也是企业内部控制管理制度的基础。对于企业内部控制环境建设的优化, 首先应该对企业集团的组织结构进行优化, 尤其是完善企业股东大会、董事会议及监事会等控制职能, 确保董事会以及监事会在决策与监督过程中的独立性。其次, 应该在企业内部形成良好内部控制的氛围, 尤其是提高内部控制管理实施主体也就是企业的管理层与全体员工的内控意识, 以确保各项内部控制管理制度得到有效的贯彻落实。

(二) 完善信息沟通管理、加强风险的评估分析

风险评估控制是内部控制管理的重要内容, 面对企业集团经营发展过程中可能出现行业风险、财务风险、经营风险、管理风险等, 应该统一通过风险评估分析与防范机制进行管理。由于风险评估控制主要依赖于全面、准确、及时的经营信息, 因此, 在风险控制过程中, 还应该重点完善信息沟通渠道的畅通建设, 依靠在企业集团内部建立完善的信息平台, 及时收集整理企业内部各个部门的相关业务信息, 进行汇总分析, 进而根据企业集团经营风险点, 及时总结风险问题, 提高企业风险的防范能力。

(三) 强化企业集团的内部控制活动执行

在企业集团内部控制活动的执行上, 应该抓住企业经营管理中的关键业务, 特别是资金控制、资产管理、预算管理以及项目投资建设管理。在企业集团的资金管理上, 应该完善企业的资金管理授权与资金收支审核审批制度, 并尽可能的在企业集团内部实施资金的集中管理以提高资金的管理水平。在企业的资产管理方面, 固定资产应该严格按照采购申请、审批、财务审核、采购询价、采购、配置的流程进行管理, 同时加强对固定资产的定期盘点与严格的报废处置流程管理, 确保固定资产的安全可靠, 避免各种资产不正常流失问题。在预算管理上, 应该不断的完善企业企业集团预算编制、审批、执行、分析以及考核, 确保企业资金的收支严格按照预算计划执行, 通过预算计划规范企业的财务收支。对于项目投资建设得管理, 应该确保投资、资产经营、资本运作方案经过可行性研究, 并通过集体2决0策15后年拟定第实9施期方案中, 旬提高刊投资项目决策的科学性。

(总 (四第) 加60强0内期部) 审计

内部审计是规范企业内部控制活动的有力手段, 只有健全完善的内部审计体系才能确保内部控制活动的有序开展。在企业集团的内部审计工作上, 应该重点确保审计的独立性以及公平性, 在内部审计内容上增强针对性, 尤其是对企业集团子公司的内部控制情况、财务报表以及数据的真实性、信息系统的安全运行情况以及是否存在重大过失或舞弊等进行审计监督, 及时总结企业内部控制管理中存在的问题, 提高企业内部控制工作的有效性。

五、结语

外部市场环境的不断发展, 对于经营管理提出了更多新的更高金要求, 融企业集团的管理部门应该充分认识到内部控制N管O理.在9, 规2范01完5i善n企an业c治e理中的重要作用, 重点在 (内C部u控m制ul管a理tiv制e度ty、N内O部.控6制00执) 行、审计监督等几方面采取措施, 不断提高内部控制的系统化、规范化水平, 促进企业各项经济活动业务的有序开展。

参考文献

[1]郭运焯.建筑公司内部会计控制体系的建立[J].中国乡镇企业会计, 2010, 05.

企业集团内部控制的现状与对策 篇10

按照新审计准则,内部控制是指被审计单位为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果及对法律法规的遵守,由治理层、管理层和其他人员设计和执行的政策和程序。一般来说,内部控制制度是指包括在各项管理制度中的各个控制点形成的内部控制制度系统。而并非一种独立存在的制度,它渗透在单位管理环节的各个方面,蕴含于各项管理制度之中。

(一)企业集团内部多个法人的内部控制关系

企业集团包含有多个法人主体,是一个企业联合体,一般包括一个母公司和多个子公司。对于企业集团来说,由于母公司实施的控制都是企业集团组织内部的,因此应属于企业集团内部控制。企业集团内的各成员之间既有市场关系,又有通过资本、契约、技术、销售等纽带维系的组织关系。因此,母公司可以凭借股权控制子公司的经营和财务决策或者施加重大影响,对成员企业实施内部控制,协调成员企业之间的经营活动,对整个集团的资源进行统一的有效配置,提高集团经营效率,使协同效应最大可能地发挥,保证集团整体目标的实现。企业集团多法人以资金为纽带等特征,使得企业集团在控制结构上呈现出不同于单个企业的控制。

(二)企业集团内部控制结构相对复杂化

按照职能和控制机构的存在形式不同,我国现有企业集团的内部控制结构可分为依托型的控制结构和独立型的控制结构。依托型企业集团控制结构是指核心企业的控制机构和职能机构与企业集团的控制机构和职能机构是一体的。依托型企业集团控制结构的特点在于,职能机构和人员较精简,控制层少,集团和各成员企业的生产经营活动易于协调和指挥。独立型企业集团控制结构是指控制和职能机构以集团总部为基础建立,整个集团的生产经营活动都由其负责统一协调。这种结构下,集团内部各职能机构之间职责明晰,控制层次清楚有利于控制效率的提高。两种控制结构各有优缺点,但是独立型控制结构更有利于企业集团内部控制制度的实施,使企业更好的开展经营,因此是我国企业集团控制结构的发展方向。对于企业集团来说,规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次化和经营多角化等特点,以及其整体的协调性与各集团成员之间的相对独立性,使企业集团在内部控制结构上呈现出与单个企业相比的复杂性。

二、我国企业集团内部控制失效的现状及原因

目前我国企业集团组织管理体制还没有形成规范化的控制模式,使企业集团内部母公司与子公司之间普遍存在着重分权、轻集权的现象,因而影响和制约了集团内部控制的有效实施,导致企业集团内部控制未发挥应有的作用。

(一)企业集团内部控制力度不够

由于企业集团内部控制的集权与分权结合的特点,在实施控制的过程中,难以把握集权和分权的管理程度,容易存在集权过重、分权不细的情况,导致控制难以发挥有效的作用,控制的力度不够。尤其在一些容易导致重大错误的关键控制点,我国企业集团控制无效或控制力度缺乏的可能性越大。与财务、资金、资产有关的控制就是关键的控制环节,比如财务人员的岗位分离控制、资产接触的控制以及重大资金的调度控制等。对于企业集团来说,即使其他控制环节比较到位,关键的控制点控制力度不够,也会导致整个集团的控制无效。

(二)企业集团信息沟通失效

信息系统与沟通是企业内部控制的重要内容,此项内容在企业集团内部显得尤为重要。信息沟通在企业中一般通过财务会计系统来完成。即通过汇总、分类、分析、记录、报告企业交易,建立企业相关资产与负债、经营情况的记录。财务会计工作在企业集团发挥着重要的作用,企业集团应予以高度重视。目前我国企业集团财务会计方面失效导致信息沟通时效的主要表现在于:第一,企业集团对集团内各成员企业会计核算缺乏应有的约束机制,账务处理存在舞弊,导致会计信息失真;第二,企业集团资源配置缺乏有效性,资金使用效率低下;第三,内部审计监督乏力,企业集团财产物资的安全与完整未得到有效保障。

(三)企业集团控制环境失效

控制环境包括治理职能和管理职能,以及治理层和管理层对内部控制及其重要性的态度、认识和措施。良好的控制环境是实施有效内部控制的基础,控制环境设定了被审计单位的内部控制基调,影响员工对内部控制的认识和态度。但目前我国有些企业集团的控制环境较差,对企业的内部控制制度的有效实施起到的只是负面作用。部分企业集团控制环境失效的主要表现在于:第一,企业集团与集团内部各成员企业相互之间的产权关系不明晰,权责不明确,导致职责模糊;第二,企业治理层和管理者价值观扭曲,不能营造企业诚实守信与合乎道德的文化,不能有效控制企业舞弊与财务造假行为的发生;第三,集团的人力资源政策不明确,难以招聘录用到最合适的员工,在员工的学历、诚信和道德方面缺乏统一的标准。

三、加强企业集团内部控制制度建设的对策

针对企业集团内部控制的特点以及我国企业集团的现状,本文拟提出以下加强企业集团内部控制制度建设的对策。

(一)加大企业集团内部关键点的控制力度

现在很多集团企业实行多元化经营,财务核算与管理相对独立,“集而不团”现象普遍,集团财务的调控能力得不到充分发挥。这种状况下,作为关键点的财务核算与管理模式亟待改进,财务管理链条亟待缩短,拉近集团公司与成员单位的“财务距离”,从而降低管理难度。同时,统一流程、业务和数据的标准,使得集团公司能够进行数据汇总,实现横向的总体分析及结构性分析,从总体上了解经济资源,使价值流与物流、信息流同步控制,充分发挥规模经济优势。

(二)建立健全严密有效的的信息沟通制度

企业的信息系统不仅是企业控制环境建设的一个重要方面,同时也是企业内部控制过程的一部分。尤其在一个庞大的企业集团内部,信息的生成和传递是一个非常重要的内容。

要建立一个严密有效的信息沟通系统,第一要建立健全内外部信息透明化制度。通过内部信息透明化制度,要实现母子公司信息的相互透明化,使企业集团公司资金运作和经营活动能够协调与统一。通过外部信息透明化制度,要实现对企业集团的重大内部交易和重要人事变动等相关信息,由企业集团公司根据有关规定及时向社会公众、特定利益相关者及金融监管机构公布。建立健全内部信息收集与传递机制是建立有效信息沟通系统的第二个方面。在这个方面,要及时全面地收集与企业经营活动有关的信息,包括相关政策、客户及市场中的竞争对手以及其他利益相关者的信息,并能够及时准确地传递给公司治理机构。

(三)建立有效的集团控制环境

企业集团由于形成的方式各不相同,其构成情况也千差万别,因而不能用统一的组织结构模式来要求。所以企业集团必须结合本企业的具体情况,充分考虑企业集团高层管理人员的思想作风、行为习惯、管理理念,建立一套反映企业集团和管理者特点的合理的组织结构体系,使企业集团内部机构设置和权责分配方式达到相互牵制和协调控制的要求。建立合理的组织结构的关键是把握好集权与分权的关系,形成有效的内部控制环境机制。

(四)建立健全有效的风险控制制度

由于企业集团的规模庞大管理层次较多,风险发生的机率高,内部控制应付风险的能力就会下降。因此对于企业集团来说,建立一套有效的风险控制系统,设立相应的风险管理和研究部门,及时预测风险并提出相应的对策是非常必要的。要建立健全风险控制制度,第一要按业务运行环节设置管理岗位,实行岗位责任制,健全决策约束机制和责任人制度;同时要明确母、子公司各自的风险控制职责,将风险控制落到实处;第二是建立健全授权授信制度,完善各级经营权的监督机制,完善集中授权制度和法人授权制度;第三是设立风险管理和控制部门或岗位,建立健全全方位多层次的风险监控体系,建立健全风险评估与控制制度。

(五)建立健全有效的内部审计系统

企业集团由于管理层次较多,管理人员难以对各项业务活动的执行亲自进行监督,因此对于企业集团公司来说,内部审计制度是一项行之有效的内部控制措施,能有效地发现企业集团管理方面存在的问题,并及时提出纠正措施,提高管理效率,因此建立健全有效的内部审计系统是非常必要的。要建立健全有效的内部审计系统,首先,企业集团公司应设立独立的内部审计部门,它是一个独立评价机构,是对其他内部控制的再控制。其次,要增强企业集团公司内部审计部门的权威性和独立性,实行母、子公司内部审计部门的垂直管理。再次要实行审计监督的电子化,利用计算机网络技术,通过计算机在审计监督中的应用,对所有业务实行全面监督。

结束语:实施内部控制是为了保证企业健康发展,决不能让内部控制成为阻碍企业发展的障碍。在一定的意义上讲,控制是为企业经营导航,其自身没有资产再生的功能,有活力的内部控制制度应是防止集团发展过程中产生舞弊行为。随着社会经济的逐步发展,内部控制将不断赋予新的内容与特征。企业集团要实现事业的发展壮大,一定要不断完善内部控制制度。

参考文献

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