财务人员激励

财务人员激励（精选十篇）

财务人员激励 篇1

一、我国企业财务人员业绩考核现状

随着改革开放以来我国社会主义市场经济制度的逐步确立, 财务核算与财务监督对企业发展的影响逐渐扩大, 财务人员在企业中的地位也逐步提高, 因此, 财务人员良好的道德水平与业务素质就成为决定企业经济发展的关键因素。长期以来, 由于财务工作具有非定量化的特性, 而我国部分企业的业绩评价与考核机制仍不完善, 使得企业对财务人员的业绩考核也仅仅停留在出勤考核、业务数量考核等表面工作上, 对于企业财务报表、财务管理等工作的具体情况并未进行详细的了解与考察, 不仅使得企业财务出现了内部控制方面的诸多问题, 同时对于企业整体的经济发展也产生了较大的不利影响。另一方面, 就现阶段我国多数企业而言, 其并不缺乏财务人员的激励机制, 但相关激励政策在实施过程中由于受到企业经营者主观判断的影响, 使其并不能有效地服务于企业自身的经济建设。

二、我国企业财务人员业绩考核与激励的相关问题

1. 财务人员业绩考核缺乏统一标准。

财务人员的业绩考核缺乏统一标准是现阶段财务人员业绩考核过程中出现的主要问题。传统模式下的企业财务人员考核内容主要包括了财务人员的职业道德、日常工作、专业技能以及业务数量等, 但对于企业财务人员财务核算的准确性、财务部门主管人员与其他部门人员的协作性以及财务人员对企业未来财务规划的整体思想等方面并未在考核内容中得以良好体现, 而又由于不同的考核内容具有不同的考核标准, 因此, 在财务人员的实际考核过程中, 企业无法通过一次性的考核解决所有问题, 增加了企业财务管理的难度。另一方面, 由于同行业的相关企业对于财务人员的考核内容也不尽相同, 统一考核标准的缺乏在阻碍了企业自身经济发展的同时, 也对行业竞争力的形成产生了较大的阻力。

2. 企业内部财务人员的竞争意识较差。

竞争是事物发展的动力, 在财务人员的业绩考核中, 企业只有帮助财务人员树立良好的竞争意识, 才能够有效提高企业财务管理工作的效率。然而, 就目前我国企业财务人员的考核而言, 其考核工作长期以来停留在表面上, 且并未得到企业经营者的高度重视, 由于企业对人员考核的重视程度不够, 使得财务人员的竞争意识严重下降, 不仅影响了企业的财务工作质量, 同时对于企业内部员工整体竞争意识的形成和提高也产生了较大的消极影响, 严重阻碍了企业自身的发展。

3. 财务人员业绩考核内容欠缺。

改革开放以来, 虽然我国企业的经济发展取得了较大的成就, 但是就企业的财务管理而言, 其工作进展却始终缓慢, 主要原因就在于企业内部财务人员的整体技能和业务素质处于较低水平, 而作为提高财务人员业务素养的重要手段, 财务人员的业绩考核工作却迟迟没有实质性的进展, 其考核的内容过于形式化和表面化, 严重阻碍了企业财务人员整体业务水平的提高。例如, 对传统的财务人员业绩考核内容中的专业技能考核而言, 对财务人员核算能力的考察通常停留在理论知识与数据计算等方面, 而对于企业实际的财务收支核算等内容考核则少之又少, 使得财务人员的相关理论与企业的实际财务情况严重脱节, 为企业自身财务管理带来较大困难的同时, 也阻碍了企业自身的经济发展。

4. 相关激励体制缺乏合理性。

企业员工的向心力和凝聚力是推动企业发展的主要动力, 企业需要通过制定合理的激励制度调动员工工作的积极性, 从而提高企业的生产和运营效率, 增加企业的经济效益, 但就现阶段我国多数企业而言, 其内部的激励制度特别是内部财务人员的激励制度缺乏合理性, 严重阻碍了企业的的发展。首先, 对多数企业来说, 财务部门只是其发展过程中众多部门的一个组成部分, 因此, 企业经营者并未对财务部门给予一定的重视, 对于企业财务人员的考核与激励工作的有效开展也就无从谈起, 另一方面, 由于财务部门的人数较为固定, 晋升空间较小, 而企业内部虽然设有财务人员的相关激励政策, 但是由于缺乏合理性, 使其相关政策在其实施过程中, 遇到了诸多阻力, 久而久之, 财务人员工作的积极性则严重下降, 为企业的经济发展带来了较大的阻力。

三、企业财务人员的业绩考核与激励具体措施

1. 制定完备的财务人员业绩考核指标。

制定完备的财务人员业绩考核指标是规范财务人员考核标准的重要手段。首先, 企业应该结合自身的发展情况与一定时期的战略目标, 有针对性地制定财务人员考核通过标准, 并对通过考核的财务人员予以一定的奖励, 从而提高员工工作的积极性。其次, 同行业企业之间可以通过互相借鉴经验的方式, 对符合自身发展的财务人员考核指标进行确立, 并定期对企业内部财务人员开展与企业实际财务情况相符的有关培训, 从整体上提高企业财务人员的业务水平, 除此外, 不同企业间也可以定期组织考评人员的培训工作, 以交流的方式完善企业内部财务人员业绩考核指标, 从根本上提高企业的财务管理效率。

2. 增强财务人员的竞争意识。

增强财务人员的竞争意识是在明确企业财务考核主体的基础上, 提高企业内部财务工作质量的有效措施。首先, 对于企业财务人员而言, 每天按部就班地重复着同样的工作, 其综合的财务能力难易得到提高, 因此, 必须加强对企业财务人员的培训力度, 不仅要使其具备符合企业自身经济发展的综合财务能力, 同时也要从整体上提高企业财务人员的竞争意识, 反应到企业的财务考核中则具体表现为考核标准的提高、考核内容更加全面以及考核成绩的提高, 且对相应时期内表现突出的财务人员予以一定的奖励措施。其次, 对于财务人员而言, 也应该不断强化自身专业领域内的学习, 将其眼光放到企业发展的高度, 通过提高自身的专业水平提升企业财务人员考核的通过率, 从而提高企业在行业中的整体竞争水平。

3. 完善财务人员业绩考核内容。

完善财务人员业绩考核内容是解决企业财务人员考核所面临问题的主要方法。由前文可知, 企业财务人员考核内容主要包括了日常业务考核、业务数量考核与职业道德考核, 只有不断丰富上述考核方面的具体内容, 才能促进企业经济的整体发展。

(1) 日常业务内容。财务考核日常业务方面主要包括了财务核算、财务监督和财务管理。由于企业的相关经济支出与投入均是以财务核算的数据为基础进行确定的, 因此, 财务核算应该成为日常业务考核的主要部分, 其具体考核内容为:登记财务账簿、填制财务凭证、编制财务报告等, 因此, 企业在进行财务人员的考核过程中, 必须详细掌握上述财务人员应具备的能力, 从而确定财务人员的综合业务水平。

(2) 业务数量考核。由于不同类别企业中的业务数量不尽相同, 因此企业需要根据自身的实际发展情况, 对业务数量的考核内容与通过标准进行具体分析, 以确保财务考核的公平性、公开性和公正性。例如, 在工业企业中, 企业内部的财务核算通常是以月为单位进行报表的填报和编制工作, 因此企业需要在了解月平均产量的情况下, 科学地制定财务人员业务数量考核标准。而以外贸加工企业为例, 由于其每月的货物交易数量比较庞大, 业务范围也较为广泛, 因此在进行财务人员的业务考核过程中, 企业不仅需要考虑自身的月销售量, 同时也需要对外销的具体地点进行详细掌握, 从而达到财务人员考核的根本目的。

(3) 职业道德考核。企业需要摒弃传统的、过于形式化的财务人员职业道德考核模式, 新形势下的企业财务人员的职业道德考核不仅要符合社会主义市场经济体制, 同时也要符合企业的实际发展情况。企业需要将自身的战略目标及实际情况与财务人员的道德水平进行有机结合, 定期开展职业道德的培训工作, 帮助财务人员树立正确的道德观念, 从而为企业的经济发展提供稳定的财政环境。

4. 建立健全的激励体制。

建立健全的激励体制是调动包括财务人员在内的企业员工生产积极性、增强员工向心力的重要方法。一方面, 企业根据财务人员考核的具体情况, 对成绩优异或平时表现突出的财务人员给予相应的奖励措施, 这种奖励既可以是物质方面的奖励, 也可以是精神方面的奖励, 例如, 对长期以来未出现过重大失误的财务人员予以一定的物质奖励, 并对其近阶段的工作予以一定的肯定, 通过调动财务人员工作的积极性, 实现企业内部财务管理工作的高效性, 从而在帮助企业内部财务人员树立了良好竞争观念的同时, 也有效地促进了企业经济的全面发展。

四、结论

本文通过对我国企业财务人员的考核现状进行分析, 并结合相关问题, 从制定完备的财务人员业绩考核指标、增强财务人员竞争意识与建立健全的激励体制等方面为我国企业财务人员的业绩考核与激励方法提出了可行的建议, 可见, 未来加强对我国企业财务人员的考核和激励制度的建设力度对于促进我国企业的整体发展具有重要的历史作用和现实意义。

参考文献

[1]丁涛.企业财务人员绩效考核指标的设计与应用[J].时代金融, 2013, 03 (12) :129-130.

[2]王维宁.内部控制、业绩考核与激励机制——现代企业管理体系的基石[J].经济师, 2013, 10 (19) :49-50.

企业人员激励体系研究 篇2

关键词：激励体系；物质激励；发展激励；精神激励

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）29-0040-02

1 激励的定义

激励就是激发、鼓励的意思，具体是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。未满足的需要通常会给人们带来紧张感，进而在内心产生驱动力，这种内驱力会促使人们产生努力的行为，以达成特定的目标。目标达到后需要得到满足，紧张程度也就降低。因此可以说激励是一个满足需要的过程。在企业中，激励就是指各级管理者通过各种渠道了解员工的需求，通过各种方式提升员工的积极性，从而使企业价值最大化的过程。适当的激励能有效地提高员工的主动性和创造性，并在一定程度上增加员工的危机意识，使其全身心地投入到工作中。

2 激励的作用

①激发员工潜能并提升公司经营业绩。②吸引和留住人才。③提高员工综合素质。④助力企业实现可持续发展。

3 相关的激励理论

3.1 内容型激励理论

①马斯洛的需要层次理论。马斯洛认为，只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。五种需要是按次序逐级上升的。当下一级需要获得基本满足以后，追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。

②赫兹伯格的双因素理论。赫兹伯格认为职工非常不满意的原因，大都属于工作环境或工作关系方面的；能够使职工感到非常满意等因素，大都属于工作内容和工作本身三方面的。

③麦克利兰的激励需要理论。麦克利兰提出，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人最主要的三种需要。

④奥尔德弗的ERG理论。该理论认为，各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望；较低层次的需要越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足；如果较高层次的需要一再受挫者得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。

3.2 过程型激励理论

①弗鲁姆的期望理论。期望理论认为人们采取某项行动的动力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。

②洛克的目标设定理论。目标设定理论认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。

③亚当斯的公平理论。公平理论认为个人不仅关心自己经过努力获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。

3.3 行为修正型激励理论

①斯金纳的强化理论。强化理论也称为行为修正理论或行为矫正理论，指的是对某一种行为的肯定或否定的后果，它在一定程度上决定这种行为在今后是否会重复发生。

②挫折理论。挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。

4 物质、发展与精神激励

4.1 物质激励

物质激励是指企业运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而调动其积极性、主动性和创造性的激励方法。物质激励的方式有发放薪酬福利、发放奖金、配发公司股票等。其出发点是通过满足员工的物质文化生活的要求，激发其努力生产、勤奋工作的动机。

4.2 发展激励

在知识经济时代，社会竞争越发激烈，无论是企业还是个人，若不想在竞争中落败，只有抓住一切机会充实提高以保持核心竞争能力，因此人们对于自身发展进步的愿望空前强烈，而发展激励也越来越受重视和欢迎了。作为企业一方，应积极投入资源主动为雇员提供系统培训、岗位轮换和职务晋升机会，并且要想方设法激发员工学习成长的热情、引导员工学习方向，最终达成员工个人发展、自我实现与组织发展的双赢。

4.3 精神激励

人不仅是经济人，有物质上的需求，也是社会人，也有精神上的需求。精神激励从满足人的精神需求出发，对人的心理施加必要的影响，影响人的行为。精神激励是非报酬性的，利用精神激励可减少对物质激励的依赖。尤其是在现代知识经济时代，管理对象越来越多的是知识型员工，他们更需要精神激励。

精神激励的主要表现形式有：荣誉称号、评奖评优、参与管理/决策、情感关爱和企业文化贯彻等。

5 企业人员激励体系常见问题分析

5.1 物质激励方面

①薪酬结构不合理。一般来讲，员工的薪酬由固定薪酬和浮动薪酬两部分构成。固定薪酬与变动薪酬应该保持一个比较合理的比例关系，也就是要保持薪酬结构的合理性。②基层工程技术及职能辅助人员薪资水平偏低。③变动薪酬与员工实际工作表现关联性不强。

5.2 发展激励方面

①员工职业发展通道较为单一。②一线作业员职业发展路径缺失。③人员晋升缺乏评判标准。④培训存在弄虚作假的现象。

5.3 精神激励方面

①基层主管管理方式粗放员工满意度低。②一线员工心理健康问题日趋严重。③员工权益保护有待加强。

6 企业激励体系改善对策与建议

6.1 激励体系设计应遵循的原则

①物质激励发展激励以及精神激励相结合的原则。②正激励和负激励相结合的原则。③短期激励中期激励和长期激励相结合的原则。④注重绩效的原则。⑤公平原则。

6.2 物质激励制度的改善对策与建议

①逐步降低浮动薪酬比例并优化薪酬结构。②适度提升基层工程技术及职能辅助人员薪资水平。③优化绩效管理体系提升绩效工资激励性。④建立宽带薪酬体系。

6.3 发展激励制度的改善对策与建议

①为优秀技术人才晋升设立特别通道。②建立作业员的晋升通道。③完善任职资格管理。④强化培训体系建设并将培训与晋升调薪等挂钩。

6.4 精神激励制度的改善对策与建议

①规范主管管理行为并加强其管理技能培训。②HR人员深入业务现场提供专业服务。③为员工提供免费的专业心理咨询服务。

总之，人力资源是企业中最核心最关键的要素与资源，而激励体系则是决定员工潜能发挥程度的关键因素。只有充分了解员工需求并建立行之有效的激励体系，才能激发员工的积极性，并提高其工作效率，最终提升企业经营业绩。随着社会的发展，面对新的形势，如何改善和优化企业的人员激励体系，使公司的人力资源保持持久的竞争优势，是每个企业都要面对的重大课题，关系到企业能否持续健康发展和基业的长青。

参考文献：

[1] 李友忠.论企业非物质激励方法的研究[J].人才资源开发，2007，（6）.

薪酬管理与人员激励 篇3

一、员工激励的有效实现

薪酬大多以货币的形式呈现, 激励员工、提升工作效率的最佳途径, 毫无疑问是利用提升薪酬进行激励。对员工进行激励, 期望员工在更高层面上实现组织的意愿, 从而不断实现个体需要, 提升组织层次。激励就要从被激励者的需求出发, 发现其需要, 再加以刺激。通过满足员工需求从而对员工的行为进行刺激, 要从更深更广的层面考虑, 满足员工需求的同时, 注重公平。员工的需求主要体现在生理与心理层面的需求, 心理需求体现在员工精神层面, 渴望得到认可与鼓舞, 而生理需求则是员工需要得到物质的满足, 这些需求都可通过适当的激励形式得以实现, 从而提升员工的工作积极性。为了实现长久的激励目标, 可设置短期激励与长期激励计划, 短期激励以一次性奖金、员工现场奖励的形式实现, 而长激励则要制定相应的股票分享计划、员工持股计划等。

二、薪酬管理战略

薪酬管理战略是一个较为长远的战略, 制定薪酬目标, 需要满足公平、效率、合法三点原则, 从组织层面上提升企业绩效, 在合乎法律的基础上促使公平的实现。公平是制定薪酬制度的基础, 薪酬管理注重公平是想让每一位员工都可获取相应的薪酬, 从而在保证员工正常生活水平的前期下, 提升员工工作的积极性。薪酬目标指引薪酬制度的设定, 薪酬目标能权衡薪酬制度, 判断薪酬制度设定的合法性。管理者需要合理拉开不同工作的员工的收入差距, 对员工的工作内容与工作性质进行判断, 依据员工对组织目标的贡献程度进行划分, 在注重组织内部一致性的同时, 对薪酬的结构进行合理划分。薪酬结构既需要与组织的工作流程与工作目标相一致, 同时还需要注重内部的公平, 使员工的工作行为与组织目标相符合。外部竞争力影响薪酬水平, 薪酬管理大多由市场因素决定的, 市场因素深刻影响组织财务决策。此外, 员工个人的贡献对其薪酬也产生巨大影响, 企业重视员工贡献, 员工贡献即员工创造的业绩, 业绩影响薪酬, 也影响企业薪酬制度的制定。

三、员工激励与薪酬管理之间的内在联系

薪酬管理与员工激励二者相辅相成, 薪酬战略需要满足员工在不同层次上的工作需求, 人们常说的薪酬包括工资、奖金与佣金, 这些薪酬都与员工的工作与生活息息相关, 福利是员工生活的保障, 在正常工作中, 员工还希望不断提升社会地位, 使自己社会交往的场所与范围得到不断扩展。员工的工作具有多样性, 员工可从事不同种类、各式各样的工作, 但无论员工从事哪一方面的工作, 自身不同层次的需求都要获得满足, 员工希望工作自主、渴望得到提升的机会。在分析员工不同层次需求的基础上, 薪酬战略的制定必需要使员工具有安全感, 员工在工作场所要能感受到公平, 这种公平不仅来源于员工的工资数量, 还来源于员工对程序期望的公平。为了实现这种公平, 企业的上下级必须要加强沟通, 成功的关键就是要不断沟通, 只有在沟通的过程中, 才能获取员工的相关信息, 了解员工对组织的期望, 如果薪酬战略同员工期望不相符合, 员工的积极性相应也得不到提升, 此时, 通过有效的思想政治教育, 让员工对企业的薪酬目标有充分的理解, 这种理解促使员工对组织目标的理解, 从而推动组织目标的实现, 思想政治教育以集会的形式开展, 让员工感受到大众的学习氛围, 在多媒体技术不断发展的同时, 思想政治教育亦可通过媒体传播, 让员工在潜移默化中感受到企业对员工薪酬方面的要求。薪酬战略与员工激励相符相承, 薪酬战略利用薪酬这一要素, 刺激员工, 让员工充分发挥工作的积极性, 促使组织目标更加快速的完成, 同时, 利用薪酬战略, 还能提升员工的工作能力, 员工工作能力提升的同时, 提升了企业的核心竞争力, 促使企业效益的不断提升。采用员工激励机制, 则是在分析员工自身需求的基础上, 利用多种战略手段发掘员工工作的内在潜质, 从而为薪酬管理提供有效支持, 在加快企业快速发展的同时, 为员工创造更好的发展机会与条件

结语

随着现代化企业的飞速发展, 企业运行模式与经营方式也在不断发生改变, 为了促使企业效益的不断提升, 提高企业的市场竞争力, 必须要在思想层面提升员工对工作的认识程度, 做好员工激励工作, 让员工在积极创新的氛围中创造更多的价值, 薪酬战略与员工激励同时进行, 能在提升员工思想认识的同时, 加快员工工作进程, 提升员工工作动力, 促使组织目标更快的实现。

参考文献

[1]谢明, 杨爱华:《MPA联考高分突破》管理学分册, 北京, 中国人民大学出版社, 2002年5月第二版, 第191页

[2]朱克江:《经营者薪酬激励制度研究》, 中国经济出版社, 2002年11月第1版

销售人员考核激励的两个关键 篇4

反观国内许多企业，围绕对销售人员的考核激励往往产生很多问题，如人心不稳、人员流动频繁、拿了提成走人、人在曹营心在汉、羽翼丰满另立山头等等。这当中的任何一个问题对企业而言都是灾难性的。解决这些问题会涉及到除考核激励以外很多方面，如企业文化、团队组建等，本文仅就销售人员的考核激励谈一点看法。

期待什么、就考核什么

“期待什么就考核什么”，这是一句再简单不过的话，但做起来却非常难。究其原因在于，在为销售人员制定考核目标时，有许多因素需要统筹考虑，并非简单地下指标、拿提成。

首先要考虑的是人的要素，可以分为个人和团队两个维度。以个人为主的销售主要取决于销售人员个人与潜在终端客户的良好沟通，比较典型地出现在零售和个人金融产品销售中;以团队为主的销售则主要依赖销售团队与潜在客户的深入沟通，比较典型的如专业服务、复杂软件系统、成套设备等产品或服务的销售，需要销售团队完成与客户的多层次、高频率的深入沟通协调。对以个人为主的销售，在订立考核目标时，既要关注销售人员的状况，是资深员工还是新进员工，又要考虑销售过程和结果的统一，不能只是关注最后结果，忽略了对过程的控制；对以团队为主的销售，在订立考核目标时，关键是在重视量化指标如销售收入、市场份额等的同时，对团队素质指标如人均销售额、单品利润率、单品销售成本、人员流动率等加以重点关注。

其次是考虑产品的因素。不同产品对销售周期、销售过程和销售结果造成的影响大不相同。例如，对于那些比较简单的实体产品，如男子成衣、儿童玩具等，销售周期比较短，销售过程相对比较简单，主要靠增加销售量来体现销售业绩。制定考核指标时要相对关注销售量、日销量、周销量等指标。而对一些复杂的产品如成套设备、ERP系统或管理咨询服务，由于产品本身是无形的或者应用比较复杂，客户在做出选择时需要更多信息进行判断，所需销售周期比较长，所以要求对销售过程必须十分重视，像客户响应速度、客户提案通过率、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。

最后就是要考虑企业周期和产品周期。这是在为销售人员制定考核目标时必须特别考虑的。就企业周期而言，企业从创业阶段开始，历经集体化、规范化阶段，最终达到精细化阶段。处于不同阶段的企业对销售人员的期待是不一样的。例如处在创业阶段的企业，由于刚进入市场，所拥有的资源有限，需要尽快扩大市场份额，因而对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注；而进入集体化阶段的企业，企业开始拥有明确方向，有了多样化的产品组合，但同时内部系统增加，在销售上更重视团队销量、品种结构目标达成、主打产品利润率、新品销量等因素。

而就产品周期而言，产品从引入期开始，历经成长期、成熟期，最后到达衰退期。不同阶段同样对销售人员的期待也是不一样的。对引进期产品而言，对产品渠道、铺货率的关注更为重要；而对成长期的产品而言，对渠道销售量、渠道销量增长率等成长类指标应更为关注。

行文至此，想必有人会想到，在对销售人员进行考核时必须对前述因素综合考虑，这是一个多维的坐标系，不同企业在其中的位置从根本上决定了对销售人员进行考核的方向。让我们回到文章一开始提到的案例。对戴尔这样一个处于规范化阶段的跨国公司而言，面对进入成熟期的PC市场，针对不同的客户如个人客户和商用客户，公司在对其销售团队进行考核时是否有更多的因素需要考虑？是不择手段追求市场份额？还是稳扎稳打，做一个负责任的企业公民？我们可不可以问一句，戴尔公司是否应该审视一下其对业务人员的考核体系？

承诺什么、就回报什么

经常听到管理人员在抱怨：“我们的销售人员流动太快了，他们对企业一点忠诚感也没有，就是想多拿钱”。可是，我想反问的是，凭什么要销售人员向企业效忠、企业给了他们什么样的承诺？问题就在这里，在销售人员的业绩和企业的回报之间缺乏一个足以维系长远合作关系的纽带。

在企业看来，销售人员完成预定目标就给予相应的物质奖励，这是再自然不过的了。或许，在简单销售业务中，这是管用的。但是，随着买方市场日益成为市场主流，交易的天平逐渐向消费者一方倾斜，销售人员必须打起十二分的精神来与消费者周旋，必须提供超过消费者期望的服务水准，才可能在市场中分得一杯羹；与此同时，销售人员又要认真对待来自管理层乃至股东日益膨胀的业务期望。这是企业在建立和销售人员的长期承诺时无论如何不能回避的。

不妨想想目前许多企业对销售人员的激励究竟怎么了？很简单，激励只是提高了企业一时的业绩，让员工产生了短期的打工心理。要改变这种现状，需要企业给销售人员长期承诺，为销售人员建立起标准明确的长期发展通道，不断通过考核来促进销售人员成长，同时为销售人员建立规范系统的内部管理支持系统如招聘、培训、指导反馈等，在销售和职能管理之间建立全方位的联系。舍此，要想很好地激励销售人员就是“不可能的任务”。毕竟，简单销售、金钱激励、速战速决的时代已经一去不复返了。

医务人员的激励探讨 篇5

医务人员是典型的知识型员工, 具备较高的个人素质、很强的自主性, 有很高价值的创造性劳动, 劳动过程难以监控, 劳动成果难以衡量以及强烈的自我价值实现愿望等特点。所以对于医务人员的激励更应注重内源性动机, 内源性动机可以使医务人员付出额外的努力, 在工作中进行创新并且愿意承担风险。根据马斯洛需要层次理论, 对医务人员的激励除保证满足低层次需要外, 更要侧重在金字塔五层次的顶端:尊严的需要和自我实现的需要。

本着以上观点, 笔者认为从马斯洛需要层次理论出发, 对医务人员的激励可从如下方面全方位、有针对性地展开:

一、薪酬和绩效激励

薪酬与绩效激励是最基础最具作用的激励手段。实施具有竞争性的薪酬政策, 打破传统的薪酬体制, 实行宽带薪酬制可以广泛调动医务人员的积极性。薪酬策略要把握对外具有竞争性、对内具有公平性的原则, 充分体现效率优先兼顾公平。对于绩效要制定科学的考核方法, 将关键绩效指标体系 (KPI) 、目标管理体系 (MBO) 、360度绩效考核体系、平衡计分卡体系 (BSC) 纳入绩效考核中, 重点性、全方位、科学地调动医务人员的积极性, 实现组织的战略目标。

二、参与和目标激励

通常, 作为知识型员工的医务人员会寻找更多的参与机会, 因为他们感到有更强的实力来作出有益的贡献。他们有一种强烈实现自我价值的愿望, 有更强的参与意识。他们更多地关注医务公开、政务公开, 所以应将参与意识与目标结合起来, 通过适当的目标诱发医务人员的动机和行为, 达到实现他们参与意识, 调动积极性的目的。大到组织总体战略目标, 小到个体近期目标, 制定出切实可行的指标, 可使组织和个体受到激发, 共同发展。目标是很多的, 各个层次有各个层次的目标, 各个部门有各个部门的目标, 每个人有每个人努力的目标。例如医疗组织机构可以将创等级作为战略目标, 各部门可以将各工作量指标和经济考核指标作为部门目标, 个人可以将学术成果和职称晋升作为个人努力目标, 等等。参与到这些目标的实现中, 将会推动组织和个人的共同提升, 组织和个人的价值都得以实现。

三、进修和科研激励

医务人员最感到自豪的是他们掌握的现代医学知识和技术。在知识突飞猛进发展的今天, 需要不断地更新知识, 不断地学习新知识、开展新业务。医学领域更是如此。医疗领域的领先, 不光是观念和管理的领先, 更是技术和成果的领先。先人一步胜人一筹。要想在医疗领域竞争中获胜, 必须树立科技战略的思想。而立脚点应在进修和科研上。选送优秀的医务人员到教学医院进修和联合教学医院开展科研。医务人员是知识型员工, 他们最知道知识的价值, 相对于其他激励方式来说, 进修和科研的激励对他们来说显得尤为重要。进修和科研既是组织的需要, 也是对员工的一种奖励, 对员工的提升、进修和科研提高了员工的工作能力, 使组织更具竞争优势, 提高了组织的工作质量, 对组织绩效系统的构建以及满足员工实现自我价值需要都起着重要作用。所以, 进修和科研是对医务人员激励很有效的一种方式。

四、专业技术和职位、岗位晋升激励

医务人员作为专业技术性强的员工, 职业本身确定了其独自的专业技术发展通道。从初级到中级、副高、正高。每一个级别的晋升对员工来说都是一种激励, 不仅激励员工掌握更全面的专业知识, 而且促进员工将专业知识运用于工作中, 推动了组织各项工作, 组织的工作质量和技术水平因员工个人技术水平的提升而得到提升。知识员工最注重自己的专业技术水平, 他们把自己专业技术水平的提升当成自觉的行为。他们热衷于学术探究, 并发布自己的专业技术成果, 同时将成果运用与实际工作中。职称晋升对医务人员来说是最行之有效的激励途径。与此同时, 提供职位升迁和岗位晋升激励。营造一个平等竞争的环境, 打破职位、岗位终身制, 实行职位、岗位聘期制, 让强者上差者下, 高岗配高人。人员是要流动的, 铁打的营盘流水的兵。只有这样, 组织内部每个人才能真正找到自己的位置, 发挥最大效力。让员工做自己努力一下就能得到的事, 充分发挥员工在工作中的积极性、主动性和创造性。我们总爱强调员工要有主人翁意识, 主人翁意识从哪儿体现, 给他职位升迁和岗位晋升的机会, 这就是给他当主人的机会。通过努力获得的新职位和岗位对员工来说既是对他以前工作的肯定, 又是对未来工作的鞭策。

五、荣誉和榜样的激励

荣誉和榜样的激励是最经济的激励手段, 因为这种激励效果是最持久的, 一次激励长期甚至终身产生效用, 精神的力量是无穷的。在强调物质激励的同时, 我们不能忽略精神激励的作用, 特别是医务人员他们对精神上满足的欲望比物质上满足的欲望更强烈。在物质条件有限的情况下, 更应该强调荣誉和榜样的力量。通过业务练兵、劳动竞赛、评先争优、成果发布开展活动, 同时通过通报、板报、简报、橱窗等形式广泛宣传, 激发更多员工奋发上进的热情。

六、情感和沟通激励

现在的人多注重物质的激励, 忽略了精神上的因素。纯工作本身是枯燥无味的, 若使工作变得有乐趣就必须沟通, 增加生活元素, 把情感带进来。首先, 组织是一个团队, 团队内任何一个个体都会影响团体的行为, 都会影响整体的水平。所以说, 激励不是少数人的事, 而是全员激励, 是站在全局看问题。要使团队共同进步, 就应该保证团队的每一个人都应该获得激励的机会, 特别是从精神、情感上得到更大的慰藉并产生积极向上的精神力量。组织一些集体活动、关心员工家庭困难、平等待人、热情友好, 等等。体恤本身也是一种支持。

通过以上针对性的、全方位的、科学的全员激励, 将会有效推动和改进组织的现状, 调动员工的积极性和创造性, 促使员工和组织共同发展, 实现组织战略目标。

摘要：医务人员是典型的知识型员工, 具备较高的个人素质、很强的自主性、有很高价值的创造性劳动、劳动过程难以监控、劳动成果难以衡量、强烈的自我价值实现愿望这些特点。所以对于医务人员的激励更应注重内源性动机, 内源性动机可以使员工付出额外的努力, 在工作中进行创新并且愿意承担风险。根据马斯洛需要层次理论, 对医务人员的激励除保证满足低层次需要外, 更要侧重在金字塔五层次的顶端:尊严的需要和自我实现的需要。

关键词：医务人员,知识员工,组织,激励

参考文献

[1] .孙新波, 樊治平.秦尔东.知识员工激励理论与务实.经济管理出版社

[2] .[美]亚伯拉罕·马斯洛 (Abraham H·Maslow) .许金声译.动机与人格.人民大学出版社

[3] .樊斌, 鞠晓峰, 李翠霞.企业内部知识共享激励机制研究.中国农业出版社, 东北农业大学博士论丛

事业单位人员激励措施研究 篇6

（一）事业单位改革是历史的大趋势

我国事业单位是在计划经济体制下成长起来的，在我国社会和经济发展过程中起到不可估量的作用，但随着中国经历的这场从计划经济向市场经济转变的巨大变革，随着中国加入W T O，社会主义市场经济建设的逐步深入，传统事业单位已经不能完全适应社会和经济发展的要求，国家在政治、经济领域改革之后，事业单位的改革迫在眉睫，而事业单位改革的一项重要任务就是人事制度的改革，建立一套系统完善的人力资源激励机制是事业单位人事制度改革的核心和重点，这对事业单位来说既是机遇又是挑战。

（二）事业单位改制背景下人力资源激励存在的问题

笔者按照建立现代企业制度的要求，分析归纳了以下需要解决的主要问题。

1、运行机制不适应市场经济体制要求。

由于历史等方面的原因，改制单位的产权关系没有完全理顺，改制单位的所有者又经营管理者和员工之间权责不清，导致改制单位的运行机制滞后于市场经济的发展需要，制约了发展步伐。

2、管理模式陈旧，缺乏生机与活力。

由于改制单位长期置于政府部门领导下，形成了某种程度上的依赖习惯，管理方式和手段比较单一，使改制单位缺乏生机和活力。

3、组织结构不合理。

改制单位往往拥有繁杂的职能部门，形成头重脚轻的组织结构，这种部门之间的机关作风一方面降低了组织运转的效率;另一方面也使其负担着庞大的管理成本。

4、竞争力低下。

由于过去部门分割、地区分割等原因，许多原来的事业单位置身于一种相对封闭的体系之下，是在行业保护或地区保护的状况下运行，不具备或缺乏社会竞争的能力。

5、人员流动困难及人才浪费。

改制单位面临的一个突出问题，是人员流动困难，想进的进不来，想出的出不去，特别是对富余人员的安置，消化渠道过窄，相当多的改制单位不具备自我消化能力，而自身又缺乏人力资源的开发利用，造成人员严重冗积。

6、决策效率低下。

改制单位由于受原事业单位决策机制的影响，一方面，决策需要层层汇报，信息传导链条过长，不能及时决策;另一方面，授权不够，没有与决策所负责任相对应的权力的保障，也就形不成有效的决策。这样，在瞬息万变的市场竞争中很难掌握先机，从而失去各种机遇和机会。

二、改制事业单位人员激励问题的特殊性分析

（一）与原事业单位的比较

(1)原先人员属国家编制，端铁饭碗，吃皇粮，现在与企业效益挂钩，薪酬稳定性降低，必然使得对薪酬的要求增高。

(2)改制后单位在用人机制上获得较大的自主权，有利于人员流动，但部分员工因此担忧会被辞退或下岗，因此对技能培训的需求增加。

(3)长期以来平均主义心态，使得很多员工不能接受收入差距的拉开。隐性福利的消失，会使相当一部分人员对改制产生抵触心理，除非改制后可以做到公平合理。因此改制事业单位人员会比原事业单位在工作稳定性、公平性、技能培训、薪酬方面上有更多的需求，激励模型设计上就要注意这些方面。

（二）与企业的比较

(1)改制事业单位管理理念落后，组织目标不够明确，与个人的绩效没有建立对应关系。

(2)人事制度不够灵活，人员选拔、竞争、激励机制特征不明显。

(3)人员整体受教育程度较高，知识分子所占比重较大。

(4)在计划经济体制的长期影响下，人员受工作惯性的影响，思想意识僵化，与现代企业员工所应具有的时间观念、纪律观念、质量意识、成本意识和效益意识等诸方面均有较大差距。

三、改制事业单位激励方案实施思路

（一）建立以考核为基础的竞争激励机制

与企业人员时常面临市场竞争的威胁不同，改制前的事业单位人员具有相对的稳定性，缺乏市场竞争的压力是事业单位缺乏活力和低效率的重要原因。因此为了促使改制事业单位增强内在活力，必须引入竞争机制。它对改制事业单位人力资源实现有效开发与利用的一种方式，它的核心是建立竞争性的激励制度。它通过人员间的公开竞争，以优胜劣汰为形式，促进精明强干而有进取心的人才脱颖而出，并由此激发整个改制事业单位内人员的活力。

（二）合理分类组织人员，制定差别性激励方案

改制后的行政级别将逐渐取消，领导岗位有限，从这点出发，需要制定新的、合理的、更有效的激励方案，那就是针对不同类别的人员，实行多层次激励，例如让有突出业绩的和技术人员的工资和奖金比其他人高出许多，这样就使他们能安心现有的工作。

（三）面对不同情境，实施区别性激励方法

由于个体的需求是不同的，即使是同一个体的需求也会因事、因地、因时而发生变化，所以采取的激励措施也必然没有固定的模式，在不同情境之下应采取不同的方式。也就是说激励要因人、因时、因事、因地制宜，要对改制事业单位人员需求的情况具体分析，根据其人员需求的实际状况采取相适宜的方式。

（四）重视高层管理者的行为激励

改制后企业的高层管理者行为对激励制度的成败至关重要，一是管理者要做到自身廉洁，不要因为自己随便多拿多占而对员工产生负面影响;二是要做到公正不偏，不任人唯亲;三是要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境;四是为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。当然，在激励中也不能忘记对高层管理者的激励，要视具体情况采取合适的激励措施，如年薪制、与企业效益挂钩等。

参考文献

[1]、王璞主编, 事业单位管理咨询实务, 北京:中信出版社, 2004年, 3-4

[2]、范恒山, 关于事业单位改革的思考, 学习月刊, 2005年第1期

[3]、刘正周, 凌亚, 管理激励与激励机制, 昆明理工大学学报, 1996年第5期

[4]、周三多主编, 管理学, 北京:高等教育出版社, 2000年

导游人员激励机制创新研究 篇7

我国旅游业的飞速发展对导游人员的服务水平有了更高的要求, 为了提高导游服务水平以满足游客需求, 应建立导游人员激励目标, 在这种目标的引导之下, 建立导游人员激励机制。

1、导游人员激励目标

(1) 提高导游人员工作积极性, 强化敬业精神。旅游业的大发展需要每一位导游人员敬业地工作, 也需要每一位热爱导游事业的高素质人才加入导游这个行业。为此, 必须对导游人员进行有效激励, 提高其工作积极性、强化其敬业精神, 这也是提高旅游接待服务水平的根本保证。

(2) 提高导游人员业务能力, 满足游客需求。旅游行为作为一种社会活动, 其单纯的消遣、娱乐和休闲已不再是现代社会人们追求的全部。旅游者的旅游已不再是盲目的猎奇, 而是在旅游中汇入了多种目的验证知识, 获取效益, 接触异国风情, 文化交流学习, 开展业务, 了解民情等等。要满足现代旅游者的现代需求, 已不是传统的简单的“服务、讲解”所能够达到的了。这些都要求认识到提高导游业务能力的紧迫性与采取必要措施对导游激励的必要性。

2、导游人员激励手段

(1) 有效的物质激励。物质激励是指通过满足员工的物质方面的需求, 如采用增加工资、发放奖金的形式刺激员工努力工作。按照马斯洛的需求层次理论, 物质需要是人们的基本需要, 只有满足了基本的物质生活需要, 才可能使更高的精神需要发挥作用, 所以说, 物质激励是最基本的激励方式。

(2) 有效的精神激励。精神激励是指对员工的精神需要加以满足, 如经常表扬员工, 对他们的工作或成绩予以肯定等。当人们的物质需求得到一定程度的满足时, 人们对尊重、工作成就等精神需求增大, 满足这些需求, 能更持久、有效地激发人们的动机。导游人员作为文化的传播者, 有着强烈的自尊, 为了提高导游人员的工作积极性, 旅行社以及游客对导游人员的尊重是不可少的。

二、导游人员激励机制概述

激励就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性, 使人有一股内在的动力, 朝向所期望的目标前进的心理过程。可以说, 激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。激励机制, 是指组织系统中, 激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和。

旅游企业可以在薪酬、福利、工作、培训、职业生涯发展等方面制定激励措施, 达到激励导游人员的目的, 这些方面的具体措施所形成的各种制度的总和构成了导游人员激励机制。

1、导游人员薪酬激励制度

导游薪酬主要分为基本薪酬、可变薪酬两部分。其中基本薪酬是指旅行社向导游支付的稳定性报酬。可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分, 因此, 可变薪酬对于导游具有很强的激励性。考虑到导游人员取得绩效后, 为了使其获得激励以及满意感, 提高奖酬的效价, 应该通过可变薪酬对导游人员的行为进行正强化, 这样, 使导游人员有一种高投入, 高回报的感觉, 同时也能起到增加导游人员对导游工作的信心, 热爱导游工作的目的。

2、导游人员培训激励制度

导游服务的脑体高度结合、复杂多变以及跨文化性决定了导游人员应不断地学习新知识, 再加上旅游的个性化、线路产品的多元化是今天这个旅游时代的特征, 导游要成为复合型人才, 导游的知识需要不断更新, 这就需要加强对导游人员的培训工作。培训激励的作用是多方面的, 它在提高导游人员的导游服务能力与水平, 适应时代的发展, 更好地满足游客需要的同时, 还可以满足导游人员的求知需要。

三、导游人员激励机制创新设计

1、对导游薪酬制度的设计

结合国家旅游局对旅行社和导游利益分配机制的改革, 可以设计将导游人员的薪酬构成分为四大部分:基本工资、绩效津贴、出团补贴以及员工福利。基本工资构成主体以体现稳定性, 绩效津贴体现导游的努力程度, 出团补贴体现对导游人员经济利益保障的补充, 以督促导游朝着高水平的方向发展, 小费则是游客对导游工作水平的直接肯定。这种“基本弹性”的薪酬激励模式既减少了导游职业风险, 又鼓励导游提供高质量的服务产品, 能有效抑制导游违规的内动力。

在薪酬制度执行时, 鼓励导游薪酬存在差异, 并应使差异公开化。这样不但可以满足员工们关心薪酬收入的心理, 也是有效监督旅行社实现薪酬公平的重要手段。

2、重视导游员的知识更新, 进行专项培训

导游行业与旅游业同步发展的结果, 促进了其他各行业的交流和拓宽, 带动了许多冷热项目的发展, 反过来这些发展和开发的新项目却又要求导游人员迅速跟进, 扩大知识范围, 更新认知能力, 提高本身素养, 与时代同步, 甚至先知先觉。只有这样, 导游行业才能始终处于旅游业的先锋位置, 成为旅游业的标识和旗帜。因此, 对导游员进行“在岗培训、知识更新”是培训21世纪导游人才的最经济、最直接、最有效的措施。

首先, 应大张旗鼓地强调知识更新的重要性, 自上而下地改变观念, 使“知识更新是旅行社的必需, 是导游员的必需”这一简单的道理深入人心。其次, 旅行社应给予不同工龄段的导游员提供不同等级、不同待遇的“知识更新”机会, 以渐次升级的标准阶梯来要求不同级别的导游人员, 在旅行社中自然形成以“知识”为标准的高低层次。再次, 除专业培训外, 还应督促鼓励导游员业余进修, 充分利用闲淡季节和接待间隙来充实自己的“知识宝库”。只有这样, 导游人员才能够真正地不断学到新知识、新技艺。

参考文献

[1]、方振邦绩效管理, 第一版, 中国人民大学出版社, 2006年

[2]、黄俊武, 李飞导游薪酬问题的产生根源及其治理措施, 旅游经济报, 2007年

[3]、季俊超旅行社新时期导游培训工作分析, 桂林旅游高等专科学校学报, 2003年

养老服务从业人员激励策略研究 篇8

我国人口老龄化趋势日益明显, 截至2013 年底, 我国60岁以上的老年人口已经占到了人口总数的14.9%, 远远高出了联合国所规定的10%的人口老龄化标准。养老人数的急剧增加, 加速了养老服务人员的市场需求。培养和激励养老服务人才对于促进养老事业的快速发展有着非常重要的现实意义。

二、养老服务从业人员的现状分析

养老服务从业人员是指从事老年人服务工作的所有专业人员。目前我国养老从业者不仅在总量上严重不足, 同时在人员结构上也存在很多问题。

(一) 养老服务人员总量不足

截至2013 年底, 我国60 岁以上老年人达到2.02 亿人, 其中失能和半失能达到3700万人。按国际护理人员1:3的配备标准来看, 至少还需要1000万的养老服务人员, 但目前全国养老机构从业人员不足百万, 取得专业执业资格的人更少。人口急速老龄化使我国养老服务人才的需求剧增, 无论是基层服务人员还是有专业背景的中高层管理人员上, 都呈现巨大的人才缺口。

(二) 养老服务人员结构失衡

第一, 年龄结构失衡。人员队伍老化严重, 以占据很大比重的养老护理员为例, 为了能与老年人更好地沟通, 养老机构大多采用年龄较大的从业者。加之年轻人对行业的偏见, 很少有人愿意从事伺候老人的工作, 所以更加剧了年龄机构上的不平衡。

第二, 性别结构失衡。我国养老服务工作大多还处于较低水平, 更多着力于满足老龄人口生存方面的需要, 基于这种分工上的细致性, 养老服务的从业者大多是女性, 相比结构严重失调。

第三, 学历结构失衡。由于对养老服务业认识的片面性, 现实中很难吸引到高学历的人才从事该工作, 所以养老服务从业者学历普遍较低, 大部分都集中在初、高中的文化层次。

第四、专业结构失衡。目前我国养老服务机构存在大量文化素质较低、缺乏专业护理知识和技能的人员, 现实是老人对高层次养老管理和服务提出了更高的要求, 而养老机构里受过专业教育和培训的高素质人才极度匮乏, 这就导致我国在养老服务效果和效率上都受到不同程度的影响。

(三) 养老服务机构管理不规范, 缺乏专业的人才培养机制

我国养老服务业尚不成熟, 很多养老服务机构没有意识到与显现的机构硬件相比, 隐性的服务软件建设在养老服务业推进中更为重要。大部分养老机构通过“师徒制”模式来培养员工, 导致了养老服务从业者严重缺乏技能培训和专业知识, 在人才的素质能力上不能很好地适应老年人需求的变化, 优化服务效率。

(四) 对养老服务行业存在认知偏见

对于养老服务业普遍存在社会认知偏见, 大多数人认为养老从业人员社会地位低, 所做工作都是应该的, 在态度上更多是苛刻与指责, 而不是理解, 所以一定程度上增加了从业者的心理压力, 打击了他们的工作积极性。同时, 养老服务从业者从业时间短, 缺乏工作经验, 很大程度是由于人员流动率过高。这种高流动性源自两方面:一方面, 行业的认知偏见, 大部分人狭隘的认为这是伺候他人的工作, 有一种身份卑微的感觉;另一方面, 行业内的工资待遇不高, 投入与付出并没有得到对等的回报, 这严重伤害了从业者的工作热情, 致使最终造成人才的流失。

三、养老服务从业人员激励策略

(一) 国家层面

第一, 加大老龄事业发展的政策支持, 加大国家财政方面的投入, 规范公办养老机构的建设和运行, 鼓励社会力量参与, 激励民办养老机构逐步正规化和多样化。

第二, 明确和完善有关养老机构的行业标准和人员从业标准, 使得在行业领域内有可以依托的制度准绳, 用行业标准来考核养老机构的服务水平高低, 更具权威性。

第三, 推进高校养老服务人才培养机制的建立, 鼓励养老服务就业。养老机构需要更多高素质人才的加入, 这与国家政策的导向和支持密不可分。例如政策上鼓励加大老年服务人才的专业建设和招生规模, 通过校企合作向专业的养老机构定向培养输送人才, 从根本上解决养老服务从业者供给不足和学历层次过低的问题。

(二) 组织层面

根据国家配套政策, 竭力做好人员的激励工作。第一, 提高养老服务从业人员的薪酬待遇, 增强行业吸引力, 稳定人才队伍, 满足员工需要;绩效和薪酬相挂钩, 以此提高工作绩效和工作积极性, 提升服务水平和质量。第二, 有针对性地开展培训项目, 提高从业者专业知识和技能水平, 提升职业素养和组织归属感, 鼓励员工获得专业职业资格认证, 激励员工更好地学以致用。第三, 合理规划养老服务人员职业路径, 顺应其成长的需要。第四, 尊重员工, 给予组织关怀。面对工作繁重、心理压力大、社会认同度低的养老从业者, 应给予更多关爱, 帮助疏导负面情绪, 让其备受温暖, 提升组织凝聚力, 激励员工有更好的工作绩效和服务水平。

(三) 从业人员层面

养老服务行业不同于一般行业特征, 它需要一种奉献精神。基于老龄群体这种特殊服务对象, 在工作中特别容易受到他人的误解和质疑, 同时从业者还处于高压工作状态, 无论是在生理层面还是心理层面都承受了巨大的压力, 加之社会上对于养老行业存在一定认知局限和偏见, 认为这个行业是低人一等, 比较简单, 不具挑战性。所以一定程度上很难吸引有朝气的年轻人, 在从业者心态方面, 我们还需要从上到下, 从内到外地加大对养老事业的宣传和从业者的表彰力度, 弘扬中华文明的尊老、爱老、养老的历史文化传统, 提高养老服务行业在社会上的公众影响力, 从观念上改变社会大环境对于养老事业的认知, 激励更多从业者服务养老事业, 提高养老服务水平。

摘要：本文基于我国养老服务从业人员现状, 从供求状况、年龄结构、性别状况等方面分析了其所存在的问题, 并从国家、组织和从业人员三个层面改进建议。通过对培养体系和激励机制的改进, 提升养老服务行业的发展水平。

关键词：养老服务从业人员,激励策略

参考文献

[1]吴玉韶.中国老龄事业发展报告 (2013) .北京:社会科学文献出版社, 2012.

软件研发人员内在薪酬激励对策研究 篇9

关键词：内在薪酬；激励；软件研发人员

1、引言

软件研发人员作为软件研发企业的核心要素，是企业发展的根本动力。现今，研发人员的薪酬相比其他行业来说是比较高的，但是软件企业研发人员依旧激励不足并且人员流失严重，探究其背后原因来看，内在薪酬的激励是要点。

自上世纪80年代中期全面薪酬理论自诞生以来，就受到了狂热的追捧，其主要思想是薪酬不仅仅是工资、奖金等货币形式的报酬，还应包括精神层面的激励，因而企业支付给员工的薪酬可以分为外在和内在两部分。其中内在薪酬是指那些给员工提供的不能量化的各种奖励，比如职业发展规划、公司文化、良好的工作环境、和谐的人际关系等。

软件研发人员的内在薪酬激励研究是与激励理论分不开的，其中最重要的就是马斯洛的需求理论和赫兹伯格的双因素理论。对于软件企业研发人员来说，内在薪酬的激励需要充分结合其工作特性和自身需求，才能提出有针对性的对策。本文先对软件研发人员和特性进行了论述，随后根据其需求来提出现今内在薪酬激励不足，最后通过理论和实践的结合，给出一些比较普适的对策。

2、软件研发人员概念和特征

软件研发人员在本文中主要是指在软件企业从事研究、开发、设计等活动的研究设计人员和开发人员。就其工作特征来说。体现在四个方面。

（1）年轻化。在我国，软件研发从业人员多集中在20到33岁之间，超过40岁的软件研发人员非常少：从国外来看，也主要是集中在20到35岁之间。如此年轻化的人员构成，相对于其他行业的研发人员来说，是不可思议的。

（2）研发生涯短。软件研发是一个高智力、高强度工作，不仅需要不断更新程序开发知识，还需要通宵达旦的进行程序编码。随着年龄增长，学习力和身体状态渐将不如以前，因而研发生涯较短。

（3）工作强度大。软件研发对于时效性的要求是十分苛刻的，因此从项目承接、需求设计到编码工作，一直是出于高强度的运转状态。因而很多软件研发人员熬夜轮轴转的现象是常见的。

（4）以男性为主导。受软件研发工作特性以及工作强度的影响来看，研发产业的从业人员多是男性为主导，男性比例占，对于女性来说从事软件研发工作有着诸多不便。

3、软件研发人员内在薪酬激励的不足

结合上理论和软件研发人员的特性来看，现如今软件研发企业的内在薪酬激励方面还是存在着诸多的不足，主要可以体现在以下四个方面。

（1）职业生涯发展规划不足。研发人员在进入自身的研发生涯末期的时候，知识和身体已经不再适合工作的要求，因而必需要有后期的规划方向。在我国激烈的市场竞争环境中，企业较看重成果和利润，缺乏对员工的关怀。即使有部分企业协助员工做后期生涯规划，也只是给出一些指导，并没有权威的方案和体系。

（2）需求激励不足。根据赫兹伯格的理论来看，马斯洛层面的员工生理、安全需求等都应算作是保健需求。我国多数软件研发人员多是刚毕业的大学生或者是进入已婚阶段的男青年，对于他们来说，结婚、住房以及育儿等是最迫切的。但我国国情是买房难、就医难、养孩子难、上学难，这些原本应是保健的因素，都变成了激励的因素。而现今，多数软件研发企业并不愿为员工分担此类高额的成本，未能提出一个较好的激励措施。

（3）知识培训更新不足。软件研发是一个智力密集型工作，是需要新知识来满足市场发展的需求。如果研发人员的开发知识跟不上的话，很快就会被淘汰。因而，新知识的更新，是软件研发人员具备持续不断的竞争力的根本保障。但是，实际中，多数企业对于研发人员的培训不敢多下功夫，主要担心自身企业成为一个培训学校，在增加成本的同时又为竞争对手提供了人才。

（4）工作环境构建不足。软件研发工作多是一个创造性的工作，因而在工作过程中，外部环境对研发人员的身心影响是非常重要的。良好的工作氛围以及工作环境的需求可以更好的提高研发人员工作效率，进而提高企业产品的竞争力，能够更好的满足客户的需求。但是，多数软件研发企业是按照传统的工作环境布来进行，在管理过程中也是严格的按照行为导向的管理方式，只想将员工紧紧看住，没有给予研发人员足够的研发自由。

4、对策探讨

结合上论述来看。对于研发人员的内在薪酬激励应从以下四个方面做起：

（1）完善的职业生涯规划体系。对于软件研发人员的职业生涯规划来说，可以从技术、销售、和管理三个渠道进行。技术渠道上来看，对于知识丰富、技术高超的老研发人员，应当鼓励其基础技术培训方面工作，以给新员工经验和研发方法的指导；销售渠道上来说，应鼓励研发人员从是熟悉的程序开发工作转向市场需求的开发：管理层面上，是培养技术研发人员走向技术管理岗位，通过其自身对技术流程熟悉和积累的管理经验来帮助企业发展。

（2）帮助员工解决迫切的需求。根据软件研发人员的特性来看，紧迫的需求主要是住房、结婚、养孩子、就医、上学等。因此在公司的福利设计过程中，可以从利润中提出一定比例为员工解决此类问题，并且利润是需要与员工的工作绩效、工作年限、职称评定等挂钩，最终目的是通过满足员工最迫切的需求来提高企业经营利润。

（3）加大培训力度，提高员工知识水平。软件研发人员最重要的是软件开发知识储备，只有牢牢掌握了开发知识、语言程序等，才能提高研发效率，为企业带来高额的利润。虽然培训是需要一定的成本，但是培训可以通过多种方式进行，不一定全是要外训，也可以建立完善的内训体系。比如来说，员工的绩效考核要与员工的培训任务相挂钩，这些任务可以包括参加培训的次数以及作为讲师为公司员工培训的次数等。这样可以有效解决成本的问题，也可以提高员工知识更新的积极性。

高校财会人员激励机制构建 篇10

关键词：高校财会人员,激励机制,团队激励

长期以来, 高校财会人员的工作积极性普遍不高, 服务态度差, 师生员工对此反应强烈, 究其原因, 与没有建立有效的高校财会人员激励机制有很大关系。对此, 本文在分析不同激励模式、激励手段的基础上, 根据高校财会工作特征以及高校财会人员需求特点, 建立相应的激励机制, 以期能提高财务人员的工作能动性和工作热情。

一、激励模式——团队激励与个体激励的选择

团队激励是以团队组织作为对象来进行激励的一种激励方式, 目的在于通过团队成员之间的紧密合作, 形成积极的协同效应, 从而实现组织目标。团队激励能从团队的共同努力中萃取出高于个人智力的团队智力, 有利于提高团队的整体绩效。不过, 团队激励如果运用不当, 会产生团队部分成员的“搭便车”现象, 使团队成员产生不公平感, 从而影响整个团队的工作绩效。

个体激励是针对员工个体行为的激励, 是以满足不同个体需要为前提, 最大限度地激发其积极性以实现组织目标的一种激励方式。个体激励有利于竞争, 有利于团队成员充分发挥其潜能, 并最终增强整个团队的绩效。但是, 个体激励也可能激起团队成员之间的过度竞争, 导致个人主义盛行, 严重时导致相互拆台。

团队激励与个体激励的选择问题, 可以归结为在总体激励水平保持不变的前提下, 正确划分二者的激励比例问题。团队激励和个体激励的选择受多种因素影响, 其中, 任务关联度和组织文化导向对激励模式的选择有较大影响。组织文化导向大体划分为集体主义文化导向和个人主义文化导向。集体主义文化为主导思想的组织, 强调团队合作精神, 重视团队集体智慧。相反, 个人主义文化为主导的组织, 倡导团队成员的个人贡献, 强调个体差别。任务关联度反映的是团队成员工作任务的相关程度。工作可分性强, 工作相对独立, 则任务关联度低;相反, 如果成员之间的工作相互交叉, 职责边界难以明确, 任何一方的工作没能实现, 而另一方的工作也无法实现, 则认为任务关联度高。从团队任务关联度和组织文化导向两个维度可将激励方式划分成四个典型区域。即整体激励、个体激励、激励组合I和激励组合Ⅱ (如图1) 。其中, 激励组合I表示以团度激励为主, 个体激励为辅的激励组合, 而激励组合Ⅱ则是个体激励为主, 团队激励为辅的激励组合。组织应该根据自身的任务关联度程度以及组织文化导向, 来选择合适的激励模式。

二、激励手段——物质激励与精神激励的选择

物质激励与精神激励对应的是人们对物质需要和精神需要的追求。物质激励多以加薪、奖金、福利等形式出现。精神激励则形式多样, 如关怀、尊重、表扬、培训、认可、晋升等, 都属于精神激励的内容。

根据马斯洛需求层次理论, 人们的物质需求和精神需求是相互依赖和重叠的, 物质需求 (生理需求) 的满足并不会导致其消失, 只是该需求的迫切程度会大大减弱, 之后人们会有更高层次的追求, 即精神需求。精神需求由低到高依次可分为安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。一般而言, 已获得基本满足的需求就不再是一股激励力量。只有针对人的最迫切需求, 激励才能获得最大的效果。在管理实践中, 由于员工在年龄、性别、个性、文化程度、工作环境、志趣爱好、思维方式等诸多方面存在不同, 其需求也必然是多样化的。这就要求管理者必须要依据激励对象的不同需求, 选择不同的激励方式和手段, 尽可能地达到最佳的激励效果。具体而言, 就是把物质激励与精神激励有机结合起来, 充分发挥物质激励的基础性作用, 在满足员工基本物质需要的条件下, 根据激励对象的不同特点, 选择合适的精神激励方法。

三、高校财会工作特征分析

激励机制的构建, 笔者认为, 应首先根据工作特征, 即任务关联度与组织文化导向, 来选择相应的激励模式, 并在此基础上, 根据不同人员的不同需求特点, 选择相应的激励手段。因此, 有必要分析一下高校财会工作的特征以及财会人员的需求。

1. 高校财会工作关联度分析。

管理学家梅雷迪斯·贝尔宾按照工作关联度的高低将团队工作划分为联合式、顺序式和交互式三种。总体上看, 高校财会工作属于顺序式工作方式, 或者称为流水线型工作性质。从最初的资金预算到最终的财务报表出具, 直至会计资料的归档, 每个流程之间通过过程的延续进行合作, 并且前一过程的工作结果会直接影响到下一过程的努力程度, 但最终工作结果反映的是所有人的劳动。

但从具体业务流程来看, 核算工作属于交互式工作关系。核算工作团队性比较强, 每个核算人员都没有相对明确的任务和职责, 绝大部分工作需要财会人员之间的相互协作与配合, 任何一个核算人员工作不到位, 都可能影响到其他核算人员的工作, 从而影响整个核算团队的工作效率和质量。而且, 随着教育改革的不断深化, 高校财会工作已经由过去的“报账记账算账”为主的“核算型”逐渐转向以“预算控制分析参与决策”为主的“管理型”工作。核算工作中的新问题、新情况层出不穷, 需要成员之间分享信息和交流经验, 以便作出最后决策。但这种过程却很难将个体的劳动相互分离开来。这些特征都表明了核算工作属于任务关联度比较高的工作。

与核算工作相比, 其他岗位的财会人员, 如公积金、工资、基建、税管等, 都有比较明确的职责和任务, 他们对自己的工作负责, 并承担最后的结果。因而, 他们可以集中精力, 发挥自己特长, 以完成自己所承担的职责, 并最终对团队目标作出自己的贡献。由于个体之间工作的相对独立, 这类工作的任务关联度比较低, 可以归为联合式工作。

2. 高校财会部门文化导向分析。

毕鹏程等 (2003) 的研究表明, 与崇尚个体主义的美国文化和崇尚集体主义的日本文化相比, 中国的群体成员具有中等凝聚力, 群体成员间虽然信任度很低, 但建立在情感基础上的合作关系又会使群体维持一种表面上的和谐。中国的这种群体文化特征在高校财会部门表现得同样明显。高校财会人员职称晋升难、提拔任用难、学习培训难的问题比较突出, 为数不多的晋升学习机会需要在财会人员内部之间展开激烈竞争。而相互牵制、职责明确的内控制度也使得许多财会工作岗位之间缺乏配合与协作。这些都一定程度上弱化了财会人员的合作精神和集体意识。不过, 高校财会人员的流动性比较小, 很多财会人员往往终其一生从事财会工作, 对财会部门有很强的归属感, 使得财会人员更加注重维护集体的和谐。在对河北省23所高校财会人员的问卷调查也证实了此点。基于上述分析, 笔者认为, 高校财会部门的文化导向应属于中等程度的集体主义文化导向。

四、高校财务人员团队激励机制构建

1. 物质激励。

物质激励实施的关键在于两次激励薪酬的分配过程, 即组织根据对团队绩效的评估对团队的薪酬奖励, 以及团队根据内部的评估标准把团队薪酬在团队内部的二次分配。这两个环节中任一环节处理不好, 都可能导致团队内部内讧水平的提高或者搭便车行为的增加, 从而影响团队激励计划的效果, 进而影响到整个组织目标的实现。

根据对高校财会工作关联度以及组织文化导向的分析, 笔者认为, 对核算工作团队, 应采用团队激励为主, 个体激励为辅的团队薪酬激励方案;在这种方案中, 以团队为出发点, 团队的工作即团队的表现达到标准时, 所有成员的报酬都会增加, 但增加以个人表现而有所不同。在二次分配过程中, 可以由核算科的科长来主导。因为作为监督者, 核算科长最了解其团队成员的努力程度, 完全胜任这个角色。同时, 核算科长作为团队中的一员, 也是被监督者, 如果他在二次分配过程中有失公平, 可能导致团队成员搭便车或者相互拆台, 导致下次团队薪酬的减少。因此, 为了使团队成员更加努力工作, 他必须努力让每个成员都感觉到公平和公正。

对其他财会工作团队, 应以个体激励为主, 团队激励为辅的团队薪酬激励方案。即以个体表现为出发点, 只有团队中的每个成员的表现都达到标准时, 所有成员的报酬才会增加, 但增加的幅度仍以个体为出发点。这种方案既强调了团队的整体性, 也照顾了个体对团队的贡献。这里所提到的个体激励, 在实施过程中, 仍应针对每个员工的现实需求, 并针对这些需求的特点采取不同的激励方式, 以实现激励效果的最优化。

2. 精神激励。

团队激励应更加注重精神方面的激励。人具有社会性的需求, 人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。因此, 团队激励应该从提高团队成员的归属感及改善团队成员之间的关系方面进行。

研究表明, 给予团队一定的决策权可以提高团队成员的归属感。这是因为, 团队在完成工作任务方面有较大的自主权, 可使得团队所有成员都获得一种荣誉感和责任感, 从而在整体上都获得更大的动力, 提高团队的向心力, 最终使整个团队获得更大的绩效。

良好的团队关系不仅使团队成员之间的沟通更加通畅有效, 从而使团队成员保持良好的情绪状态;良好的团队关系还可以增加团队成员之间心理契约的约束力, 降低偷懒员工因偷懒所带来效用, 使“同伴制裁”所产生的隐性激励更加有效。

五、高校财务人员个体激励机制的构建

1. 物质激励。

物质需要是人类的第一需要, 也是基本需求, 所以无论何时, 物质激励都是一种有效的激励方式。不过, 为了最大程度地发挥物质激励的效果, 在激励实施的过程中, 应注意策略方法。首先, 尽量不要使用小额的物质激励, 这样不但起不到激励效果, 反而可能挫伤员工的工作积极性。这是因为, 工作本身具有引发、导向和激励作用, 在没有任何外部激励的情况下, 人的行为具有内在动机。而小额物质激励对人们的内在动机具有挤出效应, 降低人们的内在驱动力。其次, 在同等金额的条件下, 有时非货币激励比货币激励的激励效果更好。研究表明, 如果有两种方案可供选择:货币方案与同等金额的非货币方案。虽然大部分员工会选择货币方案, 但非货币方案对员工的满足感和效用却更大。之所以出现这种结果, 原因在于, 选择货币方案“只会增加人们用于支付账单、购买生活必需品等一些无趣的日常支出, 而非货币方案却给人们一个理由和机会去享受平时都会引以为愧疚的奢侈品。”

2. 精神激励。

目前, 高校财务人员的精神激励主要采取授予先进称号、提前晋升职称、推荐进修深造、职务提拔等形式。下面, 笔者着重分析后两种激励方式。

晋升激励实际上实行的是一种锦标制度。在锦标制度中, 只有真正有能力的人且其业绩超过了别人, 才能最终胜出。因此, 晋升激励具有长期性和扩散效应。但对于那些短期内不具备晋升资格或者根本没有晋升希望的员工而言, 该方法不产生激励作用。长期以来, 由于高校财会人员的晋升机会少, 晋升空间狭窄, 弱化了晋升激励在实践中的激励作用。为此, 财会部门应在增加内部晋升机会和空间的同时, 为那些业务能力强的员工创造条件, 鼓励他们去其他部门任职, 从而获得外部晋升机会。这样, 财会人员既可以横向流动, 又可以纵向发展, 有助于最大程度地发挥晋升激励的效果。

会计是一门专业性非常强的工作, 但随着会计知识更新速度的不断加快, 高校财会人员的知识结构不合理和知识老化现象日益突出。高校财会人员越来越关心职业能力的不断提高, 更加希望获得学习或培训机会, 以提高自身的含金量。学习或培训可以使得财会人员从工作中获得大量的内在满足, 从而产生更高水平的自我激励。就培训内容而言, 高校财会部门应坚持提供形式多样的继续教育机会, 同时要充分了解不同财会人员的个人需求和职业发展意愿, 提供有针对性的培训, 从而激起他们的工作热情和积极性。

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