销售渠道分析

销售渠道分析（精选十篇）

销售渠道分析 篇1

为了使空调能够更好的普及, 聪明而智慧的厂家们开始新一轮的技术革新, 空调朝着更节能、更舒适发展了。空调如今已经拥有数亿消费群, 成为普通百姓生活的必需品。而在市场经济的激烈竞争中, 企业也经历着生存与发展的洗礼, 企业除了本身产品质量有保证外, 销售渠道对其发展也十分重要。为了分析美的公司的空调销售渠道, 本文着重分析我国空调销售渠道的状况。

1 空调产品总体特点分析

1.1 空调产品属于消费类产品的选购品

按菲利普·科特勒对消费品的分类, 消费品可分为方便品、特殊品和非渴求商品。其中, 空调产品属于选购品, 消费者购买时会注意品牌、经销商、产品的技术水平, 空调性能指标, 有关认证以及价格。同时, 消费者也需要专业的导购人员来指引其购买。图1中价格是消费者购买空调时所考虑最多的因素, 其次是能效级别。

1.2 空调生命周期长

一般来说空调的生命周期为8至10年, 所以消费者选购空调时会比较严谨。

1.3 空调销售季节性明显

多数产品销售都有季节性, 尤其是空调, 淡旺季的差别就更明显——每年5月至8月这4个月内, 空调销售就以占全年销售40%。从空调销售趋势上看, 大致上呈“V”字型, 而空调的加权平均价格到最低。

1.4 空调拥有率因各地地域差异存在明显区别

由于气候条件不同, 越往南方的城市空调拥有率越高;居民收入和生活水平越高的城市拥有率就越高。

1.5 消费行为进入品牌消费时代, 消费心态注重实效

空调消费已经进入品牌时代, 不同的空调以不同的诉求, 突出自身的优势去吸引消费者。纵观城市居民购买空调的心态, 讲究实际效果还是他们考虑的主要因素, 如价格、省电、静音等, 而第一外形、功能、功率等其他因素的考虑则放在次要地位。

2010年上半年, 中国空调市场品牌结构较2009年并未出现大幅变动。格力以41.6%的品牌关注比例位居冠军, 美的和海尔分列亚军和季军, 品牌关注比例为20.4%和11.8%。三菱电器领军的第三阵型品牌关注比例均未超过5%, 市场话语权较小。图2与图3共同显示, 整个空调市场最被受关注的品牌为格力, 其次是美的, 第三是海尔。这三大品牌的竞争很大程度上影响中国空调的走势。消费者多数选择的都是这三大品牌。

空调不同类型具有不同的功能以满足消费者的需求, 根据空调的类型, 我们将空调分为窗式空调、壁挂式空调、吊顶式空调、嵌入式空调五大类。窗式空调:一般安装于窗口, 外形单一, 噪音较大, 一般不适合家庭使用, 现已基本被分体式空调替代;分体壁挂式空调:安装位置局限性小, 易与室内装饰搭配, 具备超宁静工作特性, 噪音低, 具有多重净化功能, 操作方便, 美观大方, 适合一般家庭使用;吊顶、嵌入式空调:基本上是商用机系列 (2P-3P) , 制冷制热功率强劲, 不占用地面空间, 一般适合商场等一些公共场所使用以及家庭小型中央空调首选。

根据空调功能, 可以将空调分为单冷式空调和冷暖式空调。单冷式空调:不具有制热功能, 适用于夏天较热或冬天有充足暖气供应的地区。冷暖式空调:具有制热功能。

根据其制热方式又可分为热泵型和电辅助加热型。热泵型适用于夏季炎热、冬季较冷的地区;电辅助加热型因加了电辅助加热部件, 制热强劲, 所以适用于夏季炎热, 冬季寒冷的地区。

2 我国空调行业渠道整体现状简析

目前, 空调销售渠道呈现出三大特点:一是以百货业为代表的传统渠道市场影响力不断下降, 以连锁经营形式为主的家电专业渠道份额上升, 特别是国美、苏宁等专业家电销售连锁店市场影响力越来越大;其次空调专卖店形式多样, 市场潜力巨大;此外, 整个空调市场销售重心向二、三级市场转移。部分全国性空调厂商已经意识到了二、三级市场的巨大潜力, 并依靠其强大的品牌号召力和自有渠道分销的能力向下渗透, 随着空调市场的激烈竞争, 空调厂商在家电连锁、百货业态、专卖店、区域代理之间做着艰难的选择, 空调销售渠道迎来大整合时代。

而中国空调流行行业变革的格局趋势便已经显现, 新的格局书打破旧有各种利益力量的一种动态平衡。近几年, 空调企业经历由卖方市场向买方市场的转变, 转以市场为中心, 以终端为中心, 以渠道为中心, 以顾客为中心的局面, 因此, 如何有效的规划和管理营销渠道, 降低渠道成本, 提高渠道反应速度, 实现企业利润最大化已成为空调企业重中之重的战略问题。在竞争越来越激烈的空调行业, 各个企业需要结合企业本身的特点、产品特点、原有分销特点来制定适合自己发展的营销渠道形式和分销渠道模式, 设计合理的营销组织, 创新出适合企业自身条件的独有运作方式, 以求建立起企业的核心竞争力。

3 我国空调市场渠道的基本模式分析

中国空调企业营销渠道模式主要分为批发商带动零售商模式、零售商为主导的营销渠道系统、厂商股份合作制合作模式和区域总代理制。其中零售商为主导的营销渠道系统、厂商股份合作制合作模式和区域总代理制又分别成为海尔模式、格力模式和志高模式。

3.1 批发商带动零售商模式

这种销售模式主要是批发商负责分销, 制造商负责促销和共同承担售后服务。一个地区内往往有几个批发商, 公司直接向其供货, 再由他们向零售商供货。

3.2 海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统

渠道政策在海尔模式的分销网络中, 百货店和零售店是其中主要的分销力量, 海尔工贸公司就相当于总代理商, 所以批发商的地位很虚弱。零售商为主导的营销渠道系统的有利也有弊, 它可以提高企业利润水平;占据卖场位置, 有利于品牌建设;可以实现精益管理, 提高市场应变能力和由于和零售商之间长期稳定的关系, 营销成本大大降低。但渠道建设初期需要消耗大量的资源;收效慢;管理难度大。

3.3 格力模式——厂商股份合作制

格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合作建立销售公司, 即所谓“以控价为主线, 坚持区域自治原则, 确保各级经销商合理利润”的多方参股的区域销售模式, 与各地市级的经销商也成立了合资销售分公司, 由这些合资企业负责格力的销售工作。

3.4 志高模式——区域总代理制

这种模式可以发挥批发商的积极性。由于享有垄断利润, 代理商会全力以赴的投入到销售中去, 而制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面;制造商一般对于代理商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的要求, 可以在短期内筹集到一笔资金, 对于很多小品牌来说这是非常重要的事情;由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用, 大大降低了固定成本, 而将之转变为变动成本。

空调行业从起步之初, 关于渠道的争夺就没有停止过, 似乎谁先拥有渠道谁就成功了一半。素有“渠道为王”说法的空调行业, 经历了品牌的整合后, 渠道的洗牌和变革也在不断进行着。从最初的专营店、百货商场、超市连锁、专卖店再到如今越来越强大的全国连锁, 空调渠道由单一的小打小闹到更加规模化和市场化发展, 与此同时, 以格力、美的等国内大品牌在内以及三菱重工等外资品牌为代表的品牌自建销售公司模式在近几年也越来越不容小视。

摘要：本文首先介绍我国空调产品特点, 为下一步分析我国空调渠道作铺垫。接着简单介绍我们空调市场销售渠道现状, 特别介绍了我国空调销售渠道的三大特点。最后介绍我国空调市场渠道的四种模式, 分别是批发商带动零售商模式、海尔模式、格力模式和志高模式。

关键词：空调,销售渠道,模式

参考文献

[1]邬振耀.制冷与空调.上海交通大学出版社, 2007.

[2]江乐兴.渠道为赢.中国致公出版社, 2009.

[3]黄金火.连锁经营.武汉大学出版社, 2009.

农机渠道销售分析 篇2

农机渠道力量：不容小觑

国内大多数农机制造企业实行的是以经销商经销为主、代理商代理及厂内直接销售等多渠道并存的产品营销体制。在这种体制下，几乎每个企业都是由各个业务板块乃至所属专业分厂为主体，自建网络渠道，自设销售系统，销售终端数量从数十家到数百家甚至达上千家不等。经销商在农机产品流通中充当着重要的角色，经销商是渠道，它的力量是强大的，农机企业不能只顾自己，忽视经销商的存在，这样可能会适得其反，农机企业应该双向权衡，或会事半功倍。让我们通过比亚迪经销商事件来对农机行业进行分析

既考虑自己利益又重视经销商利益：据了解，比亚迪经销商的赢利模式很明确，单台差价、月季年返利、广告补助等等，但比亚迪返点都是建立在高额销售目标基础上的，因此为了完成目标一些经销商采取高息借债囤车，或是割肉贱卖，以完成月、季甚至是任务。由此可见，完成目标或完不成目标，经销商均不赚钱。而唯一赚钱的是生产企业。就农机行业而言，目前生产企业和流通企业的利润率水平都不高，据吉峰农机前不久公布的中报，其上半年的利润率为8%多，尽管很多股民对此颇有意见，但这应该是农机流通行业比较现实的利润水平，而生产企业的净利率水平一般在5%左右。这说明生产企业和经销企业共同赢利、共同发展十分重要。市场上没有永远的朋友，只有永远的利益。

注重新市场开发更注意市场管理：比亚迪在高额返利的模式下，短短5年内销售网点迅速扩大到1200家之多。比亚迪在市场管理方面过于宽容，既没有严格的价格管理措施，经销商可以随意定价；又放任区域管理，不理会窜货。一个汽车4S店投资少则几百万，多则上千万，经销商如果不赚钱，那么迟早会退出。就农机行业而言，随着农机购置补贴的全覆盖，农机生产企业也加大了市场开发的力度，而且由于各省补贴方案的差异，导致部分区域的窜货现象也比较严重，销售价格也比较混乱，长期而往，会给行业带来较大的问题，这应引起农机企业的广泛关注。

既强势压库又充分适应市场变化：或许是比亚迪对于目前的营销模式过于乐观，对经销商的压库十分强势，一旦有某个月度任务完不成，返利也可能会成泡影。而且经销商全部是带款提货，这样经销商的资金压力非常大，一旦销售受阻，经销商的资金链可能会断裂，供需矛盾就会加剧。而对于农机行业，去年下半年农机行业也出现了强势压库的情况，结果年底在渠道中积压了大量的库存，而2010年的补贴操作较晚导致消化库存不力，尤其是区域性品种不适应导致滞销，据了解目前渠道中还有大量的库存。由此说明，不管农机行业还是汽车行业，营销都是一个不断变化，不断调整的过程。

阶段总结：比亚迪经销商事件对于农机行业带来很大的启迪，让我们再次证实了经销商代理商的力量。多年来，我国农机企业营销渠道建设不断探索创新，发展渠道网络，完善销售体系。农机企业营销渠道建设的发展实践证明：企业发展的过程，实际上也是依据环境变化，以满足市场需要为宗旨，不断对营销资源进行优化、整合和管理能力提升的过程。

农机营销渠道：别具一格

当农机企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行，“得渠道者得天 下”“渠道是企业的命脉”这种说法很贴合实际，农机行业正是如此。面对越来越激烈的商业竞争,营销渠道已经越来越成为决定农机企业能否在商战中胜出的战略性资源。农机行业各企业都使出了混身解数，想在渠道营销上占有一席之地，“博奕”更加激烈。而做为农机企业，选择适合自己的营销方式才是最关键的，农机营销方式数以万计，只要选择几种用的恰到好处，定会助力农机企业大跨越。让我们来品味农机行业出现的几种营销渠道，看看哪个更适合你吧！

从2004年国家实施农机购置补贴政策后,沉寂多年的农机市场被彻底激活,在宽松的政策环境、广阔的市场前景、丰厚的利润空间、旺盛的需求、强劲的购买能力等诸多利好因素的诱惑下，忽如一夜春风，众多的新进入者如雨后春笋般冒了出来，代表企业如福田雷沃重工，老企业如中国一拖集团、山拖农装等也焕发了青春活力，获得了第二次生命，跨国的农机企业如约翰·迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、赛迈·道依茨、马恒达、久保田、洋马等也悉数进入中国市场。在中国市场上，一场“角力赛”已经开赛。对于农机企业来说，要想生存和得到发展壮大，就必须改变以前以产品为中心经营模式，转向以市场需求为导向的目标市场营销模式上来。可喜的是，农机行业一些较早的接受了营销观念的厂商早开始学习并大胆尝试，并取得了很好的战果，这些企业是农机行业的营销“专家”，它们是胜利者，它们的“招

福田雷沃——依托强势载体：福田雷沃是成功的应用“载体”的高手，福田从2006年开始宣称自己是依托“洲际研发平台”，整合欧洲先进的农业科技理念和技术来设计产品。欧洲产品在国人的眼中是高科技和高品质的代名词，福田重工很巧妙地将欧洲科技与福田的产品技术联系起来，改变了受众对福田产品的品质认知，有力的提升了福田品牌知名度和竞争力，为中国农机市场营销书写下了精彩的一笔。

久保田——承诺式营销：据参加跨区作业的农机手反应，农机跨区作业有“三怕”：怕找不到活儿干，怕途中不合理收费多，怕干了活儿给不了钱。表面上看，这“三怕”都不关农机生产企业的事，农机生产企业只要能保证机器不出毛病，就可以给用户有交代了。但国内有一家企业久保田却偏偏爱管闲事，2007年久保田出台了一项销售政策：用户只要买久保田某型号的半喂入收获机，久保田将保证每辆车在东北有500～1000亩收获水稻的作业任务，保证新购机的用户有活儿干。久保田公司帮新购机用户揽活的这种作法是真正以用户需求为导向的营销策略,是真正替用户着想,并且抓住了半喂入水稻销售困难之瓶颈所在。一拖集团——渠道为王终端整合：从2007年开始，一拖集团为了加强渠道控制，整合销售终端资源，借鉴汽车行业4S店的成熟运作模式，积极探索营销模式转变，通过建立品牌专营店，引导有实力的经销商向规模化、专业化方向发展，逐步推行集主机销售、备件供应、售后服务、信息反馈功能于一体的新型营销模式，提升营销渠道管理。一拖品牌店工程已经在行业内引起了很大的反响，目前已经有一些企业在研究和效仿。一拖品牌店的建立为农机设备的专业化服务创立了新的理念与标准，标志着国产农机装备服务水平已经迈上了一个新台阶，也标志着国产农机装备已经开始实现与国际接轨，这种先进的营销模式将对我国农机行业发展产生深远的影响。

福田重工——“商贷通”营销：信用销售或信贷消费在国外早就是一种成熟的消费模式了，在我国汽车销售和工程机械销售方面也已经形成了较为成熟的信用销售模式，农机销售早在几年前已经有公司在作积极的尝试，但至今还没有一家作成功的，但即使这样，一些公司目前正在尝试的一些方法和模式也值得我们去学习和探讨，如，福田在国内一些地区推行一种叫“商贷通”的信用销售方式，相比于传统销售模式，信用销售对生产厂家而言资金回收更快，承担风险更小。对用户而言，解决短期内资金压力，保证能提前使用到机械设备，早一天脱贫致富。信用销售作为新型的销售方式正受到农机生产经营领域和农民朋友们的关注，相信在不久的将来，象房地产按揭消费一样，信用销售将成为推动我国农机行业健康快速发展的又一动力。

点评：无论是福田雷沃依托强势载体的营销策略，还是久保田的承诺式营销策略...，他们不同的创新营销方式都为企业贴上了一层金，让这些农机企业在众企业中脱颖而出，这是它们成功的地方，是企业的亮点，是值得我们学习而深思的，或许从这些企业不同的营销方式中我们能够创出更适合自己的新方式，让企业也能成为农机行业中的一颗“新星”。

探讨农机营销：不能乱阵

在气候恶劣、补贴政策延缓、2009年的透支消费等因素综合作用下，2010年的农机行业遭遇了整体下滑。这种行业整体性的下滑在农机补贴政策推出后的这几年里还是第一次。虽然无论是厂家还是经销商对2011年的行情普遍都持乐观态度，但是2010年的下滑也对农机厂家和经销商敲响了警钟，以往靠农机补贴就能打遍天下的销售模式正在发生变化。未来在做好争取优势补贴政策的同时，对于最终消费者的农户、合作社和种粮大户们也需要倾注更多的心思。在这种情况下，农机营销方式或许还会发生系列变化，会有更多的新方式呈现出来，但农机企业绝不能乱了阵脚，请别搬起石头砸自己的脚。

在中国的农机行业中，代理制是主流，代理商作为厂家在本地的窗口行使着推广、销售和服务的功能。这几年在农机补贴政策的大背景下，虽然农机行业有起有落但总的来说还是一片繁荣的，这样大大降低了代理商的销售难度，也使得厂家和代理商忽略很多在市场推广和管理上必要的工作。

销售渠道中的窜货问题分析 篇3

【关键词】窜货；经销权；产品代码；价格体系政策

窜货是指经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。现在市场竞争残酷，追求利润是企业生存的先决条件，为利而争成了窜货的动因，窜货现象的形成破坏了良好的市场环境，也是企业自身头疼的大问题。

一、销售渠道中窜货的形成原因

（1）本质原因——差价诱惑，利字当头。商欲横流的社会“利”字当头。利润永远是通路成员所追求的目标，渠道中各个成员都是独立的经营实体，为了自己的经营实体做的更大更强，往往置渠道成员利益于不顾，不择手段的进行销售。要想获利就得提高销量，就要提高促销，要发展大型客户，厂家要开发市场，就要用价格优惠政策去吸引新的经销商，代理商等等。这样就不可避免的形成区域的差异性，一旦这种差异性形成就给那些不法的渠道成员提供了机会。（2）外部原因——企业经销商违规操作。企业是为利润而生存的，利润的缔造源于销售额。厂商盲目的扩张市场，超规模发展经销商，没有斟酌经销权的划分合理与否，渠道设置是否科学。导致外部经销商在利益驱动下，违规操作，浑水摸鱼。（3）内部原因——产品包装、促销不当，激励措施不妥。厂家对于相同的产品采取统一的包装设计，为窜货提供了便利。同时即使发生了窜货也无从查起，为查证带来了麻烦，加大了窜货的管理力度。也有些企业或厂家因为促销不当造成一些季节性商品滞销，货物的积压而不予退货，让经销商自己处理造成窜货。也有厂家对经销商往往采用年终返利、高额回扣、经销权、特殊奖励等激励措施。但种种激励措施使很多经销商向其他区域市场“攻城抢份额”甚至倒贴差价，赔本销售，形成了同一市场间经销商之间的窜货。

二、窜货所造成的危害

（1）破坏正常的商品流通秩序与价格体系。社会市场经济条件下的市场是讲究市场秩序的，这些秩序是无形的手，有了这些无形的手货物才能在市场上有序的进行销售。“窜货”本身是一个越区销售的现象。而每一个地区都会有自己的流通秩序与价格体系，如果货物出现了越区就会破坏一个地区的正常货物流通与原有的价格体系，造成价格混乱，破坏市场上货物的正常销售体系。（2）有损厂家公关形象。窜货危害影响最大的当属厂家自己了。对厂家而言，“窜货”会导致商品在某个高峰销售过后的冷市场。目前市场信息量较大，信息不对称也是厂家和消费者很难达成共识的一个原因。（3）破坏产品形象。一是让消费者对产品失去信心。窜货最直接的受害者是经销商。他们受到惩罚后不会再去销售该品牌的产品。因“窜货”在市场上销量猛增的产品又因“窜货”突然销声匿迹，这给消费者最直接的感觉就是产品质量或者其他方面出了问题，肯定是某个环节给正在使用的消费者带来了一定程度的伤害，不然不会一下子销声匿迹的。二是降低产品竞争力。窜货一旦被查出，就会使许多厂家受到牵连，面对混乱商品渠道情况，一线销售人员说辞不一，很多消费者无从辨别真假，那么时间一长产品的口碑就会受到影响，同行业中该产品就会处于劣势的竞争状态。产品一旦失去了竞争力就如同失去生命一样。

三、销售渠道中窜货问题可行性对策

（1）厂商要加强对经销商的市场约束行为。一是签订不窜货协议。厂商与各经销商代理商之间是平等的企业法人关系，要通过签订“不窜货乱价协议”或“代理合同”来约束经销商的市场行为。二是厂家成立专门机构进行监督。企业的销售目标是为了获取更多的销售额，高销售额的获取就是要抓销售这一环节，对此而言企业的销售就应该有一个销售部门负责。多头负责令出多头领导导致整个市场混乱。那么这个部门首先要制定一整套的规章制度。如设立市场总监建立巡视员工作制度等都对防窜货起到很好的作用。三是厂家建立货物监控体系。厂商要弄清货物流向。这是分析市场增加销量与防止窜货的前提，也是其开发更多个市场的前提。货物流向一般都是通过经销商的采购、配送以及批发人员来了解。弄清这些以后，还要适时调查自己的产品在同类产品中所占市场的份额，做好定期的销售预测与市场预测，并和实际销售量进行比较，也是控制窜货的方法之一。（2）合理划分经销商的经销权。一是制定扁平化销售体制与专营权体制。渠道太长是造成窜货最直接的原因之一，所以缩短渠道是最有效的方法之是制定扁平化的销售渠道体制。销售渠道短增加了企业对渠道的控制力，分销网点多则增加了产品的销售量。合理划分经销商各自的专营地区，在地区内各下级批发商都享有特定的优惠返利政策。在这些政策之上要对窜货问题做出明确规定。二是重中有重合理分配经销权。分配好经销商的经销权，做好区域的权责分明。分配这些经销区域时可以采取重点客户重点对待的原则，不能笼统地去划分某个区域。把那些市场前景较好、区域较大的市场分配给经销实力较强的经销商，根据市场情况给他们下达销售任务。对于那些经销实力较弱的经销商就分配那些小片区域，消费能力较弱的区域。这样做到重中有重，权责分明也可以加大防窜货的力度。三是严格销售人员的管理，增强激励措施。此外，严格销售人员的考核，建立合理的报酬制度。使绩效标准与销售额，利润额和企业目标一致。在建立合理的报酬制度时，能真正作到奖勤罚懒，奖优罚劣。评估考核时应注意销售区域的潜量以及区域形状的差异等客观因素，力争从多方面杜绝窜货现象的发生。（3）采取合理策略区分产品。一是采用不同外包装。企业为了加大宣传效果很多都采用相同颜色的外包装，就给窜货创造了条件。可以在不同的地域进行销售时采用区分外包装的方法。也可以在包装不变的前提下采用商标颜色差异化区分。即同种产品的商标在不同的地区采用不同的颜色来区分。二是实行产品代码制。就像我们每一个人都有身份证一样，产品也可以有自己的身份证。在保持其他标识不变的前提下，利用文字、字母、邮编或这些图形文字的组合等标明销售区域。这些图形就相当于产品自己的身份证，有了身份证查销售区域就会比较方便，也可以做到有据可查。并且这种制度的实行成本也相当低。这种方式比较直观给经销商窜货增加了难度。（4）建立完善的价格体系政策。一是制定规范的价格体系。窜货最本质的原因就是价差。要想很好的做到防窜货就必须在价格上着手，制定合理的价格体系政策。这些价格尽可能的做到全国一致。对于重点市场应采取其它措施进行帮助而不是价差。格力空调就倡导在全国各大卖场统一零售价，让消费者在价格上毫无异议也不会引起任何的争端。全国尽量制定统一的出货价和零售价。二是制定合理的利润空间。由于中间商环节较多所造成的利润空间较大，那么企业在制定价格政策时还要考虑出厂价，一批出厂价、二批出厂价，每一级别的价格利润要设置得当。同时还要考虑今后的价格调整，不能一次性把价格定死。一般最好是终端销售价格要比一二级代理商的价格高。这样的话合理分配利润空间才能确保产品的正常销售。同时在结算货款时坚持以现款或短期承兑结算。从结算的手段上控制经销商因利润提前实现或短期内缺少必要的成本压力而构成的“窜货”动因。（5）制定合理的促销策略。合理的促销方式不仅能提升产品的知名度还能提升产品的销量。对于不同的产品就应该制定不同的促销政策。例如过季的产品我们就要利用反季节进行销售。另外还可以利用搭配销售、捆绑销售、赠品销售等切实可行的促销策略，以此来激活产品的销量。

参 考 文 献

[1]戴聪兰，王心良.娃哈哈集团公司产品窜货原因及对策探讨[J].科技情报开发与经济.2007（6）

[2]吴敏敏.新营销环境下营销渠道的窜货现象及策略分析[J].市场论坛.

2010（12）

[3]龙江英.当代企业分销渠道构建研究[J].中国商贸.2010（17）

[4]郭晓娜.营销渠道窜货问题的博弈解释[J].知识经济.2012（3）

变革中的建材销售渠道分析 篇4

1.1 消费动因:需求扩大和消费水平的提高为销售终端提出了更高的要求

一是建材消费处于高速成长期。高速增长的国内住房需求和以基础建设为主的固定资产投资大幅增加会带来建材需求进一步增加。消费需求的剧增对渠道流通提出了新的要求, 传统渠道难以重负, 渠道规模在不断扩大, 渠道主体在不断增多。

二是建材消费层次多元化。消费者消费收入与消费档次的提高, 直接影响到对渠道终端的选择, 包括终端环境、终端产品、终端管理、终端服务等等。

1.2 环境动因:交通运输的发展为直接采购提供了便利

铁路网络的完善和多次提速, 跨省高速公路不断兴建与扩建, 长江航运能力因三峡的建设大幅提高, 国内货运成本不断降低, 货运效率大幅提高。以水陆运输、大批量采购为主的建材产品在国内跨省间的流通变得越来越便利。交通环境的改善和大规模直接采购带来的成本下降使得越来越多的二三级建材市场批发与零售商开始从厂方 (建材产品的生产加工基地) 直接采购货物传统的层级经销与批发体制受到冲击, 经销与批发辐射范围逐步缩小。

另一方面, 消费者的建材选购区域却不断扩大, 交通的方便使得消费者不在拘泥于当地的建材市场, 而有条件且比较方便的去大型的、规模化的、专业化的建材市场直接采购, 消费者与供应者 (厂家) 之间的渠道链越来越短。

1.3 竞争动因:业态多样、供应增多, 竞争需要成本优势

1.3.1 建材超市的崛起与扩张, 成本优势推动传统市场采购渠道变革

以宜家、百安居、欧倍德为代表的跨国建材超市和好美家等为代表的国内建材超市的崛起与扩张, 他们的统一采购战略使他们有强大的成本竞争优势和价格竞争能力。作为大中城市的建材商家, 如果继续遵从传统模式而从上级渠道采购, 将无法在价格上与不断扩展的超市业态展开竞争, 必将推动着建材采购渠道发生变革, 以应对超市直接采购带来的压力。

1.3.2 厂家不断加大直接供货的范围和力度

供过于求———价格竞争———微利经营是市场经济的铁定法则, 巨大的建材消费需求必将带来建材生产的扩大从而带来建材产品的供过于求, 竞争的加剧使得终端价格逐步走低。对于厂家, 要保持终端市场的价格竞争力, 传统的层级分销体系显然难以达到, 交通环境的改善又为厂家展开直供提供了条件。于是在价格、成本与竞争的压力下, 建材生产商纷纷展开直销、专卖、连锁等直达终端的渠道模式, 这既降低了成本, 又利于渠道的控制和品牌的塑造与维护。建材产业的渠道链逐渐缩短而走向扁平。

2、渠道变革带来的影响

2.1 产业基础成为建材批发与集散市场的重要支撑

由于经销零售商的直接采购, 没有产业基础的批发市场必将走向萎缩, 而那些吸引了大量厂家的直设点、加工厂、中转仓的交易市场便在批发中占有了巨大优势。由于大量的建材产品都是在原材料的基础上需要经过加工才能转化为直接销售的成品, 因此建材加工产业将成为支撑传统建材批发市场发展的必要基础。未来具有生存与成长潜力和竞争优势的建材批发市场, 将从两方面产生:一是有庞大的建材生产或加工产业群, 二是有具有绝对优势的地理位置和交通环境, 两者兼备将成为未来建材产品的区域集散中心。

2.2 大中城市, 建材市场进入“营销竞争”时代

国外建材零售巨头的大规模登陆与本土建材零售业的扩张, 推动国内大中城市建材零售由"卖方市场"步入"买方市场"。以"坐商"为基本特色的传统摊位制销售被迫在营销策略上升级, 同时, 超市、卖场等新型建材零售业态在相互间的竞争压力下不得不在市场定位、品牌塑造、服务提供、规范管理等各方面引入现代营销理念, 展开全方位的竞争。主要体现在差异化定位兴起;服务竞争不断升级;管理日益规范;大众传播越来越多的被采用。

从竞争现状来看, 建材市场已开始走向细分化、专业化和精细化, 从一个简单的交易场所向渠道品牌建设转换, 由产品、价格为主营销手段的竞争向以服务、管理为主的全面营销竞争转变, 从"坐"等顾客上门向以整合传播为主的营销方式转变。

摘要：渠道作为连接沟通产销的中介, 在市场的变革中往往表现最为剧烈, 毕竟谁把握了通路才有可能把握市场。来自国内外的建材连锁大鳄在各地激烈厮杀, 成为国内建材渠道变革的导火索。加之消费需求剧增的拉动、客观条件与环境的改善、供应方在竞争压力下的推动, 多方合力, 共同导演着建材渠道新一轮剧烈变革。本文旨在对建材渠道变革动因进行剖析并揭示渠道变革给行业可能带来的一些影响。

关键词：建材,渠道,变革,动因,影响

参考文献

[1]菲利普.科特勒:《营销管理》 (第九版) .梅汝和等译.上海人民出版社, 1999年[1]菲利普.科特勒:《营销管理》 (第九版) .梅汝和等译.上海人民出版社, 1999年

[2]王方华、吕魏著:《企业战略管理》.复旦大学出版社, 1997年[2]王方华、吕魏著:《企业战略管理》.复旦大学出版社, 1997年

[3]迈克尔.波特:《竞争战略》.陈小悦译.华夏出版社, 1997年[3]迈克尔.波特:《竞争战略》.陈小悦译.华夏出版社, 1997年

[4]顾国祥、王方华著:《市场学》.复旦大学出版社, 1995年[4]顾国祥、王方华著:《市场学》.复旦大学出版社, 1995年

校园超市销售渠道分析 篇5

据调查，校园超市的主要销售渠道为：

·通过终端销售

超市销售主要采用零售方式。通过学校减少进入壁垒。学生和老师一般较为相信

校内的超市，发生问题处理及时，且信誉有保障。

部门职责

店长：全面负责超市的经营管理工作，向主管领导汇报工作，接受监督，积极拓

展超市业务。

店长助理：协助店长履行职责；对店长负责，协助做好超市日常管理工作。

后台采购部：定期进行业绩检查总结，及时做出分析并提出下周改进方法；对市

场进行调研，包括农贸市场及附近超市，市调对方的价格、品质、新品项等。并

填写市调报告。要负责对过期商品的检查，过期商品及时撤离卖场处理。及时发

放和补给商品。

人事财务部：解决各部门人员问题,如招聘、辞退及调配员工； 管理超市账

目，每月发放员工工资（以现金方式）和采购所需费用（凭单据报领）以及其他

支出费用,结算每天、每月超市的销售状况并做好明细账目；定期向店长汇报财

务状况，对利润合理管理和分配。宣传销售部：对外宣传超市及其策划宣传活动,对内宣传管理制度及工作细则；

负责商品销售工作及售出商品数量的核算与库存商品数量的清算,按时向店长汇

报销售状况

货物采购

（1）商品的采购主要分三种方式：

购销方式：超市的绝大部分商品都以此方式进货，但容易造成商品的积压。

代销方式：有部分商品厂家或供货商愿意以代销方式与超市合作，此方式的优点是供货商提供的是质量好，准备打响牌子的商品，这些商品大多是价廉物美，厂家想依托超市在人们心中的信任度来提高自己商品的信任度，可退换货品，所

以无风险，不会积压大量流动资金；缺点是这部分商品大多品牌效应不强。

联营方式：有少部分商品，超市和厂家以联营方式进行销售，即超市的电脑系统

中记录详细的供应商及商品信息，但不记录商品详细的进货信息。在结账时，超

市财务部在每月协商的付款日（或在双方认可的购销合同上规定的付款日）在“当期”商品销售总金额上扣除当初双方认可的“提成比例”金额后，准时付款

给供应商。此时联营商品的“换退货”及“库存清点”的差异都是由供应商承

担，不占用过多的流动资金。

以上三种方式都涉及到采购货物的问题。采购什么货物是商品管理中极为重要的一环。如果操作不当或失误，将直接影响到商品的销售成绩，并造成商品的积压，以致减少流动资金的滚动次数。因此，在采购方面可借鉴“好又多”、诺玛特、百盛等大超市，设置专门的采购小组，一般以2-3名为宜，主要任务：捕捉信息，与供货商谈判、协商，购进商品，退换有质量问题的商品，与厂家或供货商协商处理积压商品等。

商品管理

（1）专人负责卖场商品的缺货登记，每一笔商品由助理、领班、库房（后台）共同决定，必须至少经过两位学生助理的一致同意，报店长审批，然后才向供货商发出订货要求。

（2）收货时，必须有后台、领班和助理参加，后台存单要交店长签字确认。结帐以店长签字存单为准，其它一概不认。

（3）卖场助理、领班、库房要经常清点卖场库存，熟悉货物流量，提供切实可行的周订单、月订单报店长审核，严把供应商乱供货现象，店长根据实际情况统一安排采购。

（4）如有部分商品顾客急需，而供货商无法立即送到的特殊情况，经助理同意报店长批准后，可派人及时采购，单据交出纳报帐。

（5）采购只有根据商场安排进行采购的权力，没有对采购货物数量多少的决定权。必须按超市要求采购,严格把关。

问题：

进货渠道不通畅，商品结构不合理，管理不规范。其专业管理水平与社会企业相比尚有一定的差距，主要表现在专业技术人员缺乏，专业人员凤毛麟角，信息化程度低，缺乏统一的标准化管理。虽然各校都有自己建立起来的一套行之有效的管理办法，但从店面布置、商品结构、营业员、理货员素质，服务标准等等，与现代管理和发展需求相比相差太远，与学校实现跨越式发展不匹配。校园超市现在经营大都是个人承包，在环境卫生、商品质量、服务质量上、价格上，学生的利益和健康很难得到保障。

总体来讲，校园超市（除引进的优势企业外）普遍规模偏小，专业管理水平不高，与社会企业相比，无论是战略上还是战术上都不具备竞争力。随着市场经济的高速发展倘若不在有限的时间内尽快采取措施，加速提高自身的竞争力，校园市场将消失，校园超市将存在很大的风险性

措施：加强超市的内部管理和宣传力度。增强校园超市在顾客中良好信誉度，建立方便及时的销售网络；多元化经营，化解对单一产品组合的依赖性风险；建立及时有效的信息反馈

渠道，随时了解市场动态。总的讲有三点措施：一是整合利润，有效的经营和整合元素，充分利用人、财、物，促进产、供、销有效的运行，产生集聚效益和规模效益；

公司概述

校园创业超市是一家以零售业为主的企业，超市拥有校内得天独厚的场地和高素质的管理队伍，提倡健康为本的生活消费新理念。

超市拥有完整的管理设备和优秀的管理队伍，有能力不断改进经营模式，完善的超市经营体制，形成以校园创业超市为核心的多元化校园连锁超市。

超市拥有高素质的营销管理与销售队伍，相关经营的高素质人才。超市营销管理人员均受过管理专业的系统培训，具有丰富的管理经验和良好的市场意识；销售人员具备营销专业知识。

市场容量

高校是一个非常特殊的市场，有特定的消费群体（老师和学生），从统计资料来看，目前四川有60多所普通高校，32所成人高校，高校在校生97.79万人（不含自考），其中研究生在校人数41749人、普通本专科在校人数63.73万人、成人高校在校人数19.65万人。这是一个不可忽视的消费市场，也是许多商家急于抢占的市场。而目前属于学校后勤自己经营的门店所产生的营业销售额所占校园市场份额的比例非常的少并且在四川还未出现任何连锁性质的超市。因此，四川高校校园市场前景非常广阔，存在着非常大的商机

竞争优势

从调查了解部分院校的情况来看，除个别院校，将商店或门店出租或托管或承包给单位及个人经营外，部分学校的后勤都有自己经营的商店和超市，或是自己经营的门店与承租出去的门店并存，门店大小不同，经营面积一般都在30-40平米到1000多平米不等，经营的商品500-600多个种类，7000多个单品。平均顾客单价5～6元----13～15元左右。有的学校校园内的各种商店或门店多达几十个。基本都是单店经营，尚未连锁，各自为阵，单打独斗，与社会企业相比各方面均处于弱势。

竞争对手

1、校内超市

目前全国高校大多数学校都有校园商业网点，由于归属不同，经营业态不同，因此，经营管理水平参差不齐，差距较大。

（1）后勤集团创办的超市

隶属于后勤集团，但分布在物业、餐饮、公寓等部门，其规模都很小；但有的商贸中心相对具有规模和实力，这一部分商贸企业，虽然是经营单位，但不以

盈利为最大目的，兼有后勤服务职能，不对外开展业务，只面向校内师生员工，一部分还兼有为学校教学、科研提供技术物资保障服务的功能。

（2）校内引进的超市

部分学校基于多方面考虑，由外面引进较为规范的超市，但就四川而言大多为社会上私人承包的小店铺。

（3）校内其它部门创办的超市

有社区委员会、工会等部门创办的超市或合作社，大部分属于个人承包或其它经济组织承包经营。

2、校外超市

（1）校园周边的超市

此部分超市经营实力比较强，辐射在校学生。

（3）大型连锁超市

此部分超市大都建立在市区，主要针对市民，他们实力很强。

概述

校园超市的主要消费者是学生和老师（同时辐射校园周边市场），使用者和购买者主要是学校单位和在校师生。市场特征呈现为主要使用者、购买决策者与购买者统一的特性。

校园超市的市场是零售业市场，购买过程属个人购买行为，口碑宣传是最有效的销售方式。学生和老师首先根据自己的生活要求选择超市，同时会受使用习惯、品牌偏好、地域差异等因素的影响。

校园超市属于零售类，零售类管理机构制定的宏观政策法规会对其发展产生重要影响。零售类的销售要证件齐全，证件主要是《卫生许可证》、《工作人员健康证》、《经营许可证》等。

公司

校园校园创业超市是一个提议中的连锁集团，其立足于校园，服务于校园（同时辐射校园周边市场），通过质优价廉的市场定位最大程度地迎合校园师生的需要，同时在保证超市经营效益的前提下尽量为学校学生提供勤工助学岗位，培养学生自我管理自我服务能力，提高学生社会实践能力。以“服务校园、助学扶贫”为特色吸引高校师生，占据校园市场，进而将校园超市推广到全国各大高校中去，力争将校园校园创业超市做成高校中的“沃尔玛”，把校园创业超市品牌植入每一个大学生心灵深处。

集团注重短期目标与长远战略相结合，首先通过在一个学校试点经营以完善各项制度及管理体系、经营模式及经营理念，待各项体系、模式成熟以后，逐步将超市向外推广，进而力争在全省以及全国形成具有校园特色的超市连锁集团。

校园超市自身所具有的优势

l学生创业，助学扶贫，其性质决定了超市从初期筹备到中后期运营都将得到政府、学校以及学校师生的政策及感情支持；

l超市位于大学校园，正好满足了学生购物贪图方便的心理，有比较稳定的顾客群；

l由于超市部分管理者及工作人员本身即大学学生，对于学生顾客具有较强的亲和力，也便于超市对顾客需求的掌握；

销售渠道与企业竞争 篇6

关键词：市场营销、企业竞争优势、企业管理

销售渠道又称为分销通路，销售渠道是产品从生产者传到消费者手中所经过的通道。产品渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它解决的主要问题有：产品上市场初期一线市场铺货要求、销售费用控制、产品信息反馈、产品流向消费者、资金流向、生产者、产品的分销密集要求等。所以渠道的选择和执行在产品营销中起着至关重要的作用。越来越多的营销经理认识到，由于市场的瞬息万变，本企业的产品如何能在最短时间内送至市场一线，呈现在目标消费者面前，已成为营销能否成功的关键因素。因此，如何针对商品特点设计自己独具特色的销售渠道，如何利用销售渠道更好地从事产品分销，已日益成为企业营销工作的重点问题。

竞争是企业成败的核心所在，决定着一个企业对其行为效率有所贡献的各项活动。因此，企业必须针对决定产生竞争的各种影响因素，以建立一个有利可图和能够持久的优越的竞争地位即竞争优势，以使能够立足市场、战胜竞争对手。企业经营中存在着两种基本类型的竞争优势，即成本领先和别具一格。成本领先是指一个企业因为在创造价值的生产经营活动过程中的成本费用低于其竞争对手而获得的优势。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，只要它能够使价格等于或接近该企业产品的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的优势企业，其低成本的竞争优势就会转化为高收益的现实回报。别具一格是企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜，也即其生产经营过程中的独特性。企业通过其独具特色的生产经营活动，别出心裁的满足其顾客的需求，并获得溢价的报偿。

竞争优势来源于企业在产品的设计、生产、市场营销及售后等创造价值的过程中所进行的许多相互关联的活动，这些活动中的每一项都能有助于巩固企业的相对成本地位，并为别具一格的形象奠定基础。渠道管理和商品分销活动是企业市场营销的重要组成部分，商品分销渠道及其所执行的功能是产品的价值链中的关键一环，成为企业获得部分优势的重要来源。

商品分销渠道的成本优势

产品分销渠道的成本地位产生于其价值活动的成本行为，而成本行为往往受到一些成本驱动因素的影响。能够决定商品分销渠道成本优势的驱动因素主要有规模经济、联系、相互关系等。

规模经济与分销成本。

包括分销在内的各种价值活动，常常受制于规模经济或规模不经济。规模经济产生于以不同方式和更高效率来进行更大范围的活动的能力，或者产生于从更大的销量来分摊无形成本如广告费等的能力，或者产生于随着一种活动规模的扩大，支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。商品分销具有比以往任何形式的流通组织或通路更高的分配效率，因而，通过这种新型方式及较高分配率而获得规模经济的好处，是显而易见的。此外，商品分销渠道中，每一渠道及其成员的选定与布局，都是依据其所针对的特定目标市场的需求特点、需求潜力及盈利规模而进行的。因而，每一渠道及成员都对其目标市场的规模具有敏感性，而采取相应成本行为，从而获得本渠道的规模经济，并进而实现整个分销渠道的规模经济。最后，商品分销渠道中某些活动的共同化，如信息服务、物流服务等，也体现着规模经济性的要求，随着分销规模的扩大，可以大大提高信息服务和物流基础设施的利用效率，且无需追加大量投入。总之，商品分销渠道中的许多价值活动具有规模经济性，因而，有助于其获得低成本的领先地位和优势，尤其在建立起了商品分销网络之后。

相互联系与成本优势。

一种价值活动的成本往往受到其他活动实施情况的影响。相互联系可分为企业内部各种价值活动的联系和企业与其供应厂商和销售渠道的价值活动的纵向联系。通过对相互联系的价值活动的协调和最优化，可以降低相互联系着活动的总成本，从而使之成为成本优势的潜在的有效来源。商品分销渠道是利用生产企业、中间商和最终用户之间存在的纵向联系，并使之协调和最优化而形成的。由于渠道成员间在某种程度是居于同一利益共同体的，因而对相互联系的活动可以进行协调和优化，从而降低渠道的分销成本，获得成本优势。

相互关系与成本优势。

企业与其他相关经营单位之间也存在着种种影响成本的相互关系。最重要的相互关系是某一种价值活动可以影响他们合用时的关系。合用一种价值活动可以提高该活动的生产、经营能力的利用效率，从而获得成本领先的地位。任何一种商品分销渠道，在形成和运作中，并不是一个排他的系统，而是一个可以为若干企业共享的开放系统。通过这种合用，可以大大提高通路的运行效率，即提高了通路的收益，也使合用的企业降低了成本开支。

此外，如各种分销形式的时代选择，渠道成员的地理分布等因素也是影响分销渠道成本的驱动因素，是企业选择和组建商品分销渠道时不应忽视的成本因素和取得成本优势的潜在来源。

商品分销渠道的别具一格优势：

别具一格的优势在于一个企业能够向客户提供一些独特、对客户来说有价值的产品或服务，从而使自己与竞争厂商区别开来。区别使企业可以控制溢价，使其在一定价值下出售更多的产品和服务，或者在周期性、季节性经济下跌时，获得信任之类的利益。如果企业获得的溢价高于其为了别具一格而发生的追加费用，它就会使公司获得较高的利益。企业的任何一种创造价值的活动都能够为企业实现别具一格的竞争优势发挥作用。商品分销通路可以通过多种方式为企业提供独特性，从而使企业获得别具一格优势。这些独特性表现在：

商品分销渠道效率的独特性。

商品分销渠道效率的独特性是通过分销对交易过程的简化、交易速度的提高和市场规模的扩大而体现出来。商品分销通过渠道成员的合理分工协作、通过产权控制、契约维系、管理支持等多种形式来强化成员的交易关系，从而大大地简化了商品交易过程中的交易次数和交易的程序，形成了畅通的流通通路， 使商品分销的速度获得了大幅度的提升。随着路的建立和网络的形成与延伸，分销渠道空间日益扩大，因而能够更多、更好地覆盖市场的空间，从而扩大了企业的市场占有规模。

商品分销渠道满足顾客需要的独特性。

商品分销渠道中每一成员、每一条渠道的形成都是依据市场需求而确定，各个成员、各个通路根据市场需求而形成合理的分工协作关系，以便能够针对不同市场需求，不同的细分市场供应和分销商品，从而使各种具有不同需要的消费者和用户都能及时，满意地获得商品。也就是商品分销组织形式而具独特性。

商品分销渠道组织形态的独特性。

商品分销渠道的组织形态的独特性表现在它的多样性、动态性和可控性等方面。商品分销渠道在其实际运行过程中，由于依靠了和运用了包括产权、法律契约、管理及横向联合及至人际系统关系等多种形式和手段来强化和联接通路成员间的交易关系，使之长期化，从而使得分销渠道的组织形态是多样化，呈现出松散型、公司型、契约型、管理型、共生型及混合型（综合型）等多种组织形式。而这些组织并不是固定化，而是随着企业、市场及环境条件的变化而不断地进行调整和变革的，其根本目的是有效地销售商品，满足消费需求。更为重要的是，商品分销渠道已经成为一个整体，在从生产到消费的整个分销过程中承担着分销职能，渠道成员间不再是“各自为政”的散乱局面，它们具有共同的利益目标和多种相互制约关系，因而具有可控性，可以按照统一的目标进行整体分销。

正因为商品销售渠道和分销渠道具有这样一系列的竞争优势，才有可能使之成为企业致胜的法宝，在企业整个经营活动中发挥重要作用，成为当今世界经济发展中的热潮。

作者简介：

洪升平（1957—）经济师 研究方向：经济管理、营销管理

参考文献：

1、[美]菲利普，科特勒， 加里•阿姆斯特朗著《市场营销》 俞利军译华厦出版社 2003，1

2、许强编著《戴尔王朝》中国对外翻译出版公司2000，4

3、曾国安著《战略市场营销》东北财经大学出版社2001，3

销售渠道分析 篇7

从20世纪80年代政府开放医药市场以来, 我国药品分销市场迅猛发展, 目前, 中国医药分销市场的规模已经接近440亿美元。但是繁荣背后也隐藏着危机与挑战, 其中对内而言, 分销市场集中度仍然比较低, 如果要进一步提高企业盈利率, 降低成本, 提高市场集中度是必经之路。对外而言, 自从中国加入WTO以后, 逐渐开放市场, 这也包括以前一直禁足国外企业的药品分销领域。2003年以来, 中国政府逐步放开宽政策, 允许国外企业在中国医药市场成立合资、独资等各种分销企业, 使得处于群雄混战的中国药品分销市场不仅面对国内企业的竞争, 更需要应对来自国外实力雄厚的跨国公司的压力。

我国医药分销领域“多、小、乱、杂”的市场现状通过以下数据可以得到体现。在目前, 在我国现存的1.3万多家医药分销企业中, 排名前400位的分销企业的销售总额仅占全国销售总额的70%左右。从2003-2008年的统计资料看, 排名前四位的医药分销企业的市场集中度 (CR4) 不足25%。年销售额超过2000万元的只有800余家, 不到总数的5%。而在美国, 前三大药品批发企业——美源伯根、麦克森和卡迪那保健集团的市场份额在十年间由21%提高到了96%。如此散乱的药品分销市场使得药品生产企业尤其是实力较弱的中小企业在选择销售渠道, 推广产品时必须慎之又甚。下表为2010年中美日三国药品流通领域的数据比较, 可以看出中国药品流通企业由于缺乏规模效应, 虽然平均毛利达到7.56%, 但是费用率偏高为5.50%, 导致平均利润率仅有2.22%。美国和日本的医药市场利润率也较低, 但是市场规模大, 仍可保持1%以上的利润率。

数据来源:中国医药商业协会&商务部。

2 国内销售渠道存在的问题

我国复杂的药品分销现状严重阻碍了医药行业的发展, 导致药品生产企业在选择分销渠道时面临各种问题。

2.1 多级分销造成渠道效率低下

目前, 我国许多药品生产企业仍采用传统的三级分销模式进行药品分销。需经过区域总经销商、地县级经销商、医院药店等环节, 最终才能到达消费者手中。在此种销售模式中, 上游的分销企业总体实力总是比下游企业强, 经手的药品销售量也比下游企业规模大, 总体呈现一种倒金字塔式的结构。三级分销模式的结构表明, 药品流通一般包括4-5个中间环节。过于冗长的销售渠道一方面造成药品生产企业难以有效监督药品在销售渠道的流通, 易导致窜货等现象的发生;另一方面, 由于销售渠道过于臃肿, 药品生产企业需加大资金投入以维持销售渠道的正常运作, 无形中增加了流通成本, 不利于形成产品价格优势。此外, 药品流通过程中的诸多环节将造成企业时间优势的丧失, 因此三级分销模式在新药的发布和上市阶段并不适用。

2.2 渠道控制力差导致冲突严重

当药品生产企业为最大限度的覆盖目标市场时, 一般会跳过处于销售渠道顶端的区域 (省级) 经销商的环节, 在更接近市场, 能够根据市场变化迅速作出反应的二、三级分销商中选择有助于自身产品销售的多家分销商。随着分销商的市场地位逐步提高, 其在销售渠道中的影响作用越来越显著, 部分分销商会从自身利益最大化的角度出发, 考虑采取一些诸如压低进货价格, 销售竞争对手产品等不利于销售渠道整体利益的措施, 造成渠道内部厂销之间的纵向冲突。渠道冲突的另一表现形式为不同分销商之间的横向冲突, 其本质为分销商在同一目标市场内相互争夺客户群引起的利益冲突。因此, 如何在与多家分销商合作过程中保持话语权, 协调厂销商之间, 分销商之间的矛盾, 成为众多药品生产企业在选择分销渠道亟待解决的问题。

2.3 渠道支持能力无法满足客户需求

生产企业对分销渠道处于不同环节的成员提供充分支持是药品分销渠道正常运作的保证, 这种支持包括及时供货和信息反馈。但是一方面, 由于有的生产企业还无法突破旧体制对企业经营的束缚, 无法更新经营理念, 市场意识淡薄, 忽视了营销渠道的重要性。这种不注重销售渠道维护与支持的行为最终导致其无法发挥真正的作用。另一方面, 当企业的自身实力无法充分满足其选择的渠道策略时, 会使企业在某些市场上感到捉襟见肘。为了将市场做深做透, 有些生产企业会忽视目标市场的重要程度, 在各级市场上均选择药品超市和药品连锁店等零售终端作为合作伙伴从而达到市场深层渗透的目的。这是对企业的渠道管理能力、企业资金实力的严峻考验, 如果处理不当, 会直接影响整体支持与服务水平, 严重制约渠道发展。因此企业必须对自己产品在市场上的销售情况有深入了解并及时掌握动态信息, 以便对是否有必要利用代理商对市场进行深层次拓展, 企业是否有能力涉及到终端销售层面等问题做出合理决策。

3 美国药品分销渠道

3.1 分销渠道高度集约化

美国药品流通环节一般只经过一层经销商, 然后进入连锁药店等销售终端, 再卖给消费者。与中国药品流通过程相比, 相对较短的分销渠道可以减少渠道冲突的发生, 并提高企业对渠道的控制能力。同时, 作为主要流通环节的药品批发商和药品零售商在长期激烈的市场竞争中各自经过兼并、重组等方式均形成了高度集中的产业格局。美国各州药品批发商最多的不过14家, 有8个州分别仅有1个药品批发商。美国最大的药品销售终端商, 沃尔格林连锁药店旗下有超过7000家门店, 覆盖美国36个州。超大的规模有利于药品批发商、零售商与药品生产企业之间形成稳固的合作关系, 并增强各方议价能力, 实现药品采购与销售的规模化, 提高分销效率。

3.2 药店是主要药品销售终端

在美国, 得益于医药分家的国家宏观政策, 连锁药店与独立药店成为药品销售的主要渠道, 占据了59%的市场份额, 其中处方销售额占总销售额的70%以上。而在我国, 大部分药品则是通过医院、诊所等医疗机构销售给消费者, 占市场份额的85%以上。各级医院作为药品销售的主体, 在渠道中占据独特的垄断地位, 虽然目前正在推行集中招标的药品采购制度, 但是在短时间难见成效, 所以各大医院仍作为独立的个体进行药品采购, 加之我国的国情, 因此药品采购难以形成规模效应。

3.3 电子商务在药品流通业的发展

基于互联网技术的电子商务在美国药品流通领域发展迅速, 成立于2000年3月的全球医药交易中心旨在为医药流通领域提供网上药品交易服务, 此举对于节约交易费用和提高分销效率起到了重要的推动作用。美国主要的连锁药店也纷纷拓展自己的电子商务业务, 目前美国存在大约1000多家的网上药店, 年销售额超过200亿美元。电子商务的广泛应用, 有效的降低了企业维持药品分销渠道上的成本。

4 药品生产企业选择销售渠道的策略

基于上述分析, 笔者认为药品生产企业需要在充分认识我国国情的前提下, 有针对性的吸取国外药品渠道中的优点与经验, 从而构建适合自身的药品销售渠道。

4.1 根据产品特性的差异, 选择不同的销售渠道

不同的药品所具有不同的剂型和规格、保质条件、药品种类、生命周期等都是医药企业在选择销售渠道时需要考虑的重要因素。例如, OTC和处方药由于其销售终端、购买条件不同, 需要建立不同的销售渠道。如果同时拥有这两种产品线的企业不能根据两者的差别进行区别对待, 势必会造成渠道内部混乱导致不必要的内部消耗, 使两条产品渠道无法发挥真正的作用, 浪费企业资源。

及时调整处于不同产品周期的药品的销售渠道也是医药企业需要关注的重点。处于不同生命周期的药品在市场上的需求量不同, 销售完成指标也不相同, 导致其分销策略不尽相同。例如, 在新药上市初期, 可以采取对重点客户如大型医院等进行公关, 目的是使新药能够在较短时间内被医生接受认可。当药品在市场上占有一席之地, 销售量快速上升时, 可以采取分销商整合模式, 同时采用多种销售渠道, 不断扩展市场, 进行密集广泛的分销。而当产品进入衰退期, 产品销量下降, 产生的利润不足以支持密集的销售渠道时, 企业可以将产品卖给其他公司或者选择代理商, 由其完全负责该产品的销售。

4.2 通过全面调查与认真分析, 选择能力出众的药品分销商

分销商的能力对于药品生产企业选择有效的销售渠道至关重要, 药品生产企业在寻找合作伙伴时必须考察待选的分销商是否适合本企业。例如分销商的配送半径能否满足生产厂家的要求;分销商对市场的渗透能力是否能实现生产企业预期的市场占有率;分销商以往主推品种的经验是否能够胜任本企业产品;分销商的主要目标客户与本企业产品的目标受众是否一致等。

另外, 分销商构建销售渠道的成本也是不容忽视的重要因素。如果药品销售渠道的成本过高, 会导致药品在流通环节中的加价率提高, 影响药品的最终销量, 因此不适于采取过长的渠道策略;相反, 如果分销商成本较低, 则可选择长渠道来进一步扩宽市场。药品生产企业在构建销售渠道, 选择分销商时不仅要看重分销商所拥有的资源和市场, 更要保证对整个销售渠道的控制力。在选择处于同一级别的多家分销商时必须保证各自的目标市场没有重叠, 防止出现横向的渠道冲突

4.3 加快药品电子商务的发展

互联网技术全面介入各行业是不可避免的趋势, 借鉴美国在药品电子商务领域的经验, 我国医药企业也应该构建自己的药品电子交易平台。药品网上交易与传统的药品销售渠道相比, 有其无法比拟的优势, 可以有效的缩短药品流通环节, 节约渠道流通费用, 提高渠道效率;最重要的是, 使得大型企业与中小企业可以以接近相同的成本进入药品销售市场, 提高了中小企业的竞争力。

4.4 渠道选择策略必须以企业实力为基础并与企业战略规划保持一致

药品生产企业自身的条件和发展战略是影响销售渠道选择的主要因素。主要考虑以下两个方面。企业自身的实力, 包括企业规模、财产状况等硬实力和管理能力等软实力。如果企业规模大, 资金雄厚, 且管理能力较强, 就可以通过选择优秀的分销商建立牢固的销售渠道, 并且在充足的资金投入的支持下, 不断完善渠道的覆盖面和服务水平, 增加竞争优势。另外, 也可以通过建立自己的销售团队, 重点推广企业的主打产品, 并且可以集中资源对主要客户进行重点公关。

企业的销售渠道选择策略必须以药品生产企业的长期发展战略规划为基础。在选择渠道分销商时必须以能够实现药品生产企业对产品的市场占有率、年销售额、利润等指标为标准。因为企业产品流与资金流连贯顺畅的流通是企业有能力回笼资金, 进行持续性发展的重要保障。企业处在不同的发展阶段对销售渠道的要求也不尽相同。企业在发展初期, 目标是需要迅速的打开市场, 扩大市场占有率;而在发展稳定期, 则需要对现有市场进行深入渗透, 完善售后服务水平, 并开发潜在目标客户。因此, 药品生产企业应该不断对渠道选择策略进行调整, 保证其与企业当前战略规划能够相得益彰。

摘要：从现阶段我国药品生产企业与渠道分销商之间的合作模式及存在的问题着手, 结合我国医药市场现状, 分析药品生产企业如何根据自身的条件选择合适的分销渠道, 实现最理想的投入产出比。药品生产企业在选择分销渠道时需综合考虑厂销双方的优势与劣势, 以优化资源分配为目的, 实现共赢, 据此为我国药品生产企业选择适合的渠道分销商提供理论参考。

关键词：药品,销售渠道,对策

参考文献

[1]医药行业研究报告[EB/OL].2007, 10 (20) .

[2]杨舒杰.陈晶.王淑玲.谈我国药品代理制中存在的问题及对策[J].齐鲁药事, 2008, 27:633-635.

[3]徐应云.药品分销走向多元化[J].医药产业信息, 2005:54-56.

[4]马海英.美国药品流通模式分析与启示[J].沈阳药科大学学报, 2006, 23 (5) :324-325.

工业品销售渠道的选择及特点分析 篇8

工业品销售渠道包含两个维度, 即渠道层级和渠道幅度。渠道层级指从制造商到最终用户所经过的层级, 零级代表直接销售, 一级、二级甚至更多层级代表着工业品通过中间商销售到最终用户手中;渠道幅度则指同一层级中间商的数量, 零代表制造商直接面对最终用户, 一家表示独家代理, 数量越多表示制造商通过更多的中间商密集销售。以下分析常见的销售渠道, 包括直接销售、独家代理销售、密集代理销售、经销 (特约经销) 、MRO平台销售等的特点及选择依据。

一、直接销售

直接销售指制造商不经过中间层级, 直接将工业品销售给最终用户。这种方式包括制造商总部的订单中心、分设在各地的办事处、分公司以及近期出现的网上销售平台等。工业品的特点决定了其直接销售与消费品有很大的不同, 它强调销售人员除了掌握必备的销售技巧外, 还需要具有相应的技术水平和行业经验。目前大多数工业品企业都建立了自己的直接销售体系, 其显著特点是:1、制造商直接向产品的最终用户销售其产品并提供售后服务, 没有中间商和中间机构;2、制造和购买双方直接沟通。制造商利用经过公司专业培训后的专职销售人员来推广和销售自身产品, 这样做具有明显的优势:1、销售价格易于控制;2、与终端客户直接沟通, 有利于获取信息并及时作出反应;3、除去中间环节后, 更容易将制造商的销售政策贯彻执行, 有利于制造商品牌的建设;4、有利于制造商掌控市场, 长远来看, 消除渠道把控市场的风险。

从目前现状来看, 直接销售的种种优势, 也促使越来越多的工业品企业选择直接销售方式或者以直接销售为主, 利用中间商销售为辅。但是, 直接销售并不完全适用于所有的工业品企业, 例如直接销售对那些刚刚进入某一市场并期望快速打开市场局面的工业品企业来说就不太适用。直接销售具有其局限性:1、利用工业品企业自有力量开拓市场, 需要建立与市场相匹配的销售和售后网络, 成本高、见效慢;2、高素质销售人员难以获取;3、库存靠自身承担, 压力很大;4、资金压力大;5、单件产品营销成本高, 营销成功率不易控制;6、销售风险完全由工业品企业承担。

综上所述, 直接销售会给工业品企业带来较大的销售成本、资金、库存、风险以及市场开拓速度压力, 但是这种销售方式又能够使工业品企业掌握市场主动, 在当前推行渠道下沉、控制市场的背景下, 工业品企业普遍将直接销售作为主要的销售渠道。

二、中间商销售

中间商销售渠道包括代理商销售、经销商销售和MRO平台销售等, 而代理销售又可以细分为独家代理销售、密集代理销售等。

(一) 代理商销售

代理商又称商务代理, 是在其行业惯例范围内接受他人委托, 为他人促成或缔结交易的一般代理人。代理商的特点:1、不拥有商品的所有权 (代理制造商的产品/服务) ;2、赚取佣金或提成;3、经营活动受工业品制造商指导和限制;4、供货权力大。

代理商往往具有一方面或者多方面的资质或优势, 比如拥有丰富的社会和市场资源、营销能力强、资金实力雄厚、与市场相匹配的销售网络和售后服务体系等。工业品制造商利用代理渠道进行销售具备的优势:1、制造和销售分离, 工业品企业负责打造优质产品和品牌, 通过给与代理商合理的代理政策, 利用代理商的力量来开拓市场, 有利于工业品企业集中精力研发技术、提升质量和降低成本;2、降低企业的经营风险, 减轻库存和资金压力;3、利用代理商在社会和市场资源等方面的优势, 更利于开拓市场;4、单件产品营销成本降低, 营销成功率相对容易控制;5、利用代理商的销售网络, 减少市场开发费用。

但是, 事情往往具有双面性, 代理销售也是一把双刃剑, 相对于其优势, 代理销售的劣势同样不容忽视:1、协同难度大, 制造商往往与代理商目标不一致, 制造商更多的从维护品牌形象、提高占有率、提升利润水平等角度出发, 而代理商则更多的考虑提成或者佣金水平, 对于品牌形象维护, 售后服务等则不太重视;2、利润分配问题, 制造商和代理商都在追求自身的利润最大化, 随着市场竞争激烈程度加剧, 利润空间也将越来越小, 双方因为利润分配而产生的矛盾也将越来越大;3、管理难度, 制造商对代理商的管理, 将会随着代理商的增多而难度增加, 串货问题、飞单问题等等将会伴随出现, 如何解决市场和渠道的混乱则相当考验制造商的管理能力;4、其他方面的担心, 国内曾经出现过多起因为代理商把控渠道, 掌控市场, 最终将制造商抛弃, 自创品牌或者代理竞争对手品牌与之竞争, 导致制造商损失严重的案例, 尤其是独家代理商, 更容易造成类似的局面。

按照渠道幅度, 代理又分为独家代理、密集代理等。现实中, 代理除了按照区域划分外, 有的工业品企业会按照行业、OEM/备件等进行再划分, 但本质上, 在一个市场空间中 (区域或者行业等) , 如果只有一家代理, 则为独家代理, 有多家代理, 则为密集代理。

根据笔者这些年的观察, 独家代理往往在制造商刚刚进入某块新市场时, 需要借助代理商的力量来开拓市场, 因而为了提高代理商积极性而给予独家代理资格。但是独家代理存在着较为严重的隐患, 由于缺乏竞争, 独家代理往往会利用自身的独家代理优势, 提高利润, 同时也缺乏危机感。独家代理做大做强后, 更容易把控市场, 对制造商进行要挟, 因此, 除非必须, 一般情况下不建议轻易授予独家代理资格。相对于独家代理, 密集代理则可以避免独家代理这种劣势。

对于密集代理, 则又细分为两种情况:特定区域或者行业授予2-3家代理商, 对于每家代理商的最终客户进行保护并且赋予谁先开发谁先占有最终客户的原则, 鼓励代理商积极开发市场, 竞争机制可以激励代理商同时又不至于形成“店大欺主”的现象;如果特定区域或者行业授予更多数量的代理商, 则为超密集代理, 对于技术含量低、标准化的工业品则可以利用这种策略最大化销售额。

(二) 经销商销售

相对于代理商与制造商的密切关系, 经销商则更加独立且很少受制造商的限制, 经销商具备的特征:1、具有独立的经营机构;2、拥有商品的所有权 (买断制造商的产品/服务) ;3、获得经营利润;4、多品种经营;5、经营活动过程不受或很少受制造商的限制;6、与供货商责权对等;7、往往拥有相对稳定的客户源, 但是来自于制造商的支持则较少。

对于经销商, 从笔者观察来看, 大多数工业品企业采用不支持不反对的态度, 经销商作为中间商同时也是制造商的客户, 拥有自身的优势, 比如特定的客户关系、资源的整合能力、客户特定问题的解决能力等, 经销商的存在能够扩大工业品品牌的市场占有率和销售额。但是另一方面, 经销商由于不受或者很少受制造商的限制, 所以容易造成市场的混乱, 假冒伪劣产品或者返修品也大多通过经销商流入市场, 对品牌的冲击很大。同时, 经销商也很容易受利益驱使销售竞争品牌产品。所以, 对于经销商的双刃剑作用, 工业品厂家需要有清晰的认识。

(三) MRO平台销售

MRO是英文Maintenance, Repair&Operations的缩写, 通常是指在实际的生产过程不直接构成产品, 只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。该模式源于欧美, 20世纪90年代进入中国, 目前国内已经有多家企业发展至一定规模, 该模式讲究对于生产运行设备常规和非常规备品进行一站式仓储库存, 免除生产企业因备品备件的缺失而导致的停产损失。MRO平台兼顾代理商和经销商的双重特征, 能够利用自身的平台优势扩大销售 (但是这种销售仅限于备品备件, 数量和金额有限) , MRO模式进入国内时间较短, 但是发展迅速, 并且一定程度上代表了今后备品备件市场的发展方向。

另外, 在电子商务快速发展的当前社会, 网络平台低成本、透明、沟通迅速、适时可见、响应快速的特性也在逐步改变着工业品的销售方式, 越来越多的工业品企业试水电子商务, 利用网络平台销售产品并取得了良好的效果, 例如标准件提供商米思米整合气动、液压、电动等产品实施网络平台销售, 取得了很好的业绩。

综上所述, 工业品销售企业大多采用直接销售、中间商销售等的一种或者多种方式有机结合的销售方式。至于如何选择销售渠道, 工业品企业可以从以下角度进行考虑:

1、客户情况

购买频率、技术服务要求、产品竞争力和付款方式等决定采用何种销售方式, 购买频率低、技术服务要求高、产品竞争力低、付款方式好等可以优先选择直接销售方式, 而购买频率高、技术服务要求一般、产品竞争力强、付款方式差等则可以考虑通过中间商销售。

2、制造商

制造商的品牌、资金和管理能力决定选择何种销售方式, 比如进入市场短、资金实力弱则可以选择独家代理商来打开市场, 而如果品牌强、进入市场久、资金实力强则可以选择多家代理商或者采取自建销售队伍、渠道下沉的策略。

3、产品特性

产品技术复杂、非标准品, 则宜选择直销或者较短的销售渠道, 便于发挥厂家技术优势, 快速响应;产品体积或重量大, 则宜选用直销或者短渠道。

4、中间商

中间商实力强, 则宜独家代理, 若实力弱, 则宜密集代理。

5、行业习惯和竞争对手渠道模式

轴承、丝杠等标准品一般选择中间商销售, 备品备件等也一般选择中间商进行销售, OEM客户则多选择直接销售;此外, 竞争对手的销售渠道也有一定的影响力, 其销售渠道有优势则效仿, 有明显劣势则可以回避。

6、区域或行业发展水平

经济发达地区或者行业集中发展区域由于需求巨大, 则可以采用密集代理策略外加经销商和其他销售平台, 充分发挥多渠道优势, 提高市场占有率;

摘要：工业品是指为满足工业品企业生产其他产品而提供的劳务和产品。工业品与消费品相比较, 其销售渠道有其独特性, 笔者试依据工业品销售工作经验, 分析工业品各销售渠道的特点和适用场合。

关键词：工业品,渠道选择,特点

参考文献

[1]菲利普·科特勒, 凯文·莱恩·凯特.营销管理[M].第13版.

[2]任先行.商法总论[M].北京:中国林业出版社, 2007-9-1.

销售渠道分析 篇9

美的集团是一家消费家电及暖通空调系统全球性系统, 提供多元化的产品种类, 包括空调、冰箱、洗衣机、厨房家电及各类小型家电。美的集团坚守“为客户创造价值”的原则, 致力创造美好生活。美的集团专注于持续的技术革新技术吗, 以提升产品及服务质量, 令生活更舒适、更美好。

美的集团作为家电制造业的大型综合性企业, 在行业中占据重要地位。2013年与真交所上市, 旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。美的集团在国内建有15个生产基地, 覆盖五大区域, 同时在六个国家均有生产基地。

二、基于渠道的营运资金指标

将营运资金绩效以营运资金的重新分类作为切入点, 我们可以把整体的营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金。经营活动营运资金主要是指企业在正常营运过程中所涉及到的流动资产和流动负债, 因此我们又将经营活动营运资金细分为三个渠道的营运资金:采购渠道、生产渠道和销售渠道营运资金。理财活动是与筹资有关的流动资产和流动负债, 一般不涉及生产经营项目。表1可以直观的看出渠道模式下营运资金的分类情况。 (见表1)

销售渠道营运资金是生产制造商实现产品价值的重要途径。应收账款、应收票据是企业以赊销形式对营运资金的占用, 与之相对的预收账款是对外部资金的一中占用。如果生产制造商在销售渠道的优势较大, 就能够更多的占用外部资金, 带来更多的预收账款。相反, 当生产制造商权利相对较小, 则只能通过在销售过程中牺牲自身利益, 占用自身资源来获取更大潜在的市场, 这样则会增加应收账款、应收票据等。综上所述, 我们可以归纳出以下关系:

三、美的集团基于销售渠道营运资金绩效分析

根据公式, 我们可以计算得出美的集团的采购渠道营运资金周转期, 具体数据如表2。

(见图1) 销售渠道营运资金周转期从2012年到2015年均保持正值, 且呈现下降趋势。四年的数值为104.40天、87.43天、85.48天和67.96天, 下降比例为16.26%、2.22%、20.50%。我们可以看出美的集团销售渠道营运资金周转期是逐年降低的, 说明其在销售渠道上对于营运资金的使用效率是逐年增加的。

销售渠道营运资金所占比重= (销售渠道营运资金/经营活动营运资金) *100% (见表3)

根据公式, 我们可以得到销售渠道营运资金在经营活动营运资金中的比重, 依据采集的数据, 我们可以分析得出美的集团销售营运资金在企业营运资金的占用情况。当所占比例为负时, 说明在该渠道的营运资金使用过程中, 企业没有利用自身的营运资金, 相反则是利用了商业信用, 占用外部资金来实现自身资金运转。而当占用比例为正时, 比如从2012年到2015年销售渠道营运资金占用额均为正数, 这表示企业自身的营运资金被外界所占用, 相对于销售渠道来说, 所对应的外界供应链即为分销商, 可以看出到2014年的时候, 销售渠道所站的比重达到了8817.51%, 远远超过经营活动营运资金的总额, 这就说明了在销售过程中所占用的营运资金极其多, 且没有合理运用企业的商业信誉。虽然到2015年所占比例降为负数, 但是主要原因是因为经营活动营运资金总额降为负数, 而销售渠道营运资金为正数, 导致比例为负值。根据数据我们发现应收票据所占比重几乎达到40%~50%以上, 产成品存货所占比重保持在30%~40%左右, 说明美的集团营销渠道营运资金占用问题很大程度上是由于大量库存以及售后回款问题所导致的, 因此企业应当针对这项问题做出积极合理的调整以降低营运资金运营成本。企业在利用自己所持有的资金时会降低风险, 但同时也会增加经营成本, 不同的企业应该针对自己特殊情况来调整经营的方式, 从而确定一个对企业最有利、效率最高的资金占用策略。

四、销售渠道提高营运资金管理绩效的策略

(一) 合理设计分销渠道

企业在设计分销渠道时, 应道充分考虑影响因素, 例如市场供求情况、消费者消费水平、消费者购买意愿、消费者对产品性能需求、竞争者市场占有度等情况。

(二) 提高物流配送能力

家电产品引起体积等问题在配送过程中优势会耗费相当大的资金, 增加企业运作成本, 并且在配送过程中资金的占用与时间占用成正比, 即资本成本随配送占用时间的增长而增加。因此, 高效的物流配送体系在增加配送效率的同时, 也能有效的降低成本。因此, 美的集团应当充分利用物流及现代信息系统, 对物流路线进行系统设计以及合理建设库存点, 当顾客购买产品后, 合理计算配送路线以及找到距离顾客最近的仓库发货。

(三) 增加分销渠道与数量

当前市场环境下, 一、二级市场上竞争比较激烈, 与其他家电企业相比, 美的集团在渠道之间的竞争并没有突出优势, 消费者的购买意愿一部分是由家电品牌的拉动来提升的, 因此, 必须尽量扩张分销渠道和销售点的数量, 来有效提升市场占有率。通过增加网上分销渠道, 例如网上商城的开发, 增加在网上商城的促销力度进而提升销售量, 也能降低利用其他销售商或零售商的代理费用。除了网上家电商城以及大型商场的销售外, 可以适当增加乡镇市场上零售商的代理销售。

(四) 建立与渠道成员间的合作伙伴关系

在分销渠道中, 企业作为制造商与其他成员之间均是以经济利益作为维持交易的推动力, 渠道成员会以自身利益是否得到满足来改变不同的销售策略, 做出是否响应的决策。当制造商遇到资金困难时, 其分销商是否愿意提供自身资金, 为其制造商分担成本则具有很大的不确定性。因此, 将制造商与分销商的纯获益性交易逐渐改变为建立合作伙伴关系将成为越来越多制造商的不二选择。在分销过程中, 美的集团以合作的姿态统统完成销售目标, 建立有效的合作关系, 对于企业的长远利益和发展来看是有益的。

参考文献

[1]王竹泉.基于渠道管理的营运资金绩效评价体系设计[J].财会月刊2012, 5:11-13.

销售渠道分析 篇10

在宝贝家频道做完介绍后, 各地有线电视网络公司的代表将宝贝家频道在当地的状况和用户情况反馈给频道;并围绕频道情况进行了全方位的分析;为频道的发展出谋划策, 提出了发展建议和合作意见。这是业内付费频道第一次与有线电视网络公司的一线营销人员广泛直接地对接, 共同分析付费频道产品, 通过产品分析, 寻找付费频道市场的共赢发展道路。

上述是数字广电产业发展中心在“现代企业管理及市场营销系列培训”活动中安排的课程之一——“产品分析课之付费频道产品分析”。

这也是在付费频道面临监管和市场瓶颈的新形势下, 数字广电产业发展中心在推动付费频道健康发展模式上的创新举措。

付费频道的市场发展到今天, 出现了严重的两极分化现象:

(1) 有线电视网络公司在付费频道业务上的收益增长迅速, 而付费频道制作方在节目营销上的收入却捉襟见肘。

(2) 优质的付费频道市场用户越来越多, 订购情况也日渐稳定;部分频道的发展陷入困境, 进入用户退订、缺少收益、节目质量越来越没有保障的恶性循环。

这种情况的出现, 除了频道自身和营销环节的原因外, 还有产业链体制的问题。很多在前期市场定位不准的频道, 听不到来自市场的反馈, 根本没有办法及时对频道内容做出调整, 以应对市场需要。同时, 因为定位不准和产业环节体制的原因, 收益越来越差, 最终难以支撑频道发展。

如今, 付费频道产业发展面临的问题已经变得日渐清晰, 这也让付费频道产业发展的方向也变得更加明确, 那就是:理顺产业链——让有线电视网络公司的市场营销人员了解付费频道;让来自付费频道市场一线的信息能够不走样地反馈到付费频道制作方;让频道制作方根据市场反馈及时制作用户需要的节目, 留住频道用户;让有线电视运营商市场收益增加的同时又能让频道制作商增收, 从而实现付费频道产业发展的良性循环。

市场营销培训的目的是提高市场营销人员的水平, 其营销基础是营销人员要了解自己所销售的产品, 也就是要让有线网络公司的市场人员了解付费频道;知道自己要销售的是什么产品;知道自己要将产品卖给什么样的客户。这也是培训承办方北京中广网媒公司设计产品分析课的初衷。

在《宝贝家》频道开始介绍前, 大部分网络公司的营销人员都不了解这个频道, 绝大多数都没有看过这个频道;通过现场观看了《宝贝家》频道的宣传片和资料以后, 参加培训的各地有线网络公司营销人员对频道才有了一个全新的认识。很多有线电视网络公司不关心付费频道, 不仅仅是因为频道太多没有精力去一一了解, 也因为付费频道没有找到合适的平台, 做相应的营销宣传。这次市场营销培训的产品分析课为付费频道提供了这样的一个平台。

通过这次培训上的产品分析课, 与会的有线网络公司都认识了《宝贝家》频道, 大家都一致认为它有很好的节目品质, 很明确的市场定位, 有明确的细分市场, 纷纷表示回去后要对《宝贝家》频道进行提价销售。部分没有落地的地区, 也表示希望频道能尽快联系落地事宜。陕西广电网络公司的同志表示, 他们了解过《宝贝家》频道, 也了解过各分公司的销售情况, 销售情况很好, 计划明年对这个频道做单频道销售。

分析课上, 大家不仅对频道的内容、编播方式提出了一些建议;还就《新科动漫》和《现代女性》频道的情况进行了讨论, 提出了一些帮助频道提高收益的办法, 以及探讨了一些共同合作增收的新模式。

现代企业管理及市场营销系列培训活动, 是数字广电产业发展中心和北京中广网媒信息咨询有限公司致力于推动数字广电产业发展, 提高全国有线电视网络公司人员市场营销能力而举办的专业培训。课程设置包括现代企业市场营销和人才竞争、营销基础理论, 营销策划, 实施保证、现代企业战略决策、内部科学管理、财务预算管理、发展战略及风险投资管理、行政现代化办公、新技术新媒体发展方向及创新应用以及广电有线网络的市场营销案例一系列内容。目的是通过培训, 让广电人员从理论和实践上都得到提升, 培养人才队伍, 从而实现在市场竞争上质的飞跃。

现代企业管理及市场营销系列培训, 每年举办4-5期。通过北京第一期市场营销培训、湖北第二期市场营销培训、陕西第三期市场营销培训, 已经有80余家地市广电网络公司、9家付费频道, 超过150名学员从培训中结业, 为广电有线电视网络公司培养了一批具有超越广电视野, 能够应对市场竞争的市场营销人才队伍。第三期市场营销培训由中心理事单位陕西省广电网络公司共同主办, 陕西省新希望节目公司共同承办。