企业专家导向型

企业专家导向型（精选四篇）

企业专家导向型 篇1

1 基于具有行业特色的企业专家导向型职教模式的研究目标

本模式以我院检测技术应用专业为例进行研究, 以辽宁省无损检测协会为指导, 以行业专门的技能鉴定站为依托, 深化行业、企业与学院的深度合作, 共同研究人才培养方案、课程整合和标准制定、共用师资、共同开发教材、共建实训基地、共同研究学生的顶岗实习与就业, 从而为行业下属企业培养适用的专门人才, 提升学院的办学影响力和社会知名度。

2 基于具有行业特色的企业专家导向型职教模式的研究内容

2.1 人才培养模式

根据专业调研情况分析, 本专业依托校内外实训基地, 构建“校企合作、工学结合”的人才培养模式。在该办学模式中, 由省检测行业学 (协) 会、企业中核心人员组成学院的专业建设指导委员会, 按照行业的标准和需求制定人才培养方案和教学标准, 体现在特色专业建设过程中的行业主导地位。

2.2 课程体系建设

以无损检测技术专业岗位技能要求为基础, 以无损检测技能鉴定标准为依据, 开展双证书教育, 构建以职业岗位工作过程为主线、以模块化能力培养为主体的课程体系, 把无损检测职业技能鉴定的培训课程嵌入专业课程体系, 做到教学内容、技能鉴定、就业的三部分内容紧密结合。同时配合以校内的理实一体化教学与企业的现场教学, 实现课程内容、课程结构、实施方式和实施环境的根本转变, 最终达到提高学生职业关键能力、培养高素质技能型人才的目的。

2.3 教学方式方法

在教学方法的改革上主要有分层次教学法、理实一体化项目式教学模式。分层次教学把教学内容分为若干项目, 以教学项目或项目层级下达给学生任务;核心专业课实现以产品为目标的理实一体化的项目式教学方法, 紧密联系技能鉴定内容和企业现场实际, 内容由浅入深, 不同层次和要求的学生可以选学不同内容的项目。

2.4 师资队伍建设

2.4.1 培养专业带头人

在现有教师中选拔具有副高以上职称、有创新精神、专业能力和科研能力的教师进行重点培养, 支持其开展科研项目、工程项目和参加学术活动, 更新专业建设理念, 提高科研能力和学术水平, 带领专业的建设和发展。

2.4.2 兼职教师建设

专任教师和行业企业兼职教师发挥各自优势, 分工协作, 形成公共基础课程及教学设计主要由专任教师完成, 实践技能课程主要由具有相应高技能水平的兼职教师讲授、指导的机制。

2.4.3 青年教师的培养

通过让青年教师与企业专家“结对子”、“拜师傅”等方式, 请企业专家指导青年教师的实践和技能训练等, 降低了青年教师的培养成本, 促进专兼职教师融合, 优势互补, 提升专业教学团队的整体水平。

2.5 校企合作深化

(1) 加强企业名师工作室工作, 企业名师要把“企业名师工作室”作为校企合作的窗口和平台, 带领专业教师努力开展校企共同研发, 加强专业教师的教科研能力, 承担企业员工相关培训及技术服务等工作。企业名师要凭借自身在企业中的人脉资源, 充分发挥熟悉企业的优势, 助力校企深度合作, 帮助学校营造良好的外部环境。

(2) 加强校内外实训基地建设, 通过校企合作, 利用企业优势资源, 建设校内外实训基地, 开拓学生视野, 提高动手操作和实际的工作能力。

(3) 完善订单式培养机制和形式, 提高毕业生推荐就业率、专业对口率和就业稳定率。

(4) 充分利用行业、企业和学院的技术资源优势, 校企共同联合开发教材, 实现资源共享。

2.6 人才培养质量评价

采用“双闭环控制”教育教学质量保障体系, 通过学校、企业和学生的多元评价方式, 对人才培养质量进行评价。

3 基于具有行业特色的企业专家导向型职教模式的特色

3.1 行业引领

在行业引领下建立企业专家导向型的职教模式, 发挥行业主管部门和企业的技术优势, 构建以职业岗位工作过程为主线、以模块化能力培养为主体的课程体系, 大力开展双证书教育, 把无损检测职业技能鉴定的培训课程和企业工作岗位能力培养嵌入专业课程体系, 做到课程内容、技能鉴定、就业的三部分内容紧密结合, 核心专业课实现以产品为目标的理实一体化的项目式教学方法。

3.2 企业兼职教师作用的充分发挥

加强和稳定企业兼职教师队伍, 学员的兼职教师全部要求是在检测行业中知名的技术专家;加强企业名师工作室建设, 把“企业名师工作室”作为校企合作的窗口和平台, 带领专业教师努力开展校企共同研发, 加强专业教师的教科研能力, 承担企业员工相关培训及技术服务等工作。

3.3 校企共建实训基地, 实现效益名利双赢

深化校企合作, 加强校内外实训基地建设, 充分发挥行业学 (协) 会在学校和企业之间的纽带作用, 实现学校培养、行业学 (协) 会把关、企业检验反馈的闭环教育模式。

3.4 校企联合招生、联合培养

完善订单式培养机制和形式, 联系更多的企业签订前期或中期订单, 使学生顶岗实习期间在订单企业实训基地进行, 熟悉企业文化和氛围, 有针对性的进行岗前培训, 毕业后即参加工作实现就业, 达到企业人才需求目标, 提高毕业生就业率、对口率和稳定率。

4 基于具有行业特色的企业专家导向型职教模式达到的综合水平

4.1 教师队伍学历层次提升, 职称结构优化, 双师结构完善

教学团队具有合理的学历和知识结构;老中青搭配, 年龄结构合理, 形成梯队。是一支全部由行业协会领导、企业高级工程师、专任教师构成的高素质的大师团队。

4.2 专业带头人和青年教师迅速成长

专业带头人和青年教师教学能力强, 教学水平高, 教学效果好, 能准确把握专业建设与教学改革方向, 保持专业建设的领先水平, 提升专业教学团队的整体水平。

4.3 校企合作进一步深化, 实训基地建设著有成效

教学团队分工协作, 实施人才共育的形式, 与企业专家共同开发教材;校企合作, 不断改善实训、实习基地条件, 建设有省部级以上财政重点支持建设的高水平生产性校内实训基地, 开展与行业标准和技能鉴定接轨的实训项目训练;建设有一定数量、满足教学要求的校外实训基地, 实践教学特色明显。

4.4 订单培养, 毕业生质量高

完善订单式培养机制和形式, 联系更多的企业签订前期或中期订单, 使学生顶岗实习期间在订单企业实训基地进行, 熟悉企业文化和氛围, 有针对性的进行岗前培训, 毕业后即实现就业, 达到企业人才需求目标, 提高毕业生就业率、对口率和稳定率。

基于具有行业特色的企业专家导向型职教模式以专业建设为平台, 坚持“以服务为宗旨、以就业为导向, 走产学结合的发展道路”, 深化人才培养模式改革, 形成以专业建设推动教学团队建设, 以教学团队建设促进专业建设的良好机制, 通过打造具有行业特色的企业专家导向型职教模式, 提升职业教育专业内涵, 总体提升本专业的职业教育水平和服务区域经济的能力。

摘要：本文在论述了职业院校教学团队建设重要性的基础上, 通过对具有行业特色的企业专家导向型职教模式的研究目标、主要内容、特色和综合水平的分析, 阐述了高职无损检测技术专业具有行业特色的企业专家导向型职教模式研究与实践。

企业变革管理专家（定稿） 篇2

丁坚(Kevin Ding)，资深人力资源管-理专家，集 团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。

丁坚老师曾在大型国企及外资制 造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略 规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方 面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用 前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力 资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资 源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。

丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管-理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲 师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要 有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医 药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DE LL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北 汽福田、江淮客车集团、正 泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔 寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保 险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超 级食品集团、中国航天科技集团、东方 航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海 东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集 团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集 团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。

丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献 给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。

【客户留言见证】

“丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司 “通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁 老师的敬业精神所折服。”盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司

“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力 资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团 “在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐 给身边的企业家朋友。”袁先生, 副总经理, 北京住总集团

“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧 所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司

“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！”刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司

“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通 课程也是我们很需要的„„”

赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团

============================== ●课--程--大--纲：

第1天：金牌面试官---高效招聘与精准面试法

第一单元 候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践

自测：贵公司招聘体系是否科学有效？

非结构化面试与结构化面试

如何操作结构化面试：“七步法”

第一步，确定面试要素及权重---如何建立钻石模型(工具分享)

第二步，编写各面试要素的详细定义说明

第三步，根据面试要素，设计七大类型面试问题

第四步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格

三大结构化面试表格(工具分享)：

结构化面试评分表

结构化面试平衡表

结构化面试汇总表

第五步，组建面试小组，面试官技巧培训

第六步，现场实施结构化面试，并及时做好面试评价记录

第七步，招聘后评估工作---“321”法则

经典七种面试类型问题分享

1、背景性题目；

2、意愿性题目；

3、专业性题目；

4、情景性题目；

5、压力性题目；

6、智能性题目；

7、行为性题目；

第二单元 先观其行后听其言---精准面试技巧实战

升级版的面试提问技巧

? 打乱次序，声东击西

? 引蛇出洞，步步为营

? 未雨绸缪，穷追猛打

? 逆向推理，心理投射

多对一面试方法实战

? “多对一”面试现场形式---哪种比较好

? “多对一”面试形式的特点

? 注意明确“多对一”面试官的角色分工

? “多对一”面试流程的参考流程

多对多面试方式--无领导小组讨论

? 无领导小组讨论的面试特点分析

? 视频案例:企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些问题？

? 无领导小组讨论的座位设置

? 无领导小组讨论的实施步骤

? 无领导小组讨论的面试官看什么

? 注意无领导小组讨论的“陷阱”

第三单元 切忌虎头蛇尾---面试后的细节工作开展

对更关键的职位进行背景调查

如何规避入职体检的潜在风险

《劳动合同法》规定:--招聘岗位须“明码标价”

案例讨论：试用期内的培训风险？

招聘新员工在试用期可以随意辞退么？

视频讨论：如何迎接新人

让新员工感受到企业文化

第四单元 企业招聘面试常见的困惑与对策探讨

困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？

困惑2：招聘基层岗位（如普工），需求数量较多，如何收到更多求职简历？困惑3：如何处理面试过程中经常遇到求职者“爽约”事件？

困惑4：如何有效开展中高端人才主动寻访--向猎头公司学习招聘？ 困惑5：如何在面试中讨论薪酬问题？

困惑6：如何让员工承诺提交资料真实性？

困惑7：如何打破常规面试？提高单一化面试的准确性？

困惑8：如何提升面试中的沟通技巧？

困惑9：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？

困惑10：面试很多人，如何做好面试记录？

课程总结与知识回顾

第2—3天：岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧

第一单元 岗位分析与岗位评估技巧

? 人力资源的基本功: 岗位分析

? 为什么会有工作内容的不同关注

? 岗位分析的常用三大方法

? 实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例

? 企业编制岗位说明书的两个误区

? 重点：如何编写岗位职责与工作标准

? 工作标准编制的三大原则

? 课堂练习：编写岗位职责与工作标准

? 岗位评估：某企业岗位评估流程的咨询案例

? 因素评估法操作流程

? 岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求

? 最通用的岗位评估体系

? 因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价

? 课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估

? 岗位评估结果的运用-----如何编制《岗位分类等级表》

? 实战经验分享：如何用标杆岗位法实现岗位评估

第二单元 任职资格设计技巧

? 任职资格管理: 素质模型设计

? 任职资格(胜任力)的ASK模型

?

1、全员核心胜任能力

?

2、综合通用胜任能力

?

3、岗位专业胜任能力

? 任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法

? 视频分享:某企业任职资格(胜任力)的屋顶图

? 实战分享: 员工胜任力评估的简易处理

? 任职资格与员工薪资横向定级

? 工具分享:某企业技术类营销类管理类的任职资格分类评价表

第三单元 薪酬调整策略与实战技巧

? 薪酬的总体范畴导入：薪酬结构与薪酬水平

? 案例：张经理的困惑---为什么企业加薪了，却没有人满意？ ? 企业薪酬调整的三大公平原则

? 如何实现外部公平：薪酬调查

? 如何实现内部公平：岗位评估

? 如何实现自我公平：绩效考核

? 典型人员的薪酬结构调整策略

?

一、中高层管理者的薪酬结构设计要点

?

二、专业技术人员的薪酬结构设计要点

?

三、销售人员的薪酬结构设计要点

?

四、生产一线人员的薪酬结构设计要点

?

五、行政支持人员的薪酬结构设计要点

? 企业薪酬水平调整的三种类别

? 绩效加薪；

? 晋升加薪；

? 普调加薪；

? 企业绩效调薪八步法

? 实战案例：某企业绩效评估与员工晋升加薪案例分析 ? 年终绩效评估与员工晋升与调整

? 如何避免在薪酬调整中的劳动争议

? 实战分享：如何发放分配年终奖金?

? 企业薪酬激励的实战技巧分享

? 第一、公司财务业绩为前提

? 第二、公平的程序和结果

? 第三、制度公开,数字保密

? 第四、“文官给名，武官给钱”

? 第五、薪酬就是 “沟通”

? 第六、事先约定

? 第七、预防“春晚现象”的心理饱厌

第四单元 绩效面谈与绩效辅导策略

? 为什么绩效面谈这么重要？---考核成功的三层境界 ? 如何确定绩效管理的操作流程

? 绩效目标设立

? 记录日常表现

? 业绩跟踪辅导

? 考核公正评分

? 绩效反馈面谈

? 实施改进计划

? 案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？

? 绩效面谈前的八大准备工作

? 现场分享：绩效面谈的九个步骤说明

? 绩效面谈的必备沟通技巧

? 微笑---沟通最好的润滑剂

? 有效提问(封闭式+开放式)

? 同理心聆听(简明重复+积极回应)

? 建议性反馈

? 少用命令式，多用分享式

? 如何面对面谈中的异议与僵局

? 情景练习：绩效面谈实战互动

? 绩效实战分享：选取KPI的实用工具---315模型与四维模型 ? 绩效实战分享：如何处理不同部门的内部考核平衡 ? 绩效实战分享：绩效评分如何破除“满分主义”

? 员工执行力差的五大原因

? 紧盯过程：员工为什么没有绩效执行力

? 管理者如何对下属绩效辅导与检查

? 给下属布置明确的工作任务：5W2H

? OJT—on the job training工作中的随时指导；

? 充分利用业务会议，“群策群力”；

? 共同参与下属的工作，协助解决；

? 身教言传，你就是品牌；

? 成长为企业内部培训师；

? 针对精品员工，合理授权。

? 员工绩效反馈的管理艺术

? 带人如带兵，带兵如带“心”

? 如何管理部门的超级明星员工

? 当团队面对“刺头”员工

? 如何清理部门的“C类”员工

企业专家导向型 篇3

1998年, 我们在行业内掀起整合兼并浪潮, 迅速解决了品牌大、规模小的矛盾;2001年, 我们提出由“做大做强”向“做强做大”转变, 致力于内部系统整合和机制创新, 解决规模迅速扩大所带来的管理危机和控制危机;2002年, 我们运用资本运作巨擘与AB公司结盟, 并通过最佳实践交流学习借鉴国际化大公司先进经验;2004年, 我们进一步提出“由生产导向型向市场导向型转变”、“由经营产品向经营品牌转变”以及“由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变”三大战略转变, 以期逐步化解公司发展所面临的系统性、结构性矛盾。

事实一再证明, 在公司发展的关键性十字路口上, 必须运用前瞻性的战略眼光选择正确的发展方向, 必须根据内外部环境变化以及自身实际情况快速进行战略转型并付诸实践, 这是一个公司生存和发展的根本之道。

1 宏观竞争形势要求青啤必须进行战略转型

从宏观环境来看, 加入WTO之后, 关税壁垒的降低以至逐步消失, 与国际贸易规则的加快对接等, 都为国外知名啤酒品牌大量进入中国市场创造了有利条件。再加上外资啤酒资金实力雄厚、拥有国际先进的生产技术和管理经验, 在中国实行“本土化”战略, 使得它们在中国的发展势不可当。而且, 在中国市场上, 外资啤酒已逐步改变了过去价格较高、“曲高和寡”的品牌形象, 开始与中国经济、文化相融合, 成为受消费者喜爱的高质量、高品位、高层次和价格适中的品牌。与此同时, 作为技术成熟行业, 我们与国内竞争对手在资金、规模、技术、管理等方面的差距也在逐渐缩小。种种形势表明, 青啤必须尽快适应并实现“由生产导向型向市场导向型”的转变, 以领先于竞争对手一步的开放心态和行为模式参与竞争, 才能继续保持中国啤酒行业“领头羊”的地位。

2 生产导向型企业与市场导向型企业的主要区别

2.1 经营模式不同

经营模式可以理解为一个企业在市场中生存、赢利和发展的模式, 包括确定经营领域、经营范围、经营战略以及为实现战略所运用的管理工具和方法等。在经营领域上, 生产导向型企业以生产产品为中心, 经营领域广阔, 受短期利益的驱使遵循什么产品赚钱就生产、销售什么产品的原则, 不注意资源的优化配置;市场导向型企业以满足市场需求为中心, 倾向于专业化经营, 注重品牌培育和长期的市场开拓, 能够调动优势资源实现最大价值。在经营范围上, 生产导向型企业因产品缺少差异化、缺乏竞争力而到处找市场, 不计成本得失;市场导向型企业则重视选择重点目标市场、培育基地市场, 以有限的市场投入获取长期利益。在经营战略上, 生产导向型企业以产品为重心, 关注产品质量、性能而忽视品牌培育;市场导向型企业以品牌培育为重心, 将围绕市场需求建立品牌独特优势作为发展关键, 调动一切资源、采取有效手段不断提高品牌知名度、美誉度和忠诚度。在战略工具选择上, 生产导向型企业感受不到来自于市场的巨大压力, 思想保守, 重改良轻改革;市场导向型企业直面市场, 思想开放活跃, 不断学习运用先进工具评价、实施和改进经营战略。

2.2 思维方式不同

生产导向型企业受传统计划经济的影响, 思维方式传统、落后。实施管理职能时以自我控制为主, 为了控制而服务, 考虑一切问题皆以有利于自身管理职能的实现或者说强化本部门 (业务单元) 的职能为出发点, 尽管其实施管理职能的本意是要规避发展风险, 实现公司整体战略, 但考虑问题只看局部、只顾表面、与整个价值链脱节的做法使得管理效能的发挥大打折扣甚至适得其反。这种思维方式, 也使得市场一线的有效信息找不到合适通路及时、准确地反馈到公司战略、营销、技术等关键部门。

以市场为导向的企业, 直面市场竞争的巨大压力, 迫使管理者的思维方式转变为一切从市场出发、一切为了市场。实施管理职能时以服务市场为主, 是为了服务而控制, 考虑问题时注重在充分调研、充分了解市场一线运作情况的基础上, 制定指导并服务于市场的规章制度、管理模块等。考虑问题看本质, 在公司整体战略的指导下, 以市场为终端推导出解决问题的有效方法, 将自身作为价值链中的一个环节分析问题、解决问题, 注重协同效应的发挥。这种思维方式, 使得市场一线的信息得以顺畅、及时、准确地反馈到公司总部。

2.3 运行机制不同

生产导向型企业实行以生产产品为主体的管理模式, 对产品质量的评价以是否满足国家标准、企业标准等硬性指标为原则;市场导向型企业实行以满足市场为主体的管理模式, 在达到基本质量指标的基础上, 评判产品质量以能否满足消费者喜好为原则。从价值链上分析, 生产导向型企业的整个价值链是垄断的、封闭的, 价值链上的各个环节各自为政、各行其道, 协同效应得不到有效发挥;而市场导向型企业的价值链则是开放式、沟通式的, 价值链上的各个环节上通下达、前后呼应, 协同效应得到最大程度的发挥。

3 与转型相适应的内外部条件已然成熟

3.1 外部条件

从外部条件来看, 随着市场经济体制在中国的不断完善, 当今时代的经济发展模式已经完全不同于计划经济体制下那种法制不健全、资源配置靠调拨、供求信息凭经验、企业发展靠政府的传统模式。在市场经济体制下, 企业可以自主选择经营战略和经营模式, 在优胜劣汰的客观规律下自主参与市场竞争, 围绕市场和消费者需求配置资源、组织生产、开展营销活动。从中央对宏观经济和国有企业发展的政策导向来看, 党的十五届四中全会正式提出建立比较完善的现代企业制度是国有企业改革和发展的目标;党的“十六大”提出要深化国有经济体制改革, 管资产、管人要相互结合, 政企要分开;十届全国人大二次会议上, 中央又提出了树立科学发展观, 实现全面协调可持续发展的目标。因此可以得出结论, 由生产导向向市场导向转型的外部条件已具备。

3.2 内部条件

1997—2001年, 青啤公司陆续掀起了“居安思危”、“企业发展战略”、“企业文化建设”、“企业健康发展”以及“系统整合, 机制创新”五次大讨论, 讨论得到了广大员工的支持、理解和积极配合, 公司上下逐步树立起了与市场经济相适应的新的思想观念, 员工精神面貌焕然一新, 为公司加快改革和发展打下了良好的思想基础。此后, 我们又进一步提出由“做大做强”向“做强做大”转变, 由以“外延式扩大再生产”为主向以“内涵式扩大再生产”为主转变, 由“粗放化管理”向“精细化管理”转变, 致力于内部系统整合和机制创新。与AB公司开展最佳实践交流之后, “什么都做了, 但什么都没有做细”的自我剖析使得公司上下进一步认识到了自身差距。经过一次次的讨论和变革, 客观地说, 大部分干部职工的思想观念和行为模式得到了统一, 已能充分理解由生产导向型向市场导向型转变的必要性并自觉跟进。

3.3 已具备转型的战略框架

公司确立并实施了青岛啤酒品牌带动下的发展战略, 明确提出我们的使命是“用激情酿造出消费者喜好的啤酒, 为生活创造快乐”;我们的愿景是“成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司”;在实现战略目标的路径——战略图中亦鲜明体现了以顾客 (市场) 为中心的原则, 提出公司战略目标的实现首先是围绕满足顾客需求展开的, 在这样的前提下, 通过学习和创新, 不断提高运营能力、满足市场需求, 最终达到实现既定目标的目的。这样的战略框架, 要求并且可以有效支持我们实现由“生产导向型向市场导向型”的转变。

4 转型的策略及方法

4.1 以满足市场需求为驱动力

要在市场经济体制下生存和发展, 必须遵循客观价值规律, 满足消费者的价值需求。而消费者最基本的价值需求, 无外乎少付出多获得, 因此, 企业必须投其所好, 以考虑如何满足消费者的价值需求作为发展的驱动力。在向市场导向型转变的过程中, 首先要将满足消费者需求作为生产经营的驱动力。

4.2 以经营品牌为切入点

青岛啤酒品牌是公司为数不多的、可持续利用的、不可被竞争对手模仿的核心竞争力之一。对于技术成熟、竞争激烈的啤酒行业而言, 怎么强调品牌都不过分, 要想实现向市场导向型的转变, 也必须以经营品牌为切入点, 不断巩固和培育青岛啤酒的品牌优势。

4.3 以面向市场的组织架构的重大调整为保障

组织架构是支撑企业发展的根本保障和战略实施的前提, 有什么样的经营战略、发展模式, 就应该有什么样的组织架构与之相适应。市场导向型企业对组织架构的要求是以建设战略导向型组织为核心, 充分发挥整个团队的专业化优势、规模效益和协同效应。对照这一评判标准, 青岛啤酒实施了组织变革。对于企业而言, 组织结构和相应机制一定要随着战略的变化而进行必要的调整, 只有这样, 才能确保企业战略得到落实, 更好地为市场服务。近10年来, 青岛啤酒的组织体系经过了以下几次大的变革, 通过变革保持了组织创新的动力和进取的活力, 支持了战略目标的实现。

(1) 兼并扩张阶段的组织结构

公司在低成本扩张壮大规模期, 为了解决管理半径过长、管理幅度过大的扩张瓶颈问题, 实行了母子公司管理体制, 即购并的企业注册为一级独立法人, 成为青啤公司下属的子公司。随着形势发展, 又以“实施事业部制管理”为核心, 把母子公司体制推向一个更高层次, 形成了公司总部是战略决策中心、资本运作中心、投资管理中心和企业文化中心, 事业部是利润中心、区域管理中心, 生产厂是成本中心、质量中心的三级管理框架。在此期间, 各事业部通过自身的努力和发展, 为青啤的扩张和发展作出了很大贡献。

(2) 调整组织机构, 打造适配战略的组织平台

2002年, 青啤公司通过争创全国质量管理奖对公司管理进行了系统盘点, 意识到长期以来受计划经济影响在组织管理方面的一些弊端影响了组织的开放和创新。为此, 公司进行了组织结构调整, 将营销部改为市场管理总部, 赋予其经营品牌、营销市场的使命;把发展部改造为战略发展总部, 职能由单一的购并转变为以战略管理为主;成立人力资源管理总部, 使青啤公司从传统的劳动人事管理走向人力资源管理等。这次组织机构调整, 以体系建设为抓手, 通过抓体系管理来抓职能建设, 重新打造了一个适配战略、强化专业职能的组织平台。

(3) 实施组织变革, 实现由生产导向型向市场导向型的战略性转型

随着经营环境和战略的变化, 公司已开始走向集约发展期, 区域事业部制已无法适应公司的发展。公司从2004年年底开始筹划、2005年年初开始启动了组织变革工作。根据当时的组织现状及对推进能力的考虑, 组织变革采取了分步走的策略, 率先推动了区域层面和业务系统的变革。从组织上完成了由行政型区域事业部向市场型区域营销公司的转型, 打造了区域营销公司相对完整的价值链运营体系, 取得了阶段成效。

(4) 深化组织变革, 打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系

2007年, 公司提出深化组织变革目标, 这次变革的重心是要由原来区域分隔下的区域小价值链和“分统结合”的经营体系, 转向整体化、系统化、一体化、一致性的公司大价值链和“统分结合”的经营体系, 组织变革将原来的以7个区域营销公司运作7条小价值链的组织模式, 改造为以投资中心、营销中心和制造中心为组织平台的专业分工、一体化管理的组织模式, 意味着真正实现产销分离, 同时也提高了公司的集团化作战能力。

4.4 以提升市场导向型企业文化为基础

在由生产导向型向市场导向型企业转型的过程中, 企业文化应围绕以下三个方面实现升级。

一是继续提升以和谐为核心的青啤文化。横向要拓展, 和谐不仅仅指人际关系的和谐, 而是包括企业内外部所有的和谐, 即与上游供应商、与下游经销商和终端顾客、与社会、与环境等各个层面的和谐;纵向要深化, “和谐”的关键在于“和”, 而“和”的关键不同在于, “和而不同”是“和谐”文化的经典和要义之所在, 要承认不同的客观必要性, 要学会尊重不同、兼顾不同。二是应该突出服务文化。文化建设要突出服务文化, 让每一位员工真正理解自己的客户是谁、客户需要什么样的服务、怎样才能满足客户的服务需求等。三是一切文化要以制度作为基础和保障。用制度和体制来兼顾协调不同, 是构建和谐企业的保证。比如, 如何协调员工各尽所能、各得其所、和谐相处?如何建立竞争机制和沟通机制引导他们以理性、合法的方式实现个人价值、表达群体利益诉求?目前, 公司已有的职代会、思想政治工作“四到场、八必谈”制度等, 很好地发挥了桥梁和纽带作用, 在企业文化提升的过程中, 要始终将制度保障作为不可或缺的必要条件。

5 转型过程中需要注意的问题

5.1 以平衡计分卡为“降落伞”, 实现战略落地

战略转型的关键在于战略的落地, 而一个很好的描述战略、实施战略的工具则是实现战略落地的关键。平衡计分卡通过将组织的目标转化成可衡量的指标, 使得组织可以设定目标值、设定完成期限、找到责任人, 从而让组织的战略变得可测量、可管理。通过这种安排, 也使得战略真正成为组织的经营行为, 在实践中得到很好的实施和贯彻。平衡计分卡管理方式适应于战略评估、绩效管理等日常管理的诸多方面, 因此, 公司应以平衡计分卡为“降落伞”, 通过系统的策划和应用, 实现向市场导向转型战略的落地。

5.2 要循序渐进, 尽量提速但又不能超乎所能

无数企业瞬间崛起又一夜之间败北的事实一再证明, 所谓超常规、跨越式发展永远只能是一时的, 任何企业的发展都不能违背循序渐进的客观规律。对于百年青啤而言, 健康稳健发展始终是最重要的。诚然, 面临着国际、国内竞争形势的剧烈波动, 我们向市场导向转型的步伐应当加快, 但是在过程中仍要注意不得超乎所能、盲目跃进。

5.3 面对变革可能出现的冲突, 态度要坚决、方法要稳妥

任何变革都不可能是一帆风顺的, 对于变革中出现的冲突, 一方面, 我们的态度要坚决, 不能因为转型的阻力大、一时得不到充分理解或者在实践中难以贯彻而退缩、妥协;另一方面, 方法要稳妥, 要以积极的态度客观看待变革过程中出现的矛盾冲突, 分析矛盾冲突产生的深层次原因, 采取稳妥的方法, 因事制宜、因地制宜, 实现由生产导向型企业向市场导向型企业的平稳过渡。

在转型过程中可以预见到的冲突包括以下几方面:一是认识上的冲突, 由于工作经历、工作环境、专业背景、职责权限等的不同, 当转型涉及工作习惯和工作方法的改变时, 难免会产生认识上的冲突, 此时管理者应引导员工向前看、看主流, 跟上公司转型的步伐;二是管理习惯上的冲突, 这种冲突集中表现在之前所谈到的是“为了服务而控制”还是“为了控制而服务”上。在向市场导向转型的过程中, 要彻底改变过去的管理习惯, 树立起管理是为了服务市场、服务营销一线的管理理念;三是利益关系的冲突, 转型以及组织架构调整的过程中, 集体利益、个人利益与公司整体利益会发生碰撞, 这就要求我们全体干部职工必须树立全局观念和大局意识, 所谓没有“大家”哪有“小家”, 必要时必须牺牲“小我”以成全“大我”;四是人事安排的冲突, 有变革、有调整就必然会有人事安排的变动, 这一敏感问题的妥善解决必须靠机制、靠制度, 因此, 当转型或者组织架构调整开始时, 相应的人事配套制度改革也必须跟进;五是新老文化的冲突, 应从文化的整合提升入手解决这一冲突, 使我们的文化真正成为外向型、开放式的文化, 既能保留并发扬老文化中的优良传统, 又能以最快的速度学习吸收新理念、新知识, 并上升到实践平台服务于公司的战略转型。

6 结论

专家：企业无须突击解雇员工 篇4

无须突击解雇员工

“现在很多企业都感觉《劳动合同法》加重了他们的责任，打算赶在明年《劳动合同法》实施之前大量裁员。这是对《劳动合同法》的误解。”黎建飞表示，“《劳动合同法》的出台丝毫没有加重企业现有的责任。”他谈到关于《劳动合同法》溯及力问题，也就是法条的起算日是2008年1月1日。比如：《劳动合同法》第九十七条规定：连续订立固定期限劳动合同的次数，自本法施行后续订固定期限劳动合同时开始计算。这里的“连续订立固定期限劳动合同的次数”十分重要，因为或许《劳动合同法》施行前劳资双方已经数次连续订立了固定期限的劳动合同。鉴于此，《劳动合同法》特别作出规定，连续订立固定期限劳动合同的次数，自新法施行后再次续订固定期限劳动合同起始计算。也就是说，《劳动合同法》施行前劳资双方已经两次续订了劳动合同，那么先前的续订次数不计入《劳动合同法》施行后的续订次数。

企业炒员工有明确规定

“销售人员不能完成每月规定的任务量，能不能炒他？需不需要付经济补偿金？”某大公司人力资源主管问黎建飞教授。“如果员工不能完成月定额任务量，那企业要给他换岗、培训，换岗后仍然不能完成规定工作量的，才能解除劳动合同，而且要支付经济补偿金。”黎建飞教授回答。

“现在的关键问题是，企业规定的定额标准是否合理，很多企业的定额标准是自己瞎定、乱定，大部分员工都完不成，导致员工必须加班，就好像变成了员工自愿加班，企业就想当然地不给加班费！”黎建飞教授强调，“定额的标准必须合理，不能突破普通劳动者8小时的完成量。”“有的企业就像卓别林演的《摩登时代》里面，把最娴熟工人的速度规定为所有人要达到的标准，这当然是不合理、不合法的。”黎建飞表示，《劳动合同法》实施后，对于企业对定额标准必须合理也有规定，“企业乱定定额标准，要承担相应的法律风险，因为根据《劳动合同法》，由于定额标准规定不合理而炒员工，属于违法炒人，要赔偿双倍的经济补偿金。”

两部法律冲突怎么办？