市场导向型企业

市场导向型企业（精选十篇）

市场导向型企业 篇1

1998年, 我们在行业内掀起整合兼并浪潮, 迅速解决了品牌大、规模小的矛盾;2001年, 我们提出由“做大做强”向“做强做大”转变, 致力于内部系统整合和机制创新, 解决规模迅速扩大所带来的管理危机和控制危机;2002年, 我们运用资本运作巨擘与AB公司结盟, 并通过最佳实践交流学习借鉴国际化大公司先进经验;2004年, 我们进一步提出“由生产导向型向市场导向型转变”、“由经营产品向经营品牌转变”以及“由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变”三大战略转变, 以期逐步化解公司发展所面临的系统性、结构性矛盾。

事实一再证明, 在公司发展的关键性十字路口上, 必须运用前瞻性的战略眼光选择正确的发展方向, 必须根据内外部环境变化以及自身实际情况快速进行战略转型并付诸实践, 这是一个公司生存和发展的根本之道。

1 宏观竞争形势要求青啤必须进行战略转型

从宏观环境来看, 加入WTO之后, 关税壁垒的降低以至逐步消失, 与国际贸易规则的加快对接等, 都为国外知名啤酒品牌大量进入中国市场创造了有利条件。再加上外资啤酒资金实力雄厚、拥有国际先进的生产技术和管理经验, 在中国实行“本土化”战略, 使得它们在中国的发展势不可当。而且, 在中国市场上, 外资啤酒已逐步改变了过去价格较高、“曲高和寡”的品牌形象, 开始与中国经济、文化相融合, 成为受消费者喜爱的高质量、高品位、高层次和价格适中的品牌。与此同时, 作为技术成熟行业, 我们与国内竞争对手在资金、规模、技术、管理等方面的差距也在逐渐缩小。种种形势表明, 青啤必须尽快适应并实现“由生产导向型向市场导向型”的转变, 以领先于竞争对手一步的开放心态和行为模式参与竞争, 才能继续保持中国啤酒行业“领头羊”的地位。

2 生产导向型企业与市场导向型企业的主要区别

2.1 经营模式不同

经营模式可以理解为一个企业在市场中生存、赢利和发展的模式, 包括确定经营领域、经营范围、经营战略以及为实现战略所运用的管理工具和方法等。在经营领域上, 生产导向型企业以生产产品为中心, 经营领域广阔, 受短期利益的驱使遵循什么产品赚钱就生产、销售什么产品的原则, 不注意资源的优化配置;市场导向型企业以满足市场需求为中心, 倾向于专业化经营, 注重品牌培育和长期的市场开拓, 能够调动优势资源实现最大价值。在经营范围上, 生产导向型企业因产品缺少差异化、缺乏竞争力而到处找市场, 不计成本得失;市场导向型企业则重视选择重点目标市场、培育基地市场, 以有限的市场投入获取长期利益。在经营战略上, 生产导向型企业以产品为重心, 关注产品质量、性能而忽视品牌培育;市场导向型企业以品牌培育为重心, 将围绕市场需求建立品牌独特优势作为发展关键, 调动一切资源、采取有效手段不断提高品牌知名度、美誉度和忠诚度。在战略工具选择上, 生产导向型企业感受不到来自于市场的巨大压力, 思想保守, 重改良轻改革;市场导向型企业直面市场, 思想开放活跃, 不断学习运用先进工具评价、实施和改进经营战略。

2.2 思维方式不同

生产导向型企业受传统计划经济的影响, 思维方式传统、落后。实施管理职能时以自我控制为主, 为了控制而服务, 考虑一切问题皆以有利于自身管理职能的实现或者说强化本部门 (业务单元) 的职能为出发点, 尽管其实施管理职能的本意是要规避发展风险, 实现公司整体战略, 但考虑问题只看局部、只顾表面、与整个价值链脱节的做法使得管理效能的发挥大打折扣甚至适得其反。这种思维方式, 也使得市场一线的有效信息找不到合适通路及时、准确地反馈到公司战略、营销、技术等关键部门。

以市场为导向的企业, 直面市场竞争的巨大压力, 迫使管理者的思维方式转变为一切从市场出发、一切为了市场。实施管理职能时以服务市场为主, 是为了服务而控制, 考虑问题时注重在充分调研、充分了解市场一线运作情况的基础上, 制定指导并服务于市场的规章制度、管理模块等。考虑问题看本质, 在公司整体战略的指导下, 以市场为终端推导出解决问题的有效方法, 将自身作为价值链中的一个环节分析问题、解决问题, 注重协同效应的发挥。这种思维方式, 使得市场一线的信息得以顺畅、及时、准确地反馈到公司总部。

2.3 运行机制不同

生产导向型企业实行以生产产品为主体的管理模式, 对产品质量的评价以是否满足国家标准、企业标准等硬性指标为原则;市场导向型企业实行以满足市场为主体的管理模式, 在达到基本质量指标的基础上, 评判产品质量以能否满足消费者喜好为原则。从价值链上分析, 生产导向型企业的整个价值链是垄断的、封闭的, 价值链上的各个环节各自为政、各行其道, 协同效应得不到有效发挥;而市场导向型企业的价值链则是开放式、沟通式的, 价值链上的各个环节上通下达、前后呼应, 协同效应得到最大程度的发挥。

3 与转型相适应的内外部条件已然成熟

3.1 外部条件

从外部条件来看, 随着市场经济体制在中国的不断完善, 当今时代的经济发展模式已经完全不同于计划经济体制下那种法制不健全、资源配置靠调拨、供求信息凭经验、企业发展靠政府的传统模式。在市场经济体制下, 企业可以自主选择经营战略和经营模式, 在优胜劣汰的客观规律下自主参与市场竞争, 围绕市场和消费者需求配置资源、组织生产、开展营销活动。从中央对宏观经济和国有企业发展的政策导向来看, 党的十五届四中全会正式提出建立比较完善的现代企业制度是国有企业改革和发展的目标;党的“十六大”提出要深化国有经济体制改革, 管资产、管人要相互结合, 政企要分开;十届全国人大二次会议上, 中央又提出了树立科学发展观, 实现全面协调可持续发展的目标。因此可以得出结论, 由生产导向向市场导向转型的外部条件已具备。

3.2 内部条件

1997—2001年, 青啤公司陆续掀起了“居安思危”、“企业发展战略”、“企业文化建设”、“企业健康发展”以及“系统整合, 机制创新”五次大讨论, 讨论得到了广大员工的支持、理解和积极配合, 公司上下逐步树立起了与市场经济相适应的新的思想观念, 员工精神面貌焕然一新, 为公司加快改革和发展打下了良好的思想基础。此后, 我们又进一步提出由“做大做强”向“做强做大”转变, 由以“外延式扩大再生产”为主向以“内涵式扩大再生产”为主转变, 由“粗放化管理”向“精细化管理”转变, 致力于内部系统整合和机制创新。与AB公司开展最佳实践交流之后, “什么都做了, 但什么都没有做细”的自我剖析使得公司上下进一步认识到了自身差距。经过一次次的讨论和变革, 客观地说, 大部分干部职工的思想观念和行为模式得到了统一, 已能充分理解由生产导向型向市场导向型转变的必要性并自觉跟进。

3.3 已具备转型的战略框架

公司确立并实施了青岛啤酒品牌带动下的发展战略, 明确提出我们的使命是“用激情酿造出消费者喜好的啤酒, 为生活创造快乐”;我们的愿景是“成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司”;在实现战略目标的路径——战略图中亦鲜明体现了以顾客 (市场) 为中心的原则, 提出公司战略目标的实现首先是围绕满足顾客需求展开的, 在这样的前提下, 通过学习和创新, 不断提高运营能力、满足市场需求, 最终达到实现既定目标的目的。这样的战略框架, 要求并且可以有效支持我们实现由“生产导向型向市场导向型”的转变。

4 转型的策略及方法

4.1 以满足市场需求为驱动力

要在市场经济体制下生存和发展, 必须遵循客观价值规律, 满足消费者的价值需求。而消费者最基本的价值需求, 无外乎少付出多获得, 因此, 企业必须投其所好, 以考虑如何满足消费者的价值需求作为发展的驱动力。在向市场导向型转变的过程中, 首先要将满足消费者需求作为生产经营的驱动力。

4.2 以经营品牌为切入点

青岛啤酒品牌是公司为数不多的、可持续利用的、不可被竞争对手模仿的核心竞争力之一。对于技术成熟、竞争激烈的啤酒行业而言, 怎么强调品牌都不过分, 要想实现向市场导向型的转变, 也必须以经营品牌为切入点, 不断巩固和培育青岛啤酒的品牌优势。

4.3 以面向市场的组织架构的重大调整为保障

组织架构是支撑企业发展的根本保障和战略实施的前提, 有什么样的经营战略、发展模式, 就应该有什么样的组织架构与之相适应。市场导向型企业对组织架构的要求是以建设战略导向型组织为核心, 充分发挥整个团队的专业化优势、规模效益和协同效应。对照这一评判标准, 青岛啤酒实施了组织变革。对于企业而言, 组织结构和相应机制一定要随着战略的变化而进行必要的调整, 只有这样, 才能确保企业战略得到落实, 更好地为市场服务。近10年来, 青岛啤酒的组织体系经过了以下几次大的变革, 通过变革保持了组织创新的动力和进取的活力, 支持了战略目标的实现。

(1) 兼并扩张阶段的组织结构

公司在低成本扩张壮大规模期, 为了解决管理半径过长、管理幅度过大的扩张瓶颈问题, 实行了母子公司管理体制, 即购并的企业注册为一级独立法人, 成为青啤公司下属的子公司。随着形势发展, 又以“实施事业部制管理”为核心, 把母子公司体制推向一个更高层次, 形成了公司总部是战略决策中心、资本运作中心、投资管理中心和企业文化中心, 事业部是利润中心、区域管理中心, 生产厂是成本中心、质量中心的三级管理框架。在此期间, 各事业部通过自身的努力和发展, 为青啤的扩张和发展作出了很大贡献。

(2) 调整组织机构, 打造适配战略的组织平台

2002年, 青啤公司通过争创全国质量管理奖对公司管理进行了系统盘点, 意识到长期以来受计划经济影响在组织管理方面的一些弊端影响了组织的开放和创新。为此, 公司进行了组织结构调整, 将营销部改为市场管理总部, 赋予其经营品牌、营销市场的使命;把发展部改造为战略发展总部, 职能由单一的购并转变为以战略管理为主;成立人力资源管理总部, 使青啤公司从传统的劳动人事管理走向人力资源管理等。这次组织机构调整, 以体系建设为抓手, 通过抓体系管理来抓职能建设, 重新打造了一个适配战略、强化专业职能的组织平台。

(3) 实施组织变革, 实现由生产导向型向市场导向型的战略性转型

随着经营环境和战略的变化, 公司已开始走向集约发展期, 区域事业部制已无法适应公司的发展。公司从2004年年底开始筹划、2005年年初开始启动了组织变革工作。根据当时的组织现状及对推进能力的考虑, 组织变革采取了分步走的策略, 率先推动了区域层面和业务系统的变革。从组织上完成了由行政型区域事业部向市场型区域营销公司的转型, 打造了区域营销公司相对完整的价值链运营体系, 取得了阶段成效。

(4) 深化组织变革, 打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系

2007年, 公司提出深化组织变革目标, 这次变革的重心是要由原来区域分隔下的区域小价值链和“分统结合”的经营体系, 转向整体化、系统化、一体化、一致性的公司大价值链和“统分结合”的经营体系, 组织变革将原来的以7个区域营销公司运作7条小价值链的组织模式, 改造为以投资中心、营销中心和制造中心为组织平台的专业分工、一体化管理的组织模式, 意味着真正实现产销分离, 同时也提高了公司的集团化作战能力。

4.4 以提升市场导向型企业文化为基础

在由生产导向型向市场导向型企业转型的过程中, 企业文化应围绕以下三个方面实现升级。

一是继续提升以和谐为核心的青啤文化。横向要拓展, 和谐不仅仅指人际关系的和谐, 而是包括企业内外部所有的和谐, 即与上游供应商、与下游经销商和终端顾客、与社会、与环境等各个层面的和谐;纵向要深化, “和谐”的关键在于“和”, 而“和”的关键不同在于, “和而不同”是“和谐”文化的经典和要义之所在, 要承认不同的客观必要性, 要学会尊重不同、兼顾不同。二是应该突出服务文化。文化建设要突出服务文化, 让每一位员工真正理解自己的客户是谁、客户需要什么样的服务、怎样才能满足客户的服务需求等。三是一切文化要以制度作为基础和保障。用制度和体制来兼顾协调不同, 是构建和谐企业的保证。比如, 如何协调员工各尽所能、各得其所、和谐相处?如何建立竞争机制和沟通机制引导他们以理性、合法的方式实现个人价值、表达群体利益诉求?目前, 公司已有的职代会、思想政治工作“四到场、八必谈”制度等, 很好地发挥了桥梁和纽带作用, 在企业文化提升的过程中, 要始终将制度保障作为不可或缺的必要条件。

5 转型过程中需要注意的问题

5.1 以平衡计分卡为“降落伞”, 实现战略落地

战略转型的关键在于战略的落地, 而一个很好的描述战略、实施战略的工具则是实现战略落地的关键。平衡计分卡通过将组织的目标转化成可衡量的指标, 使得组织可以设定目标值、设定完成期限、找到责任人, 从而让组织的战略变得可测量、可管理。通过这种安排, 也使得战略真正成为组织的经营行为, 在实践中得到很好的实施和贯彻。平衡计分卡管理方式适应于战略评估、绩效管理等日常管理的诸多方面, 因此, 公司应以平衡计分卡为“降落伞”, 通过系统的策划和应用, 实现向市场导向转型战略的落地。

5.2 要循序渐进, 尽量提速但又不能超乎所能

无数企业瞬间崛起又一夜之间败北的事实一再证明, 所谓超常规、跨越式发展永远只能是一时的, 任何企业的发展都不能违背循序渐进的客观规律。对于百年青啤而言, 健康稳健发展始终是最重要的。诚然, 面临着国际、国内竞争形势的剧烈波动, 我们向市场导向转型的步伐应当加快, 但是在过程中仍要注意不得超乎所能、盲目跃进。

5.3 面对变革可能出现的冲突, 态度要坚决、方法要稳妥

任何变革都不可能是一帆风顺的, 对于变革中出现的冲突, 一方面, 我们的态度要坚决, 不能因为转型的阻力大、一时得不到充分理解或者在实践中难以贯彻而退缩、妥协;另一方面, 方法要稳妥, 要以积极的态度客观看待变革过程中出现的矛盾冲突, 分析矛盾冲突产生的深层次原因, 采取稳妥的方法, 因事制宜、因地制宜, 实现由生产导向型企业向市场导向型企业的平稳过渡。

在转型过程中可以预见到的冲突包括以下几方面:一是认识上的冲突, 由于工作经历、工作环境、专业背景、职责权限等的不同, 当转型涉及工作习惯和工作方法的改变时, 难免会产生认识上的冲突, 此时管理者应引导员工向前看、看主流, 跟上公司转型的步伐;二是管理习惯上的冲突, 这种冲突集中表现在之前所谈到的是“为了服务而控制”还是“为了控制而服务”上。在向市场导向转型的过程中, 要彻底改变过去的管理习惯, 树立起管理是为了服务市场、服务营销一线的管理理念;三是利益关系的冲突, 转型以及组织架构调整的过程中, 集体利益、个人利益与公司整体利益会发生碰撞, 这就要求我们全体干部职工必须树立全局观念和大局意识, 所谓没有“大家”哪有“小家”, 必要时必须牺牲“小我”以成全“大我”;四是人事安排的冲突, 有变革、有调整就必然会有人事安排的变动, 这一敏感问题的妥善解决必须靠机制、靠制度, 因此, 当转型或者组织架构调整开始时, 相应的人事配套制度改革也必须跟进;五是新老文化的冲突, 应从文化的整合提升入手解决这一冲突, 使我们的文化真正成为外向型、开放式的文化, 既能保留并发扬老文化中的优良传统, 又能以最快的速度学习吸收新理念、新知识, 并上升到实践平台服务于公司的战略转型。

6 结论

钢铁企业市场导向营销论文 篇2

摘要：市场导向营销策略就是要求企业树立“大营销”、“全员营销”的营销管理理念，从营销意识的培养、营销组织体系的完善、营销管理机制的创新等方面来贯彻落实以市场为导向的营销战略。

关键词：市场导向;营销理念;组织体系;营销机制

“市场导向”是一种营销管理理念，涉及到企业的市场营销理念、销售策略、服务与技术支持等多个领域。

随着钢铁市场开放程度的不断提高和竞争的不断加剧，把市场导向的营销策略提高到营销战略管理的高度成为必然。

市场导向营销策略的应用，就是企业通过建立以市场为导向的工作机制，紧紧跟踪市场和用户的最新需求，及时发掘和开辟高利润的市场空间，

并且通过“产销研”一体化的产品研发、生产和销售体系，获得更有利的竞争与经营空间定位，实现企业效益最大化。

一、树立全员营销的理念和意识，为全面推行市场导向型的营销策略提供支撑和保障

营销是全员、全过程、全系统的，不单纯是销售部门的职责，企业的每一员都必须树立起营销的理念，将“以市场为导向，以用户为中心”的理念深入到企业的各个业务环节，

使“市场导向型”的营销策略能够获取技术、产品、服务、品牌、渠道等多方面的支撑和保障。

首先，营销部门要加强市场调研，及时准确地预测市场需求，包括潜在需求和价值需求，建立“以销定产”为主的运营模式，实现对市场用户定制化、

个性化需求的有效满足;同时还要运用多种销售策略和增值服务手段，满足客户对产品本身需求之外的价值需求，实现效益最大化;其次，企业的技术研发部门必须加大技术研发力度，

加大对用户使用技术的研究，提高用户服务技术含量，缩短产品开发周期，实现产品结构升级，为有效满足市场客户个性化需求提供技术支撑;第三，生产部门在生产过程中必须牢固树立质量意识，

保证产品质量;第四，原材料采购部门必须既保证原材料的质量又得最大限度地降低采购成本，以保证产品质量和打造成本优势。

二、构建和完善符合市场导向型营销战略需要的生产组织体系和营销体系

实现由“生产导向”向“市场导向”营销战略的.转变，就必须进行生产组织结构调整和业务流程重组以及经营机制的转换。

1.开发ERP系统，实现企业产销研信息共享和营销渠道整合功能。

在市场为导向的“以销定产”为主的运营模式下，生产和销售之间的信息共享起着非常重要的作用。

通过ERP系统，能够实现产销研信息的共享和提供各个渠道的整合功能，各个销售渠道通过系统实现订单下发、货物接收、库存以及销售等信息的及时传递，从而提高销售中心对各个销售渠道信息的处理能力，加强对各个渠道的掌控。

2.完善服务体系和服务手段，实现价值增值。

“市场导向”营销策略的应用必然涉及到客户关系管理。

客户关系管理的核心就在于服务，这种服务不仅仅体现在满足客户对产品本身的需求，还要通过各种增值服务手段创造和满足客户价值需求。

从目前情况看，大多数钢铁企业对客户服务的理解和应用还相对较少，缺乏完善的服务体系。

因此必须建立和完善对客户需求快速反应的组织形式，规范以客户管理为核心的工作流程，建立客户驱动的产品、服务设计，进而培养客户的品牌忠诚度，提高获利水平。

(1)针对客户对钢材的品种、规格、性能指标等需求多样化、小批量的特点，钢铁企业必须提高对客户需求的响应能力，加大对用户使用技术的研究，提高用户服务技术含量，缩短产品开发周期。

同时为了减少库存，节约成本，与直供客户需求密切相关的部分生产线的生产模式必须由过去大批量生产方式改变成多品种、小批量生产方式。

(2)完善客户服务组织形式和职能，优化工作流程。

(3)加强营销团队建设，不断提高营销人员综合素质。

三、建立和完善以市场、效益为导向的管理和创新机制，突出成本、研发、营销等工作的管理和激励

钢铁企业要从规模化生产方式演变到小批量定制化生产方式，面临着很多的细节性和动态性复杂问题。

因此，必须建立和完善以市场、效益为导向的管理机制，实现管理创新。

1.建立高速响应、有机协调、高度平衡的供应链，实行供应链管理。

企业的管理内涵必须外延到对供应商、分销商以及对客户的管理，将产业供应链管理纳入到企业的工作系统中，使企业内外部供应链都达到有机协调、高度平衡、高速高效运转。

2.发挥供应链成本管理的优势，实现系统降本增效。

企业要建立和完善采购系统、客户关系管理系统和供应链管理系统，通过信息技术的支撑，实现供求信息在上下游企业间和企业内部各部门问的整合，改善传统的业务流程，降低系统成本。

第一，完善原燃料、机械设备等供应商评价系统，逐步实现市场需求预测、产品计划及设计等信息的共享;第二，产供销等经济活动要以市场需求为导向，适时适地适量，

减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失;第三，成本管理的范围由生产领域向销售、物流等领域拓展，最大限度地降低经营成本;第四，逐步转换财务和会计职能，

采用产销量指标、产需率指标等降低库存成本，使企业更加关注经营供应链的成果;第五，强化全员成本意识，使企业内部成员都成为成本控制的参与者和实施者。

3.加速形成以市场为导向的技术创新推动机制。

一是进一步理顺科技管理体制，在科技攻关和科技开发中，引入竞争机制，使技术创新体系更具活力;二是积极引进智力，加大激励力度，调动发挥出科技人员的智慧和创造力，并健全完善科技成果尽快转化为现实生产力的配套体系;三是以市场为导向开发新产品，强化产品的市场扩张力。

市场导向对企业绩效的影响研究 篇3

市场导向，以组织行为观点来探讨，其概念旨在说明产生攸关整体组织目前及未来顾客需要的市场情报，在组织中传播，并促使整个组织采取行动回应之。（Kohli and Jaworski，1990）。其核心内涵包括：（一）以顾客为焦点，即顾客至上的观念；（二）整合行销，即整合跨部门的行销努力及行销工具；（三）获利性，即追求获利能力。

Hunt & Morgan（1995）对市场导向的定义为：1.系统的收集目前及潜在的顾客与竞争者资讯；2.为发展市场，系统的学习、分析资讯；3.系统的使用知识去引导策略确认、了解、创造、选择、执行及修正。

Kumar（2000）则认为：市场导向是由市场驱动导向和驱动市场导向这两种不同而又互补的导向组成，前者强调维持市场结构的现状，强调对当前市场的需求做出被动反应，后者则意味着挑战或拒绝受当前的市场结构和行为，主张通过变革价值流程来从根本上改变或引领产业进化。Kumar的观点得到了不少学者的认同（Narver、Slater、MacLachlan, 2000；Mohr，2001；Prabhu，2003；Im & Workman，2004）。

市场导向，以组织文化观点来探讨，其概念旨在说明企业以最具效率及效能地为买方创造优越价值而形成的必要行为（顾客导向、竞争者导向、功能间协调）的一种组织文化，因此，也使企业拥有持续性的优越绩效（Narver & Slater,1990）。 Hurley & Hult（1998）认为组织文化为组织成员共享的价值与规范，市场导向必须融为组织文化才得以发挥其功能。此外，Hunt & Morgan （1995）也指出当组织执行市场导向一段时间后，会逐渐形成该组织文化，并形成组织的持续竞争优势。Narver & Slater（1990）指出作为组织文化的市场导向，其主要特征是：（1）以利益和卓越的顾客价值为目标，同时考虑其他利益相关者的利益；（2）提供有关组织发展和反应市场信息的行为规范。它可以通过五个构面来度量：顾客导向、竞争者导向、跨部门协调、长期目标、利润导向。Narver & Slater（1998）进一步强调“如果市场导向仅仅是一组行为，与更深层的组织信念系统完全没有关系，则不论组织的文化是什么，市场导向都能够被任何组织在任何时候移植，而这显然是不成立的”。

资料来源：Narver & Slater(1990)

由上述有关市场导向的定义可以发现，Webster（1988）、Narver and Slater(1990；1998)、Ruekert（1992）等学者主要是从哲学或策略面来定义市场导向，其重点在于：顾客导向、竞争者导向与部门间的协调；而Kohli and Jaworski（1990）、Ruekert（1992）和Hurley and Hult (1998) 则是从行动面来定义市场导向，其重点在于：一、收集顾客与竞争者的情报；二、将收集到的情报进行跨部门间的传递；三、根据情报来选择目标市场与制定公司的行销策略。即以咨询的取得与扩散为主。市场导向兼具程序性及组织文化等特质，其最终目的是增加企业面对快速变化市场的适应能力。亦即，市场导向是组织对外在环境变化，所产生的因应措施的倾向，包括顾客层面、竞争者层面及一般环境层面对组织反应的刺激及后续可能发生的特定倾向（林义屏，2001）。

二、 市场导向的衡量

在1990年之前的文献，我们可以发现市场导向观念仅止于描述与讨论，几乎无人试图以精确衡量的方式界定和评估市场导向对企业绩效的影响。直至Kohli、Jaworski & Kumar (1993)和Narver and Slater(1990) 分别发展出MARKOR量表和MKTOR量表，用以计算企业采取市场导向程度的衡量方法，关于市场导向的影响研究才真正进入实证分析阶段。

Kohli ,Jaworski ,and Kumar（1993）根据Kohli and Jaworski (1990) 所提出的三个维度———市场信息的产生、市场信息的传播和对市场信息的反应，设计了一份度量市场导向程度的问卷(称为MARKOR量表)，该量表最初由32个问题组成，后来精简到20个问题。该量表针对企业的高级经理而设计，侧重于企业实际采取的行动。用五点量表把定性转化为定量问题。运用这一量表的研究结果表明市场导向程度同企业绩效存在显著的相关关系。

Narver and Slater（1990）围绕顾客导向、竞争导向、跨部门协调、长期目标和利润导向这五个维度设计了市场导向的调查问卷，以度量企业的市场导向程度。在实证研究中，他们发现“长期目标”与“利润导向”的信度低于可以接受的显著性水平，因而将这两个维度从市场导向度量尺度中排除。最后Narver and Slater 的市场导向度量问卷(称为MKTOR 量表) ，只包括顾客导向、竞争导向和跨部门协调三个构面，共14个问题，其中有关顾客导向的问题6个，竞争导向和跨部门协调的问题各4个。

Gray & Matear et al （1998）在Narver和Slater量表的基础上，结合其他两组北美学者的研究，提出一个更加完整、比较容易理解的市场导向测定结构。他们的量表包括5个维度：即顾客导向、竞争者导向、跨部门协调、智能反应、关注利润。

Conduit和Mavondo（2001）根据MKTOR量表，经过修改形成了新的市场导向量表。该量表将市场导向分为顾客导向、竞争者导向和跨部门协调三个部分，具体包括18个题项,其中顾客导向8个题项，竞争者导向4个题项，跨部门协调6个题项。

Stacey Barlow(2004) 认为上述市场导向量表所关注的范围过于狭窄，主要局限于顾客的当前和未来需求，而没有考虑其他利益主体；所考虑的活动也主要局限于企业的产品和市场层面,而没有涉及产业层面。针对这些缺陷,他开发了一个所涉及主体和企业活动层面更多的市场驱动导向量表和驱动市场导向量表。其中，市场驱动导向量表包括顾客驱动和竞争对手驱动两个维度，驱动市场导向量表包括驱动顾客、驱动竞争对手和驱动产业规则制定者三个维度，两个量表所考察的企业活动均涉及产品、市场和产业三个层面。

此外，Deng and Dart (1994) ，Farrell and Oczkowski ( 1997 , 1998)，Deshpande and Farley (1998)，Lado and Rivera (1998) 、Oakley(2002) 等学者在Narver and Slater 和Kohli and Jaworski 之后也相继提出了一些新的市场导向度量量表，但基本上都是对MKTOR 量表与MARKOR 量表的综合、扩展与精炼，其影响力都不及MKTOR 量表与MARKOR 量表。

事实上，MKTOR 量表和MARKOR 量表两者有很多的相似之处，它们都是对市场导向程度的度量(Harris and Piercy，1999)：(1) 都强调顾客与竞争者信息的獲得，以及部门的协调为市场导向的中心；(2) 同时考虑到市场导向的本质不是对立的，而是一个连续体；(3) 都是从事业部层次来研究市场导向；(4) 同时以行为来分类，换而言之，两者都认为市场导向是管理者行为的一部分。这些相似也从另一个侧面说明市场导向的组织文化的观点和组织行为观点在本质上的一致性。

那么究竟是MKTOR 量表还是MARKOR 量表更适合用来度量企业的市场导向程度? 许多学者为此展开了研究，其研究结论是：(1) MKTOR 量表不但包含了MARKOR 量表的三个构面，同时还考虑了文化因素（Deshpande，Farely and Webster，1993；Hunt and Morgan，1995）；(2) MARKOR 量表主要是反应企业的营销导向，而不是市场导向(Wreen 1997)；(3) MKTOR 量表比MARKOR 量表的信度高，且对于绩效的解释也较高(Oczkowski and Farrel，1998)。(4) 探索性因子分析MKTOR 量表和MARKOR量表的结果表明，MKTOR 量表的三个因子较为清晰(Pelham，1999)。基于以上原因，目前学者们在市场导向的相关研究中大多采用MKTOR 量表来度量企业的市场导向程度。

三、 市场导向对企业绩效的影响研究

McKitterick(1957)最早指出市场导向同促进企业绩效联系的广泛假设，即“在竞争的环境中，组织必须高度认知和积极响应消费者的需求，否则对手就会设计更加符合这些需求的产品进而夺取他们的生意。”营销战略文献认为，市场导向提高了企业对市场的敏感能力和联系顾客的能力，从而导致了更高的组织绩效（Day，1994； Hult and Ketchen, 2001）。

市场导向有助于企业对现有的顾客需求做出有效反应。Day（1999）认为，这种有效反应有助于企业实现差异化，是企业竞争优势的主要来源。而赢得竞争优势的企业能够更好地抵御市场环境的波动，增加企业提高市场和财务绩效的机会（Garbi，2002）。随着MKTOR 量表和MARKOR 量表的出现，使得市场导向的研究更为深入。许多学者利用MKTOR 量表或MARKOR 量表就市场导向与企业绩效之间的关系进行了大量的实证研究。但研究结论出现了较大的分歧，没有形成统一的结论。其中，大多数学者的研究发现市场导向与企业绩效之间存在正相关。如Narver and Slater (1990) 以一家美国公司的113 个战略事业单位为样本，采用MKTOR量表来度量市场导向，证实市场导向与资产回报率之间呈现正向关系；Jaworski and Kohli (1993) 则以美国的102 家公司的222 个战略事业单位为样本，采用MARKOR 量表来度量市场导向，其结果也是市场导向与整体绩效之间呈现正向关系。此后，Deshpande (1993) 、Deng and Dart (1994) 、Pelham and Wilson (1996) 、Balakrishnan (1996) 、Gray et al (1998) 、Wood et . al (2000) 、Laughlin (2002) 和Tseet . al (2003) 等学者分别以美国、日本和加拿大等国家的企业为样本，一次又一次证实：市场导向与企业绩效之间存在正相关。这说明，市场导向可以提高企业绩效。这些学者认为，市场导向能提高企业绩效的逻辑是，市场导向型的公司将市场导向作为企业经营的基本理念，根据获得的市场信息开发符合顾客需求的新产品，从而使企业的绩效得以提高。

然而，有的学者发现市场导向与企业绩效之间不存在显著的关系。如，Diamantopoulos and Hart (1993) 以英国的87 家制造公司为样本，对Kohliand Jaworski 的结构模型重新进行实证研究，发现市场导向与企业绩效之间的关系不显著，只有很弱的关系存在。Bhuian (1997) 以沙特阿拉伯的96 家银行为样本，同样发现市场导向与企业绩效之间不存在关系。另外，还有其他的学者也得出了类似的结论,这些学者包括Esslemont and Lewis (1991) ; Tse (1998) ; Appiah - Adu ( 1998) ; Caruana, pitt and Berthon (1999)等。

对于市场导向与企业绩效的关系研究所得到的不同结果，学者对此提出不同的看法。如Christensen and Bower (1996) 指出许多企业失去其领导地位是因为“它太过于倾听顾客的声音”。这些企业只关注于那些顾客可以清楚表达的现存需求，忽略了顾客的潜在需求和市场的未来走向，因而只对产品进行小幅度的改良，而不对产品进行革命性的创新，最终导致其失去领导地位。所以他们认为市场导向并非最好的策略。对此， Slater and Narver (1998) 认为出现这种现象的原因不是市场导向这种策略出了问题，而是由于大家混淆了市场导向与顾客引导这两个概念。顾客引导型公司强调了解顾客的现有欲望与需求，这种策略在比较稳定的产业中实施的效果较好，但其缺點在于太过于短视和被动；而市场导向型的企业不但重视了解顾客的现有的需求，同时还积极探寻顾客的潜在需求，各部门同心协力为顾客创造价值。Workman（2004）等学者则认为市场导向与企业绩效的关系受不同市场导向类型的影响。市场驱动导向关注当前市场各行为主体的偏好和行为，驱动市场导向关注未来市场的潜在需求。刘石兰（2007）也指出两种市场导向各自拥有不同的适用条件和场合，企业在创新实践中同时采用和合理平衡两种市场导向才能够显著提高自己的市场和财务绩效。

学者关于市场导向与企业绩效之间关系研究结论不一致的另一主要推测是认为这市场导向与企业绩效的关系中，可能存在调节变量或中介变量影响市场导向与企业绩效之间的关系。对此学者们也进行了广泛的探讨，早在1974年，Tauber就提出，市场导向的重要性随环境条件变化而变化。Bennett、Cooper（1981）和Hotlston（1986）也指出，在不同的环境下（诸如市场扰动程度和竞争激烈程度），市场导向可能对企业绩效有着强或弱的影响，同时，他们讨论了市场导向和绩效之间的联系依靠一个组织的环境特征。

Greenley（1995）对英国样本的研究发现，在不同环境条件下，市场导向对企业绩效不同纬度的影响会发生变化；仅仅在市场波动大的环境下，市场导向才对企业绩效有正面影响；在市场和技术高度变化的条件下，市场导向和企业绩效之间的关系会更加密切。

Raju 和Lonial( 2001)对医院的研究发现，环境不确定性会显著影响市场导向与业绩之间的关系，而又不会对这两个变量本身产生直接的影响。

Oakley（2002）将顾客反应作为市场导向与企业绩效间的中介变量，证实了顾客反应在市场导向与企业绩效的关系间具有中介作用。

朱宏杰和陆雄文( 2004) 研究了企业的市场份额、竞争能力、利润率和营销能力等4 个指标与市场导向之间正相关关系。他们在2005年还进一步研究了企业财务业绩中的ROI、ROA、利润率，市场业绩指标中的新产品成功率、顾客满意率、销售额增长率等指标与市场导向之间的关系。研究结论证明了市场导向和企业绩效、市场导向与企业预期行为、企业竞争能力与市场导向以及其它相关关系是有缺陷的，这些关系只有在顾客需求偏好波动较大的市场环境中才成立，而在市场稳定的情形下，以上关系从总体上说都不是显著的。

四、市场导向研究的展望

从上述文献回顾结果我们可以看到，虽然长期以来，理论界和实业界一直认为，市场导向和企业绩效之间肯定是正相关关系，但是实证研究的结果表明，两者之间的关系不总是呈现正相关关系，有时是弱相关关系甚至无相关关系。许多学者试图使用调节变量或中介变量来解释这种关系不一致的原因，但是目前学者们仍没得出一致结论。由以上分析以及学者的相关研究我们可以看到，关于市场导向概念的明确界定是研究市场导向与企业绩效关系的重要前提，研究实体所处的环境特征及样本特性等对于研究结果也会形成一定的影响。因而有必要在清晰界定市场导向定义的前提下，根据研究样本的特性和行业及市场的环境特征引入必要的调节变量和中介变量进行整合研究，最终构架出市场导向的一体化框架。

市场导向的企业技术创新 篇4

市场导向与技术创新的关系

关于市场导向与技术创新的关系，国外有学者认为，市场导向可促进企业提高组织绩效、增强创新能力，加快新产品的开发速度，提高顾客的满意度，增加企业的效能。而有的学者则认为, 市场导向对技术创新存在负面影响。之所以出现争议，有学者认为是对市场导向的概念和内涵不清。市场导向应是一种组织文化, 包括顾客导向、竞争导向、部门之间的协调三个方面。这三个方面分别对产品创新有不同的影响。市场导向的核心———顾客导向，是指企业充分了解目标顾客的需求并为他们持续创造有用价值, 涉及顾客信息产生、在组织内扩散利用及相关管理行为;竞争者导向是指企业对现实和潜在竞争者短期内优劣势的掌握及长期能力和战略的理解, 涉及竞争者情报产生、在组织内扩散利用及相关管理行为;部门之间的协调是指企业协调利用组织资源以创造卓越的顾客价值, 要求不同部门之间要系统协调, 以有效整合全部的人力和其他资源。

事实上，作为现代营销理念和战略管理核心构件之一的市场导向, 除了文化观点，还有行为观点。行为观点将市场导向定义为：“组织范围内有关当前和未来顾客需要的市场知识产生、部门之间市场知识扩散，以及组织范围内对这些知识的反应。”行为观点识别了企业对市场信息获取、组织内市场信息传播和反应三个基本维度, 强调对市场信息的处理过程。有人提出了技术创新的两方面影响因素：市场需求变化和多样性、市场竞争、科技进步、追求效益是企业技术创新的驱动因素;劳资冲突、政治控制、管理模糊、观念意识、创新人才、资金投入是企业技术创新的制约因素。

造成技术创新的不确定性有许多因素, 除了技术领域因素外, 还受到技术创新主体的意愿、能力、行为方式，以及投入的资源和技术创新过程中的组织管理等因素的影响。因此, 技术创新的过程不仅仅是技术问题, 也是个管理问题。市场导向对于引导技术创新主体行为方式、资源投入及技术创新过程中的组织协调提供了一种行动指引。

制约技术创新的主要因素

由内而外的导向是一种思维和行动的习惯，它背离了市场导向，至少从四个方面阻碍了企业的技术创新。

1.从企业内部的技术优势出发，是许多技术创新不能取得良好商业价值的主要原因。

顾客是企业经营活动的出发点和归宿点，一切不符合顾客需求的产品或服务都无法获得他们的货币投票。技术创新取得其商业价值的最终环节也在顾客。由内而外的行动导向，使企业习惯于从内部优势出发，而不是从顾客的需求出发进行技术创新，这就常常导致产品或服务不能被顾客接受，这种技术创新显然难以取得良好的商业价值。

2.由内而外的行动导向，使企业的事业范围局限在狭小领域，造成对新兴技术、新兴产业和新兴市场的战略短视，而丧失发展的机会。

当企业仍习惯于把精力集中在现有业务范围内，透过现有产品、现有资源和已有的核心竞争力来寻找外部市场需求时，企业会在快速变化的环境中与许多机会失之交臂。比如，IBM曾以大型主机的核心竞争力“由内而外”地观察市场，但是失去了进入个人电脑的市场机会。

3.企业各部门由内而外的行动导向，阻碍了彼此之间的协调。

产生商业价值的技术创新，最终表现在企业外部价值链或内部价值链的增值。部门之间的协调应强调所有部门共同参与企业价值链的改善, 而不只是营销或信息部门。由内而外的行动导向，不仅强化了各部门的本位主义，弱化了各部门从企业整体价值链出发的行动，而且也给彼此分享新思想、新信息，建立信任和依赖增加了障碍。

4.由内而外的导向会夸大技术创新的风险，导致企业不愿主动采取行动，阻碍了技术创新的数量和质量。

事实上，不创新比创新面临着更大的风险。经济全球化进程和资讯科技的广泛应用改变了企业的经营环境，今天的企业已进入了不谋求发展就被淘汰的时代。而由内而外的行动导向，只能使企业更多地进行被动的技术创新，而非主动创新。

市场导向的技术创新策略

1.建立市场导向的文化和制度，消除制约技术创新的障碍。

有学者认为，企业在技术创新过程中追求市场导向, 容易造成战略短视。事实上，这种观点混淆了顾客导向和市场导向的区别，因为市场导向并不会造成企业的战略短视。顾客导向型企业强调了解顾客现有的需求，这种策略适合较稳定的产业环境，而在变动的市场环境中则容易造成企业的战略短视和被动;市场导向型企业不仅重视顾客的现有需求, 而且还积极探寻顾客的潜在需求, 由外而内的思维强化了部门之间协调，会创造更丰富的顾客价值。所以，市场导向不仅使技术创新容易获得商业价值，而且其探寻顾客潜在需求的思维还会有助于扩大企业的事业范围，不会失去在变化的环境中所产生的创新机会。

2.由外而内的市场导向促进部门之间的协调。

部门之间的协调是强调所有部门共同参与改善企业的价值链。企业内部的价值活动包括内部后勤、外部后勤、生产作业、市场营销、服务、基础设施、人力资源管理、技术开发和采购九部分;外部价值活动由供应商价值链、渠道商价值链、顾客价值链构成。任何一种技术创新活动只有各部分联动才能获取良好的商业价值。部门之间的协调在内外部价值链中可产生更高效的信息交流，并进一步提高信息价值，特别是在不同组织部门、不同层次从不同的角度分析信息时, 它们的反馈往往会引起在认知上不一致, 这有利于引发深刻思考，会为突破式创新注入新的动力。部门之间的协调还可创造更为愉悦的人际氛围，而良好的内部人际氛围、信任与合作对于提升企业的技术创新能力是显而易见的。

3.整合外部价值链，获取创新资源。

市场导向型企业 篇5

7月24日，中国矿业大学信息与电气工程学院“构建以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系实践和经验的调查研究”――产学研调研团队自贡分队在自贡市开展实地调研，本次调研地包括四川理工学院以及与该高校建立产学研合作机制的四川花语精细化工有限公司。

自贡分队首先来到了四川理工学院。调研团队受到了该学院谭教授的热情接待。谭教授谈及了四川理工学院的历史沿革、办学特色，在开展化工领域特色产学研的做法与经验，以及政府对此的`支持。随后，谭教授带调研团队参观了该学院的化学实验室。实验室教师不仅认真讲述了一些实验仪器的用途，还强调了实验室对于科研的重要性。四川理工学院完备的实验设施展现了学校对科研的重视程度。

随后，小分队又来到四川花语精细化工有限公司，受到了公司刘经理的热情接待。刘经理介绍了公司的概况以及公司的产品和优势，在认真填写了调研团队的调查问卷后，详细讲解了公司的产品特色与研发实力以及与高校和科研院所的产学研对接情况。刘经理说：“构建以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，不仅能够提高公司对市场的敏感度、及时研发出适应市场需求的产品，而且极大地提高了高校、科研院所的科研能力。此类合作能够使高校紧贴市场需求培养人才，并且能够极大缩小我国与发达国家在科技方面的差距。”同时，刘经理还强调通过与高校、科研院所进行产学研战略合作必将推动新型表面活性剂从科研走向产业化，完善公司的技术创新体系有利于实现高校与企业产学研相结合的可持续发展。

在本次调研之后，产学研调研团队自贡分队成员充分感受到了科研对于公司、国家的重要性，并且认真总结了实践过程中遇到的问题以及解决方案，以便后续实地调研的顺利进行。

据悉，四川理工学院的前身是于1978年在原华东化工学院西南分院基础上组建的四川化工学院，其在精细化工等领域具有较强实力，并与包括四川花语精细化工有限公司在内的化工企业建立了以市场为导向、产学研相结合的技术创新体系。而四川花语精细化工有限公司创立于1992年，是专门从事精细化工和专用化学品（洗涤日化原料等）生产的高新技术企业，主要领域为日用化学表面活性剂、乳化剂以及高分子聚合物的研发和生产，MES、CMEA、CHSB和氧化胺等产品品质处于国内领先水平，并于通过了国家科技部火炬高技术产业开发中心的国家高新技术企业资格认定。

顾客导向与市场导向营销理论的解读 篇6

关键词:顾客导向;市场导向;顾客满意度;整合

当前,企业营销模式的选择上,存在着以市场导向和以顾客为导向的营销模式,一些企业仅仅采取一种营销模式的极端做法,这样就会导致企业营销的失败。为此,就应该探讨这两种营销模式的适用范围,并为企业采取的营销范式提供借鉴。

一、顾客导向与市场导向的含义

(一)顾客导向的含义

顾客导向是指企业的营销目标是围绕着市场中消费者的现实需要而展开,企业以消费者的需要价值取向为导向,企业的生产受到消费者的引领和驱动,一切以消费者的满意度为最终营销宗旨。这种营销方式有利于企业在市场中维持市场占有率。由顾客导向的营销方式决定的企业营销管理的内容包括:企业的营销目标为顾客满意,提供和调研顾客需要的各项服务,企业将营销战略定位在顾客需要基础上,营销业务为顾客创造更多需要的价值,评估和完善顾客满意度的企业营销体系,为顾客提供高质量的售后服务。但是,从长远来看,以顾客为导向的营销方式占据了企业的主要精力,从而就忽视了来自竞争者的市场创新,对未来市场的占有就会丧失了主动权。

(二)市场导向的含义

市场导向则是企业的价值取向在于市场的潜在需求,通过挖掘市场潜在需求来占有潜在顾客,开拓新的市场。采取这种营销方式的企业更具前瞻性,面对大的市场,企业的产品开发研制能力比较强,能够引领行业的未来走向,是行业的领导者。这类企业的营销管理内容主要为企业营销更多地关注竞争者的新产品、营销战略的信息,企业各部门都要具有竞争意识,去挑战竞争者,服务于当前消费者和未来消费者。这类企业的竞争优势来源于产品创新能力和服务创新能力[1]。

二、顾客导向与市场导向的营销范式的比较

(一)顾客导向的营销方式的优点与缺陷

顾客导向的源起是由于生产企业以产品为导向,过于投入对产品的研发,而忽视了顾客的需求,往往造成產品的价值与顾客的现实需要不匹配。以产品为导向导致企业患上了“营销近视症”,从而偏离了市场,企业的营销就失去了市场的占有,在竞争中处不利地位,最终被市场所淘汰。为了避免这样的后果,企业采取了以顾客需求为导向的营销方式,以顾客满意为目标,才能提高当前市场的占有率。

1.导向的营销方式利于提供顾客满意度。顾客导向的营销方式的核心目标是提高顾客满意度。企业营销的基本目标就是要使企业持续出售产品获得利润。其前提条件是顾客能够不断地购买这种产品。为此,企业通常采取营销策略使顾客重复购买该产品。这样顾客的重复购买与企业可持续发展是一致的。而能够让顾客重复购买该产品的决定因素使顾客对产品感到满意,也就是顾客的满意度。产品的质量能够直接影响到顾客对产品的重复购买,增加对产品的认可程度,同时,企业的优质服务还能增加顾客对产品的信任感,弥补产品的缺陷,优质服务也是顾客重复购买的因素。

2.顾客导向的营销方式抑制企业创新能力。顾客导向的这种营销方式可以贯穿企业营销过程中,但是,在企业发展的各个阶段应有不同侧重点,不应当都把顾客导向作为唯一的营销方式。企业在其自身的生命周期或产品生命周期的不同阶段,应采取与之相对应的营销模式。在产品生命周期的早期或研发阶段,消费者对产品的认知还很缺乏,还没有培育出成熟的消费者,因此,消费者对产品的需求还不稳定,而此阶段以产品为中心具有必要性,企业以新产品来应对行业竞争者,来夺取垄断的优势地位[2]。顾客导向的这种营销方式的理论基础是消费者主权论,企业生产经营产品的主权在于消费者当前的需求。企业依据消费者的意愿和偏好来进行生产产品。然而,如果企业一味地迎合消费者当前的需求,企业会丧失生产经营的自主权,而导向毫无远见以眼前为消费目的的消费者[3]。

(二)市场导向营销模式的优点与缺点

1.市场导向营销模式有利于企业长期占据竞争优势。市场导向的营销模式的基础是满足消费者当前需求和挖掘消费者潜在的需求。市场导向的理论基础在于竞争优势理论,企业首先会做好市场定位,然后打造自身的竞争优势,如高新产品、优质服务,来影响消费者的购买。因此,企业营销活是不断追求比较优势的过程。市场导向的营销模式以企业长期经营为目标,是要求产品能够在未来的某一段时间满足顾客的需求。这种满足顾客的需求来自于对当前顾客的满足和发展创新产品来激发潜在顾客,开发顾客的潜在需求。同时,一些空白市场能够成为产品的新顾客,因此,新产品的研发和开发新市场同样是以市场为导向战略的出发点。

2.市场导向营销模式让企业陷入资源分配的窘境。企业提供产品满足当前顾客的需求,并开发新产品,以满足顾客的未来需求。然而,为顾客未来需求而采取的市场为导向的营销创新投入的成本较高,因此企业这类营销的风险大,市场导向的营销方式削弱了企业当前的盈利水平。关注将来的顾客就降低满足当前顾客的需求,并且在潜在市场上是高投资、低现金流,而关注当前的顾客,在当前市场上有高现金流,在未来市场上没有满足顾客需求,无现金流[4]。因此,企业管理者要对企业的资源进行合理分配,达到当前和未来的平衡。企业在为将来的顾客的潜在需求而创新某种产品与满足目前的顾客,要在资金和人力的分配上要兼顾。

三、结束语

企业的市场营销是顾客为导向和以市场为导向模式的整合。企业的市场发展不能仅仅关注当前顾客的需要,同时还要考虑顾客未来的潜在需求。顾客为导向是企业营销的短期行为,是通过满足顾客眼前的需求来适应市场,这就抑制了企业的创新空间。而市场为导向模式对于企业营销战略在未来市场的占领有优势,是市场的引领者。因此,将这两种营销模式按照企业发展不同阶段的营销侧重点不同,而合理地分配企业的资源,有机地进行结合,为企业营销战略的顺利实施提供营销行为模式。

参考文献:

[1]喻建良.市场导向理论综述[J].湖南商学院学报.2003,(2).

[2]陈应龙,刘巨钦.顾客导向的局限性与超越顾客导向[J].管理现代化.2003,(2).

[3]熊山.顾客导向与关系营销的系统比较[J].企业活力.2008,(9).

市场导向对科技型企业的作用分析 篇7

一、市场导向理论的基本概念及不同流派

市场导向是营销管理和战略管理的基石。市场导向理论自20世纪60年代初诞生以来, 一直是学术界的关注焦点。学者们发现, 市场导向是提升组织竞争优势、为顾客创造优越让渡价值的重要来源, 其所倡导的理念和行为, 已经在诸多行业被证明是行之有效的。

市场导向定义可以分为行为观和文化观两大类, 其代表人物是Kohli、Javorski和Narver、Slater。市场导向行为观侧重于同市场导向相联系的特定行为的研究, 市场导向文化观则将市场导向看作是一种组织文化。

Narve和Slater (1990) 将市场导向定义为一种组织文化, 这种文化能够最有效地诱发创造优越顾客价值所必需的行动, 以此保证经营活动的良好绩效。具体而言, 市场导向由三个行为要素构成———顾客导向、竞争导向和部门间协调。顾客导向是指, 组织能充分地了解目标市场消费者的需求特点和偏好, 并能预测消费者需求的变化;竞争者导向是指, 组织对竞争者短期内的优缺点及长期能力与战略的了解;部门间协调是指, 整合组织资源的使用以创造优越的顾客价值。由于公司中的任何个体都潜在地为创造优越顾客价值作出了贡献, 所以每个公司都具备通向市场导向的路径。

Kohli和Jaworski将市场导向定义为三种活动的集合:市场信息产生、信息传播以及组织范围内对信息的反应。市场信息产生是指, 搜集消费者当前和潜在的需求和偏好, 包括搜集分析影响顾客的需求和偏好的外部因素, 譬如政府规制、技术发展、竞争对手以及其他一些环境因素。因此, 环境扫描行为属于市场信息产生范畴。信息传播是指, 情报信息通过正式和非正式的渠道, 将信息传递给组织内的所有相关部门和成员的过程。组织响应是指, 对产生和传播的信息所采取的行动。对市场情报的响应存在两个维度:响应设计和响应执行。除非组织对信息产生响应, 否则信息产生、信息传播行为都将失去意义。

文化观和行为观是研究者们开展市场导向研究的两种不同视角, 两者之间的区别界线并不十分分明, 彼此之间甚至有相当多的重叠部分。它们好比是同一建筑上几扇位于相同朝向而方位各异的窗口, 每一扇窗口展现的一些景色也可以从邻近窗口看到, 但是从每个窗口中心看到的景观却是互不相同的。

Narve、Slate和Kohli、Jaworski两个研究小组分别于1990年、1993年开发出了测量组织市场导向程度的工具———MKTOR量表和MARKOR量表, 此后有关市场导向测量量表和市场导向与组织绩效关系的研究大量涌现。国内外的实证研究表明, 在市场机制的自由竞争环境中, 市场导向能提高企业多方面绩效水平, 是获取可持续竞争优势的重要途径。

二、市场导向理论对科技型企业的指导意义

依据企业能力理论, 企业是资源和能力的集合, 企业之间资源的异质性或企业拥有的特殊能力是决定企业竞争优势的关键性因素。在有关核心竞争力的战略管理文献中, 基于资源的观点颇为流行, Day和Wensley (1988) 、Hunt和Morgan (1995) 在解释绩效差异时, 认为某种形式的优势来源将导致企业的市场位置优势或者差异化的竞争优势, 进而带来优良绩效。Day (1994) 亦从能力角度进行了考察, 指出企业欲赢得竞争, 必须具有几项卓越的活动, 这些活动是支持其市场优势地位的独特能力。

可以说, 市场导向具有程序、组织文化以及能力等多种特质, 体现为企业对于外在环境变化的敏感性以及对内部的协调性, 从而对组织绩效具有正向作用。不过, 市场导向对组织绩效的这种正向作用并非直接, 众多实证研究表明, 组织创新是市场导向与组织绩效之间关系的重要中间变量, 即市场导向需要通过组织创新来实现其对组织绩效的正向作用。

依据目前普遍接受的观点, 组织创新包括技术创新和管理创新两方面, 而这两类创新不管是内部产生或者外部购得, 均包含在内。科技型企业因其自身性质而普遍注重创新, 但这种创新更多体现为技术创新, 较少体现为管理创新。不少科技型企业囿于产品观念的经营思想, 即便是技术创新也立足于自身, 较少关注市场需求, 较少倾听消费者声音, 这与基于市场导向的技术创新有明显区别。因为根据市场导向文化观的观点, 市场导向对科技型企业内部产生或者外部购得的创新均具有积极促进作用。

1. 顾客导向与组织创新

顾客导向是指, 组织能充分地了解目标市场消费者的需求特点和偏好, 并能预测消费者需求的变化, 认为竞争优势是基于对顾客需求的了解。坚持顾客导向, 就是使顾客成为科技型企业经营活动的中心, 以便开发出的产品能真正做到“从顾客中来, 到顾客中去”。在这种理念指导下, 对顾客未来消费需求的预测成为技术创新的基础, 又由于企业内所有人员均努力收集需求信息, 来自不同职能、不同渠道的信息为提供交叉分析、关联分析提供了条件, 便于形成逻辑清晰的研发路线。顾客导向要求提供优越的顾客让渡价值, 为此除技术创新外, 企业还应该考虑如何降低顾客在精力、时间等方面的耗费, 如何增加顾客在接触过程、购买过程以及消费过程的愉悦感受, 由此顾客导向为管理创新提供了动机及思考路径。比如, 通过企业流程优化, 改进以往仅凭职能划分部门所带来的低效率服务以及责任区分模糊等问题, 为消费者、供应商以及分销商等利益相关者提供更好的接触体验。

2. 竞争者导向与组织创新

竞争者导向是指, 企业对竞争者短期内的优缺点及长期能力与战略的了解, 包括高层管理者经常讨论竞争者所具有的优势及劣势、快速回应竞争者行动等。在评判竞争者、市场状况的过程中, 产品创新对于领先竞争对手就显得十分关键。竞争者导向文化有利于企业在技术创新时学习竞争者的先进经验或者进行差异化的创新, 从而降低技术创新的风险性, 并提高其针对性。此外, 竞争者导向还有利于组织开展定点超越 (Benchmarking) 活动, 科技型企业可以在产品、流程、组织以及战略四个方面进行技术创新和管理创新。值得注意的是, 需要保持顾客导向与竞争者导向之间的平衡, 过度关注竞争者往往会使企业忽视顾客需求。

3. 部门间协调与组织创新

部门间协调是指, 整合企业资源的使用, 以创造优越的顾客价值, 包括企业各部门一起致力于满足目标市场的需要、各部门互通有关顾客的信息等。通过信息共享与协作, 开展创新活动以及协调、实施各种方案的速度就会显著加快。Zmud (1982) 通过实证研究发现, 职能部门之间的充分交流为企业开展创新活动提供了更多机会, 这些企业亦积极倡导创新。因此, 企业各职能之间的横向与纵向协调、沟通有利于技术创新和管理创新。市场导向与组织创新是密切关联的, 缺乏市场导向的创新活动常常会犯“营销近视”的错误, 造成较高的创新风险, 而缺乏组织创新, 即便具有较高水平的市场导向, 组织在应对消费者需求变化、竞争者挑战时亦可能出现有心无力的尴尬局面。

4. 市场导向与组织创新的辩证关系

有学者指出, 市场导向型的企业主要关注于那些顾客可以清晰表达的当前需求, 因此很有可能错过开发那些顾客无法想象或不能表述的新产品。因此, 过分强调市场导向将会导致创新过程中的短视, 这也是一些科技型企业管理者持有的观点。笔者认为, 可以依据创新类型进行细致分析。Franke (1990) 以创新对消费模式改变的程度, 将创新分为连续性创新、动态连续性创新和非连续性创新三种, 三种类型的创新对消费模式的改变程度依次递增, 非连续性创新通常产生人们所未见过的产品及相应的消费模式, 譬如电视机、电脑。显然, 市场导向对于连续性创新和动态连续性创新具有积极作用, 而绝大多数科技型企业的创新均可归属于这两类创新。而对于非连续性创新, 市场导向影响有限, 甚至会起到一定的阻碍作用。本文所讨论的创新, 是指连续性创新和动态连续性创新这两种类型。

三、培育市场导向的研究综述

在已有的营销学文献中, 专门以组织市场导向的培育/建设为主题进行完整论述的尚不多见, 但这却是实践者最为关心的问题。研究者们对培育组织市场导向有一些分散的论述, 比如Kohli和Jaworski (1990) 、Ruekert (1992) 、Hayden (1993) , 以及Slater和Narver (1995) 等, 他们从各自不同的角度提出了培育组织市场导向的策略, 概述如下:

Kohli和Jaworski (1990) 认为, 个人、群体以及组织这三个层次的因素将会增强或阻碍组织的市场导向水平, 这三个层次的因素又分别称为高层管理者因素、部门间动态性 (包括冲突和联系) 和组织制度。Kohli和Jaworski于1993年开展的实证研究结果表明, 高层管理者的重视程度、部门间联系以及基于市场的激励机制与组织的市场导向水平正相关。

Ruekert (1992) 的研究认为, 企业可以通过改善组织支持系统来增加市场导向水平, 组织支持系统包括组织制度、组织结构等, 在组织制度中, Rueker尤其强调了包括招聘、筛选、培训和激励机制等环节的人力资源制度, 并且指出市场导向的改善并非一夕之功, 需要组织发生持久的改变。

Hayden (1993) 提出了提高组织市场导向的一些策略建议, 主要涉及高层管理者、组织文化、内部营销、组织结构、营销技术应用以及人力资源管理制度六个层面。Hayden也指出, 市场导向的进化过程将是缓慢而曲折的, 其中, 有些建议譬如改变组织文化、引入内部营销等举措可能需要长期不懈的贯彻执行, 而后才可能发挥作用。

Slater和Narver (1995) 强调学习对于创建市场导向的重要作用, 认为组织及其成员需要通过不断地学习, 以持续地创造顾客让渡价值, 市场导向与组织学习两者的关系是相辅相成的。市场导向结合组织学习能更有效地提升组织绩效, 而组织学习亦能够在相当程度上促进市场导向水平的提高。

此外, 还有一些学者通过研究揭示了建立市场导向所面临的困难, 这些开发障碍主要集中于高层管理者、组织结构、组织文化和人力资源管理制度四个方面。

上述研究可归于市场导向前因变量研究, 市场导向前因变量是指, 提高或降低企业市场导向水平的要素。通常, 市场导向前因变量可以分为外部前因变量和内部前因变量, 前者强调环境因素而后者强调企业因素。虽然外部因素会影响企业市场导向的水平, 但出于实践考虑, 相关研究主要集中于内部前因变量。事实上, 由于构成的繁杂性, 学者们提出的市场导向前因变量通常较为零散, 难以形成一种分类合理、逻辑关系相对紧密的系统性建议, 难以使实践者对于如何提高企业市场导向问题形成整体思路。鉴于此种情况, 本文认为可尝试用斜坡球体模型来分析企业市场导向的培育策略。

市场导向型企业 篇8

据统计,我国大中型工业企业研究开发经费占销售额的比重只有0.76%,远低于发达国家2.5%～4%的水平;有科技研发活动的企业仅为38.7%,设立研发机构的仅为23.7%。我国拥有自主知识产权核心技术的企业仅为万分之三,98.6%的企业没有申请专利。从整体上而言,我国企业尚未真正成为技术创新的主体,技术创新能力相对薄弱,与发达国家的差距较大。导致我国企业创新能力薄弱,未能真正成为创新主体的原因是多方面的。既有技术创新尚未成为企业生存和发展的内在需求及没有成为企业获得竞争优势的主要途径的微观原因,也有政策环境尚不完善和政策导向存在偏差等宏观因素。因此,我国亟须加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研有机结合的技术创新体系,不断增强企业的持续创新能力和市场竞争力。

2 市场导向与技术创新

2.1 市场导向

目前,关于市场导向的界定学术界主要存在“组织文化派”和“行为派”2个方面的声音。“组织文化派”主张涵盖竞争者导向、顾客导向和内部沟通3个部分的市场导向是企业文化的重要组成部分,其中竞争者导向和顾客导向是企业持续盈利运营的轴心,三者共同作用不断激励企业创造卓越的顾客价值。市场导向隐喻着一种价值共享的信息,恰如一只看不见的手指引着企业做出合理的行为。而“行为派”则更强调对市场信息的掌握分析、部门内部信息的共享交流及组织对各方信息做出快速反应和准确判断等企业内部一系列特殊的行为。其本质是一种基于信息的全过程管理,是企业提高市场竞争力的重要途径。虽然二者的观点各有侧重,但不是相互对立而是互为补充的。因为“组织文化派”认为市场导向包含的3个部分都涉及“行为派”中信息收集、扩散和反映等内容,2个派别都一致认为对信息价值的挖掘和分析不可或缺。因此,对市场导向理解不同的2个流派只是依据的理论基础有所不同,而本质却是相同的。

2.2 技术创新

1912年,美籍奥地利经济学家熊彼特(Jeseph·A·Schmpeter)在其《经济发展理论》一书中提出了包括引进新产品、引用新技术、新技术的生产方式、开辟新市场、控制原材料的新供应来源及实现企业的新管理组织等情况的“创新理论”,并将技术创新列为经济学的范畴[1]。技术创新论的界定使得构成技术创新体系的组成部分发生了重要改变。首先创新的主体是多元化的,企业、政府、高校、科研院所、中介机构等都将成为创新的不同主体,但企业仍是核心。脱离企业为主体的创新和创新行为将毫无生命力。其次是创新过程的网络化,创新过程正沿着系统集成和网络化方向发展,不再局限于单一的结构和功能。再次是创新目标的效用化。新经济条件下的技术创新不再是达到某一新水平的发明创造,而是追求技术的商业应用和技术对市场效用的最大化。

2.3 市场导向与技术创新的关系

市场导向与技术创新之间的关系已成为近年来学术界争议的焦点之一。主要有2种倾向性的主张。一种主张(Webster,1988[2];Kohli and Jaworski,1990[3])认为市场导向是有利于企业的技术创新及其组织绩效的,且正相关作用非常显著(Slater and Naver,1994[4])。而另一种主张则认为市场导向对企业技术创新存在一定的副作用。原因在于受制于市场导向作用的影响,企业往往关注市场中顾客可以清晰表达的需求,选择开发一些同质性畅销的产品,待产品生产后,因其滞后性会滞销,不具备市场竞争力,同时也错过了顾客所不能表述的新产品的开发机会。因此,一些学者认为企业在技术创新过程中不应完全依赖市场导向,不然会造成短视。总体而言,虽然市场导向对企业技术创新会产生一定的负面影响,但其对企业技术创新存在的正向影响是不能忽视的,也是不可或缺的。如何把握二者之间的关系,需要企业正确利用市场导向的作用,培育持续创新的动力和竞争力。

3 企业技术创新机制存在的主要问题

3.1 有效激励企业技术创新的动力机制不健全

目前,我国企业技术创新的动力不足,既有内部动力不足,也有外部推动力不足。内部动力是企业利用各自资源开展创新活动实现利益目标的内生力量,是其参与市场竞争和自我发展的内在需要。目前,企业存在明显的内生动力不足。主要原因在于企业内部没有建立健全的激励机制,涉及国家、企业、员工之间的利用分配及企业员工中,经理与员工、创新人员与非创新人员之间的利益分配机制不健全,推动企业自觉开展创新活动的动力不足。外部动力不足主要源于我国政企产权关系不明确、产权激励机制不完善、知识产权保护不力、鼓励开展创新的政策不到位、各类市场失灵问题无法得到有效控制和解决等,导致我国企业不愿意开展高风险的技术创新活动,也没能真正拥有创新权力的合理配置权、技术创新的自主权、创新成果的收益权。因此,企业不愿意开展创新活动。

3.2 加快推动企业技术创新的运行机制不完善

企业运行机制是指企业生存和发展的内在机能及其运行方式是引导和制约企业生产经营决策并与人、财、物相关的各项活动的基本准则及相应制度,是决定企业经营行为的内外因素及相互关系的总称。目前,我国企业技术创新的运行机制很不完善,部分企业仍停留在传统体制下的运行机制,主要表现为在决策机制方面具有高度集中性;在激励机制方面具有利益刺激的行政性;在约束机制上具有疲软性;在发展机制上具有萎缩性。企业行政运行机制不完善的一个严重后果是企业丧失活力、资产低效或无效运营。因此,克服传统计划体制的弊端,按照市场经济规则,从机制运作的主体、机制运作的对象、机制运作的方式及机制运作的结果等方面重塑企业运行机制已成为当务之急。

3.3 鼓励企业开展技术创新的政策环境不到位

新世纪以来,为了促进企业通过技术创新实现企业技术进步,我国政府及立法机构颁布了多项有利于企业技术创新和持续发展的法律法规,如2008年1月1日实施的《中华人民共和国企业所得税法》和《中华人民共和国企业所得税法实施条例》等,国家还针对中小企业出台了专门的政策法规予以支持。例如,2003年1月1日实施的《中华人民共和国中小企业促进法》及2007年10月23日国务院相关部委下达的《关于支持中小企业技术创新的若干政策》等政策法规,对促进中小企业技术创新产生了积极的影响和作用。但对比发达国家促进企业技术创新的成功经验,我国在促进企业技术创新的立法保证方面还显得不够完善与具体,缺乏实际可操作的法律法规体系,从而影响到国家促进企业技术创新政策法规的实施效率。此外,知识产权保护层面执法不严也增大了企业技术创新的社会与市场风险,从而极大地挫伤了企业技术创新的积极性。

3.4 保障企业开展技术创新的融资渠道不畅通

据统计,我国65%的发明专利、75%以上的技术创新及超过80%的新产品开发都是由中小企业完成的。中小企业已成为中国构建创新型国家的重要基础力量。但中小企业由于规模小、财力不足、承受风险能力弱、市场融资困难,使得创新资金往往短缺。资金不足已是目前制约中国中小企业技术创新的一大瓶颈。虽然近年来国家在财政、金融、税收各个领域加大了对企业尤其是中小企业技术创新的政策扶持力度。1999年,国务院批准设立国家层面的“科技型中小企业技术创新基金”。但与经济发达国家甚至较发达国家比较,相对于时下中国每年近8万亿人民币的国家财政收入,我国在教育和科技领域的财政投入总量还相对较低,对中小企业的扶持和要素投入就更显不足,难以形成良好的中小企业技术创新社会资源的支撑条件。

4 建立基于市场导向的企业技术创新机制的对策建议

4.1 强化企业技术创新主体地位,构建激励企业主动开展创新的利益驱动机制

受长期以来计划经济的影响,我国现有的体制对企业技术创新的激励和市场压力不足,大部分研发力量仍是科研院所,而发达国家约70%的研发力量集中在企业,我国企业的技术创新主体地位尚未真正确立。此外,部分企业产权关系不明确也直接影响企业开展技术创新的主动性和积极性。因此,必须从内部和外部完善企业创新机制(如图1所示),才能真正使企业成为决策、开发、投资、利益分配和承担风险的真正主体,让企业建立起高效的技术开发体系和拥有强大的技术研发能力。从外部机制来看,政府应通过完善市场、健全法律保护、加强政策倾斜等宏观调控手段规范、引导和激励企业开展技术创新,真正还权给企业。从企业内部而言,企业应建立起以企业法人制度为主体,以有限责任制度为核心,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代新型企业管理制度,使企业成为自主经营、自负盈亏的经济组织,这是推动企业面向市场创新,成为真正创新主体的先决条件,也是企业建立健全创新机制的重要保证。

4.2 建立健全技术开发机构,形成产学研紧密结合的协同创新机制

目前,我国大部分中小企业都没有建立专业的技术开发机构,这也是影响企业研发能力的重要因素。因此,企业要想提高研发能力,首先应在企业内部建立专业的研发机构,可以采取成立研发小组、组建技术研发中心等多种形式,充分调动企业研发人员的积极性和主动性。同时,政府应鼓励基础较好的大中型企业建立高水平的技术研发中心。其次应建立产学研结合的协同创新机制,变封闭式创新为开放式研究。目前,企业与科研院所和高校存在严重脱节的现象,这不仅导致双方优势资源的浪费,也削弱了各自的研发能力和导致科研成果无法成功转化。因此,企业应充分利用高校和科研院所在技术人员、研发设备、信息资源等方面的显著优势,采取产学研联合开展自主创新和引进吸收消化再创新等活动。同时,还应将技术创新与技术改造相结合,以加速科技成果转化和产业化,促进企业研发产品的升级换代和产业结构的不断优化。

4.3 构建激励创新的人才激励机制,为企业开展技术创新活动提供有力的人才支撑

人才是开展技术创新的载体,是提高企业技术创新能力的关键所在。目前,很多中小企业对人力资源素质要求不高,从业人员主要来自农村剩余劳动人口和城镇新增劳动力。这部分人大多文化程度不高,缺乏系统的技术经济知识和必要的基本技能训练。而企业又极度缺乏能促进企业实现技术创新的高素质科技与经营管理人才。因此,企业应采取多种举措努力营造一种有利于培养创新人才的良好环境。一是创新人才培养模式。企业可以在内部探索建立“产品开发与人才开发并驾齐驱的人才培养模式”,即通过人才的开发培养模式吸引人才、培育人才、留用人才、凝聚人才。二是实施人才梯队建设工程。对企业内的优秀技术人员进行事业通道规划,并制订培养计划,从技术员、助理工程师、工程师、高级工程师或技术员、助理工程师、基层管理干部、中层管理干部、高级管理干部两条事业通道进行培养。三是建立专业化的“联合项目组”开展技术创新。每个研发项目均成立项目组,包括项目经理、项目总工及团队成员,团队成员可由研发—市场推广—生产—销售各个环节的骨干组成,从而形成复合型的专业化项目团队,有效推动研发项目取得明显的科研成效。

4.4 加大政策扶持力度,营造有利于企业开展技术创新活动的良好环境

良好的政策环境是有效推动企业开展自主技术创新的重要前提。发达国家企业的技术创新水平高的关键因素在于政府的准确职能定位。因此,我国应借鉴发达国家的经验,发挥政府战略导向、综合协调和服务等宏观调控功能,立足于拉动创新产品,通过采取更市场化的举措努力营造一个有利于企业自主创新的环境,推动自主创新进入良性循环。应实行支持自主创新的财税、金融和政府采购政策,加大对企业自主创新的扶持力度。要完善投融资体制,加大财政对自主创新的扶持力度,鼓励企业积极利用国内外资本市场进行融资,支持有条件的企业到海外上市。要建立和完善企业信用担保体系,大力发展中小企业信用担保机构,引导金融机构加大对创新成果的投入。同时,要积极推动科技体制改革,努力消除制约自主创新能力提高的体制性障碍。要完善考核制度,建立鼓励自主创新的绩效评价体系,把自主创新作为地方、部门考核的重要内容。

参考文献

[1]崔宁.认识技术创新含义转换科研及管理观念[J].云南科技管理.2002(2):7-8.

市场导向型企业 篇9

一、理论和假设

( 一) 国际创业导向与企业国际化扩张范围

国际创业导向反映的是企业在探索国际市场中所体现的总体创新性和前摄性,拥有较高国际创业导向代表企业一般都具有独特的创业能力和愿景。很多研究表明,创业导向对企业的国际化活动具有正向提升作用,如创业导向可以显著地影响企业的国际化学习能力,提升企业进入国际市场的速度及其组织绩效[2]。通过对中国436 家国际化企业的实证性研究,Zhou等发现创业导向可以帮助企业具备更强的网络升级能力和知识升级能力,从而使企业能够更好地识别国际市场机会,以及利用各种社会资源来拓展海外市场[3]。Knight等学者也发现,具有高国际创业导向的企业一般都具有较强的全球技术创新能力、独特产品开发能力、高度关注质量以及注重与国外经销商关系的营造,因此相对于低国际创业导向的企业而言,高创业导向企业所具有的创新性、前摄性与风险承担性可以帮助他们更好地发现并抓住海外市场机会,其国际化速度相对较快,国际化扩张范围也更大[1]。由此得出假设1: 企业的国际创业导向与企业国际化扩张范围之间存在正向线性关系,低国际创业导向水平企业的国际化扩张范围较小,而高国际创业导向水平企业的国际化扩张范围较大。

( 二) 国际市场导向与企业国际化扩张范围

国际市场导向是指企业拥有的一种通过关键市场因素为国外顾客进行价值创造的管理思维,它反映的是企业对待顾客、竞争者和其他外生因素的态度。因此,Kohil等指出市场导向可以反映一个企业产生、传播以及响应市场情报的倾向,即高市场导向企业具有比其竞争者更早感知市场趋势的能力,他们能更加准确地预期市场反应,并采取措施留住或吸引顾客,提升渠道能力或者阻挠竞争者[4]。因此,认为高国际市场导向企业由于出色的市场情报挖掘和响应能力,能够较快地了解和把握国外市场需求,具有更高的市场前瞻性,这使得他们可以比竞争者到达更多海外市场,因此其国际化扩张范围应该较大。然而国际市场导向的提高也需要成本,要求企业花费更多的资源搜集海外市场信息,并对这些信息进行分析和学习以内化为组织知识,而且这种成本会随着企业海外市场分散度的提升而提高。一个具有高国际市场导向的企业必然会为了国际市场情报而独立地搜索和学习有关海外市场的各类信息和知识。然而,低国际市场导向企业也可以获得很多有关海外市场的知识,这主要依托于关键客户的国际化运营[5],而且这种知识获得的成本较低。因此,低国际市场导向的企业也可以通过被“拉”的方式进入很多海外市场,他们企业的国际化扩张范围也可以很大。

由于缺乏海外扩张知识以及市场预见性,与高国际市场导向企业相比,中等市场导向水平的企业缺乏进行国际化扩张的主动性和能力; 而与低国际市场导向企业相比,他们要付出更高的海外市场知识搜索成本,因此中等国际市场导向水平企业的国际化扩张速度较慢。为了节约信息搜索成本,这些企业可能更偏好于作为市场跟随者而不是开拓者进入国际市场,国际化扩张速度受限,所以国际化扩张范围也最小。由此得出假设2: 企业的国际市场导向与企业国际化扩张范围之间存在正U型关系,低国际市场导向水平与高国际市场导向水平企业的国际化扩张范围都会较高,而中等国际市场导向水平企业的国际化扩张范围最狭窄。

二、研究设计与方法

( 一) 样本和数据收集程序

本文从南京、无锡、常州、南通、镇江5 个城市中随机抽取500 家中资背景的制造业外贸企业,然后上门进行问卷填答,共收回117 份有效问卷,问卷有效率为23. 4% 。根据ISIC( 国际标准产业分类) 的两位数分类数据对样本企业所在行业进行编码,合并成五个行业类别,第一个行业类别是服装制造业( n = 38) ,第二个行业类别是化工、橡胶和塑料制品行业( n = 20) ,第三个行业类别是金属制品和设备制造业( n = 25) ,第四个行业类别是计算机、电子和光学产品行业( n = 17) ,第五个行业类别是其他行业( n = 17) 。

( 二) 变量测量

选取企业海外国家数作为衡量企业国际化扩张范围的指标[6]。国际创业导向和国际市场导向采用的是Knight和Cavusgil所发展的5 个题项和9 个题项量表。控制变量则包括企业规模、企业国际化经验、企业所在行业以及他们的所有者类型。由于自变量和因变量数据都来自相同被测者,因此本文可能会出现共同方差变异的问题。为此,进行单因子检验,对涉及本次研究的所有变量进行主成分分析,并没有得出一个共同因子,认为共同方差变异不会扭曲结果。

( 三) 研究方法

因变量属于计数变量,因此首先采用泊松回归进行估计,但由于本文的因变量呈现过离散( over dispersion)趋势,泊松分布的假设就此打破,采用负二项回归来进行数据分析。

三、实证检验结果

表1 给出了变量的平均值、标准差和变量间的相关系数。在控制了企业规模、国际化经验和所在行业等变量之后,通过加入国际创业导向,发现在模型2 中,国际创业导向对企业国际化扩张范围的影响非常显著( b =0. 385,p < 0. 01) ,这说明假设1,即国际创业导向对企业国际化扩张范围具有促进作用的观点得到支持。在模型3 和模型4 中,当依次加入国际市场导向的一次项与二次项后,发现模型4 中国际市场导向的二次项也是非常显著的( b = 0. 132,p < 0. 05) ,这说明假设2,即国际市场导向与企业国际化扩张范围之间存在正U形关系得到验证。

其中,Internationalscale代表企业的国际化扩张范围;IEO和IMO分别代表国际创业导向和国际市场导向; Internationalexperience代表国际化时间; SOE代表是否为国有企业; POE代表是否为私营企业; Industry代表行业虚拟变量。

注:a.N=117b.显著性水平:*p<0.1,**p<0.05,***p<0.01

注: a. N = 117b.显著性水平:*p<0.1,**p<0.05,***p<0.01

四、结论

国际创业导向反映的是企业在探索国际市场中所体现的总体创新性和前摄精神。具备高国际创业导向的中小企业不仅可以更好地识别国际市场上的各种机会,而且具备的风险承担性也可以帮助企业抓住各种机会,进而加快企业的国际化扩张进程,扩大自身的国际化范围。因此,企业的国际创业导向与企业的国际化扩张范围之间存在正向线性关系。此外,具备高国际市场导向的中小企业因为具备更强的市场情报获取、传播以及市场反应能力,从而具有更好的市场前瞻性,对国际市场机会较为敏感,所以可以有效地提升企业的国际化范围; 低国际市场导向企业也可以通过自身关键客户的国际化经营被“拉”入国际市场,通过这种方式实现自身的国际化扩张; 而中等市场导向水平的企业由于同时缺乏进行国际化扩张的主动性和能力,与低国际市场导向企业相比,要付出更高的海外市场知识搜索成本,所以其国际化扩张速度最慢,国际化程度有限。因此,企业的国际市场导向与企业国际化扩张范围之间存在正U型关系。

本文的理论贡献主要体现在国际化研究领域,支持了很多相关学者提出的用整体化观点来看待企业国际化的过程[7],即应该拒绝仅用包括一个或几个变量线性模型的方式来解释企业的国际化。通过论证企业国际市场导向与企业国际化扩张范围之间的非线性关系,认为企业的国际化是一个非常复杂的过程,单一的线性模型很难较好地解释因变量的变化。

参考文献

[1]Knight,G.A.,S.T.Cavusgil.Innovation,Organizational Capabilities,and the Born-global Firm[J].Journal of International Business Studies,2004,35(2):124–141.

[2]Zhang,X.,Ma,X.,Wang,Y.EO,Social Capital,and the Internationalization of SMES:Evidence from China[J].Thunderbird International Business Review,2012,54(2):195–210.

[3]Zhou L X,Barnes R B,and Yuan L.Entrepreneurial Proclivity,Capability Upgrading and Performance Advantage of Newness Among International New Ventures[J].Journal of International Business Studies,2010(41):882–905.

[4]Kohli,A.K.,Jaworski,B.J.Market Orientation:The Construct,Research Propositions,and Managerial Implications[J].Journal of Marketing,1990(54):1–18.

[5]Rosenbusch,N.,J.Brinckmann&A.Bausch.Is Innovation always Beneficial?A Meta-analysis of the Relationship between Innovation and Performance in SMEs[J].Journal of Business Venturing,2001,26(4),:441–457.

[6]Goerzen,A.&P.Beamish.Geographic Scope and Multinational Enterprise Performance[J].Strategic Management Journal,2003,24(13):1289-1306.

市场导向下小企业代理记账问题分析 篇10

1. 小微企业选择代理记账, 重在“降低成本和节税”

一般来说, 小企业资金较少, 特别是处理企业发展的早期阶段, 相对来说, 资金紧张务量较小, 使得企业不得不尽量减少专门财务人员的数量, 专门账务部门的设置一方面增加日常的薪酬开支和管理费用, 同时, 也增加了会计人员后续教育的额外支出, 不必承担因会计人员的流动而导致的潜在经济损失。聘请代理记账人员所需费用远远低于聘请一个专职会计人员的薪酬, 从武汉目前的情况来说看, 代理记账的一般来说按天收费, 一个月平均1-3天, 每天的工资大概为200-300元/天, 即每个月400-1000元/月, 业务量较多的情况薪资也适当高些。另一个方面, 通过聘请代理记账会计也可以得到比较专业的服务, 正规的代理记账公司一般来说, 由拥有丰富会计工作经历或经、能够全面会计、税务等知识的人员组成, 这部分人员可以运用自身掌握的财务、会计、税收等各方面的知识和经验, 对于比较棘手的财务问题能够较为妥善的应对, 解决企业面临的各种会计难题, 从而可以最大幅度地降低企业的财务风险。这种“双赢”的便利催生了一个行业的成长。

2. 代理记账的会计信息质量有待进一步提升, 财务管家缺位

一般情况下, 代理记账会计不参与企业日常的经营管理活动, 只能依据企业提供的会计资料进行账务处理, 由于会计知识的欠缺, 提供不真实、不可靠、不完整的原始凭证或其他会计资料往往不能客观真实地反映企业的财务状况;另外, 由于代理记账会计是“局外人”企业对被代理记账会计退回的要求更正补充的原始凭证不及时予以更正补充、要求补充的会计资料往往处于一种懈怠状态, 特别是不少企业现金管理混乱, 出于信任问题, 企业现金收支明细账很难较详细的记录和告知代理记账人员, 从而一定程度上会造成会计信息失真。有些小企业为了自身利益, 将一些不合法的开支, 把假发票或假凭证提供给代理记账人员, 根据这些不合法的会计资料进行记账, 往往不能为信息使用者提供有参考价值的财务分析数据, 会计的反映和监督职责得不到很好的保证, 而部分代理记账公司也为了得到委托方的认可, 取得比较好的经济效益, 存在过度迎合企业需求的情况。

3. 代理双方权责不明确, 财务缺乏监督

委托方和代理记账机构的责任和义务需要在代理合同中明确注明, , 甚至有些不规范的代理记账公司与委托方只是达成口头协议而没有签订书面合同, 双方责任和义务的不明晰性往往是产生纠纷和冲突的主要原因, 出现问题时代理企业往往难以获得法律保护。代理记账公司从自身利益出发, 制定对自己有利的条款, 出现问题时, 代理记账公司常常可推脱责任。其次, 小企业代理记账会计人员更替频繁, 不少经验丰富的会计, 往往可以在几家公司同时代账, 由于有些小企业负责人对会计的工作内容和性质不太理解, 往往一旦遇到原则性的意见分歧, 就会导致代理记账会计被解雇, 出于自保, 一些代理记账会计, 只能将业务记录下来, 只要保证账面金额正确, 会计报表能通过就万事大吉, 甚至个别会计为迎合企业的某种需要, 帮助企业造假, 进行偷税漏税等。

二、对小企业代理记账业务健康发展的建议

1. 加强财政、税务等部门的监管, 规范代理记账行为

财政、税务、工商等有关部门对小企业负有监管责任。首先, 引导小企业端正认识, 对委托内容、程序、责任、争议等内容进行规范。小微企业是代理记账活动的委托者, 作为会计核算主体, 必须使企业认识到提供真实财务资料的重要性和必要性, 只有从数据的源头上规范, 代理记账人员才能真实的财务核算, 代理记账才能真正走出一条规范发展的道路。因此, 相关职能部门要积极发挥自身的职能, 鼓励小微型企业通过代理记账方式进行会计核算时, 也要积极引导他们正确认识代理记账工作。

其次, 对代理记账机构及其代理记账行为的监督管控, 相关职能部门要从整个代理记账行业发展的角度出发, 加强对代理记账机构的立法监管。对于代理记账的工作规范和业务流程从法律层面加强引导, 使得代理记账工作有法可依, 如, 工商注册、纳税申报等具体的业务处理上加强对代理双方的行为进行监管。同时对小企业代理记账的会计要实际备案制度, 财政部门有责任对代理会计自身从业资格、从业水平、代账工作等进行检查监管, 可以按照所属企业的日常业务量的大小收取一定的管理费, 由职能部门牵头向社会招聘代理记账人员, 对其管辖范围内的中小企业提供代理记账服务, 代理会计人员同时向财政部门和小企业负责, 从而强化和规范代理记账行为。

2. 明确双方职责, 规避人为风险

委托代理企业和代理记账机构都需要以书面合同形式明确规范代理范围和应承担的责任。企业作为原始会计资料、会计数据的提供者, 有责任和义务向记账人员提供完整、全面、合法的会计资料, 不能对会计具体的账务处理妄加干涉。对委托单位来说, 代理记账机构必须强调其提供的会计信息应该是真实有效的, 必须根据委托方提供的会计资料及时核算和纳税申报。为了及早防范业务处理过程中的核算纠纷, 必须要在业务处理前, 与委托人签署详细的代理记账合同, 以便对会计处理事项和内容进行严格的规范和审核。

3. 提高职业素养, 提高职业水平, 树立代理品牌形象

代理记账机构, 需要合理规划代理业务, 扩大业务范围, 提高代理记账质量, 树立代理品牌形象。代理记账机构只有找到一条适合自身发展的道路才能走得更远。一般来说, 代理记账机构本身拥有财务、会计、税务等方面的专业人才, 而小微企业恰恰需要的, 伴随着国家基层管理机构对会计专业知识的需求提高, 以及中小微型企业的快速发展, 给代理记账机构带来了前所未有的发展机遇。如何形成具有自身特色的发展策略, 是当务之急。首先服务的内容应该具有特色, 一般的代理记账只关注记账, 能够在记账的同时发挥财务管家的作用, 实时把财务分析、财务数据的影响展现给企业的管理层, 作为企业的管理者才越来越重视会计的作用, 体会到会计数据背后的数字魅力。企业服务对象要特色化, 根据代理机构的自身的特点, 选择一个或几个行业发展, 提高服务的标准, 从而提高在行业内部的知名度, 只有在一个行业知名度提高之后, 才可以进一步与大中型企业合作, 从而提高自身的盈利水平和行业认知度, 总之, 代理记账机构需要对业务类型、范围、人员管理等全面统筹, 合理运营, 代理记账人员也应该强化专业学习, 提高代理记账业务能力, 明确代理记账会计是企业会计资料真实与完整性的直接责任人。

4. 完善代理记账机构的内部管理, 提升服务水平