项目案例（精选十篇）
项目案例 篇1
项目背景
Y集团有限责任公司始建于74年, 77年投产, 97年改制为国有独资有限责任公司, 集团于2000年搬迁至昆明市。经过三十多年的发展, Y集团从一个产品单一的氮肥生产企业, 发展成为以化肥为主业, 以有机化工、玻纤新材料、精细磷化工、盐和盐化工为重要发展方向的母子公司体制的企业集团。集团主要控股、参股子公司有化肥、有机化工、玻璃纤维、精细磷化工、盐和盐化工五大系列数十个产品, 现拥有总资产88.9亿元, 净资产37.4亿元, 2003年销售收入已达26.2亿元。拥有全资、控股和参股子公司30多家, 已形成了跨地区、跨行业、跨所有制经营的大型综合性企业集团。
Y集团属资金及技术密集型企业, 国企特色明显, 各分子公司之间产业链高度关联, 因此在理顺其母子公司管理关系, 优化组织架构, 疏理关键管理流程、提升企业文化方面, 相比单业务的集团企业来说, 具有更高的技术难度, 受流程及分子公司高度关联性的影响, 该集团的企业文化、组织架构、责权体系和管理流程是公司提升综合能力的核心所在, 因此, 该集团公司的管理实践对其他化工企业具有较强的借鉴意义。
全面诊断与解决方案
基于仁达方略长期以来对国有企业的研究和咨询服务经验, 仁达方略认为, 企业应该在确认自身战略目标的基础上, 对企业文化、管控模式、人力资源、管理流程、责权体系等要素进行整合, 才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。
一、战略管理方面存在的问题及解决方案
Y集团是老牌国有企业, 受到政府方面高度重视和大力支持但公司规模较大、人员较多, 改革措施的推行阻力较大, 国家政策变动带来的不确定因素都给公司总部与分、子公司之间的全方位、高层次联合重组带来更多的不确定性, 重组后的融合问题也成为Y集团发展的瓶颈, 并且公司没有明确的战略愿景目标, 不能确切定位企业发展方向, 面临被更强企业兼并重组的威胁。
1. 战略管理方面存在的主要问题
(1) 有“战略方向”缺“实施规划”
Y集团为将来规划了一个良好的发展方向——成为一个以化工及相关行业为主业的大型多元化企业集团, 但是A集团有“战略方向”缺“实施规划”的状态现实地影响了企业的发展, 许多重要问题未清晰界定和描述。由于缺乏战略规划, 使集团战略思想没有有效传递, 战略目标没有层层分解, 企业所面临的压力也没有传递到基层员工身上, 造成员工普遍缺乏危机感和竞争意识。
(2) 战略意识和战略执行能力弱
Y集团相当部分高层领导、中层管理人员对集团战略的了解不够, 心存疑虑, 使得战略并没有起到统一思想并发挥其纲领性的作用, 部分员工还存在着“自给自足”、“小富即安”的思想, 战略意识和执行能力弱。
(3) 战略动态管理能力不强
企业面临复杂多变的内外部环境, 这就需要企业具有很强的适应能力和应变能力。根据内外部环境的变化, 企业对发展战略应该进行科学的动态管理。Y集团不能有效解决业务高速成长过程中所发生的重大经营管理问题, 战略管理能力难以跟上业务成长速度。
2. 战略管理方面问题的解决方案
战略管理是关系企业长远发展的重大全局性和根本性问题, 具有指导企业发展的重大意义。仁达方略项目组根据Y集团自身特点和内外部形势, 通过运用外部因素分析、内部因素分析、核心竞争力分析、价值链分析、道斯矩阵 (SWOT分析) 、波士顿矩阵等方法, 对企业所处的宏观环境、产业环境以及企业自身的管理体制、发展历史、地域文化、相关利益方、资本运营、财务管理、人力资源、研发能力、生产能力、营销能力等方面进行了科学的诊断分析。在诊断分析的基础上, 明晰了Y集团的使命远景, 制定了切实可行的战略实施规划和宣贯流程, 并分解成了连续动态的年度计划。
主要成果:
《Y集团战略管理诊断评估报告》, 主要包括企业内外部环境分析、企业经营现状分析、企业关键成功因素分析、企业战略管理现状分析等内容。
《Y集团未来五年发展战略实施规划》, 主要包括集团使命远景、核心能力培育实施规划、各项职能战略实施规划、各产业板块战略实施规划、各子分公司战略实施规划等内容。
二、集团管控方面存在的主要问题及解决方案
Y集团作为国家重点大型企业, 在推进大型化工企业集团组建过程中, 如何构建科学的管控体系?如何科学合理的设计好集团总部职能?如何理顺和规范母子 (分) 公司责权利关系?
1. 集团管控方面存在的主要问题
(1) 集团总部定位不清晰, 对子 (分) 公司考核激励不足
Y集团总部定位不清晰, 原有职能部门部分职责已不符合目前发展要求, 管理幅度过大过宽, 人员冗余, 人浮于事。集团与下属各公司之间的经营管理关系不明朗, 集团管理缺乏明确的依据和科学的责权界定。随着集团业务的不断扩张, 下属单位数量的不断增多, 产业链的不断延伸, 集团战略重心和管理重点将有可能在现有组织架构下逐渐模糊, 经营管理风险不断放大。Y集团没有完善的子 (分) 公司业绩评价体系, 对高管人员考核激励不足, “政出多门、多头考核”现象明显。
(2) 管控模式及组织架构不科学, 责权体系不清晰
战略的实现首先需要组织的保证, Y集团发展已初具规模, 但管理模式及组织架构未能与业务发展的规模保持同步。集团缺少与发展战略相一致的管理模式, 对投资的管理能力比较弱, 缺乏对非煤产业的管理能力。企业领导缺乏对经营管理的有效监管, 集团对所属成员管控混乱, 无法通过科学合理的管控模式与组织架构整合内外部资源, 优化资源配置, 实现战略和管理意图。在组织结构中没有体现出业务板块的战略定位, 针对各业务板块的管理重点不明确, 管理方式不清晰。多元化发展态势下的中央集权式直线职能管理影响授权、创新力的提高, 削弱了部分子分公司的竞争力。
(3) 制度流程繁杂, 执行效果差
作为国有大型化工, 集团多年形成了较为全面的管理制度, 使得自上而下的政令比较畅通, 但是制度文化中的不良因素对制度的执行造成了诸多不良影响。多数员工认为集团制度多而杂, 真正坚持执行下来的不多, 即使执行了, 也存在执行不到位的问题, 制度执行缺乏有力的监督机制。由于机关部门远离生产, 制定的制度有时与实际生产脱节。受渠道约束和员工顾忌的影响, 自下而上的意见、建议, 以及平级之间的了解与合作, 远未达到上下畅通的程度。
2. 集团管控方面问题的解决方案
根据Y集团发展战略、经营管理现状, 仁达方略项目组依据仁达方略自主研发的集团管控模型和方法论, 在充分结合国际国内先进集团管理理论的基础上, 设计了Y集团的管理模式、集团总部职能定位、集团组织结构、集团核心管理流程和责权体系、集团、子 (分) 公司业绩管理体系等。
主要成果:
《Y集团组织结构设计报告》, 主要包括组织变革的动因, 组织结构设计的指导思想、基本原则、参考因素, 集团总部及子 (分) 公司功能定位, 组织结构框架等内容。
《Y集团经营管理流程及核决权限表》, 主要包括集团总部及子 (分) 公司职责、集团核心管理流程、各层级管理部门在战略管理、人力资源管理、投资管理、财务管理等流程中的权责分配。
《Y集团子 (分) 公司业绩管理体系》, 主要包括各子 (分) 公司经营业绩责任指标体系、考核评价及奖惩办法等内容。
三、人力资源管理方面存在的问题及解决方案
人力资源管理是Y集团的薄弱环节, 在一定程度上阻碍了企业的快速发展。虽然员工对Y集团整体环境比较满意, 但改制几年以来, 集团人力资源管理仍沿用原有体制和方法, 在传统人事管理阶段原地踏步。
1. 人力资源管理方面存在的主要问题
(1) 人力资源发展战略不清晰, 人力资源管理体系不健全
为应对未来市场化的激烈竞争, 集团急需提升整体管理水平, 其中一个关键点就是搭建和完善人力资源管理平台, 全面整合内部管理资源。在发展的过程中, 企业积累了相当大的能量, 如基本管理经验、员工意识、员工技能等, 但未能有效梳理整合。如果以搭建和完善人力管理平台为切入点, 对Y集团内部资源进行整合、重组与改造, 将有效提高企业业绩。
(2) 人力资源管理各模块的工作缺乏依据
没有进行科学的岗位分析和岗位评价, 没有系统完善的岗位说明书, 。用人机制缺乏活力, 人员甄选配置程序混乱, 干部能上不能下, 在一定程度上挫伤了员工工作积极性。
(3) 绩效管理体系不完善、不科学
有些下属公司甚至是为了考核而考核。考核指标值设定缺乏科学依据, 量化不够, 考核制度拟定不够严谨。集团缺乏对考核工作的监督, 导致集团的绩效期望层层递减。考核结果应用不合理, 没有绩效反馈, 绩效管理在一定程度上流于形式。
(4) 缺乏战略导向性的薪酬体系, 未能按照工作能力和工作成果建立有激励性的价值分配方式
薪酬体系不能解决好内部、外部公平性问题, 新老员工工资差距较大, 同工不同酬现象严重。工资增长依靠大环境, 很少因员工表现进行个别调整。薪酬结构设置不合理, 缺乏针对不同业务特点的个性化薪酬设计。
(5) 重视人才, 但应对未来发展的复合型人才的培养和使用体系没有建立
员工发展道路狭窄, 优秀员工的成长受阻, 削弱了企业凝聚力, 影响了士气。培训不足、针对性不强, 没有形成针对不同层次人员有效的培训和发展体系。
2. 人力资源管理方面问题的解决方案
仁达方略项目组在访谈调研、问卷调查、行业研究、标杆对比等方法的基础上, 根据企业发展战略和实际状况, 运用科学的人力资源管理理论、工具, 为Y集团建立了完善的人力资源管理体系。
主要成果:
《Y集团人力资源管理制度汇编》 (注:Y集团战略性人力资源体系构建方案包含在《Y集团未来五年发展战略实施规划》中, 此处不再赘述) , 主要包括招聘甄选管理制度、人事异动管理制度、绩效管理制度、薪酬福利管理制度、培训管理制度、竞聘管理制度、合理化建议管理制度、投诉申诉管理制度等内容。
《Y集团岗位说明书手册》, 主要包括集团各岗位基本信息、工作职责、岗位权限、任职资格、工作环境等内容。
《Y集团员工职业生涯规划手册》, 主要包括管理人员职业发展管理规定、技术人员职业发展管理规定、销售人员职业发展管理规定等内容。
四、企业文化方面存在的问题及解决方案
随着外部经营环境的变化与企业的快速发展, 加强企业文化建设不仅是Y集团发展的需要, 更是实现文化管理、增强核心竞争力的重要战略举措。Y集团的企业文化建设要通过集团战略的指引, 以发展为主题, 全面总结Y集团的价值主张和文化取向, 规范、提升Y集团企业文化理念体系, 达到统一思想, 塑造核心竞争优势并实现永续经营的目的。
在长期的生产实践中, Y集团已初步形成了一些具有自身特色的优良传统, 但这些优秀的文化要素如何系统化、体系化, 如何有效支持整个集团的战略发展是Y集团目前企业文化建设的核心内容。
1. 企业文化方面存在的主要问题
(1) Y集团各子分公司已开始创建各自的企业文化未能对战略目标起到支持作用
集团整体文化尚未形成;企业文化还未能融入到管理体系当中, 未能对战略目标起到支持作用。企业文化尚未能上升为Y集团的一种管理要素, 经营管理干部对文化重视程度不足。
(2) 集团领导和员工对企业文化认识有误区, 对企业文化了解不够充分和深入, 认识上还有待进一步的清晰和统一
例如, 有的人将企业文化等同于政治思想工作, 认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育, 是宣传部门、工会的事情。有的人将企业文化等同于企业文体活动, 认为企业文化建设就是开展丰富多彩的文体活动, 寄希望于通过举办几场球类比赛, 搞几次文艺演出, 放几场电影, 组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。有的人将企业文化等同于企业外在形象设计, 认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象、企业标语口号、企业的标识等。
(3) Y集团优秀文化素材没有系统、有效的确认、整合、提炼与提升
分配机制、激励机制的不完善、不科学, 对人才识别、培育、使用与开发的不足, 计划经济体制下的部分观念尚存, 部分员工承受力差, 不接受变革等因素, 对Y集团建立积极向上的企业文化产生了一定阻力。
2. 企业文化方面问题的解决方案
通过访谈调研、实地考察、最佳实务收集、行业研究、资料研读、工具诊断等方法仁达方略项目组深入理解了Y集团的企业文化现状, 在基于仁达方略企业文化理论和模型的基础上, 整合提炼了Y集团科学的企业文化理念体系。
主要成果:
《Y集团企业文化调研诊断报告》, 主要包括企业文化现状分析、发展和环境对企业文化的影响、管理者企业文化倾向分析、企业文化建设评估、企业文化定位与建设方向等内容。
《Y集团企业文化理念手册》, 主要包括企业使命、企业愿景、企业精神、价值观、市场观、安全观、执行观、资源观、科技观、人才观、质量观、成本观、学习观、生态观、视听觉基本要素等内容。
《Y集团员工手册》, 主要包括企业基本行为准则、员工职业行为准则、管理干部行为规范、员工文明行为准则、员工礼仪行为规范等内容。
《Y集团企业文化推进实施规划》, 主要包括企业文化建设的指导思想、总体目标、重要意义、基本原则, 企业文化建设的阶段性目标、任务、具体实施措施、保障措施等内容。
《Y集团企业文化故事集》, 主要包括企业发展历史上关键时期的重要人物、先进集体、优秀个人的突出事迹, 体现企业文化理念的典型故事概述、重要意义、专家点评等内容。
咨询效果
在Y集团领导高度重视和全体员工积极参与下, 仁达方略项目组对Y集团进行了准确诊断和科学评估。在诊断评估的基础上, 仁达方略项目组提出并帮助企业实施了一系列的解决方案。方案实施以后, 仁达方略对Y集团进行了几年的良好跟踪服务, 实施效果评估结果和数据表明Y集团提升了企业战略管理能力, 完善了集团管控模式, 构建了科学的企业文化和人力资源管理体系, 使企业核心竞争力大幅度增强, 员工凝聚力、满意度、工作热情大幅度提高, 经济效益进一步增长, 为企业长远、健康、快速发展奠定了坚实基础。
客户评价
经过长期的接触交往, 我们认为仁达方略具备为客户提升价值的能力, 其表现有三点:
第一, 该咨询项目涉及集团和各子公司的战略、组织结构、流程改造、人力资源、企业文化, 项目历时半年有余。在与贵公司合作期间贵公司有完备、独特的咨询方法与技巧, 项目成果提交及时, 咨询风格务实、专业。
第二, 仁达方略项目人员素质, 配合精神让我们深受感化。
第三, 仁达方略项目以公司制的运作方式, 让我们得到更加完善的服务, 更加高质量的培训服务。
成功项目案例 篇2
为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、监控、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。
项目启动
“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。
识别干系人
项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。
晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。
分析干系人的需求和影响
项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。
样式搭配要合理;因为她晚餐后需要练习瑜伽，希望项目尽快完成;同时希望基于家里现有原材料进行。作为项目经理和团队成员，我的需求是：希望全程得到专家的技术支持;建议关键任务(如炒菜)由专家亲自完成。影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是领导，她的影响力比我大一点。
确定干系人目标
在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合smart原则的(具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制)。项目的目标可以从四个方面描述：范围(做什么不做什么)，进度(什么时间做什么，用多长时间完成)，成本(花多少钱)，质量(做到什么程度为止)。
经过项目干系人多次交流，确定晚餐项目的目标如下：
1)范围目标：成果必须包括四菜、一汤和主食(米饭或馒头)，搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热
2)进度目标：项目必须在2小时内完成，当前时间是下午4点，完成时间为下午6点，这样才能保证7点半参加锻炼
3)质量目标：营养丰富、美味可口
4)成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。
确定目标优先级
“绘制标题栏”项目教学案例 篇3
绘制标题栏
二、项目目标
1.知识目标：
（1）了解绘制标题栏的步骤；
（2）掌握文字样式的设置；
（3）掌握文字的创建和编辑方法。
2.能力目标：
（1）提高学生搜集材料的能力；
（2）培养学生综合运用已学知识分析、处理实际问题的能力及有条不紊的做事能力；
（3）充分发掘学生的创造潜能，培养学生的动手能力。
3.情感目标：
（1）促进学生融入集体活动，发扬团队合作精神；
（2）学生在学习过程中，能不断体验到创新的艰辛与乐趣；
（3）培养学生具有良好的职业道德。
三、项目重点
1.了解绘制标题栏的步骤；
2.掌握文字样式的设置；
3.掌握文字的创建和编辑方法。
四、项目难点
1.文字样式的设置；
2.文字的创建和编辑方法。
五、教学方法
项目教学法
六、教学过程
1.提出需求，引出项目任务；
2.进行项目介绍：
（1）教师对项目进行介绍，让学生明确项目任务。
（2）学生自行收集与绘制标题栏相关的信息。
3.学生分组，制订计划；
4.学生自主学习，按照已经确定的绘图步骤开始实施计划；
5.项目结果汇报与作品展示；
6.小结交流，检查评估；
7.扩展与深化；
8.成果提交，归档或应用。
七、课时安排及教学设备
1.课时安排：1节课；
2.教学设备：42台以上装有AutoCAD 2004绘图软件及电子教室软件的计算机。
八、项目说明
为了使绘制的图样便于管理及查阅，每张图都必须有标题栏。调用桌面：＼公开课＼标题栏（考证120-28）-1.Jpg，利用AutoCAD 2004完成该图，并保存为标题栏（考证120-28）-1.dwg。
九、项目分析
项目图中用到了直线、文字两种图形对象。其中，直线绘制的内容在前面已经讲过了，文字样式的设置、文字的创建和编辑方法是本项目的核心内容，在进行下面的操作之前，请先按规格绘制好标题栏表格，以便在其中注写文字。
十、教学策略分析
1.学习者分析：
学生学习该项目之前已经掌握了绘制标题栏表格的知识，学生只要学会文字样式的设置、文字的创建和编辑方法，就可以快速地完成绘制标题栏这一项目。
2.教学方式和教学理念：
（1）在利用计算机电子教室软件进行整个项目教学的过程中，教师既是项目教学的策划者、信息搜寻的引导者，又是项目实施的观察员、成果交流的主持人。而学生是认知的主体，是教学的中心，是知识意义的主动建构者。
（2）评价方式可以多样化，包括学生自评、学生互评、教师点评等多种方式。但不管是哪种评价方式，在评价的过程中都要遵循公平性、多样性、激励性等原则。
十一、项目实施过程
项目实施步骤如下：
1.确定项目任务：将项目任务绘制标题栏交予学生。
2.进行项目介绍：
（1）教师对项目进行介绍，让学生明确项目任务。
（2）学生自行收集与绘制标题栏相关的信息。由于之前标题栏的框架已经画好，所以，只要直接把它调出来就好了。此时大家要收集的信息就是如何设置文字样式、如何注写文本、如何编辑与修改文本等。
3.学生分组，制订计划。结合我校实际情况及学生的数量，将全班分成5组，每组8人左右，且每组好、中、差学生进行合理搭配，利于培养学生的小组协作和团队精神。分好组后，要求学生认真填写项目实施计划表。
4.学生自主学习，按照已经确定的绘图步骤开始实施计划。在实施计划时，教师可以给予一定的启发和指导，提供一些职业技能鉴定考试中文字样式设置方面的标准供学生参考，如：
（1）直体字母与数字：字体名为gbenor.shx；
（2）斜体字母与数字：字体名为gbeitc.shx；
（3）大字体汉字（中文）：使用大字体、大字体为gbcbig.shx。
注：标注尺寸时，字母与数字为斜体；标题栏中的字母与数字为直体。
5.项目结果汇报与作品展示。每组学生推荐1～2个作品给教师，教师结合实际情况，从“模仿”“改造”“创新”等角度去考虑，选出几个具有代表性的作品，尽可能做到每组1个作品，以增强学生的学习热情，提高学生的参与度。
6.小结交流，检查评估。项目完成后，教师组织学生参照评分标准进行交流，总结在项目实施过程中取得的经验，反思出现的问题，完成学生评价表。
7.扩展与深化。在项目评估后，教师可以根据课堂中出现的问题，要求学生课后加强有关问题的巩固练习，完成项目拓展部分的作业。
（1）调用D：＼自己姓名的文件夹＼标题栏1，按下列要求输入文字，并保存为标题栏1-1。
（2）按要求书写以下多行文字，并将其保存为多行文字。（使用斜体字母与数字）
Φ80■
90■■
Φ27.5±0.1
4×n9vn13x8
8.成果提交，归档或应用。
十二、教学反思
在利用项目教学法教学的过程中，应注意以下几点：
1.整个项目完成过程中，应注意教师和学生的地位和作用。教师既是项目教学的策划者、信息搜寻的引导者，又是项目实施的观察员、成果交流的主持人。学生是认知的主体，是教学的中心，是知识意义的主动建构者。
2.学生初次接触文字样式的设置及注写文本，而其又涉及很多制图国家标准，如果仅仅让学生自学或合作学习不一定能使效率最大化，教师必须给予学生“适时”“适度”“适量”的辅导或提示，不至于学生因感觉太难而失去信心，甚至出现厌学的情绪。
“绘制标题栏”项目教学案例 篇4
绘制标题栏
二、项目目标
1. 知识目标:
(1) 了解绘制标题栏的步骤;
(2) 掌握文字样式的设置;
(3) 掌握文字的创建和编辑方法。
2. 能力目标:
(1) 提高学生搜集材料的能力;
(2) 培养学生综合运用已学知识分析、处理实际问题的能力及有条不紊的做事能力;
(3) 充分发掘学生的创造潜能, 培养学生的动手能力。
3. 情感目标:
(1) 促进学生融入集体活动, 发扬团队合作精神;
(2) 学生在学习过程中, 能不断体验到创新的艰辛与乐趣;
(3) 培养学生具有良好的职业道德。
三、项目重点
1. 了解绘制标题栏的步骤;
2. 掌握文字样式的设置;
3. 掌握文字的创建和编辑方法。
四、项目难点
1. 文字样式的设置;
2. 文字的创建和编辑方法。
五、教学方法
项目教学法
六、教学过程
1. 提出需求, 引出项目任务;
2. 进行项目介绍:
(1) 教师对项目进行介绍, 让学生明确项目任务。
(2) 学生自行收集与绘制标题栏相关的信息。
3. 学生分组, 制订计划;
4. 学生自主学习, 按照已经确定的绘图步骤开始实施计划;
5. 项目结果汇报与作品展示;
6. 小结交流, 检查评估;
7. 扩展与深化;
8. 成果提交, 归档或应用。
七、课时安排及教学设备
1. 课时安排:1节课;
2. 教学设备:42台以上装有AutoCAD 2004绘图软件及电子教室软件的计算机。
八、项目说明
为了使绘制的图样便于管理及查阅, 每张图都必须有标题栏。调用桌面:公开课标题栏 (考证120-28) -1.Jpg, 利用AutoCAD2004完成该图, 并保存为标题栏 (考证120-28) -1.dwg。
九、项目分析
项目图中用到了直线、文字两种图形对象。其中, 直线绘制的内容在前面已经讲过了, 文字样式的设置、文字的创建和编辑方法是本项目的核心内容, 在进行下面的操作之前, 请先按规格绘制好标题栏表格, 以便在其中注写文字。
十、教学策略分析
1. 学习者分析:
学生学习该项目之前已经掌握了绘制标题栏表格的知识, 学生只要学会文字样式的设置、文字的创建和编辑方法, 就可以快速地完成绘制标题栏这一项目。
2. 教学方式和教学理念:
(1) 在利用计算机电子教室软件进行整个项目教学的过程中, 教师既是项目教学的策划者、信息搜寻的引导者, 又是项目实施的观察员、成果交流的主持人。而学生是认知的主体, 是教学的中心, 是知识意义的主动建构者。
(2) 评价方式可以多样化, 包括学生自评、学生互评、教师点评等多种方式。但不管是哪种评价方式, 在评价的过程中都要遵循公平性、多样性、激励性等原则。
十一、项目实施过程
项目实施步骤如下:
1.确定项目任务:将项目任务绘制标题栏交予学生。
2.进行项目介绍:
(1) 教师对项目进行介绍, 让学生明确项目任务。
(2) 学生自行收集与绘制标题栏相关的信息。由于之前标题栏的框架已经画好, 所以, 只要直接把它调出来就好了。此时大家要收集的信息就是如何设置文字样式、如何注写文本、如何编辑与修改文本等。
3. 学生分组, 制订计划。结合我校实际情况及学生的数量, 将全班分成5组, 每组8人左右, 且每组好、中、差学生进行合理搭配, 利于培养学生的小组协作和团队精神。分好组后, 要求学生认真填写项目实施计划表。
4. 学生自主学习, 按照已经确定的绘图步骤开始实施计划。在实施计划时, 教师可以给予一定的启发和指导, 提供一些职业技能鉴定考试中文字样式设置方面的标准供学生参考, 如:
(1) 直体字母与数字:字体名为gbenor.shx;
(2) 斜体字母与数字:字体名为gbeitc.shx;
(3) 大字体汉字 (中文) :使用大字体、大字体为gbcbig.shx。
注:标注尺寸时, 字母与数字为斜体;标题栏中的字母与数字为直体。
5. 项目结果汇报与作品展示。每组学生推荐1～2个作品给教师, 教师结合实际情况, 从“模仿”“改造”“创新”等角度去考虑, 选出几个具有代表性的作品, 尽可能做到每组1个作品, 以增强学生的学习热情, 提高学生的参与度。
6. 小结交流, 检查评估。项目完成后, 教师组织学生参照评分标准进行交流, 总结在项目实施过程中取得的经验, 反思出现的问题, 完成学生评价表。
7. 扩展与深化。在项目评估后, 教师可以根据课堂中出现的问题, 要求学生课后加强有关问题的巩固练习, 完成项目拓展部分的作业。
(1) 调用D:自己姓名的文件夹标题栏1, 按下列要求输入文字, 并保存为标题栏1-1。
(2) 按要求书写以下多行文字, 并将其保存为多行文字。 (使用斜体字母与数字)
8. 成果提交, 归档或应用。
十二、教学反思
在利用项目教学法教学的过程中, 应注意以下几点:
1.整个项目完成过程中, 应注意教师和学生的地位和作用。教师既是项目教学的策划者、信息搜寻的引导者, 又是项目实施的观察员、成果交流的主持人。学生是认知的主体, 是教学的中心, 是知识意义的主动建构者。
成功的项目案例 篇5
江西立信红家俱有限公司年产26万件红木家具建设项目
2项目拟建设地点
江西省瑞昌市码头工业园
3项目建设单位
江西立信红家俱有限公司
4建设性质
本项目为新建项目
5咨询周期
二个月
6项目咨询需求
项目单位计划在江西省瑞昌市码头工业园购置土地206.43亩用于新建年产26万件红木家具建设项目，为更专业、更全面、更系统的与项目拟选区域政府部门沟通项目规划、投资规模及效益评价等具体事项，根据政府部门招商引资的流程和项目审核要求，项目单位计划编制专业立项征地用途的可行性研究报告，以便项目投资快速进展。
项目单位在与聚星咨询接触后，了解到聚星咨询对编制专业的项目《可行性研究报告》有着数百个成功案例及丰富的咨询经验，并且在比选多家咨询机构后，最终确定与聚星咨询建立合作。
7咨询服务方式与内容
聚星咨询在了解客户的咨询需求后，立即成立项目咨询小组，依据客户的投资实力和行业资源整合能力，确立了项目投资规模和产品方案并获得客户的高度认可。
聚星咨询规划项目总投资为100059.35万元，本项目建成实施并达产后将实现年产主产品高端红木家具与中低端红木家具260000.00套，附属产品樟木箱、台屏、挂屏、摆件500000.00件，年销售收入达575000.00万元，税后年净利润为32846.84万元，项目经济效益明显。
项目建成后，年上缴税收可达43501.09万元，增加当地财政收入。项目社会效益显著，具有较强的可行性。
在完成咨询报告稿件后，依据客户意向选址区域，聚星咨询凭借对江西各区域政府招商引资优惠政策的熟悉度，协助客户与各级政府沟通接洽，并提供项目相关咨询工作，直至项目成功获得批复。
8递交咨询成果
《江西立信红家俱有限公司年产26万件红木家具建设项目可行性研究报告》
9建设目标
依托江西省瑞昌市码头工业园优越的地理位置、便捷的交通，以及江西立信红家俱有限公司雄厚资金和先进的红木家具制作工艺，精准定位、科学管理，将本项目打造成为江西省乃至中部地区具有较强竞争力的红木家具生产基地。
10项目建设规模
1)用地规模
本项目单位计划征用土地206.43亩，用于实施本项目。
2)建筑工程
本项目建设总建筑面积为159137.68平方米。
本项目规划建设1号生产车间1栋,总建筑面积21286.72m2;2号生产车间1栋,总建筑面积21286.72m2;3号生产车间1栋,总建筑面积21286.72m2;4号生产车间1栋,总建筑面积21286.72m2;5号生产车间1栋,总建筑面积21286.72m2;6号生产车间1栋,总建筑面积21286.72m2;7号生产车间1栋,总建筑面积21286.72m2;办公楼1栋，建筑面积为10130.64㎡。
11案例结果
项目案例 篇6
我国高铁客站建设管理体系化发展，根据建设内容和管理体系的完善程度，主要分为三个发展阶段：
第一阶段，为高铁客站建设管理体系的规划和突破阶段（2004年—2008年）。以北京南站为载体，突破高铁客站建设管理瓶颈，明确了高铁客站建设的发展使命、目标、理念和原则，探索构架了适宜的客站建设项目管理机构，研究制定了客站建设管理核心方法，积累了客站建设管理经验，为高铁客站建设管理体系的建设奠定了基础。
第二阶段，为高铁客站建设管理体系的总结和完善阶段（2009年—2010年）。从2009年开始，进行了高铁客站建设管理经验的全面总结，加强了高铁客站建设管理经验的提炼和理论研究工作，形成了高铁客站建设战略管理、项目集管理、单项目管理的理论知识模型，提升了高铁客站建设专有理论对实践的指导，建立了高铁客站三级组织管理模式，制定并逐步完善相关制度，构建并逐步完善管理平台，大力推进高铁客站建设管理的标准化工作，高铁客站建设管理体系日渐完善，为高铁客站大规模建设奠定了坚实的管理基础。
第三阶段，为高铁客站建设管理体系的深化和成效阶段（2011年以后）。在这一阶段，在加强高铁客站建设管理体系在全路各层面推广的同时，还将在管理的信息化、工具化方面进一步细化，在管理的范围和程度方面进一步深化，以更好地支持高铁客站建设的发展。
通过对高铁客站建设管理的系统分析、总结和提炼，高铁客站建设管理体系框架模型如图所示。
高铁客站建设管理体系框架核心概括为：一个体系、三个子系统、九大模块。
一个体系：高铁客站建设管理体系，是一个符合“PDCA”循环功能，能够持续改进完善，满足高铁客站建设管理要求的管理体系。
三个子系统：高铁客站建设管理体系，由相互关联、相互支持的三个子系统构成：高铁客站建设管理思想子系统、高铁客站建设管理知识子系统和高铁客站建设管理操作子系统。
九大模块：高铁客站建设管理体系，由九大功能模块构成：管理思想模块、管理经验知识模块、相关管理理论知识模块、专有管理理论知识模块、战略管理模块、管理组织模块、管理制度模块、管理标准模块、管理工具模块。
项目案例 篇7
在项目管理中, 有太多的不确定因素的出现会影响到项目的顺利进展, 因此在问题发生前的风险管理和问题发生后的问题解决能力便显得尤为关键。本文从实际案例出发, 分析项目中风险管理的重要性, 剖析了项目开发中所采取的措施的成功与失败。
1本案例牵涉的公司信息
案例公司信息见表1。
2 项目概况
该案例是汽车座椅骨架项目中的一个分总成零件的采购案例。采购的零件是座椅靠背骨架上的头枕总成。原本的工艺流程是单件 (包括冲压件、钢管件、钢丝件) 都是采购的, 总成焊接由汽配公司完成。但是由于客户给汽配公司的产量预测由原来的200000 辆份/ 年变成330000 辆份/ 年, 超过原始预测的65%。经过分析, 该产能目标汽配公司的产量无法满足客户, 所以汽配公司项目组决定把头枕总成全部发包给供应商做。外包有两家供应商可以选择, 分别是供应商A公司和B公司。这两家公司已经是这个项目的供应商, A公司提供头枕总成的冲压件, 包括头枕套管和上横梁;B公司提供靠背管和钢丝件。两家都有焊接能力, 都可以生产头枕总成。两家的报价如表2 所示。
根据报价, B公司的价格更有优势, 而且考虑到B公司离汽配公司较近, 物流运输和日后的配合沟通会方便些, 所以最后汽配公司选择了B公司。那么整个供货链就是, 钢管件和钢丝件由B公司生产, 冲压件由A公司生产然后供货给B公司, 由B公司完成头枕总成焊接, 最后将成品供给汽配公司。
汽配公司将焊接夹具转移给B公司生产头枕总成, 该案例本该相当于一个异地生产案例, 因为采购零件的状态没有变, 加工工艺没有变, 唯一变的是焊接设备和生产地点, 所以风险应该相对较小。但是此时“小插曲”出现了, 钢丝件发生了工程更改, 形状和焊接的位置都有改动, 这样原先的总成焊接夹具就需要调整修改, 钢丝件的成型也需要调整, 进度又延长了。汽配公司原先给B公司的开发时间是2 周, 但由于上述工程延长到4 周。但是4 周后, B公司却没有交付出合格的头枕总成。
因为B公司只是在第一周内完成了预定的钢丝成型调整的工作, 而从第二周开始实际完成率一直低于计划完成率。焊接夹具调整加工一直没能完成。经过深入了解后发现B公司只有焊接生产, 焊接夹具的设计和加工都是委外的, 其公司只能做一些简单的维护修整工作。B公司认为基于工程更改调整焊接夹具完全可以由自己来完成, 但是其实B公司的能力不能胜任这项目工作。
为避免开发进度继续拖延, 汽配公司项目组立即与A公司进行技术上的沟通, 因为A公司自身是具有设计和制造焊接夹具的能力的。A公司立刻给出反馈, 给出焊接夹具整改方案, 并且承诺1 周内必出合格样件。而B公司将焊接夹具委外整改的时间为1 周, 但是夹具完成还要进行焊接调试, 出样件的时间需要2 周左右。由此汽配公司项目组决定立即转移焊接夹具给A公司, 1 周后汽配公司拿到了合格的头枕总成样件。
最终导致汽配公司项目进度的拖延1 周, 生产线停产1周, 产品交付客户延迟, 并且造成相关的试验时间全部重新安排, 损失巨大。
3 案例分析
从结果来看, 该案例是一个失败的案例, 尽管最后采取的应急措施防止了进度的继续延误以及减少了经济损失, 但是从项目时间管理的角度来说, 没有按计划完成就是失败的。不过其中也有些措施是得当的、有效的, 可以说起到了扭转局势的作用。笔者从以下几个方面来分析一下这个案例中的成与败。
3.1 风险管理
在项目管理中, 风险就是来自于那些能够影响项目的不确定因素。
(1) 汽配公司在项目进展过程中接到客户的增加产量的信息, 这个本身就是一个不确定因素。针对该信息公司项目组立即做出反应, 分析出自己的产能不能满足要求后, 立刻采取分包给供应商的措施, 来满足客户的需求。这么高效率的反应来源于项目开发初期的风险评估, 汽配公司已经考虑到客户增加产量的可能性, 并且事先制定好了备用方案———分包给供应商或是加投一条产线, 基于目前的产量预测和项目情况, 同时考虑了成本和进度的问题, 选择分包供应商是最优的方案。
(2) A公司和B公司都具有焊接能力, 无法确定谁的能力更强更稳定。在选择焊接总成供应商时, 汽配公司考虑了价格、物流的因素, 最终比较片面的、仓促的选择了B公司。
评审工作不到位:A公司和B公司尽管都有焊接工艺, 但是工艺水平、生产经验、产线管理、质量监控等几方面没有做全面的审核。实际上, B公司只具备焊接钢丝总成的工艺, 而不具备设计加工焊接夹具, 只能说具备生产能力, 但是对于焊接设计的理解是有欠缺的;A公司同时具备焊接工艺以及设计制造焊接夹具的能力, 而且有焊接骨架总成的经验。从保证质量的角度考虑, A公司比B公司有优势, 但是汽配公司却遗漏了这个重要信息。
可行性评估不到位:在钢丝件的形状和焊接位置发生工程更改后, 汽配公司自己没有做技术评估, 也没有和A司和B司进行充分的可行性评估分析, 而是想当然地延长B司开发产品的周期, 把这个工程更改看的太过简单化了, 由此造成恶果。对于任何一个设计变更来说, 可行性评估都是必须的, 可行性评估是降低不确定风险的有效方法。
3.2 项目进度管理
汽配公司对于供应商B公司的进度管控是失败的。从B公司的工作进度表上可以看到只有第1 周的工作是按照进度100%完成, 从第2 周开始实际进度都没有完成预定目标, 但汽配公司到4 周后才知道B公司开发失败。汽配公司项目组没有对供应商的开发进度进行严格控制, 忽略了进度管理的重要性。如果汽配公司每周和B公司核对进度并且多多沟通交流, 那么汽配公司可以及早发现问题, 可以尽早做出决策, 挽救不必要的损失。
同时这也是供应商B公司项目管理的失败。在项目管理中, 开发进度的信息应该做到透明化, 不管是对于客户还是供应商都一样, 这样可以将自身的风险分散给客户和供应商。对于客户而言, 可以根据进展情况及时做出决策, 调整计划;对于供应商而言, 可以及时了解客户的要求, 避免做无用功及不必要的经济损失。B公司的错误做法, 把自己给套牢, 造成严重的后果。
3.3 成本控制
该案例中在选择供应商的时候, 主要从价格方面来考虑的, B公司地址在广州, 离汽配公司比较近, 物流上和仓储上都有一定的优势, 物流费可以节约, 而且汽配公司可将这个零件的仓库设在B公司以降低汽配公司的支出。从成本的角度来考虑是没错的, 但只是考虑了小方面的因素, 没有考虑全面, 没有考虑失败的可能性及需要承受的损失, 结果项目失败, 成本反而增加。
任何一个项目都必须在项目开发成功率和成本控制中选择一个平衡点, 具体要从项目的规模、风险系数、收益指数综合来考虑。该项目应当首选开发的成功率。
3.4 合同管理
案例中没有提到合同的信息, 但是从最后的结果来看, 笔者觉得这个项目的合同管理没有做好。合同管理在项目管理中是非常重要的一个环节。从某种意思上说, 项目管理就是合同管理。前面所说的风险评估、进度控制、成本控制的内容都应该在合同里面有所体现。
汽配公司在最初和客户签订合同时应考虑到产能增加的问题。产能增加后客户是否会再投资 (包括设备、产线、仓储等) ;产能超过百分之多少汽配公司就会难以满足是否有过分析;开发进度是否随产能的变化而调整。
与供应商签订的合同中是否有惩罚条款来约束供应商, 例如:由供应商造成的项目进度拖延或者项目损失一概由供应商负责等。合同中所定的条款必须考虑将风险分散转移给客户和供应商, 保障自身的利益。
参考文献
[1]金洪.管理决策与模拟课程教学探讨[J].重庆科技学院学报:社会科学版, 2011 (24) .
[2]赵新泉, 彭勇行.管理决策分析[M].北京:科学出版社, 2008.
[3]陈菊红, 王能民, 杨彤.供应链中的知识管理[J].科研管理, 2001 (1) .
[4]白思俊.项目管理案例教程[M].北京:机械工业出版社, 2004.
电信项目目标成本运用的案例研究 篇8
一、目标成本的定义和功能
目标成本源于日本丰田公司, 在日文中成为“原价企划”, 日文中的“原价”即中文的“成本”。日本会计研究学会 (1996) 把目标成本定义为“在企划、开发产品时, 设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性、交货期等目标, 并通过从上游到下游的所有过程, 试图同时达到上述所有目标的整合性利益管理活动”。 (王文英, 2007)
尽管目标成本最初是用于新产品的设计和开发, 但目标成本的理念、原则和工具仍可用于“平安城市”视频监控项目。“平安城市”视频监控项目的顾客的需求来自于电信目前服务的主要客户, 而且项目的生命期长, 技术变化快, 客户需求的服务品质高, 功能多, 而且电信企业的中标价低。因此“平安城市”视频监控项目可以引入目标成本进行投资效益分析。
Horng re n, Fos te r和Da ta r (1997) 认为在进入制造阶段前, 设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样已确定, 约80%的产品成本便随之确定。由此可见在加工阶段降低成本的机会和幅度将十分有限。对“平安城市”视频监控项目同样如此, 因为在项目进行可行性论证时, 设备、技术与主要服务的内容、品质和功能已确定。因此80%以上的成本已决定, 尽管客户还没有使用我们的服务, 实际成本没有发生。目标成本是项目还没有建造之前就积极进行项目成本管理, 只有在项目企划设计阶段进行全方位成本管理, 才能大幅降低成本, 提高项目盈利水平, 建立企业核心竞争力, 推出有竞争力的服务。
二、目标成本的理论分析
Gord on和Na ra ya na n (1984) 认为根据权变理论 (Conting e nc y The ory) 管理控制制度要配合企业经营环境和战略。目标成本作为一种重要的成本管理制度同样要配合企业的经营环境和战略。
加登 (1993) 根据权变理论提出了目标成本的权变理论模型, 他认为环境、战略和组织机构会影响企业的目标成本制度。
因此电信企业在用目标成本时, 要考虑企业环境、企业组织战略、企业组织结构对目标成本的影响和制约。如果企业采用成本最小化战略就会尽量发挥规模经济的优势。如果企业采用差异化战略, 就会根据顾客对质量、功能、时间等的要求采购专用设备。
三、目标成本制度在“平安城市”视频监控项目的应用案例
在目标成本制度运用于“平安城市”视频监控项目的过程中, 项目的可行性分析并非只有财务或营销部门完成, 而是由来自许多其它部门员工的跨功能小组 (cross-functional team) 共同完成。这样才能跨越部门本位主义, 使不同部门的员工可以直接交流。这样可以换位思考, 在问题还未发生时提前发现。
另外, 在项目的整个企划阶段, 采用同步工程。即项目的构想、设计、采购、建造、营运等相关部门的专业工作人员同时在一起沟通, 而不是向以前一样接力进行。这样企业就可以更好地捕捉顾客的需要, 减少协调和摩擦, 缩短项目的建设期。
在传统的电信项目的成本计算中是典型的成本加成合同。由于电信一家独大, 所以电信企业计算出所有成本, 再加上一定的利润率, 就是项目的总造价。但在当今竞争激烈的时代, 先是以较低的造价中标, 减掉上市公司股东对项目所要求的必要报酬, 剩下的则是项目的目标成本。这一成本往往低于电信企业计算出的所有成本总和。
目标成本是必须达成的, 因此电信企业的员工需要运用各种新思路、新观念、新技术、新方法来提供符合顾客需要的功能、品质、时间且不超过目标成本的服务。
这是一种以市场为主导的项目成本计算方法。目标成本分解到各个职能部门, 甚至每一个相关工作人员, 使他们的目标和责任比较明确。
电信企业的项目, 需要价值链的所有环节紧密相配合。具体而言, 在工程施工和设备采购中需要供应商紧密配合, 而且需要顾客提供符合条件的设备工作场所, 对于“平安城市”视频监控项目, 还需要市政等部门的配合, 所以在项目的企划阶段, 需要价值链的上、下游进行合作, 甚至把目标成本分解给工程项目和设备提供商。
“平安城市”视频监控项目的完成需要电信企业提高工作效率和服务的品质, 降低成本, 这样才能有竞争力。
“平安城市”视频监控项目还需要符合企业的战略和长期利益计划。这样再决定“平安城市”视频监控项目的目标利益和目标成本。这些在项目进行企划时, 就加以分析和考察。
企业专门成立横跨各部门的“平安城市”视频监控项目委员会, 其成员来自公司各个事业部和职能部门。这样可以整合各个部门的意见, 进行有效沟通并能现场决策, 这会提高营运效率, 保证服务质量, 使“平安城市”视频监控项目能有效运行。在项目投标之前就对“平安城市”视频监控项目作全面系统地分析, 各部门充分沟通、交流意见以备将来有效合作, 保证“平安城市”视频监控项目的获利。
“平安城市”视频监控项目委员会成立时会让所有部门的负责人了解, 顾客的服务需求及特点, 项目进度、设备、技术等项目关键内容, 使各部门了解企业所需投入的资源和人力。再由各部门负责人遴选适当的员工全称参与“平安城市”视频监控项目。这些员工会定期或不确定开会, 提出问题并分析解决, 各部门都能有效支持“平安城市”视频监控项目。这样同步工程就可以落到实处, 各种信息可以充分交流, 各部门可以有效协调, 工作相互衔接和交叉, 提高工作效率。
同时“平安城市”视频监控项目指定一名管理人员作为项目主管, 为“平安城市”视频监控项目整个生命周期的主管, 由营销主管兼任, 这样可以及时满足顾客的需要。
“平安城市”视频监控项目电信企业中标之后, 中标价格扣除设定的目标利益, 就到得目标成本, 而目标利益的确定则参考公司战略和中长期计划来确定。目标成本当前的实际成本, 这样企业需要进行各种创新和改善活动。
在分配总目标成本时要预计材料、设备、人工等通胀等因素影响带来的价格波动, 还要考虑新技术带来的冲击, 因此现有的各种资料和数据仅有参考价值, 不能直接采用。
通过跨功能小组确定目标成本和总所需降低的成本后, 需要将目标成本分解到原材料、购买设备及零件、直接人工等科目。
发包的工程和设备, 则将成本分配给这些供应商。分解后将各部门的目标成本根据其可能完成度分成A、B、C三个等级。A级:可以达成目标成本。B级:有困难, 需经努力才能完成。C级:不可控, 需要环境符合预期才能完成。A级和B级基本是可控项目, 那么C级将是未来管理工作的重点。
由于目前才尝试目标成本制, 并没有将目标成本分解的非常细, 分解的越想详细, 越精确, 越能找出问题所在, 目标和责任将越明确, 激励效果也会更好。这将是未来努力的目标。目前主要在积累相关的经验和数据。
“平安城市”视频监控项目委员会和项目负责人每季度检查一次目标成本完成情况, 对重大问题需商议解决方案。
项目案例 篇9
在房地产界有一句名言:“第一是区位, 第二是区位, 第三还是区位”。一个好的区位就相当于一个好的出身, 即具备先天优势。住宅项目的开发是否成功, 在其选址阶段已经埋下了伏笔。地理区位的选择, 对房地产项目的投资开发起着至关重要的作用。所以进行该阶段的分析论证是住宅开发不可或缺的关键环节。
房地产投资开发主要是从三个方面展开的, 即时机选择、区位选择、类型选择。其中, 区位选择是循着城市—板块—项目这一流程进行分析的。所以, 我们可从城市层面、板块层面、项目层面、企业自身层面4个角度, 分析影响选址的主要因素。
1.国外学者的研究
国外关于住宅选址问题的研究体系十分成熟。主要分为3种观点:
第一种观点是在上世纪20~30年代, 以美国芝加哥大学社会学系为代表的基于人文生态的住宅区位理论。其中, 具有代表性的是巴基斯的“同心圆带状”住宅区位论 (过滤理论) 、霍伊特的扇形住宅区位论、哈里斯和乌尔曼的多核心理论。
第二种观点是上世纪50年代的学者从经济角度出发, 从城市交通费用和住房费用相互关系的角度提出的住宅区位的互换论。代表人物有温哥和阿隆索、墨思、伊文思。
第三种观点是家庭生命周期理论。在对大量的个体居住变迁过程的研究中发现, 不同阶段的家庭结构状态, 对住宅区位呈现不同的目标选择, 但呈现出一定的规律性。
2.我国学者的研究
我国学者在学习西方理论的同时, 结合实际情况, 对住宅区位选择进行了多视角的分析。研究主要集中在区位因素的分析和不同社会属性人群的居住偏好, 且基本为定性分析, 定量分析或相关模型的研究较少。
本文主要着眼于住宅项目选址的宏观定性分析, 从4个层面系统地论述, 构建指标体系, 并用实际案例加以论述。
住宅项目的定义与类型
1.住宅项目的定义
住宅项目是房地产项目的一种产品定位。房地产项目定位, 是指房地产项目在国家和地区相关的法律、法规和规划的指导下, 根据本项目所在地域的经济、政治、人文和风俗习惯等, 依据项目本身自有的特点和对市场未来发展趋势的判断, 结合项目自身特有的其他制约因素, 找到适合于项目的客户群体, 在客户群体消费特征的基础上, 进一步进行产品定位, 包括住宅项目, 商业项目, 写字楼项目, 工业项目等。
2.住宅项目的类型
常见的住宅项目类型有:按楼层, 分为多层、小高层、高层;按户型面积, 分为大、中、小户型;按档次, 分为高档、中档、抵挡。笔者主要引用万科地产以客户为导向的产品分类方式进行介绍 (见表1) 。
住宅项目选址影响因素分析
1.城市层面
(1) 经济与居民购买力。良好的经济基础会为房地产的需求带来支撑。事实证明, 各大直辖市、沿海地区的房地产市场比西部地区更为兴盛。如上海、杭州等东部沿海发达城市, 居民生活水平高, 购买能力强, 房地产市场十分繁荣, 吸引了大量房地产企业不断进入, 能够预期高收益高回报, 但同时又由于行业竞争度和集中度高, 投资风险也会很大。而像二、三线城市那样经济不是特别发达的城市, 但其经济上升趋势明显, 居民购买潜力较大, 房地产市场处于缓慢上升阶段, 这些城市也是可重点考虑的项目选址地点。从居民购买力来看, 随着我国社会发展和经济持续增长, 居民生活水平大幅度提高, 能满足“吃穿住行”各方面的需求。我国房地产市场持续火热最基本原因就是人们的需求很大。受传统思想的影响, 人都想要拥有自己的房子, 无论质量还是数量都要求很高。除了刚需, 房地产业也是居民投资的主要领域。
(2) 人口成长性。一个城市的人口基数和成长性, 会对该城市的房地产市场尤其是住宅产品市场产生很大影响。在人口持续增加的情况下, 房地产市场必然是一个持续稳定的发展态势。因为最终人口决定的是需求, 需求决定了市场是什么样的, 有需求的市场自然会有一个很好的发展。当然, 有时候会受到政府宏观调控和经济等因素的影响。城镇人口数量的变化包括两个方面, 即城镇人口的自然增长和城镇人口的机械增长 (人口迁移) , 这两方面的变化, 对房地产需求的影响具有较大的差异。人口的自然增长, 并非对房地产产生现实的需求, 而是二三十年后的潜在需求。因为新生婴儿既无购买住房的能力, 也没购买住房的需要;人口的机械增长, 则对房地产产生现实的需求, 这些迁入人口绝大多数是靠购买住房来解决居住问题的。
(3) 住宅市场供求关系。分析一个城市住宅市场当前的可容量, 是考虑是否进入该市场的前提条件。若市场供大于求, 已经完全饱和, 那么, 进入该市场则会面临相当大的风险和挑战, 除非项目拥有凌驾竞争对手的核心优势, 或者企业拥有较强的资本支持和品牌竞争力。若市场供不应求, 有较多的发展空间, 居民消费潜力很大, 那么, 企业如果把握机遇, 优先进入抢占市场, 便能获取收益。所以, 城市住宅供求关系是住宅选址应重点关注的影响因素。
2.板块层面
(1) 板块规划前景。板块规划又可称为区域规划, 是为实现一定地区范围的开发和建设目标而进行的总体部署, 是城市规划的一部分。它对所规划地区的整个经济建设的重要决策具有指导性, 是城市政府干预和调控房地产市场的一个重要行政手段。房地产企业在选择住宅建造区位时, 必然会受到城市规划和板块规划的制约。首先它对开发成本的影响是极端的, 若是违反了规划的有关法规, 其成本将会无穷大;另外, 对建筑高度、密度、容积率等提出的控制指标, 直接影响着单位建筑面积的住宅开发成本。再者, 它规定了开发利用的空间, 规定各类用地的界限和适用范围、各类用地内适建、不适建、有条件可建的建筑类型。最后, 规划促使人们对某区位的未来形成稳定的预期, 从而影响住宅市场的需求方, 如对周围用地的规划、基础设施的分布。以及商业区、学区的投资建设等等。只有时刻关注当地的规划目标, 分析板块的规划前景, 才能趋利避害, 选择恰当的地点进行住宅开发, 以在后续的经营中获得利益。
(2) 板块竞争优势。住宅项目选址之前, 一定要弄清城市的总体规划和详细的板块规划情况, 对城市的现状、规划结构和发展计划要有深入的研究。要分析每一板块在城市发展中所处的地位和发挥的作用, 在未来的利好点和不利点, 突出的竞争优势。其次, 还要了解居民对每个板块的认同度, 相比较而言更愿意在哪个板块买房。另外, 所在板块政府的办事效率和优惠措施, 也是该板块的竞争优势之一。
3.项目层面
(1) 地价水平。地价水平直接影响着住宅开发的土地成本, 是影响住宅项目选址的关键因素之一, 具有一票否决性质。我国土地所有权归国家所有, 地价在我国是指取得土地使用权所需支付的费用。摸清土地市场的变化规律, 会有助于开发商用低价拿到好地块。
(2) 基地概况。在决定购买某一地块时, 要对该地块进行详细的现场勘查和可行性分析。了解基地上空、地面、底下是否存在缺陷, 例如地面不平整, 呈盆地状或地下埋有危险物品等, 这都会增加开发成本。还有, 基地的背景和历史遗留问题也要调查清楚, 避免纠纷。公共基础设施是住宅项目的生命线, 是择址时必须考虑的细部因素。这不仅会影响居民日常生活, 而且若开发商购买了基础设施不完备, 或者尚处于待开发状态的地块, 将是对其实力和耐心的巨大挑战。很明显, 与基础设施完备的地段相比, 这样的地块在正常开发周期内是无法收回资本的。
(3) 交通便利性。住宅位置周围的交通便利程度直接影响着居民的买房选择。目前, 住宅开发规模都很大, 建成之后将入住数千人, 随着私家车的普及率日益提高, 居民的进进出出, 对楼盘周边地区、楼盘与市中心之间的交通路网和公交路线都提出了更高的要求。交通网络发达便利, 便可将居民出行时间减到最低程度, 居民乐意购买此处的房产。若考虑不周, 择址地段交通不便, 就可能会给项目销售造成巨大障碍。
(4) 周边环境。周边环境分为自然环境和人文环境。人们的生活水平提高了, 就开始追求有品质、悠闲健康的生活。很多居民倾向于在环境优美、污染少的地方置业。针对此类客户, 开发商应从自然环境考虑择址, 最好远离市政干道, 地处僻静, 而且空气、水土无污染、无电磁辐射, 地形地貌平整易布局、地势位于城市上风区, 绿化程度较高的区域。而周边如果有好的景观, 如公园、绿化带、海景或水库、山体则更佳。人文环境包括, 学校 (高校、中小学) 、图书馆、科研机构、医院、商业网点, 以及购物方便程度、娱乐场所、拟建项目周围的楼盘品质及入住居民的社会身份等因素。“孟母三迁、择邻而居”的典故说明望子成龙的父母们, 置业时十分关注楼盘的人文环境。例如, 现在的学区房已成为了房地产市场最热销的产品。
4.企业层面
(1) 资金周转能力。企业资金周转能力很大程度上限制了住宅项目的择址成本。择址成本分为资金和时间成本两部分。资金成本, 主要由购地成本和拆迁成本两部分构成;时间成本, 是指从获得土地使用权开始至达到开工建设条件所需的时间成本。企业自身拥有的资金量, 向银行借贷、公募和私募等融资能力大小, 预示着企业能负担的地价水平和建设成本。资金一旦出现周转问题, 不仅影响项目的开发进度, 还会使企业陷入危机。
(2) 品牌竞争能力。企业在当地拥有的社会资源, 其品牌在当地的认可度, 以及开发能力在当地的竞争力, 都影响着住宅项目开发的区位选择。不同规模的企业应进行不同的项目选址。
根据上面4个层面的分析, 可建立一个住宅项目选址影响因素指标体系 (见图1) 。区位选择是住宅项目开发的基础, 是成功建设销售的前提条件。对此进行系统地总结分析, 能为房地产企业进行住宅项目选址提供参考依据, 在开发经营中趋利避害。
案例论证
笔者选取杭州市的中海·寰宇天下、万科·草庄两个楼盘进行比较, 论证住宅项目的区位选择的影响因素 (主要考虑选址方面的不同, 忽略其他差异性) 。从城市层面上说, 杭州的城市经济发达、房地产业成熟、人口流动性大、居民购买力强, 房价一直居于全国领先水平。从企业层面说, 中海、万科都是房地产界的标杆品牌, 企业资金雄厚, 竞争力强。
1.项目概况
(数据来源:万科、中海)
2.区位分析
(1) 寰宇天下位于滨江一线江景绝版土地, 根据万科的产品分类, 它属于高档型TOP1型, 占有城市的稀缺景观资源。滨江一线沿江已无土地供应, 稀缺性明显;滨江新区规划完整, 城市界面有现代感、有活力;地处钱江新城、滨江区政府、奥体中心三大CBD的核心, 未来预期良好。再来看它的交通及配套 (见图2) 。楼盘距离地铁一号线站点500米左右;距庆春跨江隧道仅5分钟车程;距在建的望江隧道500米, 15分钟内直通西湖;通过西兴大桥、机场高速, 15分钟内能到达萧山国际机场、杭州火车站和汽车站。交通十分便利。配套方面, 它享受滨江区政府、星光大道周边所有配套, 商场、银行、餐饮、学校齐全。拿对地为寰宇天下的成功奠定了良好的基础。
(2) 草庄位于城东新城, 目前正在规划中, 客户的认知度和认可度不高。现存的自然资源几乎没有, 只有还在建设中的笕桥港滨水绿化带和2.5万m2城市生态公园———草庄公园。交通方面还算便利, 通过西兴大桥、机场高速等15分钟到达萧山机场、火车站和汽车站。公共配套方面只有医院 (见图3) 。草庄地块没有先天优势, 这对产品定位提出了更高的要求, 但其高端产品推出时正好是政策高压期。
3.销售状况
销售数据是对产品的最好检验。分析中发现从首推至2013年2月, 寰宇天下的“齐家90”户型销售火爆, 房价在2012年4月后逐步上升。在房地产市场低迷的情况下, 单盘累计销售48亿, 荣膺杭州2012年单盘销售冠军。而草庄由于高端超户型定位, 定价高, 又无景观资源, 产品去化艰难, 市场回应惨淡, 房价从2012年初至今没有涨幅。
结论
笔者主要分析了影响住宅项目选址的主要因素, 从城市、板块、项目、企业4个层面构建了住宅项目选址影响因素指标体系。其中, 城市的经济和居民购买力, 人口成长性和住宅市场供求关系, 板块的规划前景和竞争能力, 项目的地价水平、基地概况、交通便利性和周边环境, 企业的资金周转能力和品牌竞争力, 这些都是进行住宅项目区位选择应重点考虑的指标。参照这些指标选址, 能够帮助房地产企业在合适的时间、选择合适的地块、建造合适的住宅, 从而获取可观的收益。
参考文献
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[10]徐澄.经济适用房选址评价及实证研究[D].南京:东南大学 (硕士学位论文) , 2008.
软件技术专业项目案例资源整合探讨 篇10
1 建设软件技术专业核心课程项目实训案例
软件技术专业实训类型大致可以划分为语法验证性实训、知识点巩固性实训与综合项目性训等几种形式。其中验证性实训内容主要是小案例, 验证理论课讲的知识点, 以便理解这些基础知识。巩固性实训通常是相对大一点的案例, 涉及多个知识点, 多个知识点综合运用起来。目的是对基础知识进一步理解、巩固、深化。实训内容的选择与设置应具有代表性, 难度中等, 符合教学要求。综合设计性实训培养学生的项目开发能力, 编程综合能力。无论哪种类型的实训, 都需要设计一定的合理的科学的实训内容。实训内容的选择与设置将影响学习效果, 为保证实训案例的规范性、科学性和合理性, 实训案例建设应遵循以下步骤:
(1) 案例建设人员必须是本课程的专业人员, 熟悉本课程当前使用的教材、课程标准, 对本课程教学方法与教学理论有较高的研究水平。
(2) 分析项目案例的面向对象, 即最终使用者。
(3) 确定案例建设主题内容。
(4) 按主题收集、编写案例, 案例力求丰富、多样化, 收集的非原创性案例应不存在版权争议问题。
(5) 组织本专业专家审核项目案例的有效性。
2 以实际工作过程为导向, 营造企业运作氛围的核心专业课技能考核方式
理论为实践服务, 学生能做项目理论自然也就消化了。借助于校企合作办学优势, 将公司中的真实项目引入教学, 进行适当修改抽取简化。在整个教学过程中以真实项目的不断拓展和和层层推进来带动课程的学习, 在每一章的课堂教学中, 以项目的一个模块不断推进驱动课堂教学的开展。同时在每一章布置单元实训, 在学生分组实训环节中, 选择类似的项目让学生进行项目实战。在完成项目的过程中可能会涉及到一些教学以外的知识, 利用这个机会锻炼学生查询资料、整理资料获取知识的自主学习能力。在此阶段, 教师的职责不再是给学生讲解问题的解决方案, 而是告诉学生到哪里能查找到帮助解决问题的资料。
综合项目开发过程模仿企业开发情景, 将学生分成若干项目研发小组, 学生变为公司职员。根据学生个人能力选择“项目经理”、“系统分析师”、“设计师”、“程序员”、“测试员”由项目经理给组内其他成员分配相应的工作任务, 按照软件工程分阶段完成项目开发。
课程考核用分小组答辩的方式取代传统考试, 每个项目小组把此次项目的代码和文档交上来, 同时做出答辩的PPT, PPT上体现项目的设计思路、采用的技术选型、用到的知识点、项目功能、创新点、解决方案、尚存在的问题等。由其他小组的同学和老师提问, 大家一起讨论交流开发心得、经验、教训。这样的考核形式显著提高了学生自主学习能力、沟通交流能力、团队合作精神, 适应企业岗位需求;开拓知识视野取长补短, 为广大学生形成一个“积极”、“热烈”、“和谐”的学习氛围。
3 与企业合作建设软件技术专业真实项目案例
由于在软件核心课程中, 引入的案例质量直接影响学生对项目实施的能力, 授课教师从企业得到项目资料引入企业最新的真实的案例, 这样的案例能够真实反应企业软件开发的最新状态和最新问题, 使学生在学习课程中学到的分析能力更接近企业的需求。
项目案例的来源与教学实施过程的可行性非常重要, 从项目来源上要保证是真实企业案例, 从数据真实性上要保证不能让真实案例过于抽象化。真实项目在教学实施过程中要能够像真实企业一样, 在现有的学院软件环境能够满足项目的开发, 要反应企业所处环境的真实“复杂度”, 这样才能使教学内容“新鲜”、“同步”。
同时源自企业的项目案例应基本涵盖课程的绝大部分知识点, 并且是学生感兴趣的和熟悉的;项目案例的难易程度要适中, 要考虑学生的知识背景, 难度太大, 学生容易丧失信心, 但难度太小, 学生会没兴趣;选择的项目应该具有一定的实用价值, 以消除学生心中的无用论。
摘要：高职软件技术专业课程大多数都是实践性课程, 课程以编程开发为主, 理论完全为实践服务。无论是理论还是实践都需要案例、需要项目。一些具有丰富实践教学经验敢于创新的教师, 开始引用企业真实的项目或根据具体情况自编的案例用于实践教学中。但由于中国职业教育起步晚, 有关企业实际案例的开发还不够成熟, 尚不能满足中国职业教育发展的需要。对于软件技术专业而言, 如果可以把企业项目案例合理地引入到教学中, 把实践过程中用到的项目案例系统地合理地整合起来, 将大大提高核心课程教学效果。本文研究针对软件技术专业项目案例建设中存在的主要问题, 根据软件技术专业课程体系特点, 按照教学实践项目化要求, 围绕专业知识、岗位能力和企业项目开发过程, 结合校企合作企业探索整合一套软件技术专业项目案例资源。
关键词：案例,资源,实践,整合,岗位能力
参考文献
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