网络分销的核心竞争力（精选十篇）
网络分销的核心竞争力 篇1
1.1 企业核心竞争力概念的提出
1990年, 美国战略研究学者普拉哈拉德与英国伦敦商学院教授麦哈尔在《哈佛商业评论》上发表的论文《企业核心竞争力》中提出:“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能, 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”就企业而言, 企业核心竞争力实际上是隐含在核心产品里面的知识和技能或者它们的集合。概括地说, 企业核心竞争力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合。
本文认为企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的, 能给企业带来超额利润, 而且不易被竞争对手效仿的独特的知识和能力。它是处在核心地位的、影响全局的竞争力, 是一般竞争力的统领。核心竞争力不但是企业获得明显竞争优势的保障, 还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点、寻求不断发展的重要手段, 其本质是让消费者得到优于竞争对手的不可替代的产品、服务和文化。
1.2 企业核心竞争力的构成要素
企业核心竞争力包括如下六个方面的要素:
1.2.1 人力资源
人力资源是企业竞争力获得的基础, 人是企业核心竞争力的制定者、执行者、创新者和评估者。如何留住人, 发挥人才对企业核心竞争力的贡献和把人力资源与企业有机结合在一起, 是构建企业核心竞争力的首要问题。
1.2.2 核心技术
拥有自身的核心技术是企业获得竞争力的关键条件, 核心技术表现为专利、产业标准及不同形式的知识, 核心技术重复使用会使价值连续增长, 具有报酬递增特征。
1.2.3 技术创新
技术创新是竞争力的核心要素, 企业的技术创新能力越强, 其产品的技术含量、质量、性能、工艺水平和服务水平就会越高, 产品进入市场的障碍就越少, 企业参与市场竞争的能力就越强, 企业的竞争力也就越强。
1.2.4 企业文化
企业文化是企业核心竞争力的重要内容, 企业文化使企业中的每一个员工按照企业一致性的发展目标而努力, 提高企业的生产效率;使员工自觉的协调配合, 减少内部冲突及管理费用。
1.2.5 管理体系
通过组织机构、规章制度等方面, 对企业资源利用的研究和开发, 对企业生产和经营活动的管理, 实施各项管理的职能。有效的管理体系能够充分利用企业资源, 发挥企业系统的优势, 产生具有本企业特色的管理理念、管理体制、管理方式方法, 从而把潜在的优势变为现实的优势。
1.2.6 营销系统
营销系统包括营销技术和营销网络, 企业通过营销技术将高效的产品以低廉的价格向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务;而营销网络是企业推销产品和售后服务的前沿阵地, 其主要功能是产品的销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。
1.3 网络经济的概念
网络经济是一种建立在计算机网络 (互联网为主) 基础之上, 以现代信息技术为核心的新经济形态。绝不能把网络经济理解为一种独立于传统经济之外、与传统经济完全对立的纯粹的“虚拟”经济。它实际上是一种在传统经济基础上产生的、经过以计算机为核心的现代信息技术提升的高级经济发展形态。
2 网络经济给企业提升核心竞争力带来的机遇
企业核心竞争力是企业运行、发展的动力源和生命线。网络经济给企业提供了一个全新的构建和提升核心竞争力的机会, 其主要表现在以下几个方面:
2.1 网络信息有利于企业实现规模效益
网络经济具有和传统的经济形态不同的生产方式和交易媒介。随着网络经济的发展, 企业规模的不断扩大, 为了更好的适应网络环境, 一种以信息资源、技术为基础的企业合作规模效益在不同程度上也影响了企业的生产、交易成本, 其具体表现在:
(1) 规模效益降低了企业的生产和营销成本。企业要取得最佳经济效益, 就需要建立规模经济。企业可以利用网络沟通需求信息, 共同采购, 从而实现低价格带来的成本优势。利用网络进行商务活动则只需要增加少许成本就能增加新客户。
(2) 规模效益降低了企业的交易成本。合作经营内的企业可利用信息网络实现信息资源共享, 使企业在短时间内了解到各地区, 各种产品的供求信息与市场价格, 从中有针对性地选择对自己有利的供应商和销售对象。信息技术减少了厂家与消费者之间的环节, 从而缩减了不必要的中间环节费用。另外, 良好的沟通也减少了信息不对称, 减少因理解不同而产生的成本。数字化产品可以不依赖物质载体就能够完成交易, 减少了交易双方的时间和费用。因特网和其他信息工具的标准化也有助于减少商家的转移成本, 使其能在较低成本上增加选择, 提高效率。
2.2 网络经济下可以实现按需定制、差异化生产
由于市场经济的成功转型与发展, 大规模生产方式下的统一标准和规格的产品不能满足消费者的个性化的需求, 因此, 企业必须向按需定制的、小规模的、柔性化的生产模式转换。网络经济环境为建立这种差异化的生产模式创造了更好的条件, 网络经济可以使企业根据需要转换经营模式, 能够及时地掌握消费者的需求情况, 建立起基于网络的客户关系管理体系。在网络经济环境下, 通过电子商务方式, 企业可以采取多种途径向消费者提供产品和服务, 制定具体的差异化策略。
2.3 网络经济为企业战略联盟拓展了企业合作范围
网络经济时代, 全球化激烈的市场竞争要求企业迅速建立适应新环境的企业战略联盟。它是企业之间或企业的单元组织之间通过互联网而形成的临时性、松散性, 为分享共同成本而形成的网络化的战略联盟共同体。不同的企业将自身具有竞争优势的技术或资源作为联盟企业内部进行贸易的合作资本, 与其他企业交换本企业所需要的技术和信息等生产资源, 实现技术、信息资源的优势互补, 以达到双赢的效果。另外, 通过建立或加盟虚拟企业, 企业可以寻找合适的资源、技术或产品销售;也可以与其他企业共同研发新产品和新技术, 达到降低技术研发风险, 新产品迅速推向市场的目的。由于参加战略联盟的企业具有不同的优势, 从而能够实现资源共享, 优势互补, 增强联盟内各企业的竞争力。
2.4 网络经济优化企业组织结构
电子商务和计算机网络改变了组织收集、处理、利用信息的方式, 加强了决策层与执行层的直接沟通, 使中层管理的作用大为降低, 并减少了管理层次, 从而导致组织形式的巨大变革。这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动, 实现了动态管理, 使信息顺畅、及时, 使各方信息向决策中心的反馈更加迅速, 从而提高了企业对市场的快速反应能力, 极大地调动了组织成员的潜能和积极性, 促进了相互间知识和经验的交流, 形成学习型组织, 使组织能更好的适应竞争日益激烈的市场环境。
2.5 网络资源促进企业实现优化配置
网络经济的核心是电子商务, 它将成为一种经济主导模式而持续很长的一段时间。在激烈的市场竞争环境下, 需要企业比以往任何时候更重视持续地、更快地获取知识, 并努力实现组织中团队内部的知识共享, 以此来提高企业的应变能力, 使企业实现持续性发展, 建立竞争优势。互联网络的兴起, 使得传播信息的速度、传递的信息流量达到了令人难以想象的地步。电子商务借助它实现了公司内部信息的沟通与知识的共享, 完成外部信息的收集, 使得企业能够建立和完善具有学习能力的组织结构, 并不断地将获取的信息加以分析和总结。通过这种不断的学习使组织具有快速适应环境的能力。企业能充分利用信息网络资源促使企业间的技术、设备等要素合理运作, 避免重复建设, 优化资源配置。
2.6 促使企业核心竞争力进一步延伸
核心竞争力的一个特点就是具有延展性, 拥有独特的核心竞争力的企业总是在不断地寻找一个新的供其延伸的核心业务。网络经济作为一种直接经济模式, 使中间商的业务受到极大的冲击。电子商务使得市场交易的时间和空间得到了无限的拓展, 企业甚至可以在零库存的情况下维持正常的商贸业务, 从而提高了劳动生产率。此外企业可以在用高新技术改造传统产业和在高新技术产业化的过程中, 不断提高企业核心竞争力、开发创新能力、经营管理能力, 达到建设培育企业核心竞争力的目的。
3 网络经济下提升企业核心竞争力的相关对策
3.1 制定适应网络经济的企业发展战略
在网络经济时代下, 资源整合机制是核心竞争力赖以生成的重要因素。在制定核心竞争力的发展战略时, 一是要着眼于未来核心竞争力的发展需要, 利用互联网络平台, 在考察企业当前核心竞争力的基础上, 明确目标, 充分调动和有效运用各种有效资源, 通过内部挖掘和外部获得等手段, 卓有成效地培育和提高自身的核心竞争力, 以获得长期稳定的竞争优势。二是在继承和发挥现有经验和竞争优势的基础上, 全面审视自身的产品、核心技术、组织管理和市场竞争四个方面的能力状况。三是要适应国内外产业的发展趋势和企业自身的特点, 并与企业整体发展目标相一致, 体现统一性和连续性。四是要把企业构建和发展成一个创新型的学习组织, 在不断学习、积累经验的过程中, 增加企业所特有的有形资产和无形资产, 形成竞争对手难以模仿和超越的竞争能力, 从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3.2 挖掘网络资源下的企业资源优势
在网络经济时代, 企业必须建立自己的网站。通过企业网站, 可以给用户提供一个了解企业及产品的窗口。互联网可以加强企业内部各组织、各成员之间的联系, 提高管理工作效率和信息反馈的速率。在营销运作的虚拟网络平台上, 企业可以宣传产品品牌、企业形象、服务内容, 沟通与外界的商贸联系, 开展电子商务业务。同时, 建立全面涉及企业内部生产、销售、供应、经营以及管理等几个主要环节的企业内部管理信息系统, 全面提高企业管理工作的质量和效率。通过企业网站的交流可以帮助企业以最快、最详尽的方式获得市场的需求信息与供给信息, 发现新的市场机会, 并确定企业及产品的市场定位, 设计、生产出顾客满意的产品并制定合适的价格与分销渠道, 通过计算机网络将企业的产品信息以低成本、高效率的形式传递给市场用户。
企业要将信息技术引入企业的生产、经营管理之中, 并且要在互联网络、信息技术基础之上建立一种全新竞争战略。因此, 必须加快信息化建设步伐, 通过企业信息化, 推动企业全面的管理变革, 提高企业整体素质, 最终提升企业核心竞争力, 赢得竞争优势。
3.3 建立网络经济下的企业技术联盟
网络经济的出现, 企业规模经济的竞争日益加剧, 在信息技术高度发达的现代社会, 任何一个企业以其有限的资源和能力, 不可能长期保持某种产品的技术优势, 也不可能长期拥有生产某种产品的最优生产技术。企业单独进行研究与开发的风险也不断地扩大, 一旦竞争失败, 投入巨额建立的专用性资产及在技术开发中积累的资料都将作废, 这种巨大的损失往往也是单个企业所无法承受的。而建立技术联盟可以分担研究与开发的技术标准, 促进技术的兼容性, 避免单个企业进行研究与开发的风险和盲目性。通过建立技术联盟, 共同研究开发新技术、新产品, 共享信息资源, 实现技术优势互补, 不断使各自技术的独立价值尽可能提高, 而且使共同网络外部价值最大化, 以达到双赢的协同效应。
3.4 构建网络经济下的企业管理模式
网络经济下, 企业的管理正发生深刻的变革。一些旧的管理方式和方法已不适应现代企业发展的要求, 企业的管理创新应朝着知识管理、战略管理、人本管理、绿色管理、组织结构柔性化、经营管理信息化的方向发展。现代信息技术的系统化、标准化、专业化和一体化的特征, 要求企业组织成为一个集规模化、柔性化和集成化为一体的有机系统, 使得应用网络技术的企业对物资流、资金流、人才流和信息流等方面的管理得到改进和强化, 各种先进、规范的管理软件及其管理信息系统得到应用。企业之间可以充分利用网络加强合作, 使得企业组织的各个环节能够共享信息资源, 分摊管理成本。同时, 利用互联网, 企业的管理层收集、处理和传递信息的效率大大提高, 打破了传统企业对管理幅度的限制, 提高了管理层的管理能力和效率, 为企业规模的扩大创造了有利的条件。
3.5 利用网络优势满足客户个性化需求
随着经济的发展和信息社会的到来, 企业面临着新的市场环境。消费需求日益呈现个性化、多样化, 信息网络的广泛应用使中小企业有效地实现与顾客之间的直接沟通, 从而使顾客的个性化需求得到充分重视和最佳满足。企业将不再急于制定产品策略, 而以研究顾客的需求为中心, 根据不同顾客的具体要求进行产品生产和服务, 开展定制营销以满足不同需求。企业通常利用互联网上的电子公告栏或电子邮件与顾客进行讨论, 根据顾客的不同需求, 设计出符合顾客个性特点的产品, 从而建立一种适应网络环境的差异化生产模式。
在网络平台上以客户为中心, 能够在服务客户、满足其需求的同时, 传播企业的文化理念和价值观念, 增强顾客对品牌的认识, 保证顾客的品牌忠诚度。以客户为中心是企业创建品牌, 进行一系列营销活动的基础和前提, 它使企业真正具有优势竞争力。只有在一个以客户为中心、灵活、反应迅速的企业才能得到最好的需求, 企业的价值和利润也相应会得到最大的实现。
3.6 加强对企业人才创新能力的培养
企业的创新能力取决于创新型科技人员的数量和质量及其组织方式。作为创新型的科技人员, 不仅要发明新技术、开发新产品、应用新工艺, 而且要产生新思想、提出新观念、探索新规律、创立新制度、追求新管理。在网络经济时代下, 企业更要加强人才创新能力的培养。首先, 在网络经济的强烈冲击下, 要不断开发新的产品来避免市场的淘汰。这就需要企业把人力资本的重心倾斜到科技创新, 给科技和管理人员更多的自由, 在工作方式、作息制度、经费开支等方面采取不同于一般员工的管理方法。这样才可以提高开发人员的工作积极性。其次, 要改变过去那种科研成果与物质奖励相脱节的体制, 对在市场开拓、科学研究、产品开发、技术培训等方面有突出贡献的科技人员和管理人员给予重奖, 以激发他们的创新热情, 建立一种有利于培养人才、选拔人才、使用人才、激励人才的新机制。要把科技人员的创造发明、技术革新、管理创新等以股份的形式参与分配, 用科学的方法把他们的知识和技术转化为资本, 从而使他们的贡献与自己的切身利益和企业的发展紧密相连。
另外, 企业要尽快完善机构设置, 加快对人力资源管理者的培养, 使人力资源管理走向正规化、专业化;建立规范化的管理机制, 以便具备吸引人才和留住人才的良好环境, 使员工在企业制度的规范下能够具有安全感;建立科学的薪酬管理体系, 适当拉开薪酬差距, 运用灵活的工资形式, 充分发挥薪酬的激励作用。
3.7 借助技术创新构建核心竞争力
技术创新是构建企业核心竞争力的关键。企业的技术创新能力直接决定着企业的市场竞争力。企业有了较强的技术创新能力, 能够研制开发并生产出满足市场需求的高技术和高质量的产品, 就能不断提高自己的市场竞争力。在当前, 现代科学技术迅猛发展的背景下, 社会变化如此迅速, 企业必须以全新的学习来全面适应社会的发展需要。企业要在信息资源的基础上建立信息集散机制, 强化市场信息的收集和调查分析, 重视市场信息反馈, 根据用户的意见改进产品, 增加产品的技术含量, 提高产品的技术附加值;技术创新的核心所在就是要开发具有创新精神和创新能力的人才, 因此, 企业要积极引进和培养自己的研发人员, 同时要设计出一套合理、明确和及时的激励机制, 以鼓励创新的行为;加强与高等院校和科研院所的合作, 建立依托机制, 凭借他们的技术实力和技术成果, 尽快将科研成果转化为产品。
4 结论
在网络经济环境下, 企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地并实现可持续发展, 根本在于以不断提升核心竞争力为支撑, 以技术、管理、资本、企业文化等为手段, 通过利用网络资源的有机整合和企业发展的战略运用, 形成一种互动的自我强化动力发展系统, 使企业不断突破成长上限, 保持持续竞争优势。
摘要：伴随着网络经济的飞速发展, 企业获得了巨大市场机会, 同时也面临着前所未有的市场竞争挑战, 企业是否有足够的核心竞争力迎接挑战, 是关系到企业生存和发展的根本性问题。本文从企业核心竞争力的理论出发, 对网络经济给企业提升核心竞争力带来的机遇以及应采取的相关对策进行了分析。
关键词：核心竞争力,网络经济,管理体制,企业文化,技术创新
参考文献
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如何提升网络广告核心竞争力 篇2
企业竞争力的形成来自三方面力量：商品力、销售力和形象力。利用网络技术优势提升销售力与形象力成为必然之选。从至今的七年中，网络广告从无到有，历经几年发展，网络广告极其行业逐渐走向成熟。据统计，中国内地网络广告市场增速达67%，而全球市场则有可能实现91%的增幅，全年全球市场支出将达到220亿美元。和传统媒体比较，中国网络广告很不发达。尽管中国互联网用户数量已经排名全球第二，但是中国的互联网经济却远未达到发达的程度。
从另一个角度看，网络门户赖以盈利的短信，因发展时间短存在许多不规范，而网络游戏则受国家政策主导，所以网络广告也成为网络门户发展的重点。
对现代企业而言，广告的最终目的就是销售或建立品牌资产，
这一点，传统媒体广告和网络广告都是如此。网络广告传播除能像传统广告一样推销品牌外，还可以获得受众的直接反应(如：让受众来访问站点、访问站点的受众认识你的产品、填写一份调查表，配合你进行市场调查、使消费者购买产品，下定购单等)。这是网络广告与传统媒体广告所能达到目标的最大不同。企业(广告主)和代理商必须充分了解网络媒体的特点，提升网络广告的核心竞争力，充分发挥网络广告的效果。
网络广告优势分析
网络广告是从模仿和简单移植开始的，其最初的表现形式与传统媒体广告没有什么区别，所不同的只是从传统媒体――报纸、广播和电视――移植到网上，但是，互联网给我们带来的决不仅是交易或者交流媒介的变化，互联网变革的真正意义恰恰体现在对交易或者交流模式的变革上。
虽然网络广告的发展仍然处于一个初级阶段，由于上网人数、受众人群、技术环境等诸多原因的限制，其广告效果与传统广告相比还有一段距离，但也拥有不可替代的优势：
覆盖面广。网络广告的传播范围广泛，可以通过国际互联网络把广告信息全天候、24小时不间断地传播到世界各地，不受地域限制，也不受时间限制。
自主性强。传统媒体广告都具有强迫性，千方百计吸引你的视觉和听觉，强行灌输到你的脑中。而网络广告则属按需广告，具有报纸分类广告的性质却不需要你彻底浏览，你可以自由查询，将要找的信息集中呈现给你，既节省了时间又避免无效的被动的注意力集中。
网络分销的核心竞争力 篇3
从Uber、Airbnb到Instagram、B站，再到微信、微聚，甚至小咖秀、直播……人与人之间的社交连接，不仅突破了时间和空间的限制，甚至演变成一种全新的商业模式。
作为先天就具备社交因子的直销行业，在互联网技术飞速发展的今天，能否把握住社交商业这个机遇，成为再次引领销售变革的先锋？
11月25日，由北京大学中国直销行业发展研究中心主办的“社交商业与直销的未来”论坛在北京大学召开。
据北京大学中国直销行业发展研究中心主任海闻教授介绍，今年恰逢北京大学直销行业发展研究中心成立十周年，值此机会，北京大学、中央财经大学等高校的学者，腾讯研究院、中国电子商会协会微商专业委员会的专家，与国内直销企业的代表一起，探讨社交商业的发展所引起的市场环境变化，以及对直销行业的影响。商务部、国家工商总局、国务院法制办等政府监管部门的代表也参加了论坛。
直销天然具有社交基因
由于所处行业不同，与会专家的分析角度也有所差异，但大家在一点上达成了高度一致：直销天然具有社交基因。
“直销的核心要素到底是什么？我认为要从社交关系中进行总结。不是简单的产品，也不是面对面的销售，而是大量运用人形成平台，通过对人员的管理激励形成社群的力量。”在北京大学中国直销行业发展研究中心研究员杨谦看来，直销可能是最早利用人际关系和社交商业，并从中形成一套比较完整的人类管理方法（即非雇佣人员管理）的行业。
“‘社交商业’这个概念很新吗？我在21年前就知道它了。”玫琳凯（中国）副总裁张晶回忆自己多年前的经历，“那时我还是个学生，一个学姐摊开粉红色的镜子，拿出一个像是来自芭比世界的小瓶子，让我们试用和互相赞美。我当时一个月零花钱只有400块钱，当时就买了一瓶。”在张晶看来，所谓社交商业，就是通过人和人之间的关系，以充分的时间和空间展示产品的功能性，同时增强产品交互过程中的愉悦感。“今天各路网红都在争流量，但我们玫琳凯随便发一条微信的阅读量都是10万+，为什么？就是因为我们玫琳凯有这样一群人在拥护我们。”
“其实我们的那些团队领袖，本身就可以成为网红。”宝健（中国）董事总经理冯雷明认为，直销行业的消费者对于直销品牌的忠诚度很高，这是一般电子商务所不具备的，如果能结合互联网工具加以利用，一定能开创新的商业契机。
安利（中国）媒体事务总监王汝华指出，与微商相比，直销行业具备三大优势：第一，强关系，因为直销员是在对消费者有深入洞察理解的基础上提供个性化的解决方案；第二，微商大多是一对一的交互，网红直播导购是一对多，而直销却可以做到多对多；第三，直销还可以搭建一个完整的线上线下O2O平台，从平台、产品、仓储、物流等多方面为直销员提供创业支持。“这正是我们的核心竞争力。”王汝华说。
直销企业怎样玩转社群经济
中国商业文明研究中心、秦朔朋友圈发起人秦朔结合他对商业文明的理解发表演讲，并指出：“未来，直销必须主流化。”所谓主流化，就是适应全渠道的大趋势。“未来，商业不再是简单的卖产品，而是消费、生产、社交、文化和内容、人格的连接，今天的商业已经变成了一种文化现象，消费者购买的是由文化场景、娱乐场景所展现的生活方式。”因此，对于直销行业来说，需要从社交本身的文化中寻找驱动力，创造新的商业机会。
作为国内商业模式研究的翘楚，北京大学汇丰商学院魏炜教授分析了社群商业模式的要素结构。他举例说，今天做得好的线上社交，只需要几十个人就可以运营好上百万人的社群，而在直销行业，可能需要上千个员工才能做到。“直销确实是高交付性的熟人社交，而怎样运用互联网工具，利用社群新的商业模式对原来的模式进行改造升级，我相信是很重要的方向。”
“直销既是我们的优势，也是我们的劣势。我们需要跳出来。”完美（中国）业务中心副总经理岳新鸿说，“原来说集赞送产品，一下子点了200多万个赞，有什么用？并没有产生经济。我们善于做社群，却不善于做社群经济。这也是我们重点要去做的。”
思埠企业创始人吴召国认为，直销和微商应当互相借鉴对方的优势：“直销可以利用微商的快速裂变能力，微商可以利用直销的培训体制和商业模式。”
事实上，已经有一些直销翘楚企业走在了“触网”和试水“社交商业”的前沿。以安利去年推出的O2O大众创业平台为例，基于数十万个“移动工作室”的开通，它既搭建了一个类似“微店”的电商平台，也提供了一个与微信服务号联通的社交平台。它保留了直销的人员倍增、口碑传播、消费和销售融合等核心竞争力，并借助移动社交网络放大和强化这些特点。
王汝华举例说：“直销的从业人员很多是女性，尤其是年轻妈妈。这就构成了一个有着共同爱好、共同需求、共同生活方式的族群，于是她们组建了‘美妈会’，借助安利优质的产品和她们自身的经验，与其他社群成员分享优质的生活解决方案。”直销行业中类似这样的社群还有很多，其背后的商业价值也需要从业者们共同挖掘。
直销管理条例的“不能承受之重”
社交商业衍生出很多新颖的分享经济商业模式，对直销行业也产生了很大影响。未来，线上线下的行业融合将成为一种趋势，这对既有的直销法律环境提出了挑战。
腾讯公共战略委员会办公室总监、兼腾讯研究院互联网+创新研究中心秘书长崔书锋指出：分享经济在中国可能诞生亿万级的市场，其背后需要互联网技术、智能终端、支付平台、分享平台、信任基础等多方面支持，“但这里面最弱的是什么？是政策。就目前来说，政策的发展并没有跟上分享经济的发展”。
如新（中国）法务副总裁张新艳认为，面对社交商业，作为直销企业应该考虑跨越使用权概念，向陌生顾客、陌生族群、陌生区域发展。“但是在这个过程中，我们最大的问题没有做到轻的盈利方式，因为，从产品、工厂、原材料采购到服务网点，每打开直销条例，每一条几乎都是加码加码加码设置、直销员培训……”《直销管理条例》的限定，导致企业承担了太多的“不能承受之重”。
中国《直销管理条例》对多层计酬的明令禁止，一直为业内人士所诟病。不少专家都认为，跨区域直销、团队计酬等都是合理的，在国外也很普遍，相反，我国直销法规有待完善。
新时代健康副总经理董永明指出，改革开放以来，大家都在讨论如何真正激发企业活力，这就需要一套符合人性的计酬机制，激励各个团队多劳多得。从这个角度说，团队计酬没有什么不合理。“因为每个团队的销售都会汇总到公司报表上，也就是业绩。至于业绩怎么分配，这是公司的游戏规则问题。如果这个游戏规则告诉大家，既能销售产品，还能分享，还能送健康，有什么不好呢？”
岳新鸿也认为，多层次计酬就是一种企业经营的计酬方式，不是什么洪水猛兽。“也许十年二十年前，这个政策是对的，但站在今天这个时代，我们的政府官员是不是也应该和企业一起重新看问题呢？”
杨谦认为，面对社交商业发展，一方面直销企业要融入社交商业，另一方面政府也应当给予一个宽松的监管环境。“应当考虑以反金字塔欺诈的形式重新界定传销，把反金字塔欺诈法规引入，有朝一日取消《直销管理条例》，这样才能给包括直销在内的所有社交商业的正当发展提供一个非常完整的政策环境。”
论网络时代高校图书馆的核心竞争力 篇4
1 核心竞争力与图书馆核心竞争力的概念解释
1.1 核心竞争力
这一概念, 最早见于美国著名管理学家普拉哈拉德发表在《哈佛商业评论》的论文《企业的核心竞争力》。按照他的定义“核心竞争力是企业独特拥有的、能为消费者带来效应, 从而使其在市场上具有竞争优势的内在潜力。”通俗地讲, 用“人无我有, 人有我优, 人优我特”来描述核心竞争力的内涵是比较贴切的。
1.2 高校图书馆核心竞争力
郭晶在《论图书馆核心能力的形成与培养》一文中指出:图书馆核心竞争力是在充分发挥资源优势的基础上形成的以知识、技术为基础的能力, 它使图书馆最大限度地满足社会需要并得以生存和不断发展。
陈蜀园认为图书馆核心竞争力是指:“图书馆能够及时掌握并适应用户需求变化的趋势, 经过长期精心培育建立起来的、独特的差别优势, 并能增强图书馆在信息化服务行业中竞争力的关键能力。”
李爽正式区分了图书馆行业核心竞争力和图书馆核心竞争力, 并认为图书馆行业核心竞争力应定位于:“保障没有商业化信息消费能力者的权力, 或让社会成员获取不适应商业化运作的信息”, 它关系着图书馆在社会中的生存和发展;图书馆的核心竞争力指单一图书馆比较于行业其他图书馆从社会获得更多资源的能力。因此, 图书馆还需明确的用户定位, 制定恰当的服务标准、有效的公共关系、必要的服务营销, 具有科学有效的业务和行政管理能力。
从概念演进中, 可以发现“图书馆核心竞争力”从“企业核心竞争力”移植过后, 逐渐实现了图书馆领域的本土化。图书馆核心竞争力也可归结为: (1) 用户价值性。即按用户需求提供最优质的、能够满足读者需求的服务, 且这种服务是其他图书馆难以满足的。 (2) 独特性。核心竞争力通常都是独有的, 很难被对方模仿, 更难被对方替代。 (3) 延伸性。图书馆核心竞争力是融合在各项业务中的, 同时它又能延伸出一系列服务内容, 从而使图书馆核心竞争力更加巩固, 更加持久。
2 增强图书馆核心竞争力的方法与途径
2.1 重视人力资源开发
人是万物之源, 社会系统的主体, 即生产力中最具有决定性的要素。早在春秋战国时代, 孟子就提出:“民为贵, 社稷次之, 君为轻”的思想。在当今信息时代, 产品的生产, 商品价值的提高, 企业的成长乃至国家竞争力的增强, 都必将更加依赖于知识和掌握知识的人力资源。美国的经济之所以能处于世界的首位, 其真正的优势在于具有丰富的高素质人力资源。国家是这样, 企业也是这样, 那么作为社会文化力的核心—图书馆更应该是这样。美国的图书馆学专家迈尔·戈曼就提出:“图书馆拥有三大资源, 一支由训练有素和知识渊博的图书馆员和其他图书馆工作者组成的队伍;馆藏;提供检索馆藏使用的书目控制系统。”在美国还有这样一种说法:图书馆服务所发挥的作用, 5%来自图书馆的建筑物, 20%来自信息资料, 75%来自图书馆员的素质。就是说, 在图书馆的服务中, 图书馆员作为知识和智力的载体在图书馆生存和发展中成为首要因素, 优秀的图书馆员成为图书馆最重要的资源。图书馆事业要发展, 要在当今网络时代具有竞争力, 进行图书馆人力资源的开发, 势在必行。
2.2 进行特色资源建设
特色是高校图书馆的生命图片, 竞争力的重要标志。如果高校图书馆没有“人无我有”“人有我特”的特色资源, 也就没有了该图书馆的优势, 没有了该图书馆的持续生命力。图书馆在进行系统性的信息资源开发中重点要开发特色资源, 突出本校特色, 突出专业特色, 突出本馆特色, 以确保馆藏的重点重心。同时也避免馆藏建设的“千馆一面”的尴尬局面;而且还能把有限的人力、物力、财力投入到最需要的学术研究中, 从而提高资源使用效率。特色资源是本馆独有的资源, 它的学术价值高, 内容新颖, 具有原创性的特征。某种意义上来讲也是一种学术创新。有必要建立有需求、有实用价值、有存储意义的资源, 对本馆特色资源分层次、分专业、有侧重地进行系统自主开发、存贮, 以便利用。如我校图书馆根据地方特色建立的“渝西地方志”、“永川年鉴”、“永川非物质文化遗产”等数据库, 极大地满足了对重庆及永川的区域性研究;又如我馆对我校系科创办的《中国文学与文化研究动态》、《化学学科进展》、《教育学学科动态》等是我馆为了更好地服务学校本科教学与科研而精心组织学科馆员进行的二次文献开发, 力图为相关院系师生及时了解学科发展前沿和相关课题申报提供有益的参考资料。打造精品, 建立特色化、数字化、专业化的系统知识库, 创建学术仓位者, 是高校图书馆保持学术竞争力的法宝。
2.3 加强高校图书馆知识联盟, 进行互补, 实现资源的最大化共享
知识联盟是图书馆诸多合作形式中的高级形式, 是最广泛的使用形式。它是指若干所高等学校图书馆之间以及高校于曙光同科研究所、情报部门基于Internet的网络通讯技术将各自核心能力进行有机集成。通过知识传递、知识共享和知识集成等多维互动的过程共享信息资源, 促进信息的流动和知识创新的动态过程。高校知识联盟是一个合作性的强有力的群体学习过程, 它通过各单位, 多领域知识和经验的交融、共享和更新组织化知识, 常常会产生突破性思维, 有利于图书馆研究与开发、技术攻关等工作的顺利进行, 能够促进高校图书馆有效实现与环境“对话”, 重塑环境和自身优势, 充分发挥各自核心竞争力, 产生协同放大效应, 加速再造和文献资源的更新, 从而获得长期健康发展的核心竞争力。知识联盟的主要任务有协作采访、馆际互借、复印优先、联合目录或资源目录共享、参考咨询服务、联合编目、传递服务等等。高校图书馆加入到联盟中, 可以充分利用外部文献信息资源, 真正实现资源共享, 从而更好地满足用户的需求。
总之, 在当前竞争激烈的市场环境中, 一个具有人才优势及突出特色和丰富资源的高校图书馆, 必然是充满了勃勃生机, 具备了巨大能量和潜力的图书馆。高校图书馆应通过不懈的努力, 保持核心竞争力长盛不衰, 进而推动图书馆事业持续、稳定、健康地发展。
摘要：当前应对环境变化与图书馆发展危机的最可靠方法, 是认识自己的核心能力, 并努力发现与培育图书馆核心竞争力。本文从核心竞争力的概念入手, 分别从用户价值性、独特性和延伸性三方面解读了高校图书馆的核心竞争力, 并从重视人力资源开发、进行特色资源建设以及加强高校图书馆知识联盟, 进行互补, 实现资源的最大化共享这几个方面提出了增强高校图书馆核心竞争力的方法与途径。
关键词：高校图书馆,核心竞争力,途径
参考文献
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【2】刘立强, 刘波.高校图书馆核心竞争力的战略研究【J】.图书馆学研究, 2007 (5) :37-38.
【3】郭晶.论图书馆核心竞争能力的形成与培养【J】.图书馆学研究, 2000 (1) :55-57.
【4】陈蜀园.试论图书馆的核心竞争力【J】.图书馆学刊, 2003 (1) :9-11.
【5】李爽.图书馆核心能力:职业精神与信息能力的结合【J】.图书馆杂志, 2005 (11) :3-6.
伊利的网络分销管理系统分析 篇5
，伊利集团下辖奶粉、冷饮和液态奶三大事业部，在内蒙古、北京、河北、天津、上海等地有30多家生产厂，60多座大型仓库，近百家销售办事处，上万个分销代理点，销售领域资金、物流和信息流的不统一，成了制约伊利快速成长的瓶颈。
付冲决定首先从分销开始突破，他带领同事先后接触了几十家公司，也接触了很多方案，有软件包式的，有离线式的，有ASP式的。
最后，伊利选定了用友伟库提供的ASP方式。之所以选择用友，除了5月伊利集团采用了用友的网络版财务软件，有着“先入为主”的优势外，用友在软件领域耕耘多年，服务点遍布全国，满足了伊利集团分销点遍布全国，需要随时提供服务的要求。
伊利一贯的行事风格是以最高的效率快速实现，信息化更不例外。去年3月签合同，3月中旬就进入需求分析;4月开始用户培训，5月1日正式上线，用友咨询和服务总监吴文钊带领30多个人分赴成都、武汉、北京、济南、沈阳、上海等27个分销点实施，付冲负责协调;6月18日，也就是伊利分红派息的日子，一期工程全部完成。
需求分析实际上就是解决谁适应谁的问题，究竟是伊利的业务流程按照用友的软件改，还是用友的软件按照伊利的业务流程改。需求分析开始的第一天，用友的工程师对付冲和信息工程部的同事说：“你们提要求吧!”付冲回答：“提要求的不是我们，而是业务部门的经理，我只负责帮助你们和业务部门沟通。”此后，伊利信息工程部挂着一块小黑板，哪一个部门需求分析做完了，业务经理就在上面签字，没签字的就继续调查分析。
伊利有多名销售人员，经营的规模已经接近原来的管理手段所能控制的极限。伊利分销系统要解决的关键难题有两个:一是信息流不畅通，解决领导层不知道分公司具体运营的难题;二是实现流程化管理，加强管理者对业务流程和人员的管控。回头看看去年走过的那段路，付冲觉得量身定制信息管理系统的关键是自己要对信息化的目标有清晰的认识，知道哪些业务流程需要改，哪些业务流程不需要改。在需求分析中，付冲始终坚持的一个原则是，一方面尽量往用友原有系统的规范流程上靠，另一方面用友必须按照伊利的特殊要求修改程序。
传统制造业的网络分销模式 篇6
从康纳看网络分销模式创新
为了开辟新兴渠道，尤其是为了进军电子商务渠道，2009年9月，厨卫电器行业的领军企业帅康集团斥巨资打造了全新时尚厨卫电器品牌——康纳。这个专为网络而生的新品牌，活跃于厨卫电器产品的创意设计与生产领域，专为年轻消费者诠释别具匠心的心思和潮流内涵。其网络旗舰店在淘宝开业不到一周，单日销量突破万元，增长迅速。那么，康纳在淘宝取得成功的背后，蕴藏着怎样的战略营销模式?
品牌模式：让消费者来演绎
对于传统制造业而言，开展电子商务一般采用以下两种方式：创建新品牌或者将原有品牌延伸到线上。事实上，不管哪种方式，传统制造业都可以做。将原有品牌延伸到线上的确比较省事，而且节省不少广告、推广费用。但是，这种模式很容易引起渠道冲突，甚至变得非常严重。电子商务渠道和传统的K／A渠道天然不相容，换句话说，电子商务渠道就是传统K／A渠道的掘墓人，相同的产品很难在这两种渠道同时操作好，价格管理是个大问题。K／A渠道的成本太高，不可能把价格真正压低。
所以，大多数厂家的解决方式都是对产品分线。但是，品牌的问题则需要另外考虑。实际上，在品牌推广方式上，线上线下有着极大的不同。比如，现在网上流行“秒杀”、“杯具”、“哥X的不是XX，哥X的是寂寞”等，这些语境离开网络就很难表达。网络有着新的沟通方式和表达方式，将一个老的品牌照搬照抄到网络上显得异常艰难。
所以，要么为品牌增添新的网络化元素，要么就是创建新品牌。前者对年轻人的品牌来讲相对容易些，但对传统制造业如帅康这样的经典品牌来讲，难度很大，因为这个要同时兼顾线上和线下的受众，如果操作不当，会导致品牌的表现形式不一致甚至是分裂。所以，帅康选择为互联网创建一个全新的品牌。选择新品牌进军电子商务，可以借助原有品牌的完善渠道为新品牌提供售后支持，但是，要避免用传统制造业的旧有思维和工作思路来管理一家新兴的电子商务企业，就必须成立独立的公司，这样就基本避免了业务上的交叉。
虽然网络品牌和线下品牌的塑造方式不尽相同，但实际上，品牌运作的核心本身并没有变。过去的“零售就是细节”，在网络销售中依然有效，甚至还更有效。营销计划、广告方案、推广活动等，固然有效，但说到底，还是需要临门一脚，也就是转化率一定要提高。
转化率和很多细节有关，比如品牌号召力，客服的服务水准，销售技巧，产品的细节描写等。这些其实并不难，关键是你的团队有没有把这个事情当做一个事业去做。康纳的团队常常为了一个细节工作到深夜，有时候甚至是通宵加班。页面如果觉得不合适就立刻修改，无论工作量有多大。康纳的客服也是如此，到了凌晨，哪怕没有一个顾客也要坚守在电脑面前。要创造一个伟大的品牌，就必须要有一群拥有理想并为之奋斗的团队。
但创造一个伟大的品牌，光靠团队是不够的。康纳不仅想成为一个好的品牌，更重要的是成为一个消费者拥护的品牌。创建这样的品牌唯一的途径就是由消费者来创造。康纳正在做官网的“康纳创意”频道，用众包的模式，让消费者来创造、演绎康纳品牌。
定位：锁定年轻消费群
实际上，对于一个新品牌而言，首先就是定位。康纳虽然和帅康拥有同样的研发平台和制造平台，但却有着不同的品牌理念。康纳的定位是“时尚厨卫电器品牌”。这个定位是厨卫行业所没有的，但却和康纳的目标受众契合。在作这个定位之前，康纳对互联网受众作了深入研究。20～35岁的消费者将是康纳最为重要的部分，这个年龄段与淘宝、支付宝的重度消费者几乎完全吻合。康纳总经理俞雷表示，他并不赞同这种机械式的市场细分，什么年龄、收入状况、学历等。
CONNAL的每个字母都被赋予了含义，分别是创意、爱、新一代、亲和力、活力和生活化。康纳的Slogan也是Creative Life For You。至于品牌的愿景，则是最多年轻人喜爱的家电品牌。在家电品牌，尤其是厨电品牌中，现在还没有专门为年轻人设计的品牌。康纳预想中的一个典型消费者，他是那种即将告别单身生活的年轻人，终于有了自己的第一套住房，虽然可能还是个蜗居，但能与自己心爱的人在一起，新生活还是非常值得期待。
渠道模式：全立体营销
在康纳的计划中，将针对所有的新兴渠道展开营销。不过，康纳的营销计划有先后和重点之分，最终，康纳电器的销售渠道将覆盖所有的新兴渠道和选择性进入优质的传统渠道。康纳将现有的销售渠道区分成两个种类，第一个种类是传统销售渠道，以厨卫电器行业为例，传统渠道有传统家电、建材和装饰市场、3c连锁卖场、传统百货店、专卖店、工程渠道等。第二个种类是新兴渠道，主要有互联网渠道、电视购物渠道、目录行销等。互联网渠道是康纳的核心渠道，所谓的“全网营销”也将主要针对此而言。互联网渠道在最近几年发展非常迅速，变化非常多。全网的概念是指康纳将全面进入现有的互联网销售领域。比如，康纳将自建官方网上商城；将在淘宝商城建设旗舰店；并借助淘宝分销平台在淘宝站内招募C平台的个人店铺并进行分销；在拍拍、有啊、易趣等C2C平台，也将开设网上店铺并招募分销商，这些渠道，康纳都有专门的网络运营部门负责。对于亿佰购物、新浪商城、卓越、当当、新蛋、世纪电器、京东、红孩子等网上商城，康纳也会在贸易条件许可的情况下进行分销或者开设自营店铺，这些渠道，成为康纳的重点客户渠道，类似于传统销售中的K／A渠道，有专门的K／A经理负责。康纳的K／A渠道包括万科网、篱笆网、搜房网、团购网等特殊的兼具推广与销售功能的网站。俞雷认为，互联网的精神是开放的，只要条件许可，康纳愿意和任何网站合作。电视购物也是康纳关注的渠道之一。并且像东方CJ这样的电视购物平台，现在不仅有电视购物，也融合了网上销售和目录行销，这样的渠道康纳也将进入。
换句话说，康纳将互联网销售看作一个整体，并按网站的特点和功能再做了渠道的细分，并根据它们的特点进行与之匹配的营销。
康纳将不进入3c连锁渠道，但将在各地建设康纳实体店，现在有些地区已经开业了。这些实体店将由康纳所招募的经销商负责经营。康纳在网上的订单也将划归给属地的经销商进行配送服务(在没有招募到经销商的地区，将由快递送货，母公司的售后服务商进行安装和售后服务)。这些实体店也可以卖产品，甚至也可以通过康纳的分销平台在网上进行销售，在网上卖货到外地将不再是窜货。但线下异地销售还是不被许可。在康纳的销售制度中，已经解决了线上线下的冲突。线上分销商靠销售可以获得零售毛利，线下经销商除了在自己当地销售产品可以获得零售毛利外，还可以获得服务网上订单带来的服务毛利。这种线上线下结合的全立体销售模式，是对新营销的一次实践和探索。
传播模式：聚焦网络媒体
在传播方面，康纳的媒体投放重点聚焦于几个重要网站，淘宝是其重中之重。目前，康纳正在深入研究淘宝的各种细节以及淘宝网消费者的特点，其营销方式将完全针对它们展开。淘宝今年重点发展的社区和SNS是康纳的研究重点，康纳正在组建帮派，并有专人负责，希望能在社区，SNS与产品推广的结合上找出适合自己的方式。康纳对淘宝的营销计划非常立体，从直通车、硬广到社会活动等全面覆盖。在淘宝平台上的成功对康纳来说非常关键。同时，康纳将辅导其线下经销商发展网上销售，同样，对于线上的分销商，康纳也会帮助那些有兴趣开线下专卖的人成为其实体经销商。网络品牌其实也有其弱点：来得快，去得更快。因此，线上线下的整合有助于企业的长久发展。
互联网新渠道对品牌和战略定位的影响
互联网第一次把消费者与制造商之间的距离拉得几乎为零。这意味着，消费者力量的崛起。淘宝把2010年定义为消费者年，事实上，淘宝的成功，也就是消费者众包的结果。
在进入互联网新渠道的时候，很多企业发现，以前通用的方式方法忽然变得没有用了。一堆名称叫做“市场总监”、“品牌经理”的人，忽然成了废物。这实际上就是互联网对于品牌和战略定位的影响。我们必须以新的视野去审视互联网。我们的方法要改变，我们需要在一个全新的营销世界中学习。
从品牌的角度讲，需要特别重视的是两点的改变，一是品牌的塑造，品牌需要交由消费者去塑造，而我们需要提供的是平台；二是品牌的传播。举个最好的例子就是电视广告。电视广告会越来越成为一个落伍的代名词，但是，广告拍摄的技术依然是有用的，只是，广告好不好变成了消费者愿不愿意去点击，愿不愿意去传播的视频。未来的视频广告——不再是电视了——将只有制作成本而没有传播成本。但能传之多远，完全靠消费者对你的评判。
网络分销的核心竞争力 篇7
一、近年来分销渠道策划成功的经验, 基本上可以概括为如下几种形式:
1、制造商采用直接销售渠道方式。
直接销售渠道是指生产厂家与消费者直接进行的商品交换。制造商越过零售商直接面对消费者是生产厂商对销售渠道终端的抢占, 这样可以大大降低生产成本, 增加竞争优势。戴尔 (Dell) 计算机公司、雅芳公司和安利 (Amway) 日用品公司堪称直销模式成功的代表。麦当劳的特许经营全球闻名, 但它也可以被看作是典型的直接销售模式。戴尔公司成为全球增长最快的计算机公司不是靠像微软那样的强大的技术研发力而取得的, 它是把全球所有最先进的技术进行“组装”, 靠自己最快捷的销售方式把产品“直接”送到消费者的手中。雅芳和安利在中国如果不是由于一些不法分子以“拉人”为目的的非法传销的破坏, 他们的口碑相传和营业代表的直接面对面消费者的销售方式也是另一种成功的直销模式。
2、零售业的日渐庞大, 几乎控制了渠道终端有成为渠道霸主的趋势。
以沃尔玛、家乐福和麦德龙为代表的零售业的日期壮大, “昭示着一个制造商一统天下的时代已经过去, 一个零售为王时代的来临。而沃尔玛的历史其实就是一部‘零售为王’的历史!”“在上个世纪50年代起步时, 沃尔玛依赖销售P&G起家, 那时, 零售商靠制造商给予机会养活自己。但逐年销售的数据分析表明, 制造业与零售业对比的重心正在向零售业倾斜, P&G现一年赚300亿美元, 但它养出来的零售巨鳄一年却赚超过2000亿美元。”都说店大欺客, 客大欺店。但是, 即是那些“店”并不大的商家也照样欺负那些大“客”, “广州某大型量贩店曾与某著名可乐公司发生过激烈冲突, 因为该可乐公司不答应量贩店提出的促销条件。结果该店的所有连锁店都把该可乐产品撤下, 全部换上娃哈哈的非常可乐等竞争对手的产品。考虑到该连锁店庞大的销售能力及撤出后的后果, 该可乐公司的高层最终也只能以答应条件让步讲和而告终。”这样, 零售业通过控制渠道终端进而控制了制造业的著名品牌, 分销渠道的重要作用可见一斑。
3、特许经营和连锁经营成为改变传统渠道模式的另一种特殊形式。
被认为生产垃圾食品的麦当劳, 却使生产“美食”的饮食大国中国所有餐饮业汗颜, 因为前者不是依靠被饮食业认为经营核心的“口味”获得成功的, 它的成功是依靠渠道、品牌、服务和其他营销方式的综合运用。这里, 最值得可圈可点的是麦当劳运用了一种最简单的“复制”模式。这种复制模式被称为特许连锁或特许经营。这种模式与其说是它的经营方式的复制, 还不如说是其渠道模式的复制, 因为通过特许连锁或特许经营, 麦当劳不仅打开了到达世界各地每个市场的通道, 也打开了每个连锁店很快连接消费者的通道。以国美、苏宁为代表的中国家电销售商的连锁经营和以联华、华联为代表的中国百货零售业的连锁经营也可以看成是与此相类似的渠道模式, 所不同的是, 麦当劳的特许经营既可以看作是“生产厂商”的直销模式, 也可以看作中间商对终端市场的抢占;与这些中间商们连锁经营还有一个区别是麦当劳不去追求分店的所有权。麦当劳与戴尔直销方式的不同是它需要“开店”。
二、分销渠道可以简单地定义为它是产品所权转移的“通道”, 或者认为它是“指在商品从生产企业流转到消费者手上的全过程中所经历的各个环节和推动力量之和。”
现代营销学之父菲利普·科特勒在其《市场营销》名著中对分销渠道的定义是:“与提供产品和服务以供消费者或商业用户使用或消费这一过程有关的一整套相互依存的机构。”这一定义更深刻地说明了分销渠道的本质。从如上案例可以看出, 那些利用分销渠道成功的企业其实是通过企业“组织形式”的变化, 而不是主要依靠新技术的开发使其更具有竞争力的。
为什么通过企业组织形式的变化能使企业更具有竞争力呢?笔者认为有如下几个原因:
1、分销渠道策略更容易解决满足顾客需求这一现代营销学的核心理论问题。
现代营销学理论强调企业营销的核心是满足客户需求, 近十多年来, 不管是营销理论的探索还是企业的商业实践, 都强调客户是市场营销的中心。日本学者野口吉昭更是把满足客户需求放到了市场营销的最高地位, 提出了所谓“客户主义”理论。他认为客户主义和客户满意度不同, 层次也不同, 客户满意度只是现象而已, 而“客户主义”则是一种超凡的能力与使命。他甚至认为就像农本主义社会生产基础的土地, 资本主义社会生产基础的资金与设备, 客户是客户主义时代的生产基础。
虽然这位日本学者的有些观点需要商榷, 但如下两项调查也足以证明客户价值为什么会越来越受到重视:清华大学中国企业研究中心的一项研究表明:平均企业顾客满意度每提高一个百分点, 将使总资产报酬率提高1.24个百分点, 即每年多增加4600万元的利润。经济效益惊人。
美国汽车业的调查显示, 一个满意的顾客会引发8桩潜在生意。其中, 至少有一笔会成功。一个满意的顾客会影响25个人的购买意愿。争取一位新顾客所花的成本是保住一位老顾客所花成本的4~6倍。
正是由于顾客的重要作用, 厂商们才把接近和抓住顾客作为其营销活动的核心和全部, 分销渠道策略中成功的方式无不证明客户中心理论的重要性。
在戴尔那里, 许多人只知道戴尔的成功主要依靠的是直销模式, 这其实是一个表面现象, 事实是, 戴尔的成功离不开其“黄金三原则”的任何一个。其中最核心的一条原则是与客户结盟, 即把客户看作自己的合作伙伴, 这才是戴尔成功的关键。沃尔玛不仅仅把客户作为合作伙伴, 也把员工作为合作伙伴。在沃尔玛那里, 两种客户都被视为上帝。我们不去列举沃尔玛对一般顾客高质量服务的事例, 单就对公司员工的态度上可以看出沃尔玛成功的原因:公司创始人山姆本人非常重视公司内部由上而下的思想沟通, 他要创造一种让员工感到自己是公司人的氛围。除了在公司管理的“软件”上这样做以外, 还在公司“硬件”上也这样做, 如在公司内设立了一项利润分享计划, 使每位员工都因公司的盈利而获利。此外, 公司员工还享有购买公司股票的优先权。麦当劳经营的核心也是服务, 服务就是为客户服务。所以, 从这些渠道模式中我们不难看到, 不管是制造商还是中间商都把抢占渠道终端 (客户) 放在首要位置, 谁最终赢得了消费者, 谁就最终会赢得市场。
2、分销渠道新模式创立的研发费用低, 一旦成功, 可以大量复制, 能很快形成规模效应, 并综合其它营销方式形成企业核心竞争力, 使模仿者很难对其构成竞争威胁。
分销渠道策划的理论告诉我们, 分销渠道的类型无非有直接渠道和间接渠道, 长渠道和短渠道, 宽渠道和窄渠道, 垂直分销系统、水平分销系统和紧密型分销系统等形式, 设计一种分销渠道模式似乎并不困难, 但是, 选择分销渠道策略首先应考虑的因素是看它是否适合本企业的实际状况, 即制定销售渠道策略的重要内容之一就是选择合适的销售渠道类型, 这并不是一件容易的事情。现实的情况是, 许多企业对自己的实际状况并不是非常了解, 更不要说了解市场情况, 这样, 就很难设计出适合本企业特点的分销渠道模式。但是, 一旦创立出适合本企业特点的分销渠道模式, 它的大量复制并综合其它营销方式形成了企业核心竞争力, 却使模仿者很难对它构成实质性竞争威胁。当年戴尔公司直销模式的巨大成功, 使包括IBM和Compaq在内的世界知名企业争相仿效, 但这些公司还是以失败告终, 因为戴尔的直销是其“黄金三原则”核心竞争力的胜利。沃尔玛的成功除了如前论及的渠道和客户以外, 与它采用最先进的人造通讯卫星支持其计算机通讯和强大的物流系统有关。它们共同构成了沃尔玛的核心竞争力。麦当劳的成功也离不开以服务为核心的Q S C V四个策略。所以笔者认为, 分销渠道策略能否成功, 除了创立时要考虑是否适合本企业特点, 还主要看这种渠道模式能否与其他的策略相互配合, 最终形成企业核心竞争力。但毕竟分销渠道策略的成功主要是一种组织形式的成功, 它的设计不需要依靠强大的技术研发力, 需要投资的费用相对较低, 所以企业更愿意采用这种营销方式。
3、物流业的异军突起引起了分销渠道的变革。
认为物流管理是企业第三利润源泉不是没有道理的。物流在分销渠道中是指产品实体从供应者向需要者的物理移动, 包括运输 (配送) 、仓储保管、包装、装卸、流通加工及物流信息处理等多项基本活动。由于从事这些活动需要大量的物质投入, 所以物流渠道是否简洁直接决定了商品到达消费者手中的成本, 最终也决定了企业是否具有竞争力。
其实, 从人类的第一次工业革命到现在, 那些能使物流成本最低化的国家无一例外地成为了当时最发达的国家, 首先是荷兰, 后来是英国, 又后来的美国日本。这些国家的成功除了其它因素之外, 在一定程度上也因为它们具有了海上运输的强大能力。因为, 在所有的一般商品的运输中, 以海运的成本最低。到目前为止, 中国沿海地区之所以经济发展得较快, 一个重要的原因是因为这些地区濒临大海。这就是物流业的巨大生命力所在。物流业越来越被重视, 作为物流业具体形式的分销渠道自然也引起了人们的重视。从某种意义上说, 对分销渠道形式的变革, 是物流业异军突起的一个主要原因。另一方面, 物流业本身的迅速发展, 也对分销渠道形式提出了一些具体的要求, 这使分销渠道策划成了企业家和营销理论家越来越重视的一个重要策略。
三、作为有别于产品、价格、广告、促销以及市场定位、目标市场等传统的企业营销策略, 分销渠道策略已经成为企业迅速做大做强的最有效的手段之一, 也给消费者带来诸如售后服务到位、价格低廉、购买方便和选择余地大的好处。
在企业家们早已大量地把这种营销方法运用到他们的经营实践的今天, 总结这种方法并进一步发现其在企业营销中的重要作用, 是很有必要的。
我们在肯定分销渠道策略的大量优势的同时, 也不得不正视这种策略的一些负面作用。安利和雅芳的直销一直在成熟市场取得了骄人的业绩, 但是在如中国这样的有很大特殊性的市场中却变成了一些不法分子骗人的工具, 中国国务院不得不强行取消这种在西方世界很有效的直销方式, 令其变换销售形式。正如安利总裁所说, 开店做广告这是他们在中国市场才碰到的新问题。戴尔的直销也无需开店, 这是他们降低成本使其具有竞争力的重要手段之一, 但在中国市场, 由于诚信问题使戴尔必须开店, 因此也减慢了它在中国扩张的步伐。麦当劳特许经营模式中总店和特许店之间遵循的是双赢原则, 它的利润主要来源于规模采购带来的成本降低、集体做广告带来的费用节省和店面的出租、使用品牌应支付的费用等, 但在中国自己的特许经营模仿中, 总店的利润主要来源于高价向特许店出售设备和原材料, 并向分店摊派各种费用。当然, 利用特许经营方式进行了欺诈活动也时有发生, 这是中国本土特许经营模式很难发展起来的症结所在。
假如如上的渠道模式是由于在中国市场的特殊性而带来一些不良后果的话, 但世界性的中间商, 特别是零售业对制造业品牌的挤压却是一种普遍现象, 虽然我们不能武断地认为这种挤压会带来不良后果, 但有一点是肯定的, 作为形成产品的主要价值的制造业如果因此无利可图而退出市场, 对人类社会经济的发展将是灾难性的。正像《市场报》2004年5月25日佚名的文章《警惕, 品牌成销售渠道牺牲品》所担忧的那样:“如今, 品牌发展越来越受到来自销售渠道特别是强势渠道的威胁。渠道正在扮演的一种复杂的角色:渠道商一方面是品牌制造商的重要合作伙伴, 另一方面也成为品牌商发展过程中看不见的敌人。”
文章举例说, 像格兰仕这位被公认的“价格屠夫”, 由于采用的是代理制销售渠道模式, 对渠道的依赖性比较大。“如果有一天, 它的强势渠道也主动逼它降价的话, 本来就已经薄利的格兰仕又去哪里寻找利润?”这样的结果只可能有两种:一是格兰仕关门大吉, 二是损害消费者利益生产价廉质次的产品。
“即是像宝洁公司这样日化行业的世界老大, 其产品价格下调, 也有来自渠道的压力。零售业世界老大沃尔玛, 在国外, 其自有品牌的产品销售额已经达到40%左右, 大量中国生产的商品被沃尔玛贴上山姆精选和乔治服饰等商标在沃尔玛热卖。同时, 其他一些原来的品牌供应商也渐渐变成了它的加工商。”当然, 如果因此能使像沃尔玛这样实力雄厚的零售企业参与到制造业的生产中, 未必是一件坏事, 但人们有理由担心, 擅长零售业的零售企业能生产出像专业化程度高的制造商生产出来的那种高质量的产品?
零售业对制造业品牌的挤压还带来一个有害的结果:假如通过企业组织方式的革新这种费用较低的方式能使企业做大做强, 制造商们就可能会认为投入大量资金进行技术研发将是一件愚蠢的事情。如果这种想法蔓延开来, 对社会的发展无疑是有害的。
综上所述, 我们肯定渠道策略竞争的结果最终达到了满足消费者需求这个市场营销的核心的同时, 也应该正视它存在一些的问题。但毕竟分销渠道策略竞争还处在一个发展阶段, 也许, 市场上“那只看不见的手”会自动调节, 使那些不利因素转化为有利因素。我们正拭目以待。
摘要：分销渠道策略之所以越来越成为企业营销的主要策略, 是因为戴尔直销模式的巨大成功、沃尔玛等零售企业的快速扩张和麦当劳特许经营的风靡全球。隐藏在这些分销渠道成功模式背后的是采取这些渠道模式的企业都把争夺客户和形成企业核心竞争力作为中心策略。当然, 过分重视分销渠道策略也会带来对生产技术开发忽视的问题。
关键词：分销渠道策略,企业竞争策略,原因
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[5]、金杜:沃尔玛的胜利/中国营销传播网, 2002-03-11
关键物资的弹性分销网络优化设计 篇8
关键词：物流节点,失效事件,弹性分销网络,优化
物流网络结构对企业降低营运成本和提高服务水平至关重要,近年来,国内外学者对该问题进行了大量研究。1997年Tragantalerngsak等建立了单阶段、单目标、单产品、有容量限制的确定型网络优化模型,并用拉格朗日算法进行求解[1];陈松岩等对包含供应商、配送中心和用户的三级物流网络进行了优化[2];Erhan等对有时间限制的单源供应零部件物流系统进行了优化设计[3];Wang等对包含3种运输路径的四级物流网络优化问题进行了研究[4];Jean-Francois等也对单源供应物流网络进行了优化[5]。Byung Ki Lee等考虑补货成本、库存持有成本和运输成本等因素,对多工厂、多仓库、多配送中心的动态产品分销网络进行了优化[6,7]。
1 问题描述
假定某关键物资的分销网络是由工厂、配送中心和客户企业组成的三层结构,工厂生产的产品对客户企业而言非常重要,它们通过配送中心运送给客户企业。在实际运作中,任何物流系统都不可能完全避免发生物流节点失效事件,因此除了常规配送渠道之外,有必要为各客户企业分别指定候补配送渠道,且在候补配送渠道中应有适当备用库存,以防止物流节点失效时出现无法及时满足客户企业需求的情况,如图1所示(实线表示常规配送渠道,虚线为候补配送渠道)。
2 模型参数设定及建模
2.1 模型假设
为便于模型建立,本文做以下假设:①各设施选址仅在一些地理位置已知的备选地点中进行,且各种设施的最大生产能力以及投资和运营成本、设施间的运输成本等是确定己知的;②客户企业的产品需求量已知;③假设任一时段至多只有一个配送中心可能发生失效,且为完全丧失服务能力。
2.2 模型参数
I为可能开设工厂的地点集合,I={1,2,…,m};K为可能开设配送中心的地点集合,K={1,2,…,s};L为客户企业的地点集合,L={1,2,…,q};CF
2.3 决策变量
Ai为是否在i地开设工厂,是取1,否则取0;Ek为是否在k地开设配送中心,是取1,否则取0;Fklg为当客户l的常规配送中心为k且候补配送中心为g时,Fklg取1,否则取0;hkl为当配送中心k向客户企业l提供产品时取1,否则取0;xik为工厂i运往配送中心k的产品数量;zkl为配送k运往客户企业l的产品数量;ul为客户l未得到满足的产品数量;u
2.4 模型建立
s.t.
(hkl-1)zkl=0,∀k∈K,l∈L; (8)
Fklg≤Ek,∀l∈L,k、g∈K; (9)
Fklg≤Eg,∀l∈L,k、g∈K; (10)
Fklg=0,k=g,∀k、g∈K,l∈k; (11)
TglFklg<Tmax、∀k,g∈K,l∈L; (13)
ul≤(1-Rn)Nl,∀l∈L; (14)
Ai、Ek、hkl、Fklg∈{0,1},
∀i∈I,j∈J,k∈K,g∈K,l∈L; (15)
xik、zkl、u
∀i∈I,j∈J,k∈K,g∈K,l∈L. (16)
目标函数表示使各种设施的投资和运营成本之和最小,其中第1、2项分别表示开设工厂和配送中心的固定成本;第3项为产品的制造成本;第4项为产品从工厂到配送中心的变动成本;第5项为产品从配送中心到客户企业的变动成本;第6项为未满足客户需求的违约成本;第7项为候补配送中心备用库存的储存成本。约束(2)为备用库存数量要求;约束(3)～(4)为物流量守恒条件;约束(5)～(6)为设施能力限制;约束(7)～(8)为每个客户指定一个常规配送中心,且当hkl=0时,zkl=0;约束(9)～(12)为客户指定的常规配送中心和候补配送中心是拟开设的配送中心,二者不相同,且每个客户只有一个候补配送中心;约束(13)为客户指定的候补配送中心须满足市场的恢复时限要求;约束(14)为服务水平的要求;约束(15)～(16)规定了变量取值范围。
上述模型求解可分为两步:首先,令u
3 算例分析
某企业拟为其生产的产品构建物流分销网络,现有2个工厂备选地, 4个配送中心备选地和6家客户企业,有关数据如表1～表6所示,Tmax为12h,Rn为0.95。
元/件
元/件
根据上述数据,采用LINGO9.0计算得到目标函数最优值Z*为23 829 300元,决策变量最优值见表7,没有给出的决策变量值为0。
4 结束语
本文所建立的物流分销网络优化设计模型的特点在于关键物资分销网络规划设计阶段即已充分考虑到物流节点失效事件的影响,并对运营策略进行安排,以使该网络具备一定的弹性,因此,即使在物流节点失效的情况下也能够在市场允许的恢复时限内为各客户企业提供不低于服务水平的物流服务,保证了关键物资的正常供应,从而避免了断货带来的巨大损失。本文所建模型未考虑客户需求的不确定性,下一步研究的方向是在现有基础上引入客户需求不确定性等因素进一步对关键物资分销网络进行优化设计。
参考文献
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网络分销的核心竞争力 篇9
一、引言
分销渠道的变革一直没有停止过。从厂家接受订制到厂家直销、商家代理、行业直销再到如今火爆的网上直销, 渠道模式一直在顺应着市场的变化而变化, 而网络营销 (电子商务) 的冲击, 又使 (促使/迫使) 分销渠道开始了新一轮的裂变。
“我们是在给互联网免费打工!”一位零售商愤愤不平的抱怨说, “消费者到我们店里来看样品、挑款式、选型号, 再到网上寻找便宜货。”随着互联网的普及, 网络营销成为许多经销商的重要营销手段, 在分销渠道的各个层级快速发展起来。但是网络营销在给分销带来无数便利的同时, 也使各级经销商在客户划分、地域控制等方面有了突破原有渠道控制手段的机会, 进而增大了渠道冲突发生的可能。本文的分析即立足于此, 首先对网络营销对传统分销渠道冲击的路径进行了归类分析, 然后提出了应对之策。
二、网络营销对传统分销渠道冲击的路径
1. 网络营销导致多渠道冲突
多渠道冲突是指有两条或两条以上的渠道向同一市场供应产品而引起的冲突。目前, 许多厂商认识到网络营销成本低、速度快、直接面对消费者以及良好的发展前景等优势, 纷纷通过互联网建立销售渠道, 甚至是自己的直销渠道。但在建立这条新的营销渠道时, 往往缺乏与传统渠道的整合, 造成渠道之间的产品趋同, 服务相近, 使自己的新老渠道之间形成了客户争夺, 甚至互相采取敌对性行为, 产生渠道冲突。
2. 网络营销引起跨地域销售冲突
在传统的分销模式下, 渠道管理者对销售地域的控制可以通过在产品外包装加印标识、根据产品代码分地区供货、对区域市场进行明察暗访等手段轻易地实现。但互联网是一个全年365天每天24小时在线的全球运作商业平台, 进入门槛非常低, 因此造就了大批自主进入的、不受传统渠道管理者控制的小规模网上分销商。同时, 网上商店的客户地域无法控制, 一些传统经销商也加入到网上销售的行列中, 使生产商的销售地域控制更加困难。
3. 网上团购引致垂直冲突
垂直冲突是指同一分销渠道中不同层次成员之间的冲突。传统分销中, 垂直冲突问题并不突出。但是, 随着网络营销的普及, 尤其是网上团购的出现, 垂直冲突问题开始变得严重起来。一些批发商利用价格优势, 以互联网为平台接受团购订单, 大量挤占了零售商的客户来源和利润空间, 导致批发商与零售商之间的冲突。对于生产商来说, 参与网上团购的消费者来自不同地区, 不仅破坏了其制定的渠道销售框架, 而且异地销售使经营商不再承担应由其承担的一些售后服务、安装等义务, 这等于将部分渠道成本变相转嫁到了生产商身上, 二者的冲突自然不可避免。
4. 特殊商品的网络营销引发冲突
进入网络销售的特殊商品通常包括商场销售产品的试用装、赠品等等。在传统销售渠道中, 这些商品虽然也有进入零售渠道的现象, 但一般规模较小, 而且通过监控很容易被处理。但在网络营销领域, 由于其销售的隐蔽性, 很容易逃脱管理者的追查, 更由于其销售成本及价格的低廉, 能够吸引较多的客户, 实现较大规模的销售, 从而给传统分销渠道中的经销商带来较大的冲击。
三、传统分销渠道应对网络营销冲击的对策
网络营销的兴起是大势所趋, 其对传统分销渠道的冲击之痛也许还只是开始。应对的良方是未雨绸缪, 在建立网络营销渠道之前就全面评估潜在的冲突和风险, 通过细分市场, 差别对待, 以最大限度减少渠道冲突的发生。
1. 差别产品。
为了防止两种渠道的冲突, 既保证传统渠道的利润, 又利于网上市场的开拓, 可以针对网络和传统两条渠道不同的消费人群, 提供不同的商品, 如采用不同的品牌、型号、品种种类、包装等进行区分, 这样既能满足网上消费者的需求, 又维护了传统消费者的利益。比如在以销售3C产品著称的京东商城, 就有创新科技专为网上销售提供的特价声卡等产品。
2. 差别定价。
即运用定价策略控制渠道。其本质是通过制定不同的销售价格, 控制各个渠道的盈利水平, 保护网上营销和传统渠道经销商的利益。通过不同单价、批发价以及VIP价格等, 引导不同的消费者到不同的销售渠道购买。根据京东商城的经验, 比较合适的价格差是网上营销的价格比传统分销渠道的价格低5-10%。
3. 差别渠道。
系统营销渠道的搭建是实现差别渠道的根本。生产商通过主导网上营销平台, 根据网上消费者的地点不同, 给传统分销渠道中的经销商分配网上订单, 平衡各方利益。这样不仅可以利用网络营销的优势开发新客户和留住老客户, 补充原有销售渠道的不足, 而且能为传统渠道的经销商带来更多的订单。
4. 差别促销。
传统的分销渠道能满足消费者“眼见为实”的购物需求, 增加消费者的现场体验;网络营销则缺乏这一优势。因此, 二者的促销重点应有所不同。网络营销模式下, 促销重点应更突出完善专业的服务体系, 注重特色产品的推广与销售。比如宝洁公司在淘宝网的旗舰店里销售的产品一款电动剃须刀, 在传统的实体店里一直销售不好, 但是借助互联网的促销, 却成了热销品。
参考文献
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[4]赵武:网络分销渠道与传统渠道冲突解决方案分析, 中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2009.8
网络分销的核心竞争力 篇10
但上述文献均隐含设施一旦建立,即完全可靠不中断[7]。可事实上,受各种自然灾害或人为灾害的影响,已建立的设施可能会发生中断失效[7,8]。此外,分销网络设计属于战略性决策问题,设施一旦选定,在短期内不宜改变。因此,在分销网络设计中应该充分考虑设施的中断风险。文献[9]、文献[10]、文献[11]、文献[12]研究了考虑中断风险的可靠性设施选址问题(Reliability Facility Lo-cation Problem,RFLP)。但这些文献都是针对传统的无容量约束的设施选址问题(Uncapacitated Fixed-charge Lo-cation Problem,UFLP)或P-中位问题(P-median Problem,PMP)进行扩展[7],未考虑设施的容量约束以及库存控制决策。文献[14]和文献[15]则在RFLP基础上进一步集成库存因素,研究了可行性设施LIP.文献[16]研究了考虑设施失灵风险的随机多目标LIP.文献[17]研究了分销网络设计中考虑中断风险与库存成本的LIP.
此外,为提高设施网络的可靠性,除了在设计阶段考虑中断风险外,还可对网络中的关键设施进行设防。经典的防御性R-中断型中位问题(R-interdiction Median Problem with Fortification,RIMF),旨在识别出网络中R个关键设施,并保证在这些设施中断后每个需求点仍有一个后备设施为其服务,从而提高系统的抗攻击能力和安全性[18,19,20]。但在RIMF研究中,鲜有文献考虑设施中断风险。尽管文献[21]在研究防御预算约束下有容量限制的两阶段设施防御规划问题时考虑了中断风险,但针对的是既有设施的防御规划,而没有在网络设施选址阶段就考虑中断风险,且未集成库存控制决策问题。
鉴于此,本文针对集成库存控制决策的两阶段分销网络设计问题,综合考虑设施中断风险和防御,基于非线性规划方法建立一类有容量约束的随机LIP优化模型,并设计了相应的遗传算法进行求解。
1 模型建立
1.1 问题描述
假设一个分销网络中有1个工厂,m个零售商和n个候选分销中心。工厂的位置事先已经确定,从工厂配送到分销中心需要一定的提前期。不失一般性,假设各零售商的需求随机且相互独立,并服从正态分布。根据指派关系可知,各分销中心的需求也不确定。此外,分销中心有容量限制,在模型时须予以考虑。
假设各候选分销中心面临一定的中断风险,其中断概率受风险源位置的影响:离风险源越近,中断概率越大。在设计分销网络时,可考虑对分销中心施加不同等级的防护措施,以减少将来可能发生的中断事件。为此,对分销中心是否进行设防,以及采取哪一等级的防御措施需综合权衡。
需要解决的问题是:分销中心建在什么地方?是否进行设防?需采用哪一等级的防御策略?各分销中心服务哪些零售商?分销中心采用怎样的订货策略?
上述问题属于一个两阶段的分销网络设计问题,且需要考虑中断风险、提前期、随机需求、防御成本、设施容量与安全库存等因素,即考虑中断风险和防御、有容量约束的LIP.
1.2 建模假设
设K为可能会发生中断事件的风险源集合,k∈ K;J为候选分销中心的设施点集合,j∈J;djk为风险源k与设施点j之间的距离;R为防御措施等级集合,r∈R.
假设1:设施离风险源越近,中断风险越大。设设施j由风险源k导致的中断风险qj可表示为:
即qj是一个凸函数,且为距离djk的减函数[16]。式中,β是对距离的敏感性系数。k为风险情景的敏感性系数,是一个0、1之间的小数,表示设施中断事件是小概率事件。k与风险源的类型、规模、强度等因素有关,可根据该地历史上发生的各类非常规突发事件的频度、强度、持续时间等历史数据以及当地的地理自然环境等因素,采用专家评价法得到。
假设2:防御等级越高,中断风险越小,中断风险是防御等级的减函数[20]。在r级设防后的中断风险qjr可表示为:
式中,a为中断风险调整参数,体现了中断风险的下降程度;qj0为设施j的初始中断风险,且qj0≥qj1≥qj2≥…≥qj|R|.
假设3:防御等级越高,中断风险越小,对设施进行设防所需支付的固定成本也越高[20]。即设防成本也是防御等级的减函数。
假设4:对设施进行设防以降低中断风险所需投入的固定成本满足边际报酬递减规律[20]。即在防御等级低、中断风险相对较高时,少量增加防御成本可以较大地降低中断风险;而中断风险下降到一定程度时,再要进一步降低中断风险,则需支付大量的防御成本。因此,可以得到防御成本的计算表达式:
其中,b为设防成本调整参数,体现了设防成本随防御等级增高而上升的幅度;fjr为对设施j实行r级设防所需的设防成本,fj0为不设防的初始固定成本,且fj0≤fj1≤fj2≤…≤fj|R|.
1.3 分销中心的库存成本分析
假设分销中心采用连续性盘点的(S,s)库存策略。由于各零售商i∈I的年需求量相互独立且满足正态分布N(μi,σ2i),且分销中心j的年需求量也服从正态分布N(μj,σ2j),且
式中,Yij为0-1 变量,表示分销中心对零售商的指派关系。则提前期L内分销中心j的需求量服从正态分布N(Lμj,Lσj2)。
分销中心j的安全库存、订货点、订货量、平均库存量、订货周期分别为:
式中,zj为库存服务水平系数。
分销中心j的日常周转库存成本可表示为:
式中,hj表示j地的单位库存持有成本,ocj为单位产品的订购成本,rcj表示工厂至分销中心j的单位运输成本。
1.4 零售商的服务水平分析
假设零售商采取周期性盘点的(R,s,Q)库存策略。检查周期内的各库存参数为:
订货周期内的平均缺货量:
其中,φ(·)、Φ(·)分别为标准正态分布的概率密度函数和概率分布函数;g0(yi)为零售商i的需求概率密度函数。
则零售商i的服务水平可表示为:
1.5 数学模型
定义模型中使用的其它参数和变量如下:
参数:
fj:分销中心j的固定建设成本折算的年费用;
cij:分销中心j到零售商i的单位运输成本;
Hi:零售商i的单位库存持有成本;
PCi:零售商i的单位缺货成本;
φj:分销中心j中断所产生的惩罚成本系数;
capj:分销中心j的容量;
TSLi:零售商i的目标服务水平。
决策变量:
Xj:在j处设立分销中心时为1,否则为0;
Xjr:在j处设立分销中心且进行r级设防时为1,否则为0。r=0时表示进行选址但不采取防御措施;
Sj:分销中心j的库存订至点(order-up-to level)。
至此,可建立考虑中断风险和防御的分销设计模型如下:
目标式(18)表示系统总成本最小,包括建设分销中心的固定成本,分销中心的订购成本和库存持有成本,工厂至分销中心以及分销中心至零售商的运输成本,零售商的库存持有成本和缺货惩罚成本,以及分销中心中断引起的预期惩罚成本。约束式(19)为中断风险评估函数;式(20)、式(21)分别表示分销中心需求均值与方差;式(22)表示每个零售商只由一个分销中心服务;式(23)表示只对已建立的设施进行设防;式(24)为分销中心的容量约束;式(25)表示每个候选分销中心最多只进行一次设防;式(26)表示任意零售商的实际服务水平应高于目标服务水平;式(27)、式(28)为0-1整数姓约束。
对目标函数中的Sj求导,令TC/Sj=0,可得:
则目标函数(18)可以转化为式(30)。
2 模型求解
上述模型是一个非线性0-1整数规划模型,属于NP-hard问题,在短时间内难以求得精确解。为此,设计一种两阶段整数编码的遗传算法进行求解,描述如下:
(1)染色体编码/解码
上述模型需要求解三个变量:Xjr,Yij,Sj*.其中,Sj*属于中间变量,可通过式(20)和式(29)计算得出;Xjr和Yij是需要求解的决策变量。分析模型可以发现,选址决策取决于指派决策,因而算法编码只需解决两个问题:(1)分销中心的防御等级选择;(3)分销中心在零售商之间的指派。为此,采用两阶段整数编码策略,每条染色体由两个子串组成。假设有m个零售商,n个候选分销中心,则令每条染色体上的基因位数为m+n,子串1的长度为m,每个基因任取1至n之间的整数,表示需求点上的指派关系;子串2的长度为n,每个基因在1至|R+1|上产生,用来表示每个候选设施所选用的防御等级(1表示只选址不进行设防,2表示进行一级设防,依此类推)。例如,假设8个候选分销中心在16个零售商中进行指派,分销中心可有3个防御等级。如图1所示,第1,2,4,8四个候选点被选作分销中心,分销中心2服务零售商1,2,4,7,12,分销中心1服务零售商3,5,6,8,13,16;同时,候选设施1和6不设防,候选设施2,5,7进行1级设防,候选设施3和8进行2级设防,候选设施4进行3级设防。
(2)初始化种群
采用Matlab内置函数Randint在[1,n][1,|R+1|]内随机均匀产生,种群规模为popsize.
(3)适应度评价
将目标函数的最小化问题转化为最大化问题,便于算法执行适应度评价。设染色体r对应的目标值为Zr,其适应度函数为fr=1/Zr.
(4)轮盘赌与精英保留策略
采用轮盘赌进行选择操作,同时采用精英保留策略,即将每代中的最优个体保留至下一代染色体种群中,以加快算法收敛性。
(5)交叉和变异
采用单点交叉和互换变异操作。
(6)终止条件
若迭代代数达到maxgen,算法结束。
3 算例分析
考虑图2所示的分销网络,共有30 个零售商和15个候选分销中心,零售商相关参数(坐标点、需求均值、标准差)和候选分销中心相关参数(坐标点、设施容量、固定设置成本)参见文献[17],其它参数设置如下:单位库存持有成本H和h均为2元,防御等级数目|R|=3,订货成本oc=10元,工厂至分销中心的单位运输成本rc=120元,零售商单位缺货成本pc=100元,a=0.2,b=0.05;提前期L=1天,分销中心与零售商的库存服务水平系数zj=1.96。分销中心中断风险参数k=0.05,β=1/100,惩罚成本系数φ=10000[17,22]。
遗传算法参数为:种群规模popsize=100,最大迭代代数maxgen=1000,交叉概率pc= 0.9,变异概率pm=0.2。采用Matlab语言编程实现上述算法,在Intel(R)Core(TM)2Duo CPU T5470@1.60GHz,3GB内存,Win-dows 7操作系统的PC机上运行121.28 秒得到优化结果:目标值为52609295.18 元;选择的分销中心为6,8,11,15;分配关系向量为[6,15,15,11,6,15,11,8,6,8,8,8,11,6,11,11,11,8,11,6,11,15,11,6,11,11,11,8,8,6],库存订至点依次为180.66,185.85,234.15,127.84。目标函数值的收敛趋势如图3所示,遗传算法收敛较好。分销中心选址-分派关系如图4所示。
(1)设施中断风险及防御策略对分销网络设计方案的影响分析
表1、图5、图6给出了是否考虑中断风险和设施防御时的分销网络设计方案。在不考虑中断风险的情况下,分销网络优化的结果为所选定的分销中心离风险源的平均距离较短,这是因为分销中心选址在网络中心位置可以降低运输成本。但该方案没有考虑分销设施中断所产生的中断惩罚成本。这部分成本会在分销网络运行阶段对系统总成本产生影响。当考虑所选分销中心的中断风险后,其预期成本为57445240.86元,与方案2相比,产生了2178678.47元的额外支出,所占比例为3.94%;与方案1相比,造成了4835945.68元的额外支出,所占比例为9.19%.因此,在分销网络设计阶段就考虑中断风险可以显著降低未来可能产生的应急成本,是十分必要的。而方案1与方案2相比,成本减少了2657267.21元,下降比例为5.05%.因此,在选址设计阶段进行分销中心的科学设防也十分必要。
进一步分析分销中心与零售商之间的分配关系,可以发现,与方案3相比,方案1与方案2中,离风险源近的需求点更倾向于分配给离风险源远的分销中心(见图4、图5、图6)。原因在于:考虑中断风险的情况下,离风险源较远的设施面临的中断风险较低,产生的惩罚成本也较低。
注:方案1———同时考虑中断风险和设施防御;方案2———仅考虑中断风险;方案3———不考虑中断风险和设施防御。
(2)设施中断风险和惩罚成本系数的敏感性分析
下面对中断风险qj和惩罚成本系数φj进行敏感性分析,以研究设施中断风险对系统决策的影响。为剔除设施设防行为对中断风险影响效果分析的干扰,选择考虑中断风险但不考虑设施防御的选址-分配模型进行分析。
首先对中断概率qj进行敏感性分析,结果见表2。可以看出,系统总成本随着中断概率的增大显著增加,这是因为中断概率的增大会导致中断惩罚成本的增加,进而增加系统总成本。此外,中断概率越大,系统越倾向于选择距离更远的分销中心,原因在于中断概率过大会导致过高的惩罚成本,此时所选分销中心离风险源的平均距离增大,以降低惩罚成本。
表3为惩罚成本系数的敏感性分析结果,可以看出惩罚成本系数越大,中断事件所产生的惩罚成本越高,系统总成本越高。此外,惩罚成本系数增大将导致所选分销中心与风险源平均距离增加,以规避部分中断惩罚。
因此,在分销网络设计中采取有效措施降低中断概率与中断事件发生后的风险后果都非常重要。
(3)设施防御成本的敏感性分析
为了分析设施防御等级的选择规律及其对系统成本的影响,对设防成本调整参数b进行敏感性分析。
由表4可知:b越大,对设施进行设防所需支付的设防成本越高,从而导致系统成本上升。当b较小时,系统倾向于选择更高的防御等级以及选择更多的设施来进行加强防护。而当b增加到一定程度时,对设施进行设防所需支付的设防成本超过了由于风险降低所引起的惩罚成本的减少额。此时问题就等同于考虑中断风险但不考虑设施防御的选址-库存问题,所选择的设施已不再进行任何等级的设防。即在防御等级低、中断风险相对较高时,少量增加防御成本可以较大地降低中断风险;而中断风险下降到一定程度时,再要进一步降低中断风险,则需支付大量的防御成本。
表4的结果直观地体现了假设2、假设3、假设4,可得出如下推论:对设施进行设防以降低中断风险所需投入的设防成本满足边际报酬递减规律,当中断风险下降到某一临界点时,加大防御成本投入的做法不可取。因此,较高等级的防御策略较少选择,在各个算例中,最高等级(等级3)的防御策略始终不曾选择。
4 结论
本文研究了一类考虑设施中断风险和设防且有容量约束的两阶段分销网络设计LIP,建立了一种非线性0-1整数规划模型,并设计了遗传算法予以求解。主要结论如下:
(1)设施中断风险会影响分销网络设计的决策,导致分销中心离风险源的平均距离增大。尽管现实生活中设施中断事件的发生概率不大,但一旦发生,有可能造成严重后果。因此,有必要在分销网络设计阶段就考虑中断风险,以减少将来可能产生的大量应急成本。
(2)在选址阶段,进行分销中心的科学设防也十分必要。适当对设施进行设防,可以降低中断风险以及由中断引发的惩罚成本,从而降低系统总成本。此外,由于防御成本投入的边际效果递减,因而在实际操作中,当中断风险较高,防御成本投入的效果明显时,可选择较高的防御等级以及较多的设施来进行设防,否则反之。
(3)分销网络设计方案对中断风险的取值较敏感,因而在分销网络设计中,有必要采用对设施进行设防等措施来降低中断风险。
(4)分销网络设计方案与惩罚成本系数显著相关。若中断事件引发严重后果,应选择距离风险源较远、中断风险较小的候选点建设分销中心;反之,则可以在靠近网络中心位置的候选点建设分销中心,以降低系统总成本。
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