企业HRM（精选十篇）
企业HRM 篇1
高承诺人力资源实践是由一些一流的日本企业创造实施的一种管理模式, 是全面质量管理的有机组成部分, 是一种开放式管理方式。尽管对于高承诺人力资源实践还没有一个明确的定义, 但通常认为, 高承诺人力资源管理的管理体系由几个重要部分组成:形成独特鲜明的企业文化;按照严格的招聘原则执行较复杂的甄选程序;在员工在职期间进行广泛的员工培训和人力资源开发活动;基于绩效的薪酬政策;及良好的沟通环境与积极的员工参与等。
高承诺人力资源管理的目标是建立一个让员工愿意对组织或公司具有高度认同的人力资源管理体系。为此, 企业要提供一个可以让员工安心工作的环境, 包括工作保障、良好的工作环境、以及更多的发展机会。员工感受到企业的关怀后, 会愿意用更多的工作努力来回报公司, 员工与公司之间形成一个良性的、有效率的雇佣关系。
高承诺人力资源管理, 主要在追求员工的全心投入、创造力与适应能力。企业为从员工身上取得这一切, 必须给予员工更多的自主权、安全感、资讯和股份。
我国高新企业进行高承诺人力资源管理措施建议可以从此十一个管理特征着手。
二、我国高新企业的人力资源管理的现存问题——我国高新企业进行高承诺人力资源管理的意义
1. 我国高新企业的人力资源管理的现存问题
现代企业的人才流动率很高, 员工经常为了更高的薪水跳槽;特别是高科技行业, 员工很容易被企业分红所诱惑而跳槽。同时, 人才争夺激烈, 员工流失率较高。知识型员工出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求, 人才流动成为知识型企业的普遍现象。正如美国思科公司总裁所言:“与其说我们在购并企业, 不如说我们在购并人才。”
员工追求自主性, 富有创新精神, 追求自我价值的实现。他们对自身的成长发展具有高期望值。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为, 激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长并实现自我价值 (约占总量的34%) 、工作自主 (约占31%) 、创造阶段性业务成就 (约占28%) 、获得金钱财富 (约占7%) 。但是我国的高新企业往往不能为员工提供这样的环境。
缺乏科学、高效、适应现代管理的用人制度、分配制度和激励制度。很多高科技企业仍然沿用传统的、以经验判断为主的考核评估手段, 缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系, 使考核缺乏客观性和公平性。激励机制不完善等问题也比较突出。
采取以技术为导向的管理思维进行管理, 管理缺乏柔性;欠缺以独特鲜明企业文化为主导的组织文化, 员工对公司归属感不强;欠缺以团队总体绩效为主的激励机制;欠缺以利润分享为主的薪酬体系规划;欠缺长远员工生涯发展规划等等。
2. 我国高新企业进行高承诺人力资源管理的意义
对于管理者而言, 了解员工的组织承诺对于制定政策和改进管理至关重要。在这一方面, 国外的高新技术企业比我们要进步很多。沃特·坏亚特公司的一份对美国7500员工的调查显示, 拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报 (112%) 要远大于员工承诺水平低的公司 (76%) (Whitener, 2001) , 可见, 员工对组织的承诺对公司是何等的重要。同时, 惠普 (H P) 和丰田 (Toyota) 公司也是很好的先例和高承诺人力资源管理实施的典范。这两个公司在高承诺人力资源的指导下形成了一流的生产, 精简生产系统及近年来的流程再造和较低的人才流失。
国际调查研究公司 (ISR) 用“员工是否愿意留在自己的组织内”以及“是否乐意把自己的公司推荐给他人”作为衡量“承诺”的程度。ISR选择40家著名的跨国公司作为研究的样本, 发现具有高度员工承诺的组织在毛利和净利两方面都取得了显著的增长。
根据ISR的研究报告显示:成功的跨国公司内的员工对自己的组织都有着较高的承诺, 并由此推论出员工对组织的承诺和认同感是组织绩效的关键驱动因素。我们可以这样认为:高承诺企业组织是以员工对企业的高度承诺为核心竞争优势的企业组织。高承诺员工对企业具有很高的感情承诺, 他们愿意接受灵活而又具有挑战性的任务, 能够在深入领会企业利益的基础上, 更好地为企业的利益工作。
对于我们国家的高新企业, 高承诺人力资源管理显得尤为重要, 但是它对我们来讲应该还是一个比较新的管理理念, 要融入我国高新企业还需要很长一段时间, 需要走很长一段路。因为这个可能涉及到与我国的文化背景和社会现实存在冲突。在这个时候, 我们能不能将高承诺人力资源管理与我国高新企业传统的人力资源管理相结合, 用之精华去之糟粕, 换句话说就是结合我国高新企业的具体情况扬长避短。以此来突破我国高新企业的人力资源管理的瓶颈。
三、我国高新企业进行高承诺人力资源管理措施建议
1. 企业文化
在高新企业一定要有鲜明的企业文化抓住每个员工的心。例如:惠普公司认为对于公司内部的各个单位来讲, 强烈的协作和合作精神是不可或缺的, 这种精神被认定为惠普方略的基石;在IBM公司, 其核心理念就是团结、合作与奉献。我国高新企业应该尝试在工作的设计过程中就应该更多地将“竞争”与“合作”结合了起来, 大力提倡工作自主和决策参与, 使员工形成对组织的“感情承诺”、“理想承诺”和“机会承诺”
几乎所有的“高承诺企业组织”都有着自己鲜明的企业价值观, 每个组织也都有自己的一套独特的处事风格。总体说来, “高承诺企业组织”内部的人际关系是在平等、信任、相互关怀的氛围下形成的。另外, “高承诺企业组织”鼓励员工长期地为企业服务, 也从各方面力争为员工提供长期稳定的就业环境。我国高新企业应该更加重视个性鲜明的企业文化的建立, 建设同舟共济的“合伙制”, 团结亲密的同事关系和长期的工作保障制度, 为员工提供一个温馨、友善、催人奋进的工作环境, 主要从“理想承诺”和“感情承诺”两个方面满足员工的需要。
2. 薪酬与绩效体系
“高承诺企业组织”的薪酬结构包括三大部分:基本工资、绩效工资和福利津贴。其中基本工资部分是对员工基本素质的一种肯定;福利津贴是对员工的一种关怀;绩效奖金是对员工绩效激励的核心部分。
“高承诺企业组织”的薪酬体系设计的核心思想是“分享”, 每个人对企业的成功和失败负有责任, 每个人分享企业的利润和损失。
我国高新企业应该在用高福利使员工具有“高归属”的同时, 也利用绩效奖金和利润分享将员工的利益与公司整体的利益紧紧联系在了一起, 实现了“高分享”, 从“经济”、“规范”、“感情”三方面同时提高员工的组织承诺。
3. 培训与发展体系
“高承诺企业组织”的培训与发展体系有三个特点:重视培训;实践导向;内部优先晋升与双梯晋升。
“高承诺企业组织”在员工培训和发展方面充当着指导、辅助和支持的角色, 还允许员工根据自己的需要来选择培训内容和培训形式。同时, 对于新来的员工, “高承诺企业组织”都会要求他们从基层做起, 全面地了解组织的运作;努力给年轻的管理人员轮岗的机会, 让他们全面了解组织的构架和运作。“高承诺企业组织”在选拔人才的过程中, 坚持便于全方位了解的“个人接触”方式来进行了解、评估。另外几乎所有“高承诺企业组织”都坚持执行“内部优先晋升”制度, “多梯晋升制度”为专业技术人员专门设计一套晋升体系和薪酬路径。
综上所述, 我国高新企业应该根据员工自身特点制定详细周密的培训发展计划, 提供丰富、有效的培训发展课程, 提倡员工的主动精神, 允许他们根据自身需要进行进一步的选择;在员工的实践指导方面也要有一套有效做法, 例如, 安排多样化的实践和轮岗机会, 让员工掌握实战的技能。我国高新企业也应该尽量坚持内部优先晋升制和双梯晋升制, 为内部人员和专业技术人员的发展开辟了广阔的空间。通过这些方面的改进, 我国企业可以从“机会承诺”、“规范承诺”和“感情承诺”三方面来增强员工的组织承诺度。
4. 领导体系
“高承诺企业组织”中的领导人善于用精神的力量感召员工, 而不是单纯使用金钱来引诱员工。他们总是试图激发的是员工的责任感和事业心, 以及对永恒价值的追求。我国高新企业也应倡导转化型的领导风格, 这种风格提倡身作则、精神感召、广泛沟通、积极思考和正向鼓励、坦诚批评, 通过培育员工成长、认可员工的进步和成就来激励员工, 以价值追求来鼓舞员工。提高员工的“理想承诺”、“感情承诺”、“机会承诺”和“规范承诺”。
5. 其他
在企业内部要形成员工自主参与管理的风气, 赋予员工一定的自治权利, 使员工感到自己真正是这个组织的一份子;与员工形成一种长期性的雇佣关系, 为员工提供稳定安全的工作环境;内部优先晋升, 营造一种竞争和合作兼有的工作氛围, 也使员工感到自己受到重视。
四、结语
总的来说, 我国高新企业现存的很多问题正好是高承诺人力资源管理可以解决的, 当然, 考虑到我国的人力资源管理的大环境, 将高承诺人力资源管理进行灵活性的调整, 能够促进高新企业的跨越发展。
摘要：21世纪知识经济的到来, 人才成为最重要的战略性资源。然而, 我国高新企业的人力资源管理存在很大的问题, 如员工流动性高, 企业缺乏技术创新等等, 这些都源于企业缺乏一套系统科学的人力资源管理方法。通过对高承诺人力资源管理理论以及我国高新企业人力资源管理现状的分析, 发现高承诺人力资源管理中的一些方法正好可以解决这些问题。因此, 总结出一些方法, 希望能够为我国高新企业的发展指明道路。
关键词：高承诺人力资源管理,高新企业,员工
参考文献
[1]James N.Baron&David M.Kreps (2003) :Strategic Human:Re-sources-Framework for General Managers.0-471-07253-2
[2]Jones, G.R:Socialization tactics, efficacy, and newcomers'adjust-ments to organizations[J].Academy of Management Jo-unra1, 1986, (29) :262～279
[3]赵微赵曙明:员工影响模式研究[A].赵曙明, 冯芷艳, 刘洪主编.人力资源管理研究新进展[C].南京:南京大学出版社, 2002:32
[4]彭正龙孙遇春等:在华跨国公司人力资源管理[M].华夏出版社, 2005
[5]宋利杨春明.“高承诺”人力资源管理的效应[J].管理科学文摘, 2005No.12:64
[6]李惠李达:“高承诺企业组织”特征的重新阐述——对“戈菲模型”的一个修正[J].南方经济, 2004, 5:36～39
企业HRM 篇2
市场经济的发展是有规律可循的，真正的智慧者并不是能够创造规律或者改变规律，而是善于审时度势把握规律，踩着规律的节拍走，比别人快半步。无论是世界著名的跨国公司，还是国内创业成功的各类企业，其成功的实践无不证明了这个道理。尽管网络信息技术的迅猛发展，已经把我们带进了知识经济时代，人们的思维方法和工作模式也已发生了很大变化，但是“没有放之四海而皆准的方法，却有放之四海而皆准的原理”，事物内在的基本规律是永远不会改变的。
那么，面对WTO之后全球经济一体化的趋势和日益严峻的市场竞争环境，国内企业怎样才能增强核心竞争力，在强手如林的市场上永立于不败之地呢？其中最本质的客观规律又在哪里呢？
一、市场竞争最终是人才智力的竞争
市场竞争在显层次上看是产品的价格之争、质量之争和客户服务之争，在潜层次上
看则是品牌信誉之争、创新能力之争和企业文化之争，但归根到底都是人才智力之争，是人力资源的综合能力之争。因为人是生产力中最为活跃的因素，在当今知识经济时代，一切社会财富都是人的智慧转化的结果，是人力资源价值在商品上的凝聚和物化，没有人力资源，一切都无从谈起。
分析企业的运作流程我们看到，企业经营实际上是各类资源价值转移和增值的过程。资源分为物质资源、资金资源、无形资源和人力资源，企业以产品为载体，通过信息流、物流和现金流，完成技术的研发、产品的制造和商品的销售全过程，实现各类资源的价值转移和增值。在这个过程中，理想的状态是以最少的人力、物力和财力的投入，获取市场最大价值的回报。在计划经济时期或者垄断经营的环境下，由于政治、社会、习俗等外力作用导致市场失去了价值规律的自发调节，无需竞争即可实现。但在市场经济环境下，尤其是WTO之后全球经济一体化的今天，竞争无时不有，无处不在，企业在无依赖的独立状态下，只能以市场为导向从自身内部寻找投入与产出的最佳解决方案。一般都是通过降低生产成本，提高品牌知名度和技术的不断创新等方面，来提高企业竞争力。但是，当参与竞争的企业在经营规模、经济实力、市场拓展和技术创新等方面都达到了一定的高度时，则竞争便迈上了一个新台阶，也就是从物质形态的浅层次竞争上升到品牌文化之争，最终体现为人才智力的竞争。
二、提高HRM专业化水平是增强核心竞争力的必由之路
随着市场经济的不断发展，我国企业的管理水平也在不断提高，从人事管理到人力资
源管理（HRM，Human Resource Management），体现出企业人才价值观念的根本转变，即由过去以事为中心把人当成本，转变为以人为中心，把人才看成企业最重要的资源，这是一个很大的进步。但遗憾的是，有不少企业并未真正理解HRM（人力资源管理）的根本意义，只是给人事部门换了块招牌而已，随着市场竞争的日趋激烈，这样的企业是很难回避被淘汰的命运的。那么，怎样才能提升企业的核心竞争力，使自己在硝烟弥漫的商战中成为赢家呢？
提高HRM（人力资源管理）专业化水平是增强企业核心竞争力的必由之路。不仅在观念上要变“人事管理”为“人力资源管理”，而且要在操作上真正建立起一套规范、完善的人力资源开发与管理体系，建立人才引进、培训、考核、晋升和辞退等良性流动的激励机制，使企业成为各类人才施展才华的大舞台，形成优秀人才“进得来、留得住、用得好”的良好格局，把企业建成一个各类人才有机组合的“利益共同体，情感共同体，事业共同体”。“栽下梧桐树，引来金凤凰”，有了这样的内部机制，在人力资源市场化自由配置的今天，你的企业就会成为优秀人才向往的地方，就能实现人力资源价值的最大化，你的企业在技术创新、营销创新、管理创新、制度创新等方面就必然拥有优势，从而形成自身的“异质优势”，即核心竞争力，这是企业
在残酷无情的商战中永立于不败之地的最大奥秘。
三、怎样建立专业化的人力资源管理体系
怎样才能在企业建立一套专业化的人力资源管理体系呢？可从以下几点入手：
1、从企业高层领导做起，更新人才观念
一个企业好比一个家庭，企业的老板就是家长，员工就是家庭成员。企业是老板的物化，老板是企业的人格化，所以人们常说：“有什么样的老板，就有什么样的企业”。因此我们要改变一个企业的观念，自然要从企业的领导做起。要使企业领导真正认识到，在当今知识经济时代，人力资源在企业价值链中的核心地位，只有建立起完善、规范的人才引进、培养和激励机制，才能真正形成自身独特的核心竞争力，为企业永续经营奠定稳固的基础。
2、参与专业化训练，培养关键岗位的内部人才
大量调查显示，许多企业的高层领导并非不重视人才，他们清楚：人是企业的主体，企业管理的根本是对人的管理，没有一流的人才便没有一流的企业等等道理。但是，在理论上提高了认识，并不等于在操作上找到了切实可行的方法。有时因为操之过急，没认真调研、量身订做一套适合本企业的方法，而只是简单模仿其它企业的模式，因而达不到真正的效果，反倒产生不好的负面影响。
任何企业都有自身独特的精神理念和管理氛围，那是多年的实践凝聚而成的企业文化，由此形成的思维定势、工作习惯等，都不是一朝一夕能够改变的。因此大刀阔斧、暴风骤雨般的企业变革运动，很难能让企业员工接受和达到应有的效果。所以，企业要建立规范的人力资源管理体系，必须结合自身实际。从以往的经验看，从局部入手循序渐进开展工作是比较好的操作方法。可挑选关键岗位的管理干部，参加相关机构的专业化培训，首先提升人力资源部工作人员的专业素质和能力，通过关键岗位的工作人员带动内部员工思想观念的逐步改变，并在工作中进行尝试，在局部工作中适当应用专业方法。例如招聘工作，许多企业没有人才发展规划，往往是急需用人时匆匆组织招聘，瘸子里面挑将军。这显然不是专业化的人力资源部门的工作模式，但你想一下子改变成按照专业的做法开展工作也很困难，因为建设人力资源管理体系是一个系统工程，不是短期内能够做好的。怎么办呢？可以在面试的过程中适当增加专业化的内容，比如面试工作按规范的流程进行，组织一些人才测评考试，更为详尽地了解应聘者的全方位状况等，这虽然还不是系统地、全方位地规范化改革，但比较实用和具有可操作性，其他非人事部门的管理人员也容易配合。
3、借助于咨询顾问，建立专业化的HRM体系
在人类社会的发展进程中，从农业文明到工业文明是一次大的飞跃。而在这个飞跃中，自给自足的小农意识是致命的观念枷锁。机器大工业的典型特征是专业化分工与合作，万事不求人的小作坊模式只能产生竞争中的失败者。今天，我们面临的是知识经济时代，网络信息技术的发展加速了全球经济一体化的进程，专业化分工越来越细，我们必须以开放的心态，加强同外部的联系与合作，学会整合资源，优势互补，各方共赢，这样才能跟得上时代前进的脚步，否则就会被历史潮流的无情巨浪淹没和吞噬。
中国的管理咨询业之所以如火如荼，正是吻合了历史发展的必然规律，有需求就会有市场。改革开放二十多年，一大批创业成功的企业开始进入发展的转型期，但是这些企业的领导者当年是凭着胆量加机遇打拚出来的，他们的经验面对今天的市场发展格局已显得过时和落伍了，尤其内部管理方面，恰恰是创业型企业家的短板，这类人的优势在于市场能力，他们的商业悟性、市场敏感度是一流的，这正是他们创业成功的基础所在。但是，创业时的优势到了企业转型期偏偏就成了弱势，于是企业进入了发展的瓶颈期，许多倒闭的企业不是牺牲在创业的路上，而是在发展转型的时候出了了问题。
任何创业成功的企业家，都有他自身独特的优势，否则他不可能取得成功。所以当发展的危机摆在面前时，他们绝不会无动于衷，坐以待毙，当他们看到竞争对手纷纷聘请咨询顾问，进行内部管理机制的改善，自然也会思考寻找相应的咨询机构。那么，如何挑选呢？是洋咨询好还是本土派好？是学院派的好还是海归派的好？其实，凡事无一定之规，我们的观点是实用的才是最好的，根据你的企业所处的行业特点和发展规模，具体问题具体分析，结合经济承受能力，在实践中选择最佳的咨询顾问。
4、内外力结合，推进企业HRM体系的实操工作
企业变革是大势所趋，但变革的主导力量并不是咨询顾问，而是企业自身的全体员工，必须内外结合，密切协作，有效推进企业HRM（人力资源管理）体系的建设工作。
首先要进行企业全方位调研，其次要制定切实可行的操作方案。一般而言，专业化的人力资源管理体系应包括以下九大系统内容：人力资源战略规划系统、工作分析与岗位评估系统、人才甄选与招聘系统、人才培养与开发系统、薪酬与福利管理系统、绩效管理与评估系统、员工发展与激励系统、员工资讯档案管理系统和员工关系与合同管理系统。
大量市场调研的结果显示，相当多的企业目前还没有建立专业化的HRM体系，其人力资源管理工作尚处于初级阶段。作为一个企业的领导者，如果能认清形势，把握大局，比竞争对手更快一步去加强自身企业的管理改善，加强专业化的人力资源管理体系建设，这对于建立良好的人才激励机制，提升企业核心竞争力无疑是明智之举。
过去是“识时务者为俊杰”，今天我们说：“识时代者为俊杰”。一个有头脑的人，要在环境欲变未变之时，见微波而知必有暗流，闻弦歌而知其雅意，处晦而观明，处静而观动，这方是智者之所为。假若面对时代的变迁置若惘闻，视而不见，混混沌沌，必将被时代所抛弃。
企业HRM 篇3
【关键词】素质；人员素质测评；HRM实施；人才选拔
一、人员素质与人员素质测评
企业所拥有的资源无外乎人、财、物三种资源，对于财、物两种资源的使用相对来讲比较简单，人为影响因素较少，对于企业人力资源的使用是解决目前企业所面临的劳动效率提升瓶颈问题的重中之重。企业人力资源管理活动究其本质就是“匹配”，岗位之间的设置要匹配、人与人之间要匹配、部门与部门之间都要匹配，所以说员工能否与岗位相匹配，即将员工放在最合适其发展和优势发挥的岗位上，直接关系到企业HRM的效率。
（一）人员素质的概念
由于人们的素质构成非常的复杂，这里所讲的人员素质指的是企业员工的胜任素质，即个体完成一定活动（工作）和任务所具备的基本条件和基本特点。按照三分法，企业员工的素质包括生理素质、知识素质、心理素质。人员素质具备一些特性，这才使得研究人员素质有了科学的依据，譬如人员素质的稳定性、可塑性、内生性、表象性、差异性等都给企业人员素质管理提供了依据。
（二）人员素质测评的概念
人员素质测评是指测评主体在较短时间内，采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标体系作出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息引发与推断某些素质特性的过程。由此可见，人员素质测评与企业的绩效考评是不一样的，人员素质测评是基于工作前方面的考评，绩效考评则是工作以后的。但是两者又是相辅相成的，素质测评为绩效考评提供了考核的起点与背景；绩效考评为素质测评提供了实证与补充。根据不同的划分标准，企业的HRM活动中人员素质测评可以以划分为不同的类别。最常见的划分方法就是根据功能、目的和用途的不同而划分的，具体包括选拔性测评、配置性测评、诊断性测评、开发性测评、考核性测评。分别从人才选拔、资源配置状态、问题诊断、员工培训与开发、绩效考核等方面为企业HRM活动提供参考依据。
二、企业人员素质测评在人力资源开发中的主要作用
之所以研究企业人员素质测评，就是希望通过科学的方式、方法了解目前企业人力资源管理活动中的不足，发挥人员素质测评的作用，完善企业人员配置体系。这里简单介绍一下企业人员素质测评在人力资源开发方面的几个基本作用：
（一）人员素质测评是人力资源开发的基础
世界科学技术的迅猛发展，迫使人力资源从体力型向智力型转化，加速人力资源的开发利用已成为人才管理的一项紧迫任务企业人力资源开发是对现有员工进行培训的过程，通过人员素质测评可以了解到员工目前所具备的素质与其所在岗位所需胜任素质之间的差距，
（二）人员素质测评是优化人力资源规划的重要手段
通过企业人员素质评估，人力资源经理可以发现企业现有人才的能力分布和质量水平，对需要和缺乏的人员素质有一个相对清晰的理解。同时，也可以通过评估发现人与人之间和人与岗位之间的差异。根据这些判断人力资源规划，人力资源经理可以相应地调整，在未来人力资源管理的过程中提供可以满足企业战略发展规划的需要，保证人力资源规划目标的有效性。
（三）人员素质测评是人力资源开发的效果检验尺度
通过人员素质测评了解员工的培训需求，进行培训。然而，培训效果的检验还是要依靠人员素质测评，以此作为培训后人员素质变化情况的反映。人力资源开发效果的检验可以依据员工培训前后人员素质的变化情况或者企业期望员工达到的工作状态与实际工作状态之间的差距进行。
（四）人员素质测评可以优化绩效考核
在现代人力源管理新形势的要求下，在企业绩效评价系统和指标应考虑员工发展的特点。企业在进行绩效评估时应充分考虑系统成员的个人差异。因此根据不同的分类评价指标评价来决定评估结果。同时，评估也有利于理解员工的需要，并根据员工制定有效的绩效目标，员工的个人需求在工作的过程中保持较高的热情，发挥激励机制的作用，在评估目标和绩效考核方面的管理者与员工的目标是一致的。
三、人员素质测评应用人才开发过程要注意的问题
（一）全面测评与择优开发
人员素质测评涵盖的内容比较多，为了能够全面细致的了解员工的素质状态，要对员工的生理素质和心理素质进行全面的测评。通过全面测评可以了解员工的整体素质水平，然后还要根据工作的胜任素质要求与员工的个性特点进行择优开发，即选择与岗位胜任素质相关的素质项目进行有目的的开发。
（二）发现不足与整体协调
企业员工的素质水平的构成不可能是完全一致的，各部门各岗位总是存在着差异，通过人员素质测评发现员工目前素质与岗位胜任素质之间的差别以及不足的素质类型。企业用于人力资源开的资源是有限的，人力资源管理者要将这些资源分配给最有效的开发项目中来，通过将资源合理的在各部门各岗位之间进行分配，解决当前员工最需要的胜任素质。
（三）统一标准与量材开发
人员素质测评要求用同样的标准与方法去测评所有的对象，以保持测评过程的公平性与公正性，保证测评结果的可比性。但是，由于每个人的素质和特征不尽相同，无法某种统一的标准进行衡量，所以，测评结果的运用要考虑到该岗位组织所期望具备的胜任素质项目，量材开发。
（四）素质测评与指导开发相结合
素质测评本身只有一种手段而不是目的。如果只是对人的素质进行测评，而不再进行有针对性的指导与开发，那么就像医生只给病人看病而不开药方。因此，素质测评要与素质开发相结合，用其所长避其所短，扬其所长矫其所短。合理开发。
（五）相互比较与职业发展
面对日益激烈的人才市场竞争，员工也要通过不断的学习，提升自己的能力来适应未来岗位的胜任素质要求，员工通过比较目前自身岗位的胜任素质与未来可能从事岗位胜任素质之间的差距，有针对性的提升自己的相关素质，满足自己未来职业生涯发展的需要。
参考文献：
[1]詹一虹.人员素质测评在人力资源管理中的应用分析[J].武汉大学学报，2007（3）.
[2]卢丽.浅析人员素质测评的作用[J].经营管理者，2009（4）.
企业HRM 篇4
关键词：HRM,国有企业,人事档案
一、HRM 与国有企业人事档案管理之间的关系
HRM是human resource management的缩写,是指人力资源管理(也叫HR管理)人力资源,可以让企业的HR更加合理地了解企业人才的发展和规划,系统全面地了解员工的素质、薪资。人力资源管理最基本的部分是企业人事档案的管理,同样,国有企业的人事档案管理也属于人力资源管理的重要组成部分。在做好人事档案管理的基础上,就必须要提高国有企业的人力资源管理的质量,使国有企业的人力资源管理得到合理的优化配置,实现人力资源的价值和使用价值,提高国有企业员工的绩效。国有企业人事档案的管理工作正是表现出了和人力资源管理的密不可分的重要关系。
加强人力资源管理工作能改变传统企业人事档案管理制度,促进企业人事档案工作开展。要使国有企业内部人才得到合理优化配置,就要正确理解人力资源管理的目的,即为企业的各个岗位配置合适的人才,做到人事相宜。人事相宜是国有企业在激烈的人才竞争阶段最主要的条件。只有做到人事相宜,国有企业才能在人才竞争中占据主要的地位。要做到人事相宜,就必须了解国有企业中每一个人过去的经历、现在的情况以及个人的能力和素质,要想了解过去的经历那么就得翻阅其过去的人事档案中的记载情况,合理、全面地了解其过去以及准确地预测其未来的发展,给予其合理的定位安排合理的工作。人力资源管理可分为以下几个阶段:人事管理阶段,人力资源管理阶段,战略人力资源管理阶段,人才管理阶段。
1.人事管理阶段。在人事管理阶段,“人”被看作档案来管理即人事档案管理,而企业的人事部门也是被看作一个过程性的部门,主要用于企业员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整以及工资的发放。在企业平常的业务管理和运行中起到了承上启下的作用,为企业储备了大量的人才档案以供企业及时合理地优化配置挑选人才。
2.人力资源管理阶段。“工作”是人力资源管理阶段的核心,最主要的目标就是使人的作用如何在工作过程中发挥最大的效率。与此同时,人力资源的六大模块也就开始显现,即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。各个模块之间既是相互独立的又是密不可分的。中国人民大学在1993年首先提出了将人事管理专业改名为人力资源管理,由此我国的人力资源管理开始经历了一个迅速转变发展和创新的时代。
3.战略人力资源管理阶段。战略性的人力资源管理发挥最主要作用的是领导层,特别是人力资源管理部门的领导阶层,他们做出战略性的计划使企业的人力资源部门和其他的各部门之间做到紧密的结合,使企业的战略性目标在剧烈的竞争中得到阶段性胜利。企业在不断扩大的同时,企业的人力资源部门也在相应地得到提高,特别是高层领导,他们的决策和决定都将决定这个企业所启用的人才是否符合企业自身发展的需要。
4.人才管理阶段。21世纪最主要的就是人才,企业要做到知人善用,人尽其才。人才对于企业发展和进步起到核心作用。以人为本也正是国有企业在人事档案管理中所依据的最重要的条件,这也正符合了人力资源管理的最初目的。在目前的国际竞争以及人才辈出的社会背景下,国有企业人事档案管理仍是人力资源管理工作的一个组成部分。人事档案管理工作必然会得到更多的肯定,在人力资源管理中的作用更加显著,在推动企业发展中也能显示出力量。
二、国有企业人事档案管理现状及存在的问题
1.国有企业人事档案意识缺位现象严重。无论是领导干部还是一般干部都没有充分认识到人事档案工作的重要性,首先表现为对现代技术的归档和规范档案的意识淡薄,这会造成企业人事档案在归档时并不能全面地记载员工的资料,这也很容易造成企业产权、专利、产品以及客户信息等相关资料的丢失。而以上的部分又是企业人事档案最主要的组成部分,也是企业人事档案管理的重要内容。其次是对于人事档案管理的不规范容易造成人员档案的缺失,在给企业的人事资源管理部门人员查找档案时增加难度。
2. 人事档案交接混乱。档案交接不能按照程序进行详细的检查,有的甚至形成中间空档,档案无人接管的现象。在企业人事专员进行人事档案交接时,并不能够及时准确地把企业的人事档案归档和转换,有时会造成中间的空档期,给企业人员查询档案带来麻烦和难度。同时也可能会造成企业的人事档案在人事专员不再管理档案时无人接管的情况,给企业和员工都带来了一定的不便。
3.相关人员档案归档不及时。员工履历表没有按照规定要求按时填写,很多员工的档案中都没有任免审批表,参加过培训的档案中也没有相关培训材料。就造成了企业员工在培训期间无档案的不合理现象,也给企业发放工资以及统计绩效的过程增加了困难。企业新进员工的档案不能及时归档,使企业不能够了解员工最基本的情况,可能会给企业带来一些不可预想的损失。
4.人力资源信息与人事档案信息的配合工作不匹配。人事档案信息和人力资源信息不匹配,没有形成互相促进的作用,通常人事档案信息要滞后于人力资源信息的更新。企业中人事档案最主要就是记载员工目前的职位和工作的内容,而在企业进行人员调动时,调动人员的人事档案并不能够及时地更改和修正,就造成了人力资源信息和人事档案内容不匹配的现象。这种两者不能及时配合修整的过程很容易造成之后在人事档案归档时,缺档或是错档的现象。
三、政策和建议
1.加强组织领导,健全管理网络。成立档案管理工作领导小组,形成以分管领导挂帅、人力资源部主任分管、档案管理专员负责、各级人力资源部门协抓共管的四级档案管理网络。企业把人事档案达标工作纳入人力资源年度工作目标考核内容,定期听取工作汇报,强化对档案工作的领导。
2.落实队伍保障,组织力量完善基础材料。首先,各级人力资源部门及时抽借档案整理专家型人才充实到人事档案达标工作中;其次,严格时间节点,分阶段抓好全面细致的清查、收集、归档工作,重点指派专人对档案中缺少材料进行清查、收集和审核,确保档案的真实性、完整性,同时及时归档档案材料,力求分类准确、编排有序、目录清楚、装订整齐;第三,抽调业务能力强、熟悉计算机操作、能吃苦耐劳的年轻同志全面核对人事档案和ERP-HR信息的一致性,充分发挥档案的使用价值,提高ERP人资模块信息质量,为发挥信息系统决策作用提供支撑;第四,成立档案检查小组,不定期到企业督导工作,通过加强交流指导,及时发现问题并予以纠正,进一步提高企业档案管理人员业务水平。
3.健全规章制度,加强设施建设。建立完善了一般员工人事档案的整理、利用、保密、鉴定、销毁等制度,完善了《一般员工查阅利用登记表》、《接收一般员工档案登记表》、《移交一般员工人事档案登记册》及《档案转递通知单》等登记、办理手续,促进了一般员工人事档案管理的规范化。同时,在办公、房屋以及资金相当紧张的情况下,要求腾出一间房屋作综合档案室,并配置铁门、铁窗、铁柜,添置查阅专用桌椅,做到专人专柜专室的“三落实”。
4.树立“安全”理念,确保人事档案信息、保管安全和保密意识。各单位要采取有效措施,做好档案的安全和保密工作,做到防患于未然。一是建立档案安全责任机制,做到责任到人,分工明确,措施到位。二是加强档案数字化加工安全管理,无论是以外包形式还是抽调本单位人员对库存档案数字化加工,都必须加强对相关人员的档案安全及保密教育,做到人人有保密意识,管理有安全意识。三是不断改善档案库房保管条件,控制库房温湿度,确保各类档案安全妥善保管。四是制定具有针对性、适用性和可操作性的应急预案,提高应对突发事件的迅速反应和应急处置能力。五是加强涉密档案的安全管理,不得通过公司内网和互联网等非涉密网络提供利用。
HRM职位经典面试题 篇5
关注要点：
(1)、尽量让应聘者跳出传统的信息资源和渠道，比如销售与市场、市场报或者互联网，给我们一个关于我们公司和在这个行业的地位的深入分析。
(2)、应聘者可以告诉我们什么将会威胁到我们未来在市场上的地位吗?
(3)、应聘者对我们公司的管理、人力、产品或服务有一个很好的认识，并且可以告诉我们市场上有什么合理的机会以及管理的机制与变革会有利于我们公司吗?
2、 请谈一谈你是什么时候开始对人力资源管理工作有兴趣的?
关注要点：
(1)、要鼓励应聘者把他自己认为的将人力资源管理作为职业选择最吸引人的方面说得具体一些。是人员、职责和责任、日常活动还是一些其他方面适宜应聘者的个性或性情?
(2)、我们要了解的是应聘者是否真正愿意献身于这个领域的工作，是否愿意在我们公司人力资源管理部门发展自己的事业。
3、 可以说一下你以前的下属或者助手是如何描述你的领导方式的吗?
关注要点：
(1)、设想应聘者以前的同事也会坐在这个面试的房间里，他们会对应聘者管理他人的能力做什么评价呢?
(2)、根据应聘者简历上的背景和成绩，是否可以接受应聘者对这个问题的答案?
(3)、根据我们得到的答案，应聘者是否可以领导我们部门的成员?
(4)、寻找一些迹象，证明他的能力在我们部门可以短期和长期地发展并影响他人。
4、 请说说你将如何展示自己的领导才能，并请举例说明。
关注要点：
(1)、很明显我们需要应聘者描述一次经历，在其中他是如何有效地告诉别人，在某种情况下需要做什么----也就是所谓的领导能力。
(2)、应聘者采取了什么措施让别人服从?
(3)、应聘者在回答这个问题时表现的领导品质是否令人满意?
(4)、可以把应聘者放在我们部门或组织的领导位置上吗?
5、 请告诉我们在什么样的情况下，你难以保持客观?
关注要点：
(1)、应聘者对工作环境的看法是否局限于他个人?换句话说，应聘者的想法和观念不能变成现实的时候，他会不会生气?
(2)、与同事的辩论，或者带有情绪因素地坚持一个观点，这样的例子在应聘者身上是否有所体现?
(3)、为了能够让项目继续进行，应聘者是否能把他的情感和对公司最有利的东西分开?
6、 假如我们的一个竞争对手向你提供了一个职位，你将会怎样做?
关注要点：
(1)、了解应聘者对于在我们这个行业的工作是不是认真的，还是紧紧抱着看一看、探探虚实的想法。
(2)、在此之前，应聘者有没有对我们所在的行业进行调查和全面的了解?
(3)、他知道我们的竞争者在做什么吗?这些公司存在什么样的机会?
(4)、一个显示了强有力的行业知识，并且密切关注我们的对手的应聘者将会更有价值，更受企业的欢迎。
7、 可以谈谈你最近看的一本书吗?
关注要点：
(1)、寻找应聘者日常喜欢读的文学作品和他的职业生活的关系，这本书首先吸引应聘者的是什么?
(2)、应聘者找到一些可以应用到他现在或将来工作中的教训吗?
企业HRM 篇6
强调通过学生自身第一手的躬亲操作和体验，学习知识并掌握技能的体验式学习，受到现代工商管理教育的推崇。本文结合笔者人力资源管理课程教学实际，提出了人力资源管理课程体验式教学的“四阶段”实施流程及其注意事项。
传统的课堂教学就是教师传授知识和技能、学生被动接受的过程，课堂教学在强化知识和技能的同时，却“肢解”了作为活生生的“人”存在着的学生，失去了对学生发展的整体关注，遗弃了对学生的个性和人格发展的整体关照，这样的课堂教学往往是缺乏活力、灰色单调的。苏霍姆林斯基说过：“课堂上一切困惑和失败的根子，在绝大多数场合下，都在于教师忘记了：上课是学生和教师的共同劳动，这种劳动的成功，首先是由师生间的相互关系来决定的。”体验式教学模式要求改造课堂，改造课堂教学，必须进行价值本位的转移，即从以知识、技能为本转向以人的发展为本，让课堂充分焕发学生的生命活力和闪耀生命的光彩。也就是要求由过去强调以学科知识为中心，转为面向学生周围的日常生活环境、已有生活经验和未来生活发展趋势，这是对课堂教学本质的回归；课堂教学必须面向学生这个主体，让学生在体验中学习、在体验中段练、在体验中成长。而且，愉快和谐的教学氛围，可以促进师生间的相互交流，使学生敢于说话，敢于争辩，无需顾忌，从而激发学生创造性思维的火花，激活创新的潜能，扎实提高课堂教学效率。体验式教学实践中我们将课堂教学流程划分为四个阶段：
1.创设人力资源管理问题情景，诱导学生的学习兴趣
教师上课时，首先运用多种方法，设置生动的人力资源管理问题情景，引发学生的学习兴趣和动机，调动学生的非智力因素，让学生积极参与。要把创设最佳的学习精神状态作为追求的目标，而学生学习能否保持在最佳状态的关键是教学过程的情景化。因此，从课堂教学一开始就要求教师以真挚饱满的情感投入教学，注重教学内容、教学环境、教学语言和教学方法的情景化，感染、激发学生潜在的认识兴趣，点燃学生的思维火花。其基本方法是：通过语言描绘、实物演示、游戏、录像、案例等手段为学生创设一个个生动形象的教学情境，激发起学生的学习情趣，使他们在课堂一开始就集中注意力，形成最佳的精神状态，为第二阶段的学习活动提供动因和条件。
2.引导信息的收集与处理，促进学生的自主学习
通过人力资源管理问题情景的创设，调动起学生学习欲望后，教师给学生提供大量信息，或由学生自己收集相关信息，在教师引导下运用多种思维方式，去分析、概括，得出自己的结论，从而学会学习。把学生个性的和谐发展和培养学生自主学习、自我发展和自我教育的能力置于教育目标的核心地位。相信每一个学生都具有积极适应、自我教育和自我发展的内在需要和潜在能力。教师的角色从知识的传授者逐步过渡到信息收集的帮助者、信息处理的引导者，进而成为学生学习活动的促进者。当学生在信息加工过程中遇到困难，教师要给予适度的点拨，从而使教与学形成一种相互协作的新型的师生关系。那么，教师需要在哪些地方着重引导呢？我们认为教师的引导要紧扣教学目标、教学重点和教学难点；要引在学生不懂或似懂非懂处，引在学生忽略而与教材重点、难点关系紧密处；教师的引导还须把握好“度”，防止回到原来的知识直接传授的老路上去。
3.设计实践活动，帮助学生实现知识迁移
当学生掌握了知识，发展了能力后，教师根据不同情况设计一些随堂（或课后）的实践活动，帮助学生学会迁移，将学到的知识转化为活的能力。管理是现实的，又是具体的，学生是要真正融入社会的，所以课堂教学的内容和形式既在课内，又在课后。如在上述“招聘与选拔”的教学中我们采用的方案设计教学法，真正做到了让学生在体验中通过仿真或全真环境的感受、揣摩，进而灵活地掌握相关的管理技能，为今后在管理岗位上就业并成为具有专业技能的管理者奠定坚实的基础。
4.评估
评估是指在课堂教学过程中由教师、同学和本人进行及时的自我监控，了解学习的效果，获得反馈与改进建议。
必须注意的是，四段流程并不能简单地理解为以时间为序的三个阶段，它们在课堂教学中是不可能完全割裂开来的，而常常是相互渗透的，教师可以而且应当依据不同情况加以变化，灵活运用。例如，我们在“招聘与面试技巧”课程的教学中，尝试进行“方案设计”和“角色扮演”相结合的体验式教学方法。其具体操作过程是以一个工作方案的设计为中心，要求学生结合所学知识，采用“聚合性”思维方式，完成下列工作：（1）8-10人分为一个团队，每个团队创立一个模拟公司，并且要求是不同行业的公司，分别扮演“招聘者”和“应聘者”两种角色；（2）让“招聘者”以公司职员的身份根据工作分析的信息编制工作说明书；根据公司的用人信息确定招聘需求并编制招聘计划书和招聘广告；选择合适的媒体发布广告；筛选简历；设计面试提纲、面试评估表和面试程序；布置招聘现场；选择合适的面试与测评方法；确定录用决策标准；“应聘者”设计个人简历、扮演指定的应聘者角色；（3）在课堂上进行模拟面试竞赛。最后，由学生自评和任课教师点评。这种方式充分调动了学生的参与热情，学生在进行职业体验的同时，提高了职业素养，开发了职业技能，既为形成职业规范打下了良好的基础，也提高了毕业时的求职竞争力。
课题：本文系湖南省教育科学“十一五”规划课题阶段性成果，项目编号：XJK08BGD019）[X1]
[1]钱士茹,吴笛.亲验式教学法在“人力资源管理”教学中的应用[J].合肥学院学报(自然科学版),2006（6）.
[2]卢启程.基于建构主义的体验式教学设计探讨[J].科技信息,2008（7）.
[3]蔡国栋.人力资源管理课程教学模式改革[J].中国远程教育,2004（2）.
职业锚理论在HRM中的应用 篇7
一一、职业锚理论的作用
职业锚在员工的个人职业生涯中, 在企业的人力资源管理 (HRM) 中, 都发挥着重要的作用: (1) 使人力资源管理部门获得正确的反馈。职业锚是员工经过搜索, 所确定的长期职业贡献区或职业定位。这一搜索定位过程, 遵循着员工的需要、动机和价值观进行。所以, 职业锚清楚地反映出了员工职业追求与抱负。 (2) 企业主管据此为员工设置可行有效的职业渠道。职业锚准确的反映员工职业需要及其所追求的职业工作环境, 反映员工的价值观和抱负。透过职业锚, 组织获得员工正确信息的反馈, 这样, 组织才可能有针对性的对员工职业发展设置可行的、有效的、顺畅的职业渠道。 (3) 增长员工工作经验。职业锚是员工职业工作的定位, 不但能使员工在长期从事某项职业中增长工作经验, 同时, 员工职业技能也能不断增强, 直接产生提高工作效率或劳动生产率的明显效益。 (4) 为员工职业生涯发展奠定长期的基础。之所以说职业锚是为员工职业生涯发展奠定长期的基础, 是因为职业锚是员工在通过工作经验的积累后产生的, 它反映了该员工价值观和被发现的才干。当员工抛锚于某一种职业工作过程, 就是自我认知过程。就是把职业选择与自我实现的目标相结合的过程。
二二、职业锚的类型及特点
施恩教授施将职业锚增加到八种类型, 并推出了职业锚测试量表。
1.技术、职能型。技术、职能型的人, 追求在技术与职能领域的成长和技能的不断提高, 以及应用这种技术、职能的机会。他们对自己的认可来自他们的专业水平, 他们喜欢面对来自专业领域的挑战。
2.管理型。管理型的人追求并致力于工作晋升, 倾心于全面管理, 独自负责一个部分, 可以跨部门整合其它人的努力成果, 他们想去承担整个部分的责任, 并将公司的成功与否看成自己的工作。
3.自主、独立型。自主、独立型的人希望随心所欲安排自己的工作方式、工作习惯和生活方式。追求能施展个人能力的工作环境, 最大限度地摆脱组织的限制和制约。他们宁愿放弃提升或工作扩展机会, 也不愿意放弃自由与独立。
4.安全、稳定型。安全、稳定型的人追求工作中的安全与稳定感。他们可以预测将来的成功从而感到放松。他们关心自身的财务安全, 例如:退休金和退休计划。稳定感包括诚言、忠诚、以及完成老板交待的工作。
5.创造型。创业型的人希望使用自己能力去创建属于自己的公司或创建完全属于自己的产品 (或服务) , 而且愿意去冒风险, 并克服面临的障碍。他们想向世界证明公司是他们靠自己的努力创建的。他们可能正在别人的公司工作, 但同时他们在学习并评估将来的机会。一旦他们感觉时机到了, 他们便会自己走出去创建自己的事业。
6.服务型。服务型的人指那些一直追求他们认可的核心价值, 例如:帮助他人, 改善人们的安全, 通过新的产品消除疾病。他们一直追寻这种机会, 即使这意味着即使变换公司, 他们也不会接受不允许他们实现这种价值的工作变换或工作提升。
7.挑战型。挑战型的人喜欢解决看上去无法解决的问题, 战胜强硬的对手, 克服无法克服的困难障碍等。对他们而言, 参加工作或职业的原因是工作允许他们去战胜各种不可能。新奇、变化和困难是他们的终极目标。如果事情非常容易, 它马上变得非常令人厌烦。
8.生活型。生活型的人是喜欢允许他们平衡并结合个人的需要、家庭的需要和职业的需要的工作环境。他们希望将生活的各个主要方面整合为一个整体。正因为如此, 他们需要一个能够提供足够的弹性让他们实现这一目标的职业环境。
三三、职业锚理论的应用
1.深入理解职业锚理论的实质。职业锚不是员工根据各种测试出来的能力、才干或者作业动机、价值观, 而是在工作实践中, 依据自省和已被证明的才干、动机、需要和价值观, 经过现实地选择而准确地进行的职业定位。职业锚一般发生于早期职业阶段, 新员工已经工作若干年, 习得工作经验后, 方能够选定自己稳定的长期贡献区。个人在面临各种各样的实际工作生活情境之前, 不可能真切地了解自己的能力、动机和价值观以及在多大程度上适应可行的职业选择。换句话说。职业锚在某种程度上有员工实际工作所决定, 而不只是取决于潜在的才干和动机。此外, 员工个人及其职业不是固定不变的。职业锚, 是个人稳定的职业贡献区和成长区。但是, 这并不是意味着个人将停止变化和发展。员工以职业锚为其稳定源, 可以获得该职业工作的进一步发展, 以及个人职业生命周期和家庭生命周期的成长、变化。此外, 职业锚本身也可能变化, 员工在职业生涯的中、后期可能会根据变化了的情况, 重新选定自己的职业锚。
2.了解员工的职业锚类型, 做好员工的职业生涯管理。要发挥职业锚理论在人力资源管理中的效用, 就要了解员工不同的职业锚类型, 有效识别个人职业抱负和职业成功标准。职业锚是个人经过搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位, 这一搜索定位过程遵循着个人的需要、动机和价值观进行, 它在帮助员工了解自我的同时, 也使组织掌握了员工的职业需要。如果组织能够给予员工帮助和指导, 帮助员工做自己想做的事情, 为其提供明确的职业生涯发展阶梯, 并且实现自己的理想, 那么员工就会心怀感激, 为组织尽自己最大的努力, 用忠诚和业绩来回报组织。因此, 最好的管理就是帮助员工实现梦想。需要注意的是, 一个组织的发展, 需要不同类型的职业锚支持。人力资源管理部门要注意结合组织目标, 引导员工形成不同的能满足组织发展需要的各种职业锚, 形成一个合理的职业锚体系。
3.建立多重职业生涯发展阶梯。应在组织中建立多重职业生涯发展阶梯, 尽量使每种职业锚的员工都能够找到自身职业生涯发展的方向, 最终使员工能够找到在组织中的“系留点”。所谓职业生涯阶梯是指一系列的工作职位, 体现为组织为员工设计的自我认识、自我成长和晋升的职业路径。每个阶梯里都有对等的层级, 而且各个阶梯层级结构应该平等, 在对等层级的员工都可获得和同层级管理者同样的报酬、权限、地位和尊重。组织如果能够建立起与员工职业发展意愿和需求相适应的多重职业生涯发展阶梯, 员工就可以结合自身的兴趣, 在组织内选择合适的发展路径, 无形中每个员工都有了更多的发展机会。在人力资源管理中, 主管部门首先要建立工作岗位描述书, 为员工提供不同工作、不同岗位的信息来在认定和开发的职业锚。岗位描述书主要从岗位职责、所需知识结构、能力结构、相关知识等方面进行说明, 这样做可以使员工充分了解自身岗位之外的其他岗位的详细情况, 使员工了解了自己的发展机会以及所必须具备的条件, 从而方便员工尽快找到自己的职业锚。也可以根据不同员工的职业锚类型为其设计不同的职业发展路径。
HRM对虚拟团队中信任的影响 篇8
一、理论基础
我们今天进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个飞速变化的时代, 人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能, 人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球经济一体化的力量、信息技术网络化的力量、技术创新不断涌现的力量、市场竞争日益加剧的力量、顾客需求急剧提高等各种力量的挑战和冲击。
在21世纪, 企业与员工之间, 管理者与被管理者之间、同事之间将按新的游戏规则来处理各种关系, 即如何在沟通基础上达成共识, 如何在信任基础上彼此之间达成承诺, 尊重员工的个性, 如何在自主的基础上达到有效的管理, 尤其是如何对创新型团队提供一种支持和服务, 企业如何注重一种创新机制, 如何变成一种学习性的组织, 如何进行团队合作和授权。信任将成为人力资源管理的新准则。以下我们从对虚拟团队成员的甄选、绩效评估、薪酬管理和培训这四个视角, 来对人力资源管理带给虚拟团队中的信任以及怎样的影响这一问题进行理论上的探讨。
1. 虚拟团队成员的甄选
管理大师汉迪对于信任问题深刻地指出:信任不能是盲目的。这意味着团队成员的能力、工作态度都要能适应虚拟工作环境的要求, 此外过去有没有在虚拟环境下成功工作的经历, 对于虚拟团队成员在缺乏严密监督的情况下能否顺利完成任务是非常重要的因素。因此对虚拟团队成员是否进行了严格科学的甄选, 对于团队中信任气氛的形成和团队目标的实现至关重要。
通常是在组建虚拟团队之前, 团队领导就应制定出团队成员的录用标准。一般情况下人们马上会想到应选择那些专业技能最突出的员工, 而往往忽视了他们其他方面与日后团队中的信任水平密切相关的因素。为此, 在对虚拟团队成员的招募甄选过程中, 团队领导应注意以下方面的问题: (1) 提高虚拟团队在组织中的规格。提高即将组建的虚拟团队的规格有利于吸引组织内外的英才, 他们会将进入该团队视为增长才干、丰富职业经验、利于事业发展的难得机遇。根据Mayer等人的人际信任模型, 那些能力超群的成员在团队中会相互视为可以信赖的人。即使这些高素质的团队成员以前没有在一起共事的经历, 但对彼此在各自领域技术专长的了解会形成积极的第一印象, 对彼此以前工作成绩的尊重往往会形成为虚拟团队中最初的信任感。此外组建的高规格虚拟团队还有利于在调配人员上获得企业高层的支持。 (2) 平衡同质性和异质性。在对虚拟团队成员的特质要求上需要在同质性和异质性之间取得某种平衡。一方面团队成员的异质性有利于完成需要多种知识和技能才能完成的工作任务, 在另一方面如果成员感到彼此身上存在较多的共同点则有助于建立相互信任。在组建团队时尽可能录用处于相同或相近层级上的人员是一种可行的选择, 因为在虚拟团队成员的特质及背景往往具有较大差异的现实约束下, 选用权力地位相同或相近的员工组成虚拟团队则有助于在团队中建立信任。 (3) 对合作经历的要求。尽可能选择那些有过虚拟工作经历, 曾有过和与不同的人一起共事经历的员工。Triandis发现那些有这方面经历的员工与没有这方面经历的员工相比, 能更快地适应异质性团队的工作。从这种观点看, 这些员工会比其他人更容易相互信任。
如有可能, 可选择那些曾在其他虚拟团队中成功共事过的员工。如果成员相互之间以及与团队领导之间有过从前在虚拟团队中成功合作的经历, 那么在即将成立的虚拟团队中极有可能相互信任。在甄选中考虑团队成员之间以及成员与领导之间的合作经历, 对于在虚拟团队成立初期即顺利地形成信任气氛无疑能起到促进作用。
由此我们提出以下的研究假设, 研究假设1:对虚拟团队成员的甄选与团队中的信任水平有密切关系。
2. 虚拟团队成员的绩效评估
对虚拟团队成员的绩效评估与通常意义上的绩效评估无本质上的不同, 都是指通过定期和不定期地对员工的工作表现进行客观公正的评价, 也就是从工作成绩的数量和质量两个方面, 对他们在工作中的优缺点进行系统的描述, 并将工作效果和上级的期望反馈给员工, 以帮助他们找出工作差距产生的原因并制定改进绩效措施的过程。绩效评估的结果会对员工的薪酬变动、工作任用和培训需求产生影响, 值得注意的是, 通过“评估面谈”这种双向直接沟通的评估形式, 一方面告知了员工的工作成果, 同时又表达了组织对其工作的认可, 此外还创造了员工与上级一起开诚布公地讨论工作的机会, 因此客观公正的绩效评估对员工会起到一定的激励效果, 同时会增加员工对上级和组织的信任感。
有学者进行的实证研究显示, 依照程序性公平原则开展的绩效评估会使员工更加信任他们的上级。规范的绩效评估政策、公正的绩效评估程序有助于评估过程的科学有效。
但是在虚拟环境下团队成员无论在时空上还是在与组织的关系上都有可能是分散的, 他们之间的交流主要是通过电子沟通媒介来实现, 传统上那种对员工工作过程的严格监控变得不太可能;同时团队成员所要完成的工作任务可能经常会出现变化, 团队成员的职责和角色也会发生调整, 因此当人们试图将基于工作描述中绩效标准的传统绩效评估运用到对虚拟团队成员工作成效的评估时, 无疑将会遇到新的挑战。但如果不能对虚拟团队成员的工作表现做出客观准确的评价, 将会给团队中的信任气氛带来严重损害。
于是我们进一步提出了以下的研究假设, 研究假设2:对虚拟团队成员的绩效评估与团队中的信任水平有密切关系。
3. 虚拟团队成员的薪酬管理
公平的薪酬体系是根据岗位特性、员工绩效、企业效益和人力资源市场行情来设计组织的薪酬结构和薪酬水平, 以发挥报酬和福利在奖励绩效方面的激励作用;在奖励和福利发放上往往采用“自助餐”的方式, 以求更加切合团队成员的不同需要;某些企业还采用利润分享、员工持股等薪酬形式。公平的员工薪酬体系有利于提升员工对管理层及企业的信任感。
在实证研究方面, Pearce等学者发现薪酬体系的特点会影响员工对组织的信任。
我们认为虚拟团队中激励性的薪酬体系同样影响到成员对团队中信任水平的知觉。
因此我们提出以下的研究假设, 研究假设3:对虚拟团队成员的薪酬管理与团队中的信任水平有密切关系。
4. 虚拟团队成员的培训
广义上的员工培训是指创造一个环境, 使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能和态度。狭义的员工培训强调的是帮助员工更好地完成现在承担的工作, 而广义上的员工培训还强调鉴于以后的工作对员工将提出更高的要求而对员工进行的一种面向未来的人力资本投资活动。
培训要根据对虚拟团队成员的能力、人格及绩效评估的结果, 并结合在虚拟环境下需要完成的工作任务对员工的要求, 诊断出培训的需求, 由此确定出培训对象在知识、技能、态度等诸方面需要改进和提高的具体目标, 然后实施注重实效的在岗或离岗培训活动, 并在培训结束后采用多种方法评估培训的效果。
在Mayer等人的模型中, 人际信任主要受到信任者的信任倾向、信任者认为被信任者是否有能力、是否有善意及是否诚实正直等因素的影响。培训能提高虚拟团队成员的工作技能, 还能增强他们的信任倾向, 同时能改进他们的沟通技巧, 而这一切都会极大地提升虚拟团队中的信任水平。
在实证研究方面, Caudron发现组织向员工提供了培训和受教育的机会后, 员工就会更加信任别人。Beranek在对虚拟团队进行了特别设计的有关增加成员互信内容的培训后发现, 这些团队与没有接受培训的虚拟团队相比建立起更高水平的信任。
于是我们提出以下的研究假设, 研究假设4:对虚拟团队成员的培训与团队中的信任水平有密切关系。
二、研究方法
本文以企业中真实的虚拟团队为研究对象, 用调查问卷搜集与团队中信任有关的各种数据, 对获得的数据利用专业软件SPSS11.0进行统计分析, 以期从定量角度深入分析人力资源管理给虚拟团队中的信任带来的影响。
因为招募甄选、绩效评估、薪酬管理、培训开发被研究者公认为人力资源管理最重要的职能, 因此本问卷用以下4个问题测量虚拟团队中的人力资源管理现状。采用五点尺度, 正向记分。
4个反映虚拟团队中人力资源管理现状的问题分别是: (1) 对团队成员的甄选基于对候选人资质的准确考察。 (2) 对团队成员的绩效评估客观而公正。 (3) 对团队成员的薪酬管理具有激励效果。 (4) 对团队成员的培训充分且适用。
通过计算Cronbach内在一致性系数, 我们发现问卷中对虚拟团队中人力资源管理现状的测量具有较高的信度, 一致性系数达到0.73。
问卷参考了Mayer, R.C., Davis, J.H.和Schoorman, F.D.在1995年设计的量表, 用4个问题对虚拟团队中的信任水平进行测量。五点尺度, 正向记分, 其中问题1和问题3反向记分。
4个反映虚拟团队中的信任水平的问题分别是: (1) 如果我对于项目的关键任务该如何完成已有了自己的想法, 我就不会让其他成员在这件事上施加影响 (反向记分) 。 (2) 我很乐于赋予团队其他成员完全的职责以完成项目。 (3) 我很希望自己能有一种有效的方法来监督团队其他成员在完成项目方面的工作 (反向记分) 。 (4) 即使在无法监督他们的情况下, 我也很乐于把项目中的关键任务交给团队其他成员。
通过计算Cronbach内在一致性系数, 我们发现问卷中对虚拟团队中信任水平的测量具有较高的信度, 一致性系数同样达到0.73。
本次问卷调查共调查了北京、上海、武汉、深圳和珠海五地企业中的24支虚拟团队, 问卷通过电子邮件和纸质问卷留置的方式发给被试者填答。剔除不合格问卷, 共回收有效问卷202份。
三、实证研究结果
相关分析主要用来说明变量间的关联程度, 它可以初步揭示各因素之间是否存在较为密切的关系, 从而为各因素之间的因果关系的确定指明方向。这里我们对接受调查的24个虚拟团队中反映人力资源管理现状的甄选、绩效评估、薪酬管理和培训四个组成部分与团队中信任水平之间的关系分别进行相关分析。结果发现其中甄选、绩效评估和培训与团队中信任水平之间呈现较显著的相关关系。
在我们调查的24支虚拟团队中, 团队中人力资源管理的多数组成部分均和团队中信任水平之间存在较显著的相关关系, 可以说至此验证了我们的假设1“对虚拟团队成员的甄选与团队中的信任水平有密切关系”、假设2“对虚拟团队成员的绩效评估与团队中的信任水平有密切关系”和假设4“对虚拟团队成员的培训与团队中的信任水平有密切关系”是成立的。未发现虚拟团队成员的薪酬管理与团队中的信任水平有密切关系。
相关分析只说明了各因素之间是否存在着密切关系, 为得出具有因果意义的结论, 还需要作进一步的分析。本研究拟采用多元线形进入回归方法来检验自变量 (对团队成员的甄选、绩效评估、培训) 对因变量 (信任水平) 在显著水平上的解释能力, 其中只有对团队成员的绩效评估进入了回归方程。
在我们调查的24支虚拟团队中, 只有对团队成员的绩效评估进入了回归方程, 它解释了3.4%的变异, 且F检验具有显著性, 虚拟团队成员的绩效评估对团队中信任水平的影响较大, Beta系数为0.208。这说明对团队成员的绩效评估显著地影响着虚拟团队中的信任水平。
四、对虚拟团队管理的启示
从以上实证研究的结果可以看到, 人力资源管理与虚拟团队中的信任水平存在密切关系。在虚拟团队的人力资源管理方面, 思科 (Cisco) 公司能够给我们提供一些借鉴与启示。
思科 (中国) 有限公司组织结构上在很多情况下采用虚拟团队的形式, 比如为支持在中国的销售工作, 需要把美国的产品专家增调过来, 但这位专家在把美国的最新产品介绍到中国来的时候, 可能同时要寻求新加坡公司的两名员工、澳洲公司的两名员工进行配合。这样的虚拟团队有很多沟通和项目管理工作不能在同一间办公室进行, 特殊的工作方式对于建立团队中的信任提出了挑战。因此在成员甄选上思科公司确立以下标准: (1) 很强的沟通能力; (2) 较高的智商; (3) 有一定的职业好奇心 (4) 开放的心态和良好的适应性; (5) 有在团队中工作的经历; (6) 很强的创业精神; (7) 不断超越自我。
对虚拟团队成员的精心甄选为团队中形成良好的信任气氛奠定了坚实基础。在培训方面, 思科建有专门的内部培训网站。当员工登录的时候、根据他从事工作的性质 (假如他是销售人员) , 会看到一个完整的职业发展计划图, 从刚刚加入公司时接受的培训, 到以后需要上什么样的产品课, 什么样的销售课, 全部都整合进一个像组织树一样的结构里。内容上思科的培训分为管理培训、互联网学习、销售培训、常用技能培训等等。当他有空时可以随时随地上网学习。当他上了某门课之后, 网站会自动提供一份最新的记录, 这样员工可以了解自己的培训历史, 上级也可以进去察看下属的培训经历。线下培训在思科同样未被忽略, 如思科中国公司的一位副总裁会在培训课中现身说法, 告诉员工在思科如何成功。亚太区总裁每次也会现身说法, 亲述8年前自己从一个普通销售人员做到今天高级副总裁的经历。
对虚拟团队成员的培训形式多样、内容丰富, 无疑有利于团队中形成良好的信任气氛。
本研究的一个重要发现是:对虚拟团队成员的绩效评估与人力资源管理的其他组成部分相比, 对团队中信任水平的影响更大。要重新设置对虚拟员工的评估系统。首先要突出成果作为评价员工工作表现的主要标准, 这样才能最大限度地发挥虚拟团队弹性工作环境的优势。其次由于上级或同事与被评人不在一起工作, 因而要以顾客的满意程度和评价作为对员工评估的重要参考指标。第三要考核员工是否具有团队精神, 由于在虚拟团队里每位员工所要完成的工作可能是与远程伙伴共同完成某项目, 因此分工协作的意识和行为理应成为评估内容的重要组成部分。
思科的绩效评估周期分为周评估、月评估及季评估。目标管理 (MBO) 是思科绩效评估采用的主要模式, 目标管理的评估每季度进行一次, 其它评估模式每周做一次, 而对客户满意度的调查全世界放在一起做。通过三个方面的评估, 构成了一个人的业绩。当经理们进行员工绩效评估时, 他们为每个下属生成一个账户, 里面包含了该员工的工资、奖金、培训记录、累计假期、头衔记录、所有业绩以及个人资料。通过这些工具, 经理们既可对部下进行个别考核, 又能把他们作为一个整体进行考核, 所依据的都是最新数据。
对虚拟团队成员绩效所进行的评估是否科学公正, 将极大地影响到团队中的信任水平。
企业HRM 篇9
(合肥水泥研究设计院，安徽合肥
我院研制的第一台HRM4800立磨于2008年10月用于南方水泥虎山集团有限公司，在原料易磨性较差(Bond功指数为15.3kWh/t)的情况下，立磨台时产量460t/h，主机单位产品电耗为7.5kWh/t，生料粉磨系统单位产品电耗为13.5kWh/t，生产指标达到了国际同类先进产品水平。之后有近二十台同规格立磨在国内应用。在生产中，合理的维护也是立磨正常运转的保证。由于磨机的大型化给检修带来了很多问题和困难，因此立磨重要部件的合理检修及维护技巧非常重要。
1 HRM4800立磨的结构
HRM4800立磨的结构见图1。
2 分离器下轴承检修
分离器结构见图2。主轴设计有三个轴承，上端有两个，分别为22348/W33和29452E，下端为
24160C/W33，均为SKF产品，均安装有独立的加油孔和测温装置。上面两个轴承与外环境相通，环境温度50～60℃;下端轴承完全在分离器内部，环境温度90℃左右，转子内风速约为5.5m/s，粉尘浓度约为600mg/m3。对下轴承的保护，设计了上下骨架密封和迷宫密封，在电器上设置100℃报警，110℃停机，维护上每班加一次2号二硫化钼极压锂基润滑脂(SH/T0587-1994)。可是由于下轴承工作环境恶劣，还是避免不了损坏。
下轴承损坏后的传统检修方案：
将分离器总成用100t吊车起吊，此总成大概40t。将总成吊下放稳，更换轴承，然后安装还原。需吊车一台，四人班两天，还要制作工装安放转子，费时费工。
我们采用的方案：
在出料口上均匀安装四个5t的手动葫芦，将转子缓慢放下，预留大概700mm的检修空间，去除下轴承座，更换新的下轴承。简单方便，一天可以还原。
3 传动臂轴承检修
传动臂结构见图3。
传动臂轴承型号分别为350664/W33AC和24168CA/W33。磨机在运行过程中，在传动臂处产生较大的轴向力，轴承座固定螺栓发生松动，剪断上下轴承座定位销，轴承座产生移动，损坏轴承。
更换轴承的一般方案：
拆除磨辊门，拔掉动摇臂的连接锥销，将磨辊总成翻出。将磨辊总成从动摇臂拔出，打开轴承座处的上轴承盖，用100t吊车缓慢吊起传动臂总成到一定高度，拔出轴承，然后安装轴承复原。此方案有很多不可见因素，初步估计耗时2天，多则3～4天，非常不便，产生费用较高。
我们采用的方案：
准备四个50t液压千斤顶，分别生根轴承座两侧，在动臂上焊接钢板，拆掉上轴承盖，两人同时缓慢操作顶起传动臂，顶起高度约130mm，完全满足更换要求。整个过程一天复原，不需要吊车，简洁方便。
4 主减速机故障检修及维护
主减速机型号：MLX400，结构见图4。
主减速机为三级传动：螺伞副+平行轴副+行星副，从国内近五年的使用情况来看，完全可以满足生产要求。但日常生产中要严格按照减速机使用说明书精心维护，以免造成不必要的损失。
内蒙古某厂使用HRM4800立磨，情况一直良好;但在六个月后，主减速机润滑站过滤网清洗中发现巴氏合金粉末，过滤网精度0.08mm。紧急停机检查，慢传轻载驱动减速机，16块推力瓦未发现异常。再开机观察，运转后显示推力瓦温度高报警，推力瓦65℃报警，70℃停机。推力瓦共有四处检测点，现场控制柜显示其中一个测点温度高报警。再次检查推力瓦仍未发现异常。综合分析上述情况，初步判断：16块推力瓦的四个测点的其中之一可能和中心的径向瓦测点互换，温度高报警的其实是径向瓦。径向瓦的位置决定了只能拖出减速机处理。
由于2万t的生料库是满的，三天的时间内可以做到减产不停窑，我们制订了一天脱减速机、一天维修、一天复原的方案。
拆除减速机周边的润滑管路，密封保存，拔出减速机和磨盘间的连接螺栓和定位销，用四个100t千斤顶顶出磨盘，拉出减速机。打开推力盘，发现行星转架与输出法兰连接的12根内六角螺栓全部剪断，整个行星转架下移30mm，径向瓦磨损，太阳轮上球顶和压盖垫块损坏，径向瓦下部压环处螺栓头被磨掉。
修复方案：更换行星转架与输出法兰连接的内六角螺栓，原为12-M36×230 8.8级，后改为12-M36×230 10.9级，更换太阳轮球顶和压盖垫块，径向瓦进行飞刮和打磨，更换径向瓦与下部压环处螺栓。三天时间顺利完成修复，开机后减速机没有任何异常。
企业HRM 篇10
E玻璃纤维的主要化学成分组成是Si O2、Al2O3、Ca O等, 引入Al2O3和Si O2成分的原材料主要是叶腊石, 叶腊石粉料占玻纤配合料总重量的55%左右, 我国叶腊石储量丰富, 为国内企业生产玻璃纤维奠定了资源优势。但是叶腊石粉磨制约着该行业发展, 之前, 粉磨叶腊石的主要设备为雷蒙磨, 台时产量只有1吨左右, 效率低、能耗高、产品粒度难于控制。如何大幅度提高叶腊石粉料的产量并节能降耗是成为玻璃纤维大规模生产必须要解决的技术难题。立式磨粉机凭借其粉磨效率高、产量大、电耗低等优点脱颖而出, 被应用到叶腊石粉料加工中。
1 立磨的工作原理
主电机通过主减速机带动磨盘转, 同时风从进风口进入磨机, 物料从下料口落在磨盘中央.在离心力作用下物料向磨盘边缘移动.在碾磨区受到磨辊的碾压而粉碎, 并继续向磨盘边缘移动。直到在风环处被气流带起, 一部分较大的颗粒被吹回到磨盘上重新粉磨, 另一部分更大的和较重的颗粒 (包括坚硬的杂物) 通过风环落到磨机的下壳体中, 被刮料板刮入排渣口排出。粉状物料随气流一起进入分离器的分级区, 在分离器转子叶片的作用下, 其中的粗粉落回磨盘重新粉磨, 合格的细粉则和气流一起经出风口出磨, 经过收尘器收集成为成品。
2 立磨设备结构及参数
2.1 技术参数
1) 粉磨物料:叶蜡石;
2) 磨盘中径:1700mm;
3) 磨辊直径:1400mm;
4) 宽度:460mm;
5) 磨辊数量:2个;
6) 传动功率:400k W;
7) 产量:≥8t/h;
8) 产品粒度:80目100%全通过, 325目 (45μm) 97%通过, 筛余≤3%;
9) 成品水分:<1%。
2.2 HRM1700立磨的设备结构及各部件作用
2.2.1 设备的基本结构
见图1, 立式磨基本由分离器、壳体、磨辊磨盘、传动臂、传动装置、机架、加压装置、限位装置等几部分组成。
2.2.2 各部件作用
分离器位于磨机顶部, 属低阻型回转分离器, 具有选粉效率高、产品细度调节容易等优点它是通过变频调速电机来调整转子转速的, 电机转子转速范围为1 200rpm以下。上、下壳体和机架均为焊接结构, 机架分为左机架和右机架.它除了承受选粉机、上、下壳体和磨辊各四部件的重量外.还承受磨辊施加的外力和振动。上壳体设有磨辊门和磨门, 卸下磨辊门可将磨辊反出机外, 方便检修。磨门则方便磨内检查。下壳体设有进风口、风环和排渣口。传动装置是由底座、主电机、联轴器和主减速机组成。主电机通过主减速机带动磨盘转动, 物料是在磨辊和磨盘之间受到碾压而粉碎的。磨辊是由辊套、辊芯磨辊轴、轴承动臂、摇臂、横轴和滑动轴等部件组成。磨机运行时, 磨辊的碾磨压力由加压装置提供;检修时, 拆除动臂于摇臂之间的联接销轴, 用液压系统和检修缸可将磨辊反出机外。磨盘安装在主减速机出轴的推力盘上, 工作时随主减速机一起转动, 它由盘座、衬板压块和挡料环组成。磨盘是整体铸钢件, 衬板和磨辊套属易磨件, 一般使用寿命为6 000小时。衬板共有6块用压块和螺栓固定在磨盘上, 安装在磨盘上的挡料环则是用来调整料层厚度的。加压装置由高压油站、液压缸 (包括工作缸、检修缸、蓄能器) 组成, 磨机工作时, 高压油站将一定压力的液压油泵入工作缸上腔, 工作缸产生一拉力, 使磨辊产生向下的压力, 即碾磨压力。当高压油站向工作缸下腔供油时, 则产生一推力将磨辊抬起如遇检修需向外翻磨辊时, 检修缸与高压油站接通可将磨辊翻出机外 (磨机运行时检修缸不与磨辊联接) , 其原理同工作缸一样。加压装置的蓄能器是皮囊式的, 其作用是吸收振动, 减少冲击。限位装置又是磨机的保护装置, 其作用是防止磨机工作时因断料造成磨辊与磨盘直接接触从而引起磨机剧烈振动, 它由限位螺栓、支座、弹性组件组成。
3 HRM1700立磨在生产中遇到的问题及改善
立式磨粉机最早应用到水泥行业中, 叶腊石粉磨虽然和水泥粉磨同属于料床粉磨原理, 但是还有如粉磨物料不同, 要求的成品粒度不同等不同点, 需要在使用过程中不断的改进和完善, 经到兄弟厂参观学习, 并在专业技术人员指导下, 针对该系统存在问题, 本文主要从以下几方面采取了相应措施。
3.1 改进分离器转子, 控制产品粒度
在实际生产中发现产品粒度变化幅度大, 粒度控制不稳定, 时有超标情况发生, 为此专门安排一个班进行粒度变化情况进行密集检测试验, 对不同时间段采集样品检测, 粒度值从1.1%到2.5%不等。针对该情况经仔细研究和观察认为引起粉料粒度变大的原因应出在分离器上, 所以重点检查的分离器密封和转子、定子的完好情况, 经检查发现磨机的分离器转子叶片有问题, 不能起到对粉料进行分级的作用。购进改进后的叶片130片, 紧赶工期2天内完成旧叶片的拆除、新叶片的焊接以及其他部件的拆、装工作。开机后叶腊石粒度回归正常并稳定, 效果良好。
3.2 加高挡料环, 提高产能
在磨机投入运行后, 发现磨机的产量较低, 一直在5t/h左右, 远没有达到8t/h以上, 为此对磨机的运行状态进行观察分析, 发现回料都是较大的料块, 并夹杂部分未研磨的料块, 即怀疑是磨机内部出现问题, 经观察发现磨辊的研磨面已经磨损严重, 磨辊和磨盘的接触面明显减小, 并且还发现整个风系统存在漏风现象和有的地方阻力过大的情况, 停机后发现料层较薄, 为了改善这种情况, 随即把挡料环加高20mm, 并对进料口进行焊补以保证落料点位置, 防止出现运行时磨内物料不平衡的情况, 并对风路系统进行密封检查修补, 对部分风管道进行重新改造以减小阻力。改造完成后, 运行状况良好, 运行参数稳定, 磨机产量从5t/h提升到8.5t/h, 粒度较稳定控制在3%以下。
3.3 调整入磨的料块直径, 减小磨机震动。
投入运行后, 发现磨机的震动也较大, 针对磨机震动较大的问题, 从入磨物料粒度控制和保持给料量平衡和稳定入手解决问题, 把入磨的料块从80mm下降到40mm以下, 并对定量给料机上方的料斗下料口进行加工改造, 稳定下料速度和给料量。改善完成后磨机运行声音柔和, 无杂音, 震动明显减小, 达到磨机的运行要求。
3.4 稳定分离器转速, 确定阀们开度
由上图可见:粉料粒度的大小与分离器的转速关系密切, 随着转速的升高粒度减小。但是分离器转速越高, 相应的设备产量降低, 运行状况越不稳定, 磨机内细粉浓度增高, 回料增加, 振动增大产生大颗粒的几率也增大, 对设备的磨损也越大, 所以转速并不是越高越好, 经过长期摸索, 把分离器转速稳定在1000RPM, 取得了良好效果。
粉料粒度随着阀门开度的增大而增大, 并且变化非常明显, 开度增加1个, 325目筛余大约能增加1%。现在叶腊石生产中控制指标为325目筛余2.5%以下, 1%的变化就现在的控制范围来说变化幅度太大, 所以阀门开度不能再增加, 保持在开度60%最为合适。
4 立磨的运行效果以及和雷蒙磨粉磨系统的比较
4.1 立磨的运行效果
立磨在试运行过程中, 经过了对设备本体整体性能调试、外围配套设备调整及系统参数摸索3个阶段, 并根据在试运行中出现的问题进行了针对性的处理, 采取了提高挡料环高度, 控制入料粒度, 改造分离器叶片与风系统、控制压差、稳定喂料量及吐渣等环节, 达到系统平稳正常运行, 产量稳定在8t/h以上, 系统平均电耗低于75k W·h/t。经过改造后立磨的运行参数如下:表1。
4.2 立磨系统与雷蒙磨系统的比较:见下表2
从上表可以看出与雷蒙磨系统相比, 单机生产能力提高了5倍以上, 满足了玻璃纤维生产需要的叶腊石粉料大规模生产的需要, 同时, 单位产品能降和设备消耗比雷蒙磨粉磨系统降低30%左右。
5 结论
HRM1700立式磨粉系统应用到玻纤用叶腊石粉料加工中, 经过改进和完善, 达到系统平稳正常运行, 产量稳定在8t/h以上, 2010年共生产粉料50 000多吨, 满足了我厂原料需求, 实践证明, 该系统完全能够实现高效节能的生产目的, 生产出合格的叶腊石粉料, 为我厂的快速发展打下良好基础, 为企业创造了良好的经济效益。
摘要：本文介绍了立式磨粉机在无碱玻璃纤维拉丝用原料叶腊石生产中应用技术, 针对立磨系统在使用过程中出现的问题, 提出解决方案和方法, 为立式磨粉机应用到玻纤用叶腊石粉料加工中提供了宝贵的实战经验。