人力资源规划

人力资源规划（精选十篇）

人力资源规划 篇1

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成国内著名的食品制造商。企业最初从来不定什么计划, 缺人了, 就现去人才市场招聘。企业日益正规后, 开始每年年初定计划:收入多少, 利润多少, 产量多少, 员工定编人数多少等等, 人数少的可以新招聘, 人数超编的就要求减人, 一般在年初招聘新员工。可是, 因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职, 年初又有编制限制不能多招, 而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人, 结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。

近来, 由于3名高级技术工人退休, 2名跳槽, 生产线立即瘫痪, 集团总经理召开紧急会议, 命令人力资源经理3天内招到合适的人员顶替空缺, 恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉, 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间。人力资源经理刚刚喘口气, 地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了, 不能接收前几天分过去的5名大学生, 人力资源经理不由怒气冲冲地说:“是你自己说缺人, 我才招来的, 现在你又不要了!”地区经理说:“是啊, 我两个月前缺人, 你现在才给我, 现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道:“招人也是需要时间的, 我又不是孙悟空, 你一说缺人, 我就变出一个给你?”

出现这些状况的根本原因在于人力资源规划缺乏可行性, 制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标, 无目标的管理活动等于没有管理。因此, 如果解决了人力资源规划的难题, 那么相关问题的解决将水到渠成。

问题

在人力资源管理的各个模块中, 薪酬福利、绩效管理、培训发展等是最受国内企业关注的, 也是过去传统人事工作的重点, 很多企业认为人力资源规划不是人力资源管理的核心部分, 往往不是很重视。结果, 国内企业人力资源规划的发展很不成熟, 主要表现在以下六个方面:

1. 高级管理层基本不关注。

人力资源规划在企业中的地位远远不如绩效管理、薪酬福利等其它人力资源管理模块。实际上, 大部分规划如果缺乏高级管理层的关注, 将是难以持久的。

2. 与公司战略脱节。

人力资源规划是企业经营规划的重要组成部分, 因而与经营计划的联接是绝对必要的。但是, 人力资源规划者与经营规划者经常具有不同的背景和经验, 又在不同的时间、部门作业, 因而经常对同一个问题有不同的观念和判断标准, 以致经常产生沟通问题。如果人力资源规划不能实际配合企业的业务需要和支持战略目标, 则其对企业毫无益处。

3. 忽视人力资源规划体系的整体构建。

有效的人力资源规划必须应用广泛的人力资源管理资料, 否则, 规划的结果很可能与人力资源管理实务相脱节。然而, 很多企业在应用人力资源规划过程中强调技术、模型和方法, 却忽略了对人力资源规划体系的整体构建, 造成人力资源规划有效性下降。

4.没有相关部门的参与。

力资源规划仅仅由人力资源部门开展, 获取内外部信息的触角不够全面、广泛。这样, 不仅难以满足相关部门的实际需要, 甚至不能形成有指导意义的人力资源规划。

5.规划质量欠佳。

任何企业在刚开始进行人力资源规划时往往会碰到阻力, 并且会发现内部存在一些问题。很多规划者由于急于求成, 或在压力下要提出立竿见影的方案, 其失败的结果往往是可以预料的。

6.未得到有效执行。

具体表现是人力资源规划停留在纸面或者“制定”阶段, 不重视执行、修正、评估、反馈等后续工作, 使得人力资源规划不能充分发挥对人力资源管理实务的指导功能。

规划

早期, 企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人力资源管理职能来进行管理。现在, 由于企业内外部环境的变化, 人力资源规划逐渐与人力资源战略联系起来, 成为人力资源战略整体框架中的一部分。于是, 传统人力资源规划就过渡到了战略人力资源规划。

战略人力资源规划是指根据企业发展战略、目标与内外部环境要求, 预测未来的任务与环境对企业人力资源的要求, 从而明确为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的总体要求, 进而对可能的人力资源需求、供给情况做出预测, 并据此对人力资源的数量、能力与结构进行系统规划, 以及为实现这些目标而对人力资源管理的策略与相应职能进行系统安排。其主要内容包括两个部分:一个是分析与确认企业在人力资源数量、人力资源能力、人力资源管理效率以及人力资源管理制度等各方面存在的缺口;另一个是找出填补这些缺口的方法。具体而言, 战略人力资源规划可分为人力资源数量规划、人力资源能力规划、人力资源管理效率规划和人力资源管理制度规划。做好战略人力资源规划要做好以下工作:

第一, 调查分析与战略人力资源规划有关的信息。与战略人力资源规划有关的信息, 主要有三个方面。一是企业的内外部环境信息。外部环境包括经济、政治、社会、劳动力市场等环境, 内部环境包括企业的使命、愿景、核心价值观、核心竞争力、组织结构等一系列情况。二是企业发展战略。例如, 企业采取增长战略、稳定战略、紧缩战略或是混合战略, 直接决定企业未来需要的人力资源规模;企业采取一体化战略, 还是采取多样化战略, 直接决定未来的人力资源结构;企业采取成本领先战略、差异化战略或是集中战略, 直接决定企业未来需要的人力资源能力, 等等。三是诊断和评价现有的人力资源及其管理状况。这个方面的主要任务有六点: (1) 盘点企业自身人力资源的家底; (2) 明确企业的人力资源结构是否合理; (3) 运用“评鉴中心”或其它测评技术评估重点人员 (或全体员工) ; (4) 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计; (5) 评价人力资源管理效率; (6) 诊断人力资源管理制度的实施是否存在问题。

第二, 预测人力资源的需求与供给的平衡状况。首先, 根据企业发展战略和内外环境, 预测未来需要多少人力资源、需要什么样的人力资源。其次, 以企业现有的人力资源为基础, 预测未来企业的人力资源状况。第三, 在前两步预测的基础上, 分析未来人力资源的供需平衡情况。这与需要解决的人力资源管理问题, 共同构成了下一步制定人力资源战略的主要依据。在一定程度上讲, 之后的人力资源战略及其行动方案都是围绕解决供需矛盾展开的。

第三, 制定人力资源总体战略和模块战略。在明确内外部环境和企业发展战略的基础上预测人力资源供需平衡状况后, 为了保证企业未来的人力资源状况合理, 需要制定人力资源总体战略和各个人力资源模块战略。后者通常囊括招聘配置战略、薪酬管理战略、绩效管理战略、培训发展战略、企业文化战略等在内。每个模块的战略只针对一个主题, 只有将所有模块的战略综合起来, 才能形成系统的有效的战略人力资源规划。

第四, 制定满足未来人力资源需要的行动方案。针对未来的人力资源供需余缺情况, 在人力资源战略的指导下, 拟定人力资源行动方案。包括人力资源招聘计划、内部人力资源流动计划、薪酬激励计划、培训发展计划、职业管理计划、企业文化建设计划, 以及人力资源管理政策发展计划和人力资源队伍建设计划等。

第五:监控实施战略人力资源规划并反馈成效。在实施过程中进行跟踪监控, 一旦发现偏差, 就及时采取相应的纠偏措施, 从而保证战略人力资源规划的有效性。在过了规划期后, 需要注意检验规划的效果, 为下一轮规划作参考。

原则

在制定和实施战略人力资源规划过程中, 应遵循以下几个原则:

1.充分关注内外环境变化。

战略人力资源规划受到来自企业内部和外部环境的影响。因此, 在制定战略人力资源规划时必须对可能影响企业运作的内部和外部力量加以衡量、评估并做出反应。

2.与企业战略紧密联系。

战略人力资源规划是企业整体发展规划的重要组成部分, 其首要前提是服从企业整体发展的需要。在制定战略人力资源规划时, 必须与企业战略目标相适应。只有这样, 才能保证企业的目标与资源的协调, 保证战略人力资源规划的准确性和有效性。

3.注重对企业文化的整合。

在战略人力资源规划过程中, 必须充分注意企业文化的融合与渗透, 保持企业的经营特色, 以及确保企业经营战略的实现和组织行为的约束力。只有这样, 才能使企业的人力资源具有延续性, 使企业具有符合实际需要的人力资源特色。

4. 争取企业内部各方面的支持。

战略人力资源规划不只是企业人力资源部门的事, 所有管理者都应承担相应的责任。在战略人力资源规划过程中, 最重要的还是企业高级管理层的重视和亲自推动。其实际运作过程是一些基础信息由各部门管理者初步规划, 再由人力资源部门汇总, 根据企业发展战略与目标的要求, 与各部门协调并达成共识后向上呈报。

5. 与人力资源管理各模块系统整合。

战略人力资源规划需要招聘、培训、绩效考评等人力资源管理模块的支持。招聘模块的完善不仅能满足企业对员工数量的要求, 还能够达到规划对所聘人员的素质要求;健全的培训模块能够在短时间内提升员工的职业技能, 对战略人力资源规划的实施具有推动作用;绩效考评不仅能够直观地反映出员工的业绩, 而且能够反映出员工在工作中的一些优势和不足, 在做战略人力资源规划的时, 人力资源部门可以根据它判断该员工适合于什么样的职位, 从而为战略人力资源规划提供了依据。

6. 以人力资源信息系统为支撑。

人力资源信息系统是企业进行有关人力资源及人力资源管理工作方面的信息收集、保存、分析和报告的工具。对于一个稍具规模的企业来说, 人力资源信息的计算机存取是必需的。人力资源管理者在进行规划时需要准确、及时的信息资料, 如果不能运用计算机辅助手段, 就会造成令人难以容忍的低效率。

7. 企业与员工共同发展。

战略人力资源规划不仅是面向企业的计划, 也是面向员工的计划。企业的发展与员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展而忽视员工的发展, 则会有损于企业发展目标的实现。有效的战略人力资源规划, 一定是能够使企业与员工得到长期利益的计划, 一定是能够使企业与员工共同发展的计划。

8. 动态调整。

人力资源规划 篇2

文/张雨葳

投融资平台在“十二五”规划期间取得了一定的发展，但是仍存在各方面的问题。在新型城镇化、国企改革、金融体系改革等背景下，平台即将步入下个五年。未来五年规划对于平台更有效的发展起到至关重要的引导作用。加尔布雷斯以及爱德·劳勒认为，企业从“长远看，除了组织和管理能力，不存在能够长久保持的优势”，也就是说组织对于企业在发展方面是具有基础性与决定性的作用。平台组织——业务开展以及投融资开展，甚至整个战略实施的支撑，同样需要制定相应的规划，从而保证投融资平台的发展和完善。

一、投融资平台组织及人力资源现状

制定“十三五”组织规划，前提是了解目前投融资平台组织方面存在的缺陷。平台从本质上属于国有企业，因此在组织结构方面存在与国有企业相同的问题。并且由于投融资平台特殊的性质——“背靠市长、面向市场”，这使得其既需要考虑到政府的约束又要兼顾适应市场化需求。投融资平台组织的现状从治理结构、组织结构和人力资源三个方面阐述。

1、平台治理结构方面

以下阐述了较为突出的三个方面：

首先，所有者缺位，激励约束机制不健全。平台是国有企业，“国有”即全民所有，然而全民无法有效地参与到平台治理当中，这导致全民对企业的产权并没有太大的约束力。选用哪些人员能够真正代表全民来治理平台，使平台治理更加

有效、符合发展需求，这是平台治理仍需关注的问题。

其次，股东会、董事会、经理的角色重叠，职能弱化，监管虚化。“三会”——股东会、董事会以及监事会作为治理结构的必要组成部分，有各自的职责范围，之间相互独立又相互联系、相互制约。并且经理属于经营层。治理层与经营层角色重叠导致一些应起到制约职责的部门形同虚设，容易形成权力过大，使得治理者不能客观地进行治理。

第三，政府对平台企业行政干预过多。正如前文所提，平台目前仍停留在发展阶段，平台与政府的关系在我国不同地区也不尽相同。在中西部地区，平台还处在初创期，是事业体制，隶属于政府某职能部门；在二线城市，处在探索成长期，事业与公司制双轨，隶属于政府；国内较大的平台进入高速发展期，实行公司体制，直接隶属于政府。因此，不难看出目前阶段平台治理决策很大程度上是受政府管束而非市场导向。

2、组织结构方面

组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。因此需要设置合理合适的组织结构。针对平台目前的情况，其组织结构尚存在如下问题：

首先，组织结构不能支持战略。一些平台企业的组织结构没有根据战略的调整进行调整。固有的组织结构无法适应发展需求，导致无法切实地落实平台发展必须的功能。

其次，总部与子公司定位不清，职能分散。平台企业从单一的公司发展成为集团时，有时盲目或是仓促地成立子公司，使得集团总部与子公司、子公司与子公司之间的职能定位模糊，没有形成既相互独立又存在内在联系的职能结构。

第三，总部管理过度与控制不足并存。平台集团总部过度管理，集团领导事无巨细亲自管理监督，其一使得分散了集团对重点方面关注和把控，其二因为集团毕竟不如子公司内部人员了解子公司具体情况，使得存在不能切实解决问题的情况。另一种情况为集团总部对子公司控制力较低，集团无法从战略上与子公司保持一致，在共同发展的时候会出现衔接不良的状况。

第四，多头领导和管理真空并存。多头领导是组织设计中避讳的原则之一，但是在实际平台组织结构设计中往往会出现多头领导，一方面因为部门人员素质欠佳而无法开展工作，以至于需要上级部门协助管理和推进，另一方面出于管理监督和相互制衡的需要。管理真空即在管理上的盲区或漏洞，这对于企业运转来说是比较危险的。

3、人力资源方面

人力资源管理是使每个岗位有相应的人员，并且在岗人员能够各司其职以保证企业正常运转的支撑。目前，投融资平台在该方面普遍存在一些待完善的问题。

首先，绩效管理体系不完善，绩效管理体系建立时往往忽略反馈申诉机制的设立。其次，能否有一个畅通的信息公开和反馈机制是绩效考核公平有效的关键，目前平台缺乏相应配套机制，员工对于考核结果其一不知道如何形成，其二申诉采用依靠个人关系通过领导申诉。最后，绩效管理保障机制不完善，在实际操作中，绩效考核往往由单个部门负责，绩效考核从执行、监督到反馈都集中于一个部门，这就很可能导致绩效考核体系无法有效运行，仅仅流于形式。

第二，绩效管理设计流程不合理。一些新成立的平台公司为了快速实现管理提升和转型，在企业发展战略目标不清晰和部门职责以及员工职责尚未清晰界定的情况下，便匆忙地实行绩效管理方案。科学并且可执行的绩效管理方案的关键

在于绩效考核指标的选取和权重的设定。倘若组织和人员职责都界定不清，如何有效地选取指标，制定对应的计量方法、相应的计量技术，设定反馈报告的方式和频率？

综上所述，投融资平台在制定“十三五”组织规划时需要针对存在的突出问题，结合多方面改革环境，制定相应的目标和实施方案。

二、平台“十三五”组织规划导向

结合大环境和上述平台在“十二五”发展中尚未解决的问题，对十三五组织规划的制定形成以下几方面导向。

1、外部：顶层设计

治理结构对于一般企业已是最顶层的管理结构，但是对于投融资平台，由于其与政府之间的关系，还存在外部的治理结构，即顶层设计。目前投融资顶层设计的现状为有形无实。虽然建立了相应的部门（投融资决策委员会及委员会下设的机构），但是从体制机制上并未完善，没有明确每个部门的职能职责，致使委员会及其下设机构尚未从实质上履行其职能。设立外部治理结构意义在于从整体上把控、监督平台及平台开展的项目，评估项目可行性降低风险，从而构建债务“借用管还”良性机制。

对未来五年规划的导向在于将投融资决策委员会的职能和职责设置从粗放转化到精细化，并且在规定具体职责职能之后能够切实履行。这与《全面深化改革的若干重大决定》中提到“完善投融资机制体制”相呼应。这将使土地等资源更好地整合，在项目开展前就能有一个良好的规划和实施方案。

2、内部：治理结构以及组织结构

随着对平台的需求不断增长，越来越多的平台集团公司或者集团子公司组建起来。平台之间将会进行整合、精简，从零散到集团化、组织化。十八届三中全会提出“推动国有企业完善现代企业制度”，“健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构”。在新型城市化的大背景下，响应经济体制改革、国企改革，平台企业为了能够较好的适应市场发展需求，在制定“十三五”组织规划时需要符合完善现代企业制度的基本要求。

首先，建立清晰的治理结构。明确“三会”各自的职责，尽量避免角色重叠，同时加强制约和监督。在各部门的构成比例、人数以及人员资格等方面进行科学的改进和创新。尤其在监事会的机制创新方面可以进行重点关注。

其次，建立适合战略发展需要的组织结构。在既定战略下，选取何种组织结构：U型、H型、M型、矩阵型结构、N型还是混合型，既能体现平台集团与下属子公司的关系，同时能体现部门间存在横向业务协同和纵向垂直管理关系，并且能考虑多公司间的资源共享和战略协同。

再次，集团与子公司、各岗位负责人集权分权关系权衡。经营管理者的素质需要提升，可以聘请职业经理人这样在经营管理上具有特长和经验的人员。在管理人员权力分配上应尽量平衡，使权力和责任相配套，保证管理人员有在管辖范围内有充分的管理权限，使人在其位能够行其职。

3、绩效考核和薪酬制度

平台的绩效考核分为三个层面：国资委对平台集团的考核、平台集团公司对子公司的考核和平台内部员工的考核。以下是在制定组织规划时各个层面值得关注的问题。

国资委对平台的考核在关注其融资情况基础上还应关注其债务情况，即其优

质资源的情况。平台集团是否做到“借用管”并且能够“还”。集团公司对子公司绩效考核指标的制定应从战略目标量化分解(QQTC模型等)。对内部人员的考核关注考核的公平性（将子公司业务难度和部门难度与员工绩效相结合）、反馈程度。在适当的时候考虑信息化，提升绩效考核的效率。

绩效考核与薪酬制度科学结合，如何奖、如何惩、如何从实质上调动员工积极性都是值得思考的方面，否则绩效考核仅仅流于形式。

三、总结

企业人力资源规划分析探讨 篇3

关键词：人力资源管理、创新发展、创新模式

科学技术在不断的发展，市场竞争越发的激烈，市场竞争归根结底就是对人才的竞争。因此，企业要想在市场发展中占据一定的地位，首要任务就是要做好企业内部人才的管理，做好人力资源管理工作。人力资源管理逐渐成为企业发展过程中重要的影响因素。

一、企业人力资源管理创新的重要性

随着社会经济的不断发展，市场竞争激烈的不单单是产品和服务质量，还有技术的竞争，也就是人才的竞争，这就对企业人力资源管理工作提出了更高的要求。现在更多的企业已经认识到人力资源管理工作的重要性，也已经着手于人力资源管理工作的实施，逐渐完成由传统、落后的管理模式向新型管理模式的转变，并且取得了一定的成果。但是人的创造价值是无法进行估量的，随着科学技术的不断发展以及人们知识文化水平的不断提高，人力资源在企业发展过程中起到的作用越来越明显。随着企业不断发展，其对于人力资源管理的要求也在不断改变，只有不断进行创新完善才能为企业发展提供服务，企业才能更好地适应市场发展的需要，才能在日益激烈的市场竞争中占据一席之地。

二、企业人力资源管理存在的问题

1.企业管理机构设置不健全。有的企业设置了专门的人力资源管理机构，在具体实施时也存在一定的问题。例如没有专业的人来负责，或者是在负责人力资源工作时还要兼顾其他工作，工作人员任务比较重，工作压力大。就我国企业人力资源管理现状来看，大部分企业还是按照传统人力资源管理模式在进行工作，不能形成一个单独的工作体系，工作结构混乱，不能有效发挥其具有的功能。

2.管理体制落后。随着市场竞争力的不断增强，企业对人力资源管理工作模式逐渐向多样化发展，企业不断在尝试是否可以通过改变人力资源管理体制来增强企业的综合竞争能力。但是，就企业人力资源管理工作现状来看，工作机制并没有在根本上进行改善，只是在工作规则、奖惩制度以及员工考勤等浅显的地方做出了变动，基本上还是沿袭了传统的管理模式，不能得到员工的认同，进而不会调动员工的积极性。另外，因为管理制度的设定不合理，并且具有一定的强制性，不能得到员工的认同，员工只是强制性地参与，使企业与员工之间的发展不能做到同步。

三、对企业人力资源进行规范分析是建立人力资源规划的基础

企业人力资源规划是以企业发展战略为指南，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部环境为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等内容。在制定人力资源规划前，要对各项影响人力资源规划的内容进行分析，以确保制定的规划符合企业实际情况，指导企业生产经营。

1.环境分析。环境分析包括内部环境和外部环境分析，外部环境分析主要分析企业所从事的行业的整体行业现状及人员配置等情况，内部环境分析包括分析企业的发展战略、策略目标、各业务现状及发展规划、组织结构与管控模式、影响企业战略实施的关键内部因素等内容。

2.人力资源现状分析。从人力资源数量及结构分析，可以了解各工种员工是否满足生产经营需要，以确定未来的员工招聘及培养计划；通过员工的素质分析工业，可以了解员工的能力、经验，以确定未的培训计划；员工的流动性分析是企业未来人才储备的参考依据。通过分析，可以找到企业人力资源管理存在的问题或确定未来工作的目标，为人力资源总体规划提供可靠的理论依据。

3.组织结构和职位分析。企业组织结构和管理模式对人力资源管理影响重大，其改革的难度也最大。管理层必须要理解人力资源管理的重要性，明确企业人力资源改革的必要性，企业的组织结构、管理模式才可能按有利于人力资源管理的方向改革，人力资源管理的培训、培养、引进计划才能有序进行，人力资源的质量和数量才能有效提升。

四、企业人力资源管理创新发展策略

1.创新管理理念。企业在市场中的竞争主要就是技术的竞争，而人是技术的承载者。因此，企业在进行人力资源管理工作时必须要确定以人为本的工作理念。根据可持续发展的要求，以人为本的指导思想，加强企业人力资源管理工作，帮助企业在市场竞争中占据一席之地。

2.创新管理体制。企业应该重视人力资源管理工作在企业发展过程中的重要作用，要对企业具备的人才给予充分的尊重，为其提供更广阔的发展平台。另外，还应制定相关的制度，激励人才的不断前进。对企业原有的人力资源管理工作体制进行不断创新完善，管理体制的制定要符合社会发展的需要，可以更有效地发挥其具有的功能，促进企业不断发展。

3.创新激励机制。企业通过激励机制的制定，可以有效地激发员工工作积极性，使其发挥出最大潜能，为企业发展做出更多贡献。创新激励机制，一方面可以提升员工主人翁意识，使其可以参与企业发展方案的设定，并且要为员工创造舒适满意的工作环境，使员工保持积极向上的工作状态。另一方面，企业必须保证薪资的公正性、合理性，可以与平时工作绩效、个人综合能力以及发展潜力相结合给予一定的奖励。

五、制定科学合理和适应企业发展战略的人力资源规划

人力资源规划是为实现企业发展战略服务的，人力资源规划制定者在制定规划前要明确企业的发展战略及各阶段的战略目标，了解为实现各项目标而制定的相关措施，围绕这些措施制定详细的人员配置计划、薪资奖罚计划、工作职责规范等细节，确保制定的规划能够满足实现战略目标的需要，同时又能最大限度地发挥人的价值。

1.调整组织规划和完善制度建设。组织规划是对企业整体框架的设计与规划，主要包括对企业管理模式、组织结构等管理方式进行调整，调整后的组织结构要层次清晰、职责分明，提升人才能力发挥的空间，有利于人才职业规划的纵深发展。制度建设是管理的基础，也是人力资源总规划目标实现的重要保证。

2.定期对人员数量、岗位进行调整规划。人员数量规划是对企业人员总量、人员构成进行优化的整体规划，包括人力资源现状分析、定岗定编、人员需求和供给预测等，人力资源管理人员通过对人员情况的汇总分析、调查和反馈，并结合企业整体预算情况、发展规划，对部门提交的人力资源规划进行调整。

3.制定适合的人才招聘和培训计划。人才招聘计划要考虑人才招聘的数量、招聘方式、寻找招聘来源等内容，同时还要考虑如何安排工作岗位以防止核心骨干人才流失。培训是与人才招聘相配套的工作，对新招聘的员工进行企业文化、岗位职责、工作要领等进行全方面的指导，使新员工能够以最快的速度适应工作岗位需求。

总之，随着市场竞争的愈加激烈，企业要想在竞争中占据一席之地，必须重视人力资源管理在企业发展中的重要性，并且要根据企业的发展需要不断进行创新完善，以此来不断提升企业竞争力。

参考文献

[1]高建设，王晶.知识管理背景下的人力资源管理[J].理论前沿 2010

[2]时明德.论创新竞争背景下企业人力资源管理模式的创新[J].企业经济 2011

企业人力资源规划浅析 篇4

关键词：企业,人力资源规划,企业发展

1 人力资源规划教程框架内容

由中国劳动社会保障出版社出版的《企业人力资源管理师》培训教程中的关于三级、二级以及一级中关于人力资源规划的内容：一级主要是专门针对高级或人力资源总监的;二级主要为中级以及主管管理者安排的;三级是主要针对的资源管理中的一般管理者。

第一，应当严格按照行政管理理论中的层级理论编写教程，同时还应当充分体现职务与责任相符以及实务与理论相结合的原则。第二，人力资源规划不仅仅是人力资源一个部门的事情，其作为一个系统工程涉及到方方面面的关系。第三，人力资源规划与其他五个模块具有整体以及紧密的关系。

2 人力资源规划内容

2.1 狭义的人力资源规划

第一，人员配备计划：为了实现企业内部人员的最佳配置，企业应当根据内外环境的变化而采取不同的人员管理措施。第二，人员补充计划：为了有效的完整以及改善企业中人力资源的数量、质量以及结构，企业都会根据组织运行的实际情况，对于将来可能产生空缺的职位进行补充。如果没有一个合理的科学的弥补计划，就可能由于某个职位的空缺或找不到合适的人选而给企业造成不必要的损失。第三，人员晋升计划：企业在制定职务晋升方案的时候，都应当充分考虑企业的目标、人员的需求以及内部人员的分布等实际情况。对于员工来讲，职位的晋升同时也标志着责任与权限的增加。在企业中，人员晋升计划是最直接也是最有效的激励员工的方式。

2.2 广义的人力资源规划

广义的人力资源规划，除了包括上述三种人员计划外，还包括以下四类计划：第一，员工职业生涯规划：企业通过制定员工的职业生涯规划，可以有机的将企业发展与个人发展结合起来，可以形成企业发展带动员工发展，而员工发展促进企业发展的良性循环，从而在提高员工综合素质的同时为企业创造更多的效益，同时还能有效的开发、激励以及留住人才。第二，员工的薪酬激励计划：通过实施此计划，可以更好的选择薪酬激励的措施和方法以充分调动员工的积极性。实施此计划除了保证企业、人工的成本符合企业经营现状外，还能够充分的发挥薪酬的激励功能。第三，人员培训开发计划：为了使得员工技能的发展适应企业的发展目标，企业会定期对员工进行有计划的培训，关于培训的策略方案就是人员培训开发计划。其内容包括：培训目标、培训人数、培训的方式方法以及内容、培训费用的预算等。第四，其他计划：如：员工援助计划、安全生产计划、劳动组织计划以及劳动卫生计划等。

2.3 制定人力资源规划的基本原则

第一，与内外环境相适应的原则：在市场经济中，企业在发展的过程中必不可少的会遇到一些不确定性因素带来的风险，因此，为了将不确定性风险对企业造成的损失降低到最小，企业的管理者应当具有前瞻性，并且能够及时的预测、分析内外环境变化对企业产生的影响，这也是人力资源规划的基本要求之一。第二，保持适度流动性的原则：适度的人员流动，不但能够有效的改善员工队伍的质量、结构等，还能更好的开发以及利用企业的人力资源，在提高人力资源有效性的同时促进企业稳定、健康的发展。第三，确保人力资源需求的原则：人力规划中需要解决的最核心的问题就是人力资源的供给保障问题。为了保证人力资源能够满足企业的发展需求，人力应当对人员的流动情况、供给状况以及人员流动的损益进行预测和分析。第四，与战略目标相适应的原则：为了实现企业资源能够有效的保证企业目标的实现，人力资源规划必须服从于企业的发展规划。

2.4 制定人力资源规划的基本程序

第一，调查、收集和整理与企业战略决策和经营环境相关的各种信息。其信息包括内部信息(如：产品结构、市场占有率、消费结构、技术装备情况等)和外部信息(如：政治、经济以及法律因素、经营环境以及社会环境等)。第二，为了给预测工作提供准确而详实的资料，应当根据企业的实际情况确定人员规划的期限并且充分掌握现有人力资源的情况。第三，在分析影响人力资源需求和供给因素的基础上，采用定性与定量相结合，并且以定量为主的各种科学的预测方法，预测企业人力资源的供给情况。在整个人员规划中，这也是最难也是最重要的一环。第四，人力资源规划活动的出发点以及终极目标就是达到资源的供求协调平衡。对此，应当制定人力资源供求协调平衡的总计划以及各项业务计划，并提出相应的实施措施。第五，对人力资源规划进行评价和修正。为了了解人力资源规划对企业经营的影响，应当对规划进行有效的评价。由于人力资源规划是一个动态的开放的系统，应当对其各阶段的成功以及最终结果进行监控、监督、协调以及评价。根据信息的反馈情况适当的修正规划，以更好的促进企业目标的实现。

参考文献

[1]赵福林, 刘久涛.浅析现代企业人力资源规划[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2009 (11) .

[2]赵君, 梅小敏.企业人力资源需求预测分析[J].社会科学家, 2006 (S2) .

[3]曲小康, 姜阵剑.灰色系统理论在人力资源需求预测中的应用[J].全国商情 (经济理论研究) , 2008 (14) .

人力资源规划 篇5

一、露天煤业人力资源管理现存问题

1.外界制约因素。

目前，露天煤业发展速度较快，但在人力资源方面尚存供给乏力、整体水平有待提高等问题。随着露天煤业的产能进一步扩大，其在生产、管理方面人才的需求日益剧增。由于近年来高校面临着改革热潮，造成露天煤业产量与数量不断增加的条件下，人力资源严重供给不足。据相关数据资料统计，辽宁工程技术大学、中国矿业大学等煤业高校，最近几年培养的相关专业本科毕业生达不到煤业开采工程专业总人数的4%，研究生更是低于2%。并且，受到行业艰苦的特性及区域环境的影响，很多现场专业作业人员均流向其他行业，进而导致露天煤业严重匮乏技术性人员。因此，要满足露天煤业对专业人才的需求，将来还需长期坚持走自身培养为主的道路。另外，现阶段露天煤业的工作人员多为：国有企业改制留存人员、中等院校毕业生、未成主力的高校青年员工或当地的劳务派遣用工等。其中严重缺乏中高级专业技术人才与高级以上技能人才，人员学历多为专科及其以下，本科以上毕业生数量少之又少，人员流动性较大，严重缺乏高素质专业人才。

2.公司内部因素。

露天煤业在人力资源管理上，还存在这五方面的不足：①人员分配问题。由于员工总量较大，所属各单位人员分配并不合理，均呈现年龄分布不均匀状；同时，领导干部方面过于依赖资历员工，岗位中年轻干部较少，特别是老露天煤业干部队伍结构有待优化；青年员工人数比例较多，但缺乏优秀骨干青年人才。②后备人才短缺。当前，露天煤业发展历程中，最尖锐凸显的问题，就是缺乏后备人才，尤其匮乏生产、技术、管理领域的后备专业人才以及管理人才，露天煤业面临着严重的人才断层现象，尚未形成科学合理的后备人才递次结构。③人才培养有待加强。露天煤业现阶段还需创新人才培养手段，完善人才培养机制，搭建一套以露天煤业发展实际为基础，可行性高、操作性强、有助于培养高素质人才的成长机制和发展平台。④受传统人才使用观念影响，露天煤业部分所属单位观念还较为陈旧，在人才选用上喜论资排辈、平衡照顾等，未能完善科学选用人才的体系，相对来说，限制了年轻人才的成长空间，还应加强“能上能下、能进能出”的用人机制。⑤在引进高学历高层次人才方面竞争力较弱，对优秀人才没有足够的吸引力，招聘高素质专业人才难度较大，人才流失率较高，干部队伍建设基础尚有不足。此外，在还需进一步加强和创新，人才开发、培养投入、考核激励以及培训工作等方面的管理体制、工作机制。

二、露天煤业全面实施人力资源规划途径

1.科学规划人力资源。

首先，根据露天煤业发展战略，应科学合理的规划人力资源，分不同阶段、层次和专业实施，推动人力资源管理水平不断提高，加快露天煤业发展。具体规划包括：①正式将人才战略确定为露天煤业基本发展战略，纳入露天煤业议事日程，加强露天煤业管理者对人力资源重要性的认识，进而促进露天煤业高速发展。②做好人才战略全面实施的准备工作，即观念、舆论、制度和物质的准备，同时，所有准备中观念准备为基础，制度准备为核心环节。③人才战略实施阶段，根据不同层次对人才的需求，全方位招聘高素质专业人才，进而更好的服务露天煤业发展。④将煤业开采工艺、设备情况等实际，基于完善的人才制度上，制定各阶段详尽的人才需求计划，保留现有人才和引进人才同步进行，并栽培潜在性人才，大幅度提高人才质量和数量。⑤实现可持续利用和开发人才，建立健全灵活动态的用人机制，促进人才队伍的层次性、梯队式，以此提高露天煤业管理水平和员工技能水平。另外，人才智力资源合理开发，进而促使露天煤业科技产业附加值进一步增高。

2.完善露天煤业用人机制，加强高素质专业人才的引进。

适时引进高素质专业人才，扩充露天煤业人才总量，提高人才整体素质，建立超高素质人才队伍。加强员工实践、创造价值及学习能力的培养，促进员工创新能力不断提高，加大教育培训与人才资源建设投入力度，保证人才数量和结构、素质及培养机制，符合露天煤业发展目标、协调发展目的以及各类人才成长特点。加快露天煤业用人机制和体制完善进度，不断改革创新，为露天煤业用人机制和体制输入更多活力和生机。并建立各类人才评价指标体系，体系应由业绩、品德、技能、知识等要素构成。其中业绩为体系核心内容，建立有利于人才选拔晋升的机制，机制必须公开公正，具有良性竞争意义。建立员工激励机制及分配制度，同时应紧密联系工作业绩，鼓励员工进行创新创造。

3.建立完善考核激励保障机制，培养高层次专业技术人才。

以高层次专业化技术人才培养为动力，推动露天煤业整体人才队伍建设，促进露天煤业员工协调发展。露天煤业人才队伍主体是专业技术人才、管理人才、主要生产以及设备检修人才。露天煤业要加强高层次且多专业综合性人才的培养，以此推动露天煤业整个人才队伍建设，进而组建一支完全符合露天煤业特点，满足露天煤业发展需要的梯次性、专业性、高素质人才队伍。为人才队伍建设，提供完善的考核及激励机制保障。首先，将按照生产和劳动要素分配的工作结合起来，大胆的将知识、技术等融入分配中，同时，定期对员工业绩进行考核，考核指标为露天煤业关键绩效指标，促使员工深刻感受到自身利益与露天煤业兴衰息息相关，进而促进员工将自身与露天煤业紧密联系起来。其次，奖励制度进一步完善健全，针对为露天煤业做出卓越贡献的员工，项目收益分配应允许员工直接参与，或是重奖该员工。最后，健全人才评价机制，坚持以业绩评价能力的原则，机制要以能力、实绩、贡献核心。

4.合理开发配置人员。

人才资源的配置开发，必须与露天煤业发展战略紧密配合实施，加强培养后备人才，确保露天煤业发展与人才资源的协调。努力做到用露天煤业文化、制度、发展、机制去凝聚、保障、造就和激励人才。人才战略工作机制必须确保协调高效、统分结合，各部门在密切配合的同时，更应各司其职，鼓励员工积极参与干部选拔活动，选拔活动坚持公开公正，对于选中的员工进行跟踪培养，并不断投入锻炼员工干部，进一步拓宽后备干部选拔和成长渠道。

三、结语

企业人力资源规划问题与对策研究 篇6

关键词：人力资源；人力资源规划；人员招录；企业发展战略

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）11-0149-02

随着市场经济进程的持续深入以及经济全球化时代的来临，我国的企业正处于越来越激烈的竞争之中，企业的发展壮大也与人力资源的质量变得息息相关。企业的综合素质与竞争能力均来自人力资源，可以说这是一个企业最为关键的资源，是企业发展的根基所在。怎样才能使企业的人力资源得到最优化的配置，从而使其人力资源的规模与结构满足企业进一步发展的需求，是一个企业必须面对的问题。所谓企业的人力资源规划，其目的在于通过员工管理的科学化与规范化，为企业构建一个坚实可靠的人才保障，从而推动企业目标的实现。本文基于企业的人力资源管理现状，在分析企业发展实际的基础上，从企业发展战略、规划政策和措施、人员的招录和使用、企业关键人才几个方面阐述了企业人力资源规划存在的主要问题，并给出了具有针对性的解决方案。本文的成果可以为当前的企业理清人力资源规划的关键意义，使其构建科学合理的人力资源规划制度，在竞争环境中取得进一步的发展

壮大。

1 企业人力资源规划问题分析

1.1 未能结合企业发展战略

对于一些尚未认识到人力资源规划重要性的企业而言，由于处在激烈的竞争环境中，因此往往将更多的精力与资源投入到规模的扩张、市场的拓展以及商业业态的多元化发展方面，而一部分企业在扩张过程中没有积累足够的管理经验，因而并未能明确企业的发展方向。企业由于过度关注规模扩张，却忽略了从科学发展的角度谋划扩张领域的环节。由于没能确定自身的战略目标，企业的人力资源规划便难以做到精准，人力资源的规划应该紧密结合企业竞争战略，二者的脱节将导致人力资源和企业目标难以配套发展。虽然人力资源规划的重要性是毋庸置疑的，然而不少企业的运营者还没有意识到其重要性，因此未能在管理体制和资源上为人力资源规划作出倾斜，这已经对企业的进一步健康发展带来了隐患。

1.2 政策和措施的激励性不足

在我国的不少国企中，其分配制度往往遵循着平均主义的做法，企业人才所得到的收益实际上与其劳动价值并不匹配。一名员工付出了比别人多的努力，获得的报酬或奖励却与其他人相同，则员工会因为没有“多劳多得”而导致心理上的失衡，进而影响到自己的工作积极性。如果这种现象蔓延开去，便容易在整体上造成企业的生产效率低下，产量下降，而员工本人则很有可能离开企业，使企业蒙受损失。也有一些企业没能重视薪酬对员工的激励作用，出于降低成本的考虑而不断缩减员工的工资，导致企业对于人才没有吸引力，现有的人才则面临着更大的流失风险。还有一些企业已经开始重视薪酬的激励效应，然而由于关键岗位的员工与一些“闲职”薪酬相差不大，也会导致员工积极性受挫，影响到企业的长远发展。

1.3 员工招聘不够科学严谨

一些企业在招聘员工时随意性太强，未能充分分析企业具体岗位对于从业者的实际要求，也没有制定出详细的特定岗位说明。人力资源部门进行员工招聘时，没能理解企业的实际需求，无法确定企业需要的人员素质构成以及人员水平层次分布、岗位之间的匹配。其中最重要的原因便是企业没能做好人力资源招聘的前期规划，招聘工作没能充分准备。这样的招聘行为一方面容易在流程上出现失误，由于招聘的标准不够明晰而导致企业难以找到合适的人员，另一方面也会给求职者留下负面的印象，影响了企业在市场中的形象。此外，对于已经招聘进企业的人员，一些企业也未能对其所处的岗位职责进行精确的划分与界定，导致工作效率降低。

1.4 企业关键人才的流动性太大

与一些成熟的企业相比，不少企业的关键人才常常发生流动，人才的流失使企业运营的效率受到影响。究其原因，首先和员工的职业道德有一定的关系，但是企业的人力资源规划工作不到位，也是难以回避的一个因素。由于人力资源管理的模糊，导致企业文化无法将员工的归属感和价值感体现在日常的管理中，企业关键人才便很容易流失，是企业的实力受损。而员工的流动并非能够单纯以提高薪酬来改变，这关系到企业人力资源理念的深层次问题。企业只有在进行科学合理的人力资源规划的前提下，通过挖掘员工的内在需求，以合理的激励制度来满足员工自我实现的需要，才能使员工将自身的发展和企业的壮大紧密结合起来，并感受到企业对于自己的需求，建立起与企业在情感上的联系。

2 企业人力资源规划的对策

2.1 分析企业结构，合理配置人才

企业应该树立科学的经营观和发展观，结合自身的发展方向与竞争策略，优化目前的企业内部结构，改变影响企业竞争实力和人才激励的内部结构，对各个部门的责任和权限进行合理配置。企业对于自身的每一个人员职位，应制定一个详细的职位说明书，在实施人才招聘时，密切结合企业的发展规划与竞争策略，提升录用人才的精准性。在此基础上，增强对人才发展的关注和对人才考核的重视。企业应该结合自身的发展阶段与竞争环境，有针对性地招聘、引进和培养人才，对于一些关乎企业生存的重要岗位，应该谨慎遴选，安排兼具经验性、学识水平和职业操守的人才。在招聘之初，便要详细统计关键岗位对于人才数量与种类的具体需求，在做好人力资源供需预测的前提下进行人力资源的规划。

2.2 结合企业发展的具体阶段规划自身的人力资源体系

企业的组建、发展与壮大会经历一个生命周期。结合其所处的不同阶段，对人力资源规划应该采取相应的措施。对于处在创立时期的企业，由于员工数量不足，因此其人力资源的重点之一是尽量吸引更多具备技术和管理能力的员工。在这一阶段，企业应利用多种媒体主动地宣传自身的潜力和发展愿景来吸引人才，同时对于已有的人才应积极沟通，合理激励，留住人才。对于处在发展阶段的企业，会因为业务规模的增加而经历人才短缺的过程。这个阶段同样面临大量人才的引入，企业应尽量避免由于人力资源规范程度不足而导致的员工流失，同时为企业的进一步发展做好充足的人才储备，并使员工充分感受到企业对于人才的需求以及人员管理的公平与公正，增加员工的归属感。对于处在成熟期的企业，由于企业的各方面配置均已趋近于完善，这一阶段可以结合企业的竞争环境，通过组织培训加强对现有员工能力的提升，并制定合理的薪酬体系和激励计划留住关键人才，也可以用成熟的企业文化夯实人力资源体系，达到吸引人才的目的。而对于一些离职员工，企业则应通过深入的沟通弄清其离开公司的真正原因，并进一步改进自身的人力管理。对于处于衰退期的企业，则应充分分析当前的人力资源供求现状，结合该公司的实际经营业绩和对人才的需求情况，对人员进行定岗，从而确定裁员的人数或者招聘的人数。

2.3 制定详细的人力资源计划

企业在对自身的人力资源进行规划和管理的过程中，详细的人力资源计划是不可或缺的。尤其是对于一些处于起步阶段的企业或者处于资金、技术薄弱阶段的企业，更应结合自身的发展战略制定详细的计划。计划内容应该涵盖人力资源补充规划、人力资源配备规划、人才使用规划、人力资源培训体系以及薪酬配置等。在实施规划的过程中，还应结合具体情况做到灵活配置，企业可以结合员工的考核结果与薪酬发放，以薪酬的杠杆激活员工的工作积极性，还可以结合岗位的重要性来为之制定不同的薪酬体系。对于技术要求高、工作量大的企业一线员工，可以结合计件工资与基本工资来确定其具体薪酬数额；而对于强调业绩的营销岗位则可以引入提成工资来增强其积极性，通过对“能者为先”的人才激励原则的强调，在企业中激发员工的奋斗意识。

3 结语

当前，不少企业还远远没有将人力资源规划与自身的发展壮大联系起来，不少企业的规划尚处在初级层次，规划方案比较简单，没能紧密结合企业的发展战略。因此，在市场经济环境之下，企业应尽快重视自身的人力资源规划，通过进一步加大投入，使企业的人力资源管理体制得到理顺和优化，从而为核心人才的引进和培养打下坚实的基础。企业应结合自身的发展现状与战略走向，积极进行兼具实用性与可行性的人力资源规划，为自身的竞争实力添砖加瓦。

参考文献

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作者简介：刘军娥（1971—），女，广东广州人，广东建工对外建设有限公司经济师，研究方向：经济管理。

人力资源规划问题与对策 篇7

1 现阶段制约企业人力资源合理配置的限制因素

社会主义市场经济的深入发展为企业的发展提供了良好的机遇和条件,但是企业的发展却不可避免地面临着竞争压力过大,市场份额不断缩小等问题。人力资源是企业生存发展的重要资源,但在人力资源管理规划方面,我国很多企业尤其是一些中小型企业管理很不合理,这主要从表现在以下几个方面:

1.1 企业尚未正确的认识人力资源

现代企业呈的规范化和规模化发展,大部分企业已拥有独立的人力资源部门,该部门的主要工作包括根据企业的人才短缺情况为企业吸纳相应的人才,为各个不同职业制定岗位职责说明书,并根据企业的发展要求制定相应的责任考核制度,对企业中人员的工作成果进行考核评估。但是,对人力资源能力的评估与规划需要企业各个部门的有效配合,人资必须要与部门的管理人员进行有效的沟通和配合。但是目前,很多企业并没有意识到人力资源管理的战略性和全局性,对企业的发展形成了一定的制约。

1.2 企业人力资源的设定与战略目标不相符

在企业进行人才选择与吸纳的过程中,人力资源部门必须对企业的发展规划进行全面的了解和要求,与各个部门进行反复的商讨决策,明确企业内部目前存在哪些职位空缺,并明确这些职位的具体职责。但是目前,很多企业的HR在进行人才招聘的过程中并没有立足于企业的实际人才缺失情况进行招聘,而是先依照应聘者的工作经验或者学历等条件筛选一些条件比较优越的人才,然后再安排到相应的岗位上,这种人才招聘的方式可以说存在一定的优势,但是由于缺少针对性和目的性,很多人在进入了企业安排的岗位后发现其与自身的内心期望相差较大,在岗位中无法充分发挥自身的潜能,这将对企业的发展目标造成严重的阻碍,对企业和人才本身都是一种时间和资源方面的浪费。

1.3 企业HR的素质能力相对欠缺

企业招聘人才主要通过人力资源部门的考察和审核,企业HR对于企业发展目标和发展战略的理解,直接影响着企业所招聘的人才的质量。HR必须具有专业的任职资格,对企业所需的各个岗位的职能都要进行全面的了解和掌握。但在一些中小企业中,HR这个职位大多是由其他部门负责人代管,由于自身工作繁忙,在进行人才招聘的过程中,往往对应聘者的了解不够深入细致,这就会造成人才能力与岗位职责不一致的问题。也有一些企业虽然成立了专门的人力资源部门,但是HR缺少相关的工作经验,素质能力较低,这些HR往往比较年轻,在进行人才招聘前,并没有对企业的人才空缺进行全面的了解。这样招聘的人才往往与实际要求相差甚远,无法满足企业的发展要求,对企业发展目标的实现造成了严重的阻碍。

1. 4 缺乏与长期发展相配套的激励策略

我国企业激励员工大多采取正向激励策略,主要靠物质性的激励方式以及职务晋升的方式,手段比较单一。作为社会人,不仅追求物质需要,更重要的还有社会心理的需求。因此,为满足企业长期发展的需要,对完成目标的员工所给予的正向激励,可以是物质性的,也可以是精神性、荣誉性的,例如采取“工时奖励”制度来提高工作质量和数量。

2 促进企业人力资源合理配置的具体策略

为了帮助实现企业的战略发展目标,企业必须要对人力资源进行合理配置和规划。

(1)企业需要招聘专业的人力资源管理人员,形成一支专业性、高素质的人力资源团队。在招收人力资源管理者的过程中,要从理论知识的掌握程度和实践工作经验的多少两方面进行考虑。为提高HR的工作能力和素养,企业可以为人力资源部门进行定期的工作理论与方法的培训,并定期对其专业知识进行全面的考核,确保HR的人才招聘思路和招聘方法可以与企业的战略发展要求达成一致。

(2)企业HR需要与各个部门的主要负责人进行有效的沟通,帮助各个部门根据部门的业绩发展情况以及实际的发展目标制定科学合理的人才计划。根据岗位的空缺情况制定岗位职责说明书,在此基础上制定人才招收的具体标准,并将岗位待遇,比如薪资,福利条件等相应地列举出来,极大地提高了人才招聘的效率,也提高了人才招聘的准确率。这样在完成招聘工作之后,工作内容和要求与应聘者的专业能力和工作经验基本一致,既能帮助企业提高发展效率,又能充分发挥出员工的工作能力,实现其自我价值,有利于增强企业的核心凝聚力,实现企业的战略发展目标。

(3)企业的HR部门应该加强与其它部门的合作,共同对应聘者进行考核,这样既能保证应聘者具有较强的工作能力,也能考察应聘者的心理素养和职业能力。多环节的人才考核制度是目前非常流行的人才招聘方式,比如目前众多的大型网络公司都开始使用这种方式,百度就是其中的代表。应聘者通常需要经过三轮的考核,第一轮是由专业的HR进行面试,对应聘者的基本情况进行大致的了解,对其基本工作能力进行初步的判断,第二轮和第三轮分别由部门经济以及公司的总监进行更加严格的专业测评,这样招收的人才往往与岗位要求具有极高的契合度,有利于实现企业的发展目标。

(4)企业需要建立有效的激励政策与良好的企业组织文化氛围。为保证企业的劳动生产效率和人力资源效率,企业要建立有效的激励政策。建立完善的社会福利保障机制,保证企业员工的稳定工作。对于实现工作目标任务的、工作表现积极主动的、在专业技能方面突出的人才除给予一定的物质奖励以及升职提拨外,还要注重满足他们精神上的需求,以至减少和避免人才的流失。企业文化是一个组织特有的文化形象,体现了其经营管理的核心主张,是企业成员共同的价值观念和行为规范。要将企业文化和人力资源管理相结合,在员工当中形成感召力和凝聚力,把大家的兴趣、目的、需要统一起来,通过宣传、培训、文化娱乐、联谊等方式,最大限度地统一员工意识,凝聚员工力量,为企业长期目标服务。都应当存在一种属于本企业的特有文化,把文化变成企业的灵魂,才能加强企业员工与企业的目标、发展形成共识,才能鼓励员工为企业不断奋斗。

3 结语

实现人力资源的合理配置,需要企业管理者充分认清当下的市场发展形式,找到企业发展的立足点和突破点。在制定了合理的战略发展目标之后,企业人力资源管理需要以企业的战略发展目标为基础,明确不同发展阶段内,企业所需要的人才的类型,根据企业的要求,量体裁衣,为企业寻求适当的人才。这种方法可以平衡人才能力发展需求与企业发展规划之间的关系,为企业的长期发展提供前进的动力。目前我国许多企业仍然面临着人力资源规划不合理的问题,这对企业发展目标的实现造成了巨大的阻碍。为此企业一定要聘用专业的人力资源管理人才,立足于自身实际的发展情况制定具有针对性的人才招聘计划,提高企业的核心凝聚力和市场竞争力。

摘要：许多企业对于人力资源的规划并不合理,严重影响着企业的市场竞争能力。通过分析目前企业在规划人力资源时存在的缺陷和不足,并为企业人力资源的合理规划提出相应的建议。合理配置让每个人都找到适合自己的岗位,并最大程度地发挥出自身的价值,帮助企业实现发展目标。

关键词：企业发展,人力资源,规划,对策

参考文献

[1]李改艳.浅议中小企业人力资源规划存在的问题与对策[J].商场现代化,2012(11):145.

[2]孙文娟.甘肃中医学院附属医院人力资源管理存在的问题及对策研究[D].天津师范大学,2012.

[3]彭珂.河南省中小企业人力资源管理存在的问题和对策研究[D].河南大学,2012.

[4]罗夏芳.大学后勤公司人力资源管理存在的问题与对策[D].湖南工业大学,2014.

浅论企业人力资源规划 篇8

一、企业人力资源规划的内涵及类型

(一) 企业人力资源规划的内涵

企业人力资源规划也可称为人力资源计划 (human resource planning, HRP) , 它是企业基于自身实际情况的科学预测, 分析企业自身在环境变化中的人力资源供给和需求状况, 制定必要的措施以实现企业在需要的岗位、需要的时间上获得需要的人才, 并使企业和员工均能够获得长期的利益。

(二) 企业人力资源规划的类型

从规划的时间上, 人力资源规划分为三种:短期规划 (1年以内) 、中期规划 (1-5年) 、长期规划 (5年以上) 。企业人力资源规划的期限长短, 主要受企业环境的稳定性和确定性以及对人才素质高低要求的影响。例如, 当企业环境不稳定、不确定, 企业对人员素质要求也不高, 那么通常情况下企业的人力资源规划为短期的。反之, 企业则应该制定长期的人力资源规划。

从划分的范围上, 企业人力资源规划分为人力资源的专项业务规划和企业总体人力资源规划。总体规划是关于计划期内人力资源开发利用的总目标、总方针、实施步骤及总体预算的安排;而专项业务规划则是总体规划的展开和具体化, 是实现总体规划目标的基础, 通常包括有人员补充计划、配备计划、退休解聘计划、使用计划、培训教育计划、薪资计划等。

从划分的性质上, 分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。战略性规划是企业人力资源战略的表现形式, 具有长远性和全局性;战术性规划则是专门针对特定业务计划的, 具有短期性和具体性。

二、企业人力资源规划的作用

(一) 有助于企业制定战略目标和发展规划

人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分, 同时它也是实现企业战略目标的有效保障。

(二) 满足企业发展过程中对人力资源的需求

企业对人力资源需求是变化的, 这就需要人力资源部门根据人力资源的供给与需求之间的差异, 制定出各种规划来满足企业的人力资源需要。

(三) 确保企业人力资源管理活动的有序化

人力资源规划是企业人力资源管理的基础, 它为企业各种管理活动 (如员工的供给量、需求量、工作任务、培训学习等) 提供有效的依据, 进而确保人力资源管理活动的有序性。

三、企业人力资源规划的程序

企业人力资源规划的程序也称为人力资源规划的过程, 主要包括有:收集有关信息、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制与实施人力资源规划及人力资源规划评估和反馈。

(一) 收集有关信息资料

收集好完善的信息资料是做好人力资源规划的先决条件, 企业人力资源规划的信息包括企业外部环境信息和企业内部信息。前者主要包括宏观和行业经济形势、劳动力市场、技术发展情况、政府的相关政策等;而后者则主要是指企业的战略计划、行动方案、企业组织结构、企业文化及企业人力资源现状等。

(二) 人力资源需求预测

企业人力资源需求预测是依据企业的发展战略目标及岗位要求, 对未来组织所需员工的数量和质量进行预测的活动。企业人力资源需求预测的经典步骤为:现实人力资源需求预测→未来人力资源需求预测→未来人力资源流失情况预测→得出人力资源需求预测结果。

(三) 人力资源供给预测

企业人力资源供给预测是对企业未来一段时间内可能得到的员工数量和质量的预测。企业人力资源供给预测的经典步骤为:内部人力资源供给预测→外部人力资源供给预测→内、外部人力资源供给预测数据汇总, 得出企业人力资源供给总体数据。

(四) 编制与实施人力资源规划

根据企业的战略目标和企业人力资源的净需求量, 编制包括总体规划和各项业务计划在内的人力资源规划。人力资源规划通常应包括:规划的时间段、预定达到的目标、情景分析、具体内容、制定时间及制定者。

(五) 人力资源规划评估与反馈

企业在实施人力资源规划时, 应定期和不定期地对人力资源规划进行客观、公正和准确的评估, 在评估时应着重注意以下两个方面: (1) 人力资源规划是否与企业所处的内外部环境一致; (2) 人力资源规划本身是否合理 (规划时间、规划目标等) 。评估结果出来后, 应及时进行反馈, 并对原规划中不合理的部分进行修改, 使其更加合理, 更好地促进企业实现其战略目标。

四、企业人力资源规划中应注意的问题

(一) 明确企业发展战略, 加深对人力资源规划的科学认识, 促进人力资源规划与企业战略融合

人力资源规划不能脱离企业的发展战略, 要为企业发展战略的实现提供所需的人力资源。明确企业发展战略, 必须让企业领导决策层充分重视, 提高人力资源规划的重要性, 并将其融合到企业发展的战略目标中。

(二) 坚持创新, 实施弹性的人力资源规划

人力资源规划工作受企业内部、外部环境影响很大, 在实施过程中, 合理的调整是不可避免也是不可缺少的, 所以企业应完善预备性的人力资源规划, 使得人力资源规划具有一定的弹性。

(三) 加强企业人力资源管理者队伍的培养, 提高企业员工的整体素质

知识经济高速发展的今天, 企业面临的外部环境日趋激烈, 这也使得人力资源规划工作更加复杂, 这就需要人力资源规划工作者具有较高的专业理论知识和实际操作经验。因此, 加强企业人力资源管理者队伍的培养显得尤为重要。与此同时, 提高企业员工的整体素质, 可以减少开展人力资源规划工作中可能遇到的阻力, 促进企业员工对人力资源规划工作的认可和执行。

(四) 建立健全企业人力资源信息系统

完善的人力资源信息系统不仅有利于企业人力资源规划的制定、实施和控制, 还可以使企业人力资源管理得以成功实践。人力资源信息系统 (human resource information system, HRIS) 是企业对所有员工工作信息的收集、保存、分析和评估的过程, 是企业获得人力资源决策所需信息的主要来源。人力资源信息系统应包括有员工代码、个人特征、员工的技能和知识、培训经历、工作经验和绩效评估等信息, 它可以帮助人力资源部门实现数据的共享和集中管理, 优化企业业务流程, 提高人力资源部门的工作效率和整体业务水平。

摘要：人力资源规划是一项整体的、战略性的计划。随着企业外部环境变化的不断加剧, 企业管理者们越来越重视人力资源规划这项工作。通过人力资源规划, 可以为企业降低未来的不确定性, 更好地帮助企业应对未来的变化, 解决和处理复杂的问题。文章从企业人力资源规划的含义、类型入手, 论述了其作用和编制程序, 最后提出了企业人力资源规划工作中应注意的问题。

关键词：人力资源规划,企业战略,需求预测,供给预测

参考文献

[1]王明琴, 宋国学, 肖利哲.人力资源管理[M].北京:科学出版社, 2009.

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[4]董克用, 叶向峰.人力资源管理概论[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

试论家具企业人力资源规划 篇9

一、家具企业人力资源规划现状分析

1、人力资源规划关注意识薄弱

目前国内绝大多数家具企业把注意力更多地集中于如何快速地提升销售业绩、扩大生产规模、开设终端门店,极少关注在确定企业发展战略后马上梳理企业内部人力资源现状是否有效匹配企业经营发展需要。很多家具企业高层还停留在人力资源规划仅仅是人力资源部的规划的认识层面。由于企业高层和HR部门没有充分意识到人力资源规划的重要性,或者说HR部门虽然很重视,但没有得到来自企业高层有力的支持与推动。

2、人力资源规划脱离企业实际

国内家具企业在制定企业人力资源规划过程中存在两种错误做法:一是在没有清晰掌握和梳理企业发展战略的情况下就急于规划,从而造成人力资源规划不具有可操作性;二是照搬国内外优秀企业人力资源规划的方法与措施,从而造成人力资源规划缺乏适用的企业环境,脱离实际而无法持续执行。此外在执行过程中由于人力资源部缺乏与各部门的有效沟通,从而让规划工作执行效果不佳。

3、人力资源规划面临执行挑战

当前家具企业普遍存在员工流动性较大、员工整体职业素质偏低、一线员工年龄偏大、技术人才与营销人才稀缺、管理粗放等管理现状。企业人力资源规划要在企业内部实施面临员工认同度低、缺乏执行的文化氛围与高素质的人力资源管理者三大挑战。

二、家具企业人力资源规划管理实践

Z公司是中国家具行业龙头企业,家具行业第一批中国驰名商标;目前拥有4000 余员工,终端专卖店1000 余家。该企业一直以来重视人力资源管理工作,下文以该企业管理实践为例,探讨家具企业如何做好人力资源规划。

1、做好人力资源规划的三大要点

(1)参与制定并清晰掌握企业发展战略。Z公司一直以来重视并鼓励员工参与企业管理工作,公司重大决策一般都会征求员工意见。例如每年度的发展规划在制定过程中重视发挥广大员工的智慧,组织多场各部门的员工座谈会,鼓励员工提交“我为公司发展献策”的合理化建议并进行奖励。因此公司年度经营大纲最终成文公布后能得到员工广泛认同,有较好的员工基础且符合企业实际。Z公司人力资源部作为公司重要的战略部门,负责各类座谈会的组织安排以及收集、整理员工提出的各项有利于企业发展的建议;公司年度经营大纲下发后,梳理出15—20 项年度人力资源部重点工作项目上报总裁审批。由于人力资源部参与制定并清晰掌握企业发展战略,所以制定的总体人力资源规划方向明确、思路清晰、工作重点突出。

(2)做好企业现有的人力资源盘点。Z公司重视企业内部人力资源盘点,每季度进行局部盘点,年末进行全面盘点,通常采用问卷调查、高层访谈、查阅现有档案资料、现场工作观察、员工素质测评等方式进行。专门成立人力资源盘点工作小组,由主管行政人事的常务副总裁任组长,人力资源部总经理任常务副组长,各部门专兼职人事主管任执行人员。人力资源盘点主要分为人事信息盘点、员工能力状况盘点和人力资源政策盘点三大类。通过盘点梳理公司各类岗位分布情况、了解现有员工年龄、性别、学历、知识经验、技能与潜力、工作年限、绩效以及近年来员工流失率等。分析目前相关人力资源政策是否能够支持组织战略目标的实现,如果有偏差,将如何进行修改。Z公司人力资源部通过有效盘点,对掌握的现有人力资源数量、质量、结构等信息进行整理与核查,编制成EXCEL表格、图表或其他电子数据库形式,同时撰写人力资源盘点分析报告,经人力资源盘点工作小组完成审核工作后呈交总裁审批,报送董事会。

(3)对企业未来发展大胆进行人力资源需求预测。Z公司在进行企业人力资源需求预测前会进行企业管理现状的系统调研,具体包括对现行组织架构的运作效率、产品合格率、顾客满意度、经营收入、部门成本支出等方面进行调研。在充分调研后Z公司通常采用以下四种方法进行人力资源需求预测:第一,经理判断法———在进行职能部门人员需求预测时通常采用“自上而下”和“自下而上”两种方式。当采用“自上而下”方式时,人力资源部要求各部门总经理在规定时间内提交本部门未来1 年的部门人员需求,对做好部门人员需求分析有技术困难的部门提供必要的专业指导。当采用“自下而上”方式时,由部门一线经理/ 主管提交所管辖工作需要人员数量,然后汇总到本部门总经理处,最后由各部门总经理提交给人力资源部进行审核。以上两种方式是在职能部门人员需求预测工作中比较常用的方法。第二,趋势分析法———人力资源部每月通过财务了解各业务部门的销售量及利润情况,通过回归分析,判断公司业务量的变化与员工数量的变化关系。在进行营销部门人员需求预测时,此法经常运用。第三,工作分析法———人力资源部每年定期进行岗位分析,完善各岗位的工作说明书、岗位规范手册和作业指导书,了解各岗位完成一项工作所需的时间和所需的人员数量,这种方法较多在生产部门进行生产人员数量预测。第四,比例分析法———在采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后,采用此法确定间接生产人员所需的数量。

2、实施人力资源规划的六大措施

(1)提炼企业人力资源规划的总方针和总目标。Z公司根据2012—2013 年战略发展规划,利用SWOT分析法、问题导向法和PEST法等人力资源规划工具,制定出公司人力资源规划的总方针和总目标。具体就是紧紧围绕企业盈利能力提升和产业结构转型升级的战略发展需要,如何在当前行业进入残酷“大洗牌”时期,应对企业外部环境严峻挑战下提升企业人力资源效用最大发挥。核心规划目标主要包括:解决终端门店销售人员能力提升问题;解决人力成本与效率问题;解决员工激励与工作激情问题;解决目标绩效与执行力问题;解决学习创新与员工综合素质提升问题;解决管理平台运行效率问题。在六大核心规划目标的指导下制定具体人力资源规划工作项目和实施进度安排,让企业人力资源工作有的放矢。

(2)及时对人力资源各类政策制度与措施进行制定或修改完善。Z公司人力资源部依据企业发展现状及时对人力资源各类政策制度与措施进行制定或修改完善后,提交总裁和董事会审批,使企业各项人力资源工作能够有效配合公司业务开展。例如在企业生产旺季,由于生产任务繁重、对员工技能要求高且生产人员相对短缺,这时给人力资源管理工作提出较高要求。Z公司人力资源部及时出台相关政策和措施:分批培训生产职工,对生产技能大幅提升者相应提高其工资与福利待遇;进行各部门平行性岗位调动,调岗后的员工及时进行岗位能力相关培训;适当延长工作时间或增加工作负荷量,并对相关人员进行奖励;重新设计岗位工作和优化工作流程,以提高员工的工作效率;加强与各职业院校联系,增加实习岗位以及雇用临时工并给予上岗前必要培训;密切联系技术部,进行生产工艺或生产设备的改良。由于政策措施得力,有效缓解了旺季生产给企业带来的压力,提升了企业效益。

(3)增强企业经营者和员工对人力资源规划的重视与执行意识。Z公司通过企业内部OA网、企业宣传栏、高管会议及各种场合的职工培训等形式进行公司人力资源政策、措施宣传,最大范围征求员工对公司人力资源工作的建议,让公司人力资源各类政策、措施能够在配合企业战略发展的同时让员工共同成长,振奋员工士气和激发工作激情。

(4)多层次立体化地体现对员工的激励效果。Z公司人力资源部定期开展外部薪酬调查工作,通过了解相关岗位薪酬市场行情,把握好行业总体薪酬水平和本企业工资待遇的市场竞争力。同时抓好工资产出占比及工资总额的控制,妥善做好岗位、部门薪酬的相对平衡。在制定职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员晋升计划、培训与开发计划、人员费用计划等各类具体人力资源计划时,尝试性地开展关键岗位员工职业发展双通道建设工作,实施人才“双引擎”培养模式(人力资源部与部门培养相结合)。通过升级内部商学院,建立可立体输出的人才孵化机制;通过内部技术和业务级别职称的设定及晋升,搭建员工职业生涯发展新平台,努力形成人尽其才的使用机制从而留住人才。实行差异化的薪酬福利政策,推出各种类型的员工关爱措施,改善员工工作与生活环境,多层次立体化地体现对员工的激励效果,让员工安心工作、努力工作。

(5)提升人力资源从业人员的综合素质。人力资源部要想为各部门提供更多的增值服务,必须不断提升人力资源从业人员的综合素质。Z公司每年都会对各部门人力资源从业人员进行专项培训,通过内部专题研讨、案例分析、培训讲座、外派学习等形式提升其职业素养、专业工作能力、跨部门沟通服务意识、目标管理与时间管理等方面能力,为企业人力资源规划的有效实施提供大量高素质的执行人才。

(6)做好人力资源规划的监控与评估。人力资源规划在实施过程中是否达到预期效果,必须有效地做好监控与评估,具体措施可包括:第一,构建人力资源信息系统。通过系统实时记录员工基本信息和绩效表现,使分析现有员工的总量、素质和结构将变得更加方便。具体构成模块可包括员工基本信息管理模块、招聘培训模块、绩效评价模块、劳动合同管理模块、工资报酬模块、岗位管理模块、福利管理模块等专业模块。第二,明确人力资源规划的监控标准与方法。监控标准要体现工作绩效的客观性、工作方法与措施的可行性、解决问题的及时性等要求。监控方法可采用定期与不定期检查相结合。第三,落实人力资源规划的评估方法。在实操过程中具体可包括问卷调查法、关键指标评估法、案例研究法、成本控制评估法、竞争基准评估法、目标管理评估法等等。

三、结论

Z公司在推行人力资源规划工作,促进企业战略发展方面起到良好的效果,但也存在一些瓶颈和不足。例如人力资源规划内容还不够详细具体;解决问题的方法措施还不够有效;人力资源规划与企业战略发展的匹配程度还不够紧密等等。这些都是今后较长一段时间需要研究讨论、实践探索的课题。当前国内家具企业科学系统化的人力资源规划工作仍处于初级阶段,Z公司很多大胆尝试为家具企业突破现有管理困境,有效配合企业战略发展提供一些新的操作思路。如何做好家具企业人力资源规划工作无论在学术界还是企业界,目前还处在研究探索阶段。今后笔者将继续关注家具企业人力资源规划的相关研究,力求从理论到实践都要有较大突破。

摘要：企业要实现自己的发展战略就必须保证组织机构正常运转,尤其是企业人力资源要发挥最大的效用。本文立足家具行业,探讨家具企业如何有效开展人力资源规划工作,从而促进企业战略的执行和经营目标的实现。

人力资源规划及其实施步骤分析 篇10

人力资源规划 (human resource planning) 是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡, 以满足企业在不同发展时期对人员的需求, 为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。简而言之, 人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测, 并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。

人力资源规划是一项系统的战略工程, 它以企业发展战略为指导, 以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础, 以预测组织对人员的未来供需为切入点, 其内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作, 人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。人力资源规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、调配规划很工资规划。

二、人力资源规划的目的和作用

人力资源规划的主要目的是企业在适应的时间, 适当的岗位获得适当的人员, 最终获得人力资源的有效配置。具体来说, 人力资源规划的目的可以分解成两个方面:一方面, 人力资源规划是为了满足变化的组织对各种人力资源的需求, 包括数量、质量、层次和结构等;另一方面, 人力资源规划是为了最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力, 使组织及其员工需求得到充分满足。

人力资源规划对于企业的发展和人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用, 第一, 能确保企业发展中人力资源的需求, 第二, 能使人力资源管理活动有序化, 第三, 能提高人力资源的利用效率, 第四, 有利于协调人力资源管理具体计划, 第五, 人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义, 第六, 使个人行为与组织目标吻合。所以, 人力资源规划对于企业的发展具有非常重要的作用。

三、人力资源规划与其它职能的关系

人力资源规划作为人力资源管理的一项重要职能, 它与人力资源管理的其他职能之间存在着非常紧密地关系。

1. 与薪酬管理的关系。人力资源需求预测是薪酬计划的依据, 而企业的薪酬政策也是人力资源供给预测需要考虑的重要因素。

2. 与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。

3. 与员工招聘、解聘的关系。

人力资源规划和员工的招聘和解聘方面有着直接的关系。以人力资源规划的结果为依据, 当供小于求时企业就要进行招聘, 而当供大于求时企业就要进行人员解聘辞退以实现供需平衡。

4. 与员工配置的关系。

员工的配置也取决于人力资源规划, 当预测出来后, 企业就可根据预测结果和现有人员状况制定出相应的员工配置计划, 来实现供给和需求的平衡。

5. 与员工培训的关系。

人力资源供需预测的结果是培训需求确定一个重要来源, 通过比较现有和所需员工的质量, 就可以确定出培训的需求, 以便提高内部供给的质量。

四、人力资源规划的制定和实施步骤

一般而言, 人力资源规划的具体制定和实施的步骤主要有以下六个方面, 即核查现有人力资源、人力需求预测、人力供给预测、起草计划匹配供需、执行计划和实施监控、评估人力资源规划等。步骤如下图所示:

人力资源规划是一个预测与分析的过程, 而整体的人力资源规划的制定, 人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上, 对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其任务是估计未来某个时期组织对人力资源的需要。所以, 人力资源规划的预测包括人力资源需求预测和人力资源供给预测, 二者的差额就是组织对人力资源的需要。

1. 人力资源的需求预测。

人力资源的需求预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量, 以及结构进行估计。因此, 人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础, 既要考虑现行的组织结构, 生产率水平等因素, 又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化, 如组织结构的调整, 产品结构的改变, 生产工艺的改进, 新技术的采用等, 以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。

2. 人力资源的供给预测。

人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面, 通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外, 组织还需要了解能够获得多少所需的人员, 从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量, 它应以对组织现有人员状况分析为基础, 同时要考虑组织内部人员的流动状况, 了解有多少员工仍然留在现在岗位上, 有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作, 有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。

五、人力资源不平衡的调整

人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡, 人力资源供需平衡就是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施, 使企业人力资源供需基本趋于相等的状态。调整方法这些人力资源供求不平衡的方法有:

1. 供不应求的调整

(1) 内、外部招聘。外部招聘可较快得到员工, 以及时满足企业生产要求。但是这种方法由于外聘人员需要熟悉企业需要一段时间, 见效比较慢。当企业缺乏生气和面临技术和市场的重大变化时, 可以考虑从外部招聘。而内部招聘可节约企业的招聘成本, 但内聘人员也需要一段时间进行培训。 (2) 聘用临时工。这是外聘的一种特殊形式, 可减少企业的福利开支, 用工形式较灵活, 如产品季节性的企业比较适用。 (3) 延长工作时间。有效的节约了福利开支, 减少招聘成本。但长期延长时间也会降低员工的工作质量, 而且受到法律的限制。 (4) 内部晋升。是员工职业生涯规划的重要内容, 对员工有较大的激励作用。而且比外聘能更快适应环境, 工作效率较高, 同时节省外聘成本。 (5) 技能培训。必要的培训不仅能使员工适应当前的工作, 还能适应更高层次的工作。能够使员工适应转型后的资格要求, 还能防止冗员现象。 (6) 调宽工作范围。该法可达到增加企业工作量的目的, 在调宽工作范围时必须与待遇相对应, 否则会造成员工不满情绪, 影响企业的生产活动。

2. 供过于求的调整

(1) 提前退休。能容易减少企业员工的数量, 但企业也会背上较重的包袱, 而且也会受到法律的限制。 (2) 减少人员补充。这是一种最常用的方式, 对空闲的岗位或职位不进行人员补充, 可以使其达到人力资源供求平衡。但采取这种方式往往数量有限, 而且很难得到企业所需的员工。 (3) 增加无薪假期。可暂时减轻财政上的负担, 避免企业需要员工时再从外聘员工。 (4) 裁员。是一种没有办法的办法, 但这种方法相当有效。一般裁减那些主动离职和绩效底下的员工。但裁员会降低员工对企业的信心, 挫伤积极性, 而且可能会使被裁人员做出过激的诋毁行为, 所以在进行裁员时, 要制定优厚的裁员政策, 如发放优厚的失业金。

3. 结构失衡的调整。

通常是上述两种调整方法的综合运用, 企业要根据具体情况, 对供不应求的员工采用相应的调整方法, 对供过于求的一类员工采用相应的方法, 制定出相应的人力资源部门或业务规划, 使各部门人力资源在数量和结构等方面达到调整平衡。

六、结语

目前, 我国企业的人力资源规划还处于起步阶段, 在很多企业中并没有得到足够的重视, 而且人力资源规划技术也不完善。例如, 有些企业面临着源源不断的员工跳槽问题, 表面上看来这是由于企业无法给员工提供优厚的待遇或晋升渠道, 实际上是企业的人力资源规划技术存在许多问题和不足。成功的企业不仅仅只是自身情况良好, 而且还营造出企业与员工共同成长的组织氛围, 能够充分发挥团队精神, 规划企业的宏伟前景, 让员工对未来充满信心和希望, 同企业共同发展, 为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。随着中国加入WTO, 所处的商业环境发生了根本的变化。

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