安全管理运营中心

安全管理运营中心（精选十篇）

安全管理运营中心 篇1

物流中心(配送中心)作为企业经营的一个重要节点,是企业货物储运、产品分销、信息交换的汇集地。因此,物流中心的设计、建设、运营与管理对企业的经营和发展有很重大的意义。随着我国经济发展水平的提高,企业规模的扩大,特别是近两年零售、医药、电子商务等行业的大发展,近年来国内兴起了一股建设现代物流中心的热潮。但是由于缺乏对物流中心定位与功能的清醒认识和科学规划,一些物流中心的运营情况不尽人意,这不仅给个别企业造成经济损失,也必将推高全社会物流成本。另外,市场需求的变化也使考核物流中心运营水平的指标发生了变化,同样值得企业关注。因此,今天我们再次邀请各方专家共同探讨物流中心如何实现高效运营,相信新的理念、新的技术将给业界带来思考借鉴。

呼叫中心安全运营方案 篇2

呼叫中心安全运营方案

一、总述

为保证集团公司客服中心的工作顺利进行，针对安全运营工作做出以下运营方案。

安全运营方案包括：运营工作的分类、信息的发布与传递、系统软硬件故障的处理、外部其他事故、值班要求等。并说明各职能口在突发性事件中的责任范围、工作要求、奖惩等方面的细则。

二、运营工作的分类

运营事件：是指包括呼叫中心现场所有运营安全的工作，紧急事件是指即将或已经影响到客服正常工作秩序，造成现场混乱的事件。在发生紧急事件后，当班值班经理要写出事故报告提交客服主管和客服总监。

运营事故报告分为两类：

1.业务、技术性故障：是指业务中重要投诉，以及网络和系统平台出现故障；

2.重大紧急事件：是指非常规性，意想不到、意外发生的突发事件（如：火灾，地震，人为不可抗力）；

当发生上述事故时，要及时按照应急流程和办法来处理。

三、信息的发布与上报

（一）话务故障处理：

集团客服中心值班经理在值班过程中，发现96266热线话务

安全运营方案

量猛增，是平常此时段来电量的2倍以上时，及时向一线话务员搜集信息确定故障片区，同时通知分公司调度主管跟踪并给出回复意见。

当发生紧急故障时，值班经理应责任到人通知一线人员全力应急故障，统一口径，快速解答，避免长时间占用分机线导致其他客户无法呼入。同时值班经理观察电话量异常情况，考虑备班是否及时补充到岗，以及回访岗、备班人员是否先应急接听热线，和考虑是否增加IVR语音应急导航。

呼叫中心人员加班次序：第一级：在场人员；第二级：备班人员；第三级：其他在外人员；

（二）大故障级别由发起大故障的责任部门进行确定。1.分公司大故障定级标准见表1.表2.，如有特殊情况，分公司调度中心报集团调度中心，集团调度中心报集团运维部裁决。

2.分公司大故障级别以影响户数和影响时间来决定。其中影响户数由分公司调度中心判断；影响时间则以96客服审核过后公告的发出时间和结束时间为准（大故障升级事项在安全播出事件事故汇报流程中另行规定）。

地市的大故障级别划分见表1.表2.安全运营方案

表1.表2.（三）业务、技术性故障上报流程：

安全运营方案

（四）政治性事件处理流程：

安全运营方案

四、系统软硬件故障的处理：

系统软硬件故障：是指系统无法登记工单、无法查询客户资料、呼叫中心现场设备停电等软硬件故障。

（一）一般设备故障处理：

如发现电脑设备故障，坐席代表应立即上报，并听从值班经理的分配，切换至其他座席。坐席代表在换至别的座席后，应在五分钟内重新登录系统。值班经理应及时做好记录，并通知系统维护人员进行处理，以保持设备的良好使用率。

（二）应用程序/网络/系统故障处理：

安全运营方案

坐席代表若发现系统出现问题，及时报值班经理联系相关部门处理。在系统被修复期间内，应通过其他途径（如网页版96系统）处理问题，尽量解决客户的咨询，不允许未经许可私自退出系统的行为；

如需进行手工操作，坐席代表应详细记下有关呼入电话的信息，并在系统恢复后通过记录的相关客户信息处理问题；

如需在系统修复后与客户联系，坐席代表应记下客户联系方式，并在系统恢复后予以跟踪。

系统故障发生后，值班经理应第一时间上报上级领导，并做好记录。

（三）断电处理：

如客服中心停电，电话系统将会保持运行，电话上的一些显示可能会丢失，后台有不间断电源支持系统（UPS）设在技术中心，不间断电源支持系统可以持续3-4小时用来支持CSR的个人计算机终端和应急灯。值班经理通知物业同时报客服经理/总监，为了省电以保证呼入服务，暂停呼出服务，而且所有不必使用的电器及个人计算机终端都要关闭。不间断电源支持系统存贮电用完后如果电力还没有恢复，所有服务呼入的CSR需将来电客户咨询信息记录在“手工记录表”上。电力恢复正常后，CSR需将所有手写数据输入系统。客户服务部的负责人将会观察系统的使用情况，如果系统正在使用，软件工程师将会对所有的系统做复查。

五、外部其他事故（外界不可抗事件）

安全运营方案

外界不可抗事件：是指火灾、地震、歹徒等人为不可抗力的自然原因。

客服中心经理接到通知后，即时指派现场的最高负责人（值班长，若不在现场，则由值班经理担任）负责全权处理本次事件；现场负责人判断本次事件是否会危害到客服中心人员与财产安全，若是，即时通知公司保卫部门，要求协助处理，根据公司保卫部门的指示要求，现场负责人马上发放紧急通知，安排人员在室内现场当值，不可随意离开指定范围，或根据指示要求组织人员撤离工作现场；若需要人员留守现场，现场负责人实时留意话务现场情况，至少每30分钟向客户服务中心经理与公司保卫部门反映现场情况；现场负责人安排本部门人员清点员工是否全部安全撤离，并协助保卫部门处理善后工作。

六、安全运营值班要求

呼叫中心实行24小时全年无休运营工作，行政班下班后由呼叫中心任职班组长进行在岗值班，集团任职人员带班；周末、节假日白天由集团任职人员在岗值班，且实行签到记录。

七、安全运营奖惩措施

呼叫中心的运营安全关乎着集团对外服务的重要窗口，每一个人员都应高度重视，如出现上述安全事故，对直接人员、和主管领导进行奖惩。

数据中心运营成本浅析 篇3

【关键词】数据中心；运营；成本

一、数据中心需求及规模分析

数据中心的出现标志着IT应用的规范化和组织化。当今，大部分大中型机构（行政事业单位、企业、各行业等）都建立了独立的数据中心，管理着本单位的IT系统。覆盖Internet和无数机构的业务实际上是在大量数据中心支持下运转的。各种数据中心已经成为交通、能源一样的经济基础设施。在各单位得益于数据中心生产能力的同时，也受到庞大数据中心建设成本、运营成本控制的种种困扰，数据中心建设为新兴产业，无法利用具体的计算式对运营成本进行详尽的预估、控制，数据中心运营是一个系统工程，应具备一套完整的科学体系，尤其在当前信息化高速发展的背景下，需要对数据中心的运营进行科学的规划与设计。数据中心运营是一个长期资金持续投入、收益逐步回收的过程，必须对数据中心的运营费用进行较为精确的测算，才能实现数据中心的效益最大化。

为探索一套可行的运营成本测算方式，现假定一例中型数据中心案例，基本建设规模18000平方米；其中一期建设机房两个，分别为国标A级和B级，机房面积均为500㎡，A级机房机柜数量135台，B级机房机柜数量176台。估算总投资1.8亿元人民币，按建筑面积测算土建建设成本约为7000万元；机房建设成本约为8000万元，资金由建设单位按年度投入。预计此数据中心一期311台机柜，可以满足60家省级行政事业单位入驻需求，预计完成时限为5年，既第1年实现10家单位入驻需求；第2-3年实现30家单位入驻需求；第4-5年完成全部单位入驻需求。

二、一期建设运营成本分析

（一）设备折旧费

设备购买成本折旧均应计入数据中心长期运营成本。数据中心一期建设两个模块，共计311个机柜，预计一期IT投资为1420万元，可基本实现省级行政事业单位整体入住网络需求。IT设备折旧按折旧时限5年计算，数据中心设备年度折旧率为19%，月度折旧率为1.6%，则月度折旧费为22.72万，年度折旧费用为269.8万元 （以1420万为基数得出） 。基础环境设施（精密空调、配电设施、柴发、监控、风机等）使用年限不一，统一按5年计算，预计基础环境设置购入费用为2300万元（精密空调、柴发、UPS，室外机组等），设备年度折旧率为19%，月度折旧率为1.6%，则月度折旧费用为36.8万元，年度折旧费用为437万元 （以2300万为基数得出） ，预计数据中心年度设备折旧费用706.8万元。

（二）水电暖费用

辅助设施用电（包括生活用电）预计功率1876（KAV）；机房IT用电（2个模块、311机柜）预计功率1179.5（KAV）；总用电功率3055.5（KAV）；月度用电量2199960度；月度用电成本（0.5元/KAV·h）预计110.00万元；月度用电成本（0.38元/KAV·h）预计83.60万元；年度用电成本（0.5元/KAV·h）预计1320.00万元；年度用电成本（0.38元/KAV·h）预计约1003.20万元。

根据UPS功率得出设备用电功率，设计功率为设计过程中预计功率，既铭牌功耗；装机功率一般为运行过程中的实际功率，是生产过程中的有功功率和无功功率之和，还包括运行系数及损耗电力的实际负荷用电功率；预计运行功率是预估的数据中心正常运行时的功率，一般情况下数据中心IT设备运行功率为装机功率的85%，一期阶段，业务量较少，设备不会满负荷运作，预计运行功率中IT设备用电功率取值为装机功率的70%。

辅助设施用电包括办公区用电，生活区用电，建筑照明系统、新风系统、消防系统、空调系统等基础设施用电，其中包括中心机房楼的照明及空调制冷用电；机房IT用电包括中心机房楼IT设备用电与配套UPS用电。工业用电标准价格为0.5元/KAV·h，政策支持预估用电价格为0.38元/KAV·h。

预计一期结束，两个机房模块全部入住，测试阶段满负荷运行情况下，用电总功率为4656KAV，月度电力成本为127.39万元；测试结束数据中心正常运行情况下预计，用电总功率为3055.5KAV，月度电力成本为83.6万元。预计数据中心正常运行情况下，每年电力成本为1003.20万元，其中园区设施用电（包括生活用电、办公用电、基础设施用电、制冷用电等）费用为615.94万元，IT设备用电费用为387.26万元。

数据中心机房建设制冷技术拟采用水冷冷却技术，能充分利用新疆地区冬季时间长，夜间温度低等自然优势，水喷淋系统使用时长较短，机房用水量很小，用水主要为消防用水及园区生活用水，预计用水量较小。根据测算数据中心月度用水总量约为300m?，年度用水量约为3600m?，用水单价为2.05元/m?，年度用水费用约为7380元。

（三）网络通讯费用

数据中心的网络通讯费用主要集中在运营商链路租赁费上，根据新疆运营商链路的带宽费用报价：

10M---4000元/月/条---48000元/年/条4.8

20M---5000元/月/条---60000元/年/条6

50M---7500元/月/条---90000元/年/条9

100M---10000元/月/条---120000元/年/条12

根据此阶段业务需求，预计需要租赁 100M链路6条，乌市汇聚链路租赁费用为72万元/年。

（四） 保险费用

数据中心保险费用主要有财产一切险和公共责任险。保险费率取决于投保设备的状况和投保金额。详细内容可查阅保险业相关规定。数据中心一期投入总资金1.8亿元，按财产一切险费率4‰，预计总投保金额为72万元。

（五）运维费用

数据中心维护主要包括IT设施维护管理、机房环境的维护管理和基础设施日常维修保养，为保证数据中心正常运转，运维团队需要精密空调、UPS、智能、弱电专业等动力环境方向的高级工程师2名，中级工程师4名，负责数据中心日常运行过程中动力环境设施的故障维护；并需要有网络、存储、服务器、操作系统、云平台管理等IT环境方向的高级工程师2名，中级工程师2名，负责数据中心日常运行过程中的IT设备的故障维护； 暂定7*24小时值班人员8名；预计聘请高级工程师年薪约20万，聘请中级工程师年薪约12万，聘请普通员工年薪约6万。总计数据中心一期建设完成后，需要运维人员18人，运维人员工资成本约为200万。

（六）物业服务费用

物业公司一般实行物业服务费用酬金制的，预收的物业服务费用包括物业服务支出和物业管理费用等。预计需要安保人员8人（数据中心园区8人、明园汇聚点位于数据公司机房，暂不设安保人员），保洁人员6人（每栋楼1名保洁加1名流动人员加明园保洁人员1名，机房内卫生不计入保洁范围），水电暖工共5人（含明园1人），一期建设不需要物业公司进行绿化，其他费用需与物业公司协商，预计费用约为128万元。

（七） 管理费用

管理费用包括日常办公管理费用和人力资源成本。数据中心日常办公管理费用包括交通费、差旅费和办公设备购置费等。人力资源成本中应包含数据中心技术管理人员、业务管理人员的薪酬开支等。业务开展费包括两地办公、赴各地州业务调研、用户单位灾备规划专家咨询等费用。预计费用约为100万元。

三、数据中心运营成本投入建议

数据中心的整体建设运行成本包括建设期的规划建设成本和运营期的运营维护成本。建设期成本具有一次性、高投入等特点，建设期的规划建设成本包括建筑安装工程费、基础设施费、设备购置费、管理费用等。运营期是一个长期资金持续投入、收益逐步回收的过程，运营期的运营维护成本包括设备折旧费、水电费用、网络通讯费、保险费用、运维费用、物业服务费用、管理费用、财务费用等。在数据中心试运行前必须做好前期成本估算，做好资金开支计划或确定融资合作方式，尽可能避免对运营成本的轻视导致资金链断裂，无法保障数据中心顺利运行。

参考文献：

[1]数据中心建设必要性.

物流中心运营管理优化 篇4

物流中心建成后,如何实现运营管理优化是需要一个持续不断改善的过程。这是一个复杂的系统工程,涉及到企业的物流管理理念,物流系统的升级改造,物流流程的设计与改进,物流信息化建设,物流技术装备应用,物流作业人员的组织调度等多个方面。正在从事企业物流管理或参与过物流中心运营优化的业界人士,肯定对这个话题有着更加深刻的认识和领悟。

本期专题我们采访了企业物流中心的管理者以及物流中心规划建设企业等,请他们分享了自己对于物流中心运营管理优化的认识和经验,介绍了具体有效的做法,供大家参考借鉴。值得注意的是,物流中心运营管理优化虽然重要,但它对于很多企业来说还是一个较新的话题,今后我们会继续关注并加强对这一领域的报道。

参考文献

购物中心运营与购物中心管理系统 篇5

第八期

作者：邱浩

本文旨在阐明在全新的商业竞争中，购物中心经营者到底想要什么，以及购物中心系统供应商到底要给客户什么，才能支撑国内购物中心业态的健康持续发展。与大家探讨。

上篇 购物中心的经营者想要什么

看几个有关沪上购物中心的细节：

☆随便你哪天晚上到莱福士广场，你永远会发现那是年轻时尚男女的集散地；

☆你到久百城市广场陪太太买好TIFFANY的项坠，顺便到楼下的FreshMart买了一包92元/公斤的寿司米；

☆你不会在恒隆广场买到ESPRIT，也不会到正大广场去买MONT BLANC；

☆你昨天刚拿到美罗城的城市卡，今天又在百联世茂购物中心填写会员卡申请单；

☆早上打开信箱，发现百联南方购物中心的精美的小册子又寄到你了手里，再一次告诉你“生活大有乐趣”的同时，也告诉你三楼新开了一间休闲西餐厅……

购物中心的管理核心——大服务

购物中心的核心盈利点是租金收入，取得稳定的租金收入需要确保所引入的租户有稳定的营业收入，而租户的营业状况又取决于购物中心的选址、定位、活动、促销等一系列吸引终端顾客客流的服务。

为了能够持续不断地发展，购物中心运营者需要不断地增强吸引力，才能持续地提升租金水平以扩大整体收入规模，这就要求购物中心的运营者必须为租户、为顾客提供统一、便捷、高品质的服务。这里所指的服务，不仅仅包括为顾客提供一辆婴儿车，为会员邮寄一份针对其购物特点的商品/促销介绍，还包括购物中心最初的选址，以及购物中心根据选址、定位所确定的品牌档次及不同业态租户的比例，这些，我们统称为“大服务”。

提升“大服务”能力与水平，是购物中心运营者需要思考的重点，因为这是购物中心的管理核心！

购物中心的核心竞争力

“大服务”水平越高，购物中心的核心竞争力便越强！广义地讲，购物中心的核心吸引力突出表现在如下几方面，如图：

选址——极大程度上决定了企业未来的发展，更是为租户、顾客提供服务的第一步。设想百联西郊购物中心开在静安寺，或者久百城市广场开在社区，结果会如何？

定位——即明确你的核心目标客户，这是一切行动的指导依据，包括品牌引进、经营范围比例、布局设计、装潢等。这就是为什么莱福士广场是年轻时尚男女的集散地，而恒隆广场不会卖ESPRIT了。

管理与服务——统一招商、统一营销、统一服务、统一管理，购物中心管理体系必须围绕着这四个“统一”进行。这一切，都基于定位进行，同时，也是“大服务”中不可或缺的重要组成部分。

租户利润空间——没有高效的管理，就难以降低运营成本，这将转嫁到租户租金上，使租户的利润空间降低，进而降低招商的吸引力。

购物中心经营者面临的挑战

上面总结了购物中心的管理的核心及核心竞争力，但在实际运营中，理论与实际尚有相当大的差异！

首先，我们必须了解，购物中心不是一种业态，而是一种资源整合的模式。这里所指的资源，除了我们常规理解的租户资源外，还包括管理资源、服务资源、营运资源、信息技术支撑资源……。因此，对于目前众多不够深入了解购物中心本质的开发商、运营商来说，最直接的挑战是——短期内如何将如此众多的专业化资源数据转变为自己可调用的资源，并能够有效支持未来的购物中心！

国外购物中心业态发展了50余年，发达的服务业和精细的社会分工在可靠的社会信用管理与监督下，使得购物中心运营由诸多专业团体共同组成，举例来说，一个购物中心的开发商与经营管理商完全独立，而经营管理商仅负责制定购物中心的发展战略，具体的营运操作如招商、服务、物业、IT可能全部采取外包的方式实现，真正做到了“术业有专攻”。但国内短期内是无法实现这种模式的，因此，购物中心的运营者不得不自行进行购物中心的招商、销售、服务、促销活动、会员、信息甚至物业的全部管理。

这既是对购物中心的挑战，也是对购物中心管理系统供应商的挑战！

购物中心经营者要管什么

基于上述分析，购物中心经营者所面临的专业压力是巨大的。这些压力具体来自于如下几方面：

☆评估与提升“大服务”的水平；

☆租户的全生命周期的财务管理、服务管理、贡献度评估及有效沟通； ☆财产（物业、设备、物资）的流动、维护过程的控制与管理；

☆客户服务、客户体验及顾客关系管理与推动；

☆内部业务流程执行效果的管理。

而现阶段的这些“压力”，正是购物中心经营者最需要管理的，也是最希望能够得到信息支持的！

下篇 购物中心管理系统要给什么

从上篇我们知道，在社会服务分工尚未及国外发达国家的大环境下，国内购物中心的经营管理者更需要一种能够全面支撑购物中心运营的管理系统，有效地分解来自上述方面的压力，同时具备丰富的接口和可扩展性与各周边系统结合。

购物中心行业在国内尚属新兴模式。虽然国内一些信息系统供应商推出了各自的购物中心管理系统，但由于短期内尚未深入理解购物中心运营的核心思想和方法，导致不少系统更像百货管理系统、或“账单与收款系统”，不能完全适合购物中心的行业特点以及目前国内管理的实际状况。

下文将从思路创新和结构创新的角度，来重新审视和定义购物中心管理系统，力求尽系统之最大力度来支持购物中心经营者的业务拓展并降低专业管理的压力。

思路创新的角度

抛弃传统的专柜、扣点和满200送40的思维模式吧，幻想你是一个承担着对股东的巨大的责任，正面临着一手摆平来自上述几个方面压力的某个购物中心的经营管理者，你希望系统帮助你做些什么呢？

对于系统而言，除了常规的租户、租约、账单、结算、会员管理外，系统设计思路上，通过如下文字，以点带面，抛砖引玉：

对于“大服务”中宏观部分的控制

在你的购物中心管理生涯中，有没有遇到这样的例子：根据前期的规划，你管理的购物中心的定位是高端的以购物为主导的地区型购物中心，高中低端品牌的比例预计为5：3：2；而其中经营范围如零售、餐饮、娱乐和服务的比例是5：2：2：1。然而，你的招商部却总是向你提交大量的中低端租户的入场审批申请，同时你发现租户招满后，零售类租户的比例超过了62%！

因此，在调整你对购物中心的规划定位之前，你是否希望系统能够帮助你管理这些事先已确定的指标，并在招商过程中指导和提示相关人员按照“规则”操作呢？

租户全生命周期的业务与服务管理

请看下面几个问题：

☆三个月后的今天，你管理的购物中心就要开业了，你知道到目前为止，招商部总共和多少餐饮类的潜在租户沟通过了？零售类的租户是否已经招满了？

☆你能在一分钟之内看到已表明入驻意向，并已预定了某块场地的家居零售类准租户的列表吗？

☆你能方便的看到各种经营范围租户或相同经营范围、不同品牌档次的租户的比例饼图吗？

☆你知道50天内租约到期的租户有哪些？这些租户中，有几个准备续租？

☆为了得到确定场地的租金的数据支持，你知道哪些租户最关注哪些场地吗？

☆这个租户两年来已经在公共展示位上搞了5次大规模推广活动了，下个月的一次，是不是该给他一次优惠了？

☆某个租户退场了，办理退场手续时打印的退场清单，是不是清楚的列举了所有应结款项及应回收设备？

☆各楼层、各区域、各经营范围、各品牌档次的租户的贡献情况如何？

等等问题，如果发现您一直在用的系统无法顺畅的解决的话，该是考虑要求系统升级甚至更换系统供应商的时候了。

与客户、租户服务紧密相关的物业管理

物业服务是购物中心管理中非常重要的一块内容，目前阶段国外和国内的管理模式不同，国外主要为第三方专业物业管理公司来管理，而国内更多的需要自己来管理；因此，系统中加入与客户、租户紧密相关的物业管理服务功能，适应了国内客户现阶段的发展和应用需求。

注：这里所指的物业管理系统，并非完整意义上的可以取代专业物业管理系统（如包括了卫生、安防、绿化等管理的系统）。

增强的服务管理

购物中心管理的核心是服务，系统对服务方面需要有特别的功能支撑。系统中除工作流程式的物业服务支撑外，还需将购物中心与客户直接沟通的窗口——服务台日常工作遇到的常见服务，全部加入到系统进行管理。一方面加强了服务的规范性，另一方面从管理的角度，使得各种服务更加容易控制和跟踪，利于内部绩效考核。

结构创新的角度

从系统结构的角度，主要体现在系统不仅能够灵活满足目前的购物中心管理运营模式，而且能够灵活的适应未来的发展。这主要体现为以下三大方面：

功能模块化——依据客户需求，随需应变的功能模块的组合

每个购物中心都有其各自的运营管理模式，并处在不同的管理水平上，同时在系统运行过程中，根据实际业务的发展，又会不断提出个性化的需求。基于这种前提，系统架构上需实现“框架-模块化”的体系结构。

这样，无论是标准的物业式购物中心还是百货式购物中心，无论是处在初级管理水平还是较高级的管理水平，都可以根据实际情况选择不同的模块进行选配实施。

对于客户提出的个性化开发，也以独立模块的方式实现，一方面满足了客户的个性化需求，一方面有助于系统标准核心功能模块版本的控制与管理。

不同系统间的信息共享与信息横向分析

基于“大服务”的理论，系统必须要对各方面的服务请求作出响应，一方面它是终端信息的搜集者，一方面又是其他系统信息的提供者，例如：

单店vs连锁——顺应未来管理模式发展的体系结构

对于众多单独开发的购物中心，一般的系统可以满足绝大部分管理需求。但对于类似与百联集团的集团客户，或者国内某些连锁品牌的购物中心，从集团或总部层面需要实时了解各购物中心具体运营情况，但又无需涉足各购物中心的实际业务，因此便需要总部/门店的多层架构模式。

在总部/门店模式下，门店系统相当于终端，在自身的系统应用上同单店模式；总部系统获取各购物中心（门店系统）的有关数据，进行整体分析，及时做出战略调整方案，并下达给门店执行。结构对比请见下图

通过上述案例与分析，我们清晰了购物中心的管理者到底想要什么，也了解了购物中心管理系统需要提供些什么。

未来一定是资源整合力量凸现的时代！铜锣湾是典范，百联、永乐、运动100、SaSa也是！

安全管理运营中心 篇6

与AMT长期保持合作关系的H公司是中国移动集团下名列前茅的地市级分公司，为适应多变的市场环境，多年来持续推进管理变革，在优化内部运营管理机制、提高市场响应速度和服务能力等许多方面进行了诸多富有成效的探索。近年来，面对着外部市场增长放缓、内部运营支持不足等多方面问题，H公司从组织结构、资源配置、运营支持体系等多方面进行积极调整，期望通过更加高效的运营和积极的客户服务来提高客户满意度和忠诚度，从而保持在新市场环境下的竞争优势。

在长期的理论和实践探索中，H公司意识到要有效牵引和统筹公司运营提升，切实提高产品和服务质量，需要为企业整体运营变革构建有力抓手，把控公司变革方向，同时推动企业经营意识实现由关注内部到关注外部，关注局部到关注整体，关注产品到关注市场的转变。基于客户感知的前后台服务承诺机制建设就是为了打造这只掌控企业变革的抓手，通过机制和理念上的转变来实现客户感知的对内 “无阻碍”传递和业务部门对客户需求的“无延迟”响应，让客户需求成为企业运营的牵引力，实现“以客户为中心”理念的落地践行。服务承诺体系搭建工作的核心是解答两个关键性问题：

1.如何进行客户感知管理，实现对客户感知的准确识别和评估，从而明确运营改进方向？

2.如何构建前后台联动的动态响应机制，持续改进服务，提升客户感知？

落实客户体验管理，把握客户声音

要实现客户满意和忠诚度的提升，首先需要积极听取客户声音，掌握服务现状和客户的真实需求，把客户体验当成重要管理对象进行维护。客户体验管理（Customer Experience Management， CEM）近年来在客户管理理论研究和企业管理实践中得到越来越多的重视，越来越多的企业认识到提供全过程的优越客户体验是获取客户忠诚和市场竞争优势的重要法宝。客户体验管理的核心在于明晰客户接触过程，定义客户感知状况和期望，并明确改进方向。

首先明晰客户接触过程。通过梳理客户接触过程，一方面实现对客户从最初接触企业信息到最终持续使用公司产品或弃用公司产品的全过程的把握，另一方面通过梳理客户接触过程来找出这个过程中的各个关键客户接触点，也就是给客户带来感知的交互场景。其次是定义客户感知状况和期望。现代服务理论研究表明，客户感知有三个主要的来源：整体品牌形象、产品和服务本身的特质以及与企业的交互和接触的过程。这其中，整体品牌形象感知是在一段时间的品牌接触的基础上累积而来，产品和服务本身的特质感知在接受服务和使用产品过程中形成，交互过程感知在每一次接触中积累而成。在理清接触过程后，需要通过客户访谈和调研等方法明确客户感知内容，了解客户感知现状和期望。客户感知期望的确定可通过分析客户对竞争对手和行业领先企业的感知状况来定义客户最低期望。最后是明确改进方向。改进方向的明确首先需要区分各个感知点对客户影响的重要度，这可通过前面所述的客户调查一并进行。而后综合评估客户期望、企业能力、ROI（投资回报），围绕重要感知进行体验设计（我们能够为客户提供怎样的最佳体验），并结合感知现状进一步明确未来体验改进的方向和目标，制定改进策略（包括提升哪些感知点、提升目标、关键举措等）。

结合自身业务特点，H公司首先对客户接触要素进行了细分。产品和服务本身特质方面进一步划分为网络、产品和终端三个要素，交互过程则主要围绕各类渠道。在这个基础上对不同业务类别的客户接触过程进行梳理，并找出其中主要的接触点。通过客户满意度和投诉分析、前台员工的访谈研讨等方式，最终在各个产品接触点上梳理出超过90项具体客户感知，并结合公司当前业务重点和客户投诉情况进一步明确其中约30项感知作为目前重点关注的短板感知点。在明确感知现状的基础上对各感知点未来提升工作进行了规划和安排，通过服务承诺的对接，将感知提升落实到具体业务科室的工作中。

开展服务承诺，构建前后台联动机制

明确改进方向和改进策略后，下一步需要通过有效机制建设确保改进方案的有效制定和落实，达成客户体验目标。而从长期来，还需要通过有效的机制设置实现客户体验持续优化，让提供优越的用户体验成为员工的自然行为。

H公司通过建立前后台服务承诺体系来实现客户体验需求的高效响应。已有分析表明，仅仅依靠前台服务单元只能解决少部分的服务问题，而大部分的服务问题根源在于后台支撑的不足。因此要真正提升服务水平，不断强化服务一线是不够的，还要有强大的后台支持机构，并实现前后台能够高效顺畅的协同联动。前后台服务承诺体系旨在解决这一问题，它有两个关键作用：一是打通前后台，实现客户需求的对内传递和业务服务向外支持顺畅无阻碍的实现；二是服务承诺，服务承诺要求每个环节提供标准化而有质量的服务内容，确保最终结果满足客户体验要求。

服务承诺体系由三个核心部分组成：承诺体系、动态监控体系和以考核机制为核心的支撑体系。

承诺体系中，我们针对每个提升感知点（根据感知改进策略）制定层级型的承诺内容并将其体系化（见图1）。其中一级承诺是对客户感知目标的最终回应。如果下单后两天到货是我们在配送服务上能提供的最佳体验，那这里一级承诺就应该是送货时间不超过两天。承诺内容可能是量化指标，也可能是一些标准和规范。下一级的承诺内容（二级、三级承诺）是上一级承诺的分解支撑。例如，如果要实现送货时间不超过两天的一级承诺，那可能需要制定的二级承诺内容包括：录单时间不超过2小时；发货等待时间不超过4小时；物流时间不超过1.5天等。承诺内容最终将落到具体科室和责任岗位上，因此服务承诺体系的制定需要前后台所有相关部门和人员共同参与研讨，并就承诺内容达成一致，实现责任落实。通过制定合理的客户体验目标，构建承诺机制，并严格落实承诺标准能有效提升客户服务效果。H公司通过服务承诺机制建设在多个业务领域实现了服务改进。例如通过优化个人业务办理过程及标准，实现个人业务办理时间基本控制在3分钟之内，每月累计为客户节约长达25万分钟的办理时间。通过优化客户更换手机流程并规范过程标准，初步预计客户换机等待时间将缩短超过60%。

图1 服务承诺体系示意

承诺体系的搭建以最终满足客户体验要求为目标，但是静态的承诺体系存在两个明显的问题：一是各个环节的承诺执行情况监控困难，当问题最终出现时要找出原因所在并不容易，推诿责任的情况很容易出现；二是静态的承诺标准难以满足动态的内外部环境变化的要求。因此需要借助IT手段建立承诺监控体系（见图2），帮助跟踪和监控承诺执行情况，推动承诺体系动态运行。承诺监控体系有两个最核心的功能，一方面记录服务承诺执行情况，实现服务承诺执行监控和预警，另一方面通过定期收集客户反馈，把握客户感知状况，推动服务承诺体系持续优化。

图2 服务监控体系

安全管理运营中心 篇7

配送中心是物流系统中的重要结点, 不同层级的配送中心又构成结构复杂多样的网络系统。《配送中心规划设计与运营管理》是本科物流专业的核心、高阶课程, 对物流人才的培养起着重要作用[1], 一般设在本科院校物流专业大三年级。本课程的课程内容设计和教学模式已无法适应社会对高素质物流人才的需求[2]。目前, 国内大部分院校《配送中心规划设计与运营管理》课程在内容设计、授课形式、考核方式等诸方面都存在脱离实际的现象, 难以实现课程培养目标。针对本课程当前教学与实践存在的问题, 本文结合湖南科技大学《配送中心规划设计与运营管理》课程改革需要, 提出反映企业对学生实际需求、注重培养学生综合能力、强调学生理论与实践相结合的课程教学改革。相关教材在体现本课程的价值取向方面, 存在明显不足。

2 课程存在的问题

2.1 教材缺乏深度, 不能体现课程目标

一般而言, 课程目标是根据教育目的和培养目标而提出的一门课程的具体价值与任务指标。目前, 市面上大部分关于本课程教材都在10章以上, 所述内容基本涵盖了物流配送中心的概念、基本作业流程、功能作用与类型、物流设施规划与设计、物流配送中心的总体设计、搬运系统设计、仓储系统设计、物流配送中心的仓储及储位管理、设施选址决策、配送形式、配送中心库存与运输优化、服务成本、人力资源控制、现场作业控制、绩效评估、信息系统规划、系统规划方案评价等内容, 基本符合本课程教学目标所要求的知识和能力范围。然而, 大部分教材遵循传统的教学理念, 都只是将这些理论知识进行简单介绍, 各知识模块之间并未衔接成统一整体, 学生学习后仍然觉得抽象遥远, 了解不深, 掌握不透。在实践性方面, 要么单纯就某一知识章节设置相关的课程实践项目, 学习任务往往只是针对某一工作过程的背景资料, 并未体现与企业之间的真实情景的融合性和学习任务的完整性, 未区分学习任务之间的逻辑关系。例如, 在“配送中心类型”部分, 从课程目标上讲, 完成课程学习后, 学生应掌握仓储型、流通型、加工型、综合型配送中心的配送基本业务流程, 有能力完成各类企业安排的配送任务。现实中, 大部分学校物流专业因为课时安排不足、教材教学内容取舍等因素, 导致学生学完本课程后, 在理论素养与动手能力方面, 与课程目标要求还有相当距离。

2.2 教材缺乏针对性, 实用性不强

教材内容应该能根据各类配送中心从业人员应具备的职业能力和职业素养, 设计出完成具体配送工作任务的学习单元。以配送中心类型为例, 配送中心是物流系统中的重要结点, 不同层级的配送中心又构成结构多样的网络形式。现有各版本教材对众多需要讲授的内容做了差别很大的取舍, 这使得内容丰富的课程在内容上支离破碎。现有教材很少能将配送中心选址与工厂、商业设施选址相区分, 不能以案例介绍配送网络设计和调整的基本分析方法和分析工具;缺乏对储存型配送中心、流通型配送中心、加工型配送中心和综合性配送中心进行详细分类和针对性介绍;对配送实施的难点与对策阐述不足;对信息系统的规划缺乏针对性和可操作性介绍、缺乏对搬运系统的详细分析和设计;库存货物维护与保养很少受到关注;鲜有对配送中心设施规划、设备选型、流通加工、包装、特殊货物配送的详实介绍。概括起来, 就是缺乏针对性, 应用性不强。

2.3 内容陈旧, 缺乏时代感

现在, 随着社会经济技术和人们观念的变化, 民众对环保、节能、人性化工作环境的要求更高, 电商发展对物流业提出了更大挑战, 城市土地价格飙升对配送中心选址形成极大制约, 智能配送系统提供了新的解决手段和发展机遇, 等等。这些社会经济和技术的变化, 最新理论研究成果和实践状况, 在教材中都缺乏体现, 更缺乏最新实例介绍。

3 课程教学改革

3.1 完善教材内容, 突出重点

配送中心规划、设计与运营管理是一项复杂的系统工程, 本科阶段学习与实践《配送中心规划与运营管理》课程, 目的是提升学生大处着眼、小处着手, 运用科学方法发现问题、分析问题和解决问题的能力和技巧[3], 关键是培养学生解决配送中心规划与运营管理的实际应用能力。因此, 教学重点应该有两个, 一是使学生掌握各类型配送中心功能、选址原理与方法, 配送中心内外布局方法, 具备配送中心规划设计所需数据材料的搜集、分析、利用能力和筹划不同类型配送中心的能力, 了解配送中心发展趋势;二是掌握当前不同类型配送中心的作业流程, 具备开展和优化配送活动的相关能力。然而, 在当当网、京东网、亚马逊网等能查到的130余种教材中, 仅仅刘俐等[4]在库存货物维护与保养, 陈虎[5]在流通加工、包装、特殊货物配送, 梁晨[6]在配送中心设备选型、设施规划等方面的介绍, 王焰[7]、贾争现[8]、徐贤浩[9]等人关于案例的介绍, 刘昌褀等[10]关于配送中心设施设备的介绍较为详细。

因此, 根据目前本课程教材状况, 应该将工厂、商业设施选址问题与配送中心选址及网络结构设计分析区分开, 详细介绍不同类型配送中心网络设计和调整的分析步骤、方法和工具;详细阐述配送中心内储存、装卸、包装、拣选等各项作业的基本方法和内部运营的计划、控制、组织方法;清晰阐述配送实施的难点与对策;以案例分析有针对性和可操作性地介绍信息系统、装卸搬运系统、流通加工系统。需要优先考虑建筑技术应用和安全因素、土地价格对选址的挑战、电商发展对物流业的新要求、以人为本的工作环境要求、物联网应用的挑战和机会、节约能源和环境保护、特殊物流等因素。在内容的展现形式上, 需要通过大量的公式、图形、表格、软硬件内容和工程实例, 图文并茂地阐明现代化物流配送中心系统中常用设施设备的设计、计算, 为讲授现代化物流配送中心规划、设计、建设、设备选择以及系统匹配等内容提供科学、实际的实例依据。这才能实现理论与实际紧密结合、真正具有理论和实用价值。

3.2 改革教学方式

根据本课程的特点, 我们在以课堂讲授为主要教学方法的基础上, 还需要采用校企互动、案例教学、启发式教学、实践教学、专题研究等灵活多样的教学手段。

(1) 增加课程总课时, 调整理论和实践课的课时分配。本科《配送中心规划与运营管理》是一门综合性极强的课程, 笔者调研的15所本科院校 (包括湖南科技大学) , 大部分院校的物流专业培养计划中, 其配送中心规划方面的课程仅开设了32学时或者36学时。这对于具有高度综合性、实践性有很强的课程来讲, 是远远不够的。大部分学校的专业培养方案中, 本课程理论课时和实践课时都很少。在物流管理专业应用型人才培养目标和课程体系框架下, 为了更好的培养学生理论联系实际的能力、分析和解决问题的能力、动手能力和创新能力[11], 结合本课程的综合性特点、在专业中的核心地位、高度的实践意义, 以及教学过程中的重点难点, 本着培养“应用型本科人才”培养目标, 需要设计10学时的课堂模拟仿真实践教学活动, 以及148学时的企业综合实践教学活动, 累计实践教学158课时。这样才能让学生真正体验作为配送中心的管理者应做哪些管理层面的思考, 以及将管理活动与作业执行活动如何分开。

(2) 积极推进校企互动教学。有必要针对课程中涉及配送中心经营运作过程中具体问题的特点, 采取校企互动的教学方式, 一方面组织学生深入企业配送中心参观学习, 另一方面邀请有长期实战经验积累的企业配送中心管理者来校授课, 针对具体问题开展讲座, 使学生能够准确、扎实的掌握知识。由于以往的参观和企业高管讲学活动已不能满足实践教学要求, 还需要在理论课程结束、校内10课时仿真实验结束后将学生置于企业真实环境中, 给学生综合解决实际问题, 甚至是发现自身不足的机会。实习生企业实习成绩, 由企业根据实习期的情况予以评分, 未参加统一安排的企业实习活动, 不计学分。

经过二个层次的实践环节教学, 实践内容基本上覆盖课程重点, 这样才能有效解决课程理论与实践脱节的难题, 加深学生对理论知识的理解, 提高学生综合运用所学知识解决企业实际问题的能力, 使得学生通过实践教学活动极大地提高了动手能力, 提高了竞争力。

(3) 大幅采用案例教学。针对本课程中较为抽象的原理和方法, 我们要力求通过对实际案例的分析给学生以直观、清晰的认识。比如在讲授配送中心基础资料分析方法时, 首先通过案例导入, 在学生基本掌握了该知识点后, 我们需要通过变换原有案例中供应商数量、商品品相数、订单数量、客户订货特征等参数, 引导和启发学生对该方法的基本原理和适用性的深入思考, 进而巩固所学。此外, 我们需要丰富国内外案例库, 力争通过丰富国内外案例库的方式来解决不同流通方式、不同行业特点的配送中心在规划设计和经营管理方面均明显区别。我们还通过给定必要的背景和备选方案, 采取组织小组讨论的办法, 先由小组成员在小组内交换意见, 再组织小组间辩论, 形成头脑风暴, 促进学生之间的相互学习和共同提高。

(4) 开展专题研究。配送中心的规划与运营设计众多领域的知识, 针对配送网络等复杂问题, 必须要求学生以具体的企业为研究对象, 利用较长的寒暑假对某一专题研究, 并提交研究报告。专题研究给学生较大的自有空间, 如, 在配送网络的专题研究中, 除需要完成对目标企业网络结构形式的分析之一规定任务外, 学生可以从配送网络对企业成本与企业战略的影响、对配送网络产权结构、竞争关系的影响等多角度研究。通过开展专题研究, 让学生思考“怎样做更好”, 从而使学生理解管理策略。

(5) 注重相关学科知识的补充。鉴于配送中心规划涉及的领域众多, 需要在教学过程中通过组织实地参观、播放视频等手段增加学生对配送中心的感性认识, 需要增加配送中心建筑结构、配送中心设备等其他学科知识的介绍。例如, 针对物流企业所关心的提高分类和拣货效率、降低分拣成本问题, 有必要参考马笑等人的教材《物流配送中心分类与拣选货系统技术》[12]这类课程做为后续课程, 加深学生对物流配送中心的设备构成、输送机械、拣货系统特别是自动化拣货系统、进出货系统及自动识别技术、自动分类输入装置和传感器技术应用、密集储存等技术的了解和实践能力。

4 结语

《配送中心规划设计与运营管理》融合了配送中心规划设计的具体原则、内容、步骤、任务和方法, 以及配送中心运营管理的具体业务内容的综合性学科, 通过课程建设, 合理优化教学内容, 丰富教学方法和手段, 本课程在以下两方面能够形成注重实践和应用能力的特色:一是注重加强实践教学, 突出应用能力培养;二是教学内容贴近企业实际。通过工学结合, 实现实践技能与理论知识的整合, 体现实践应用性强的特点。

摘要：《配送中心规划与运营管理》课程是本科物流专业的核心与高阶课程。当前教材反应的课程内容和教学方式无法为社会培养高素质物流人才。通过完善课程内容, 进行系列教学方式改革, 以实践教学为核心, 培养学生实际应用能力, 形成了注重实践和应用能力的《配送中心规划与运营管理》课程特色, 达到此课程的教学目标。

关键词：配送中心规划与运营,课程改革,课程内容,实践能力

参考文献

[1]北京物资学院.物流管理专业校企合作人才培养教学模式研究[A].第十届全国高校物流专业教学研讨会会议文件[C].北京:教育部高等学校物流类专业教学指导委员会, 2010.

[2]孔继利, 冯爱兰.配送与配送中心课程建设研究[J].物流技术, 2012, 31, (9) :431-434.

[3]汪传雷, 刘宏伟, 梁雯等.物流系统工程课程建设研究[J].物流工程与管理, 2010, 32, (2) :113-115.

[4]刘俐.现代仓储管理与配送中心运营[M].北京:北京大学出版社, 2008.

[5]陈虎.物流配送中心运作管理[M].北京:北京大学出版社, 2011.

[6]梁晨.配送中心规划与设计[M].北京:中国财富出版社, 2013.

[7]王焰, 配送中心规划与管理[M].长沙:湖南人民出版社, 2006.

[8]贾争现, 刘利军.物流配送中心规划与管理[M].北京:机械工业出版社, 2011.

[9]徐贤浩.物流配送中心规划与运作管理[M].武汉:华中科技大学出版社, 2008.

[10]刘昌褀, 王倪明, 张俊霖.物流配送中心设计及其应用[M].北京:机械工业出版社, 2013.

[11]方桂芬.论物流中心规划与设计课程实践教学方法[J].当代教育理论与实践, 2012, (4) :80-81.

安全管理运营中心 篇8

一、我国旅游集散中心运营现状

(一) 全国推进, 功能完善

1998年上海旅游集散中心成立, 为我国首家旅游集散中心。由于政府扶持力度大, 加上机构自身强大的执行力, 在初期三年亏损之后便开始盈利。目前已开通160条旅游线路, 可到达周边250个旅游景点, 日均发车400多个班次, 客流量可达5000多人次, 平均每年接待游客180万人次左右。继上海旅游集散中心成功运营之后, 全国共57个各省会城市以及知名旅游城市均建立了旅游集散中心。

(二) 三种模式, 并驾齐驱

根据政府的介入程度与方式, 将旅游集散中心发展模式分为三类:政府主导、政府引导和市场化。然而从实际效果看, 三种模式并不都让人满意。就目前来看, 政府主导型的运营是最成功的, 也是最符合旅游集散中心公共产品属性的。但是政府引导型模式容易引起管理错位, 从而导致旅游集散中心经营不善。

(三) 选址类似, 产品各异

从各地旅游集散中心的选址来看, 大多都是选择市民聚集便利地, 如车站、体育馆、港口等。另外具有代表性的旅游景区周围也有设立。产品设计方面也形式各异, 但本质相同, 即根据地区资源特色进行产品线路差异化设计。上海旅游集散中心以上海市为中心, 辐射周边各城市, 围绕长江三角洲地区展开。北京则充分挖掘世界文化遗产资源和奥运旅游资源, 开发特色路线。

(四) 车辆运作管理难, 经济效益不显著

旅游集散中心为散客提供的是一站式服务, 而其最显著的功能是交通运输, 因此旅游集散中心在成立初期便成立自己的车队或与交通运输公司合作, 共同推出旅游固定班车。但在实际操作中存在一系列的困难, 特别是初期由于市场营销工作欠缺, 导致游客量一时难成规模。

二、我国旅游集散中心管理存在的问题

(一) 管理主体认知错位

旅游集散中心属公共产品的特殊性质尚未被企业或政府重视, 导致旅游集散中心的管理主体认知错位。首先表现在属性的界定上。旅游集散中心具有准公共服务产品的性质, 但现实中却南辕北辙, 成为了公共交通设施的市场竞争对手;其次表现在产品定性上。从管理角度看, 旅游集散中心具有较强的公共产品属性, 然而在实际运营过程中, 与一般散客旅游产品无区别;最后表现在主管部门缺位上。旅游集散中心具有公共产品属性, 因此其管理主体应为政府, 然而大多数旅游集散中心在管理主体的选择上却抛开了政府部门。

(二) 管理体制呆滞

旅游集散中心是城市旅游服务平台, 最初均由政府发起成立, 并得到政府各方面的支持, 包括财政和政策, 性质属于事业单位, 由此便带来了管理体制上的呆滞病, 管理体制呆滞也会带来一系列问题。特别表现在资金匮乏, 旅游集散中心虽具有公共产品属性, 但不能仅靠政府扶持, 作为一个独立的企业, 它要有盈利能力来维持长久运营。但由于管理体制呆滞会导致盈利能力减弱, 进而表现为资金匮乏, 最后会导致基础设施投入不足, 以及产品线延伸不够。

(三) 服务主体错位

对于人口达到上千万的少数城市而言, 旅游集散中心的服务主体应为本地居民。而对城市人口数量相对较少的旅游集散中心, 其服务主体也应以本地居民为主, 但需大地开发外地旅游市场。然而在实际操作中, 大部分旅游集散中心都存在服务主体错位甚至无服务主体的问题。这主要是由于在运营过程中, 未充分调查市场, 未能提高知名度, 导致本地人略知, 外来人不知的尴尬局面。与此相对的是, 上海旅游集散中心的成功正是由于每年投入大量的人力、物力、财力, 致力于宣传工作, 并形成了“要旅游找集散中心”的口碑效应。

三、我国旅游集散中心管理问题的解决对策

(一) 政府引导, 市场化运作

旅游集散中心离不开政府的大力支持与引导, 尤其是在建立初期, 更需要政府在资金和政策方面的大力扶持。另一方面, 旅游集散中心又不能完全依赖政府, 作为独立的企业, 要自主经营、自负盈亏, 根据市场定产品, 逐步提高市场竞争力, 走市场化运作之路。

(二) 提高政府部门联动性

旅游业是关联性很强的产业, 具有很强的综合性。旅游集散中心作为城市旅游服务平台, 其公共产品属性决定了日常管理会涉及多个政府部门。实证研究表明:实行政府主管部门“一元化”或建立权威性的协调机构, 有利于提高办事效率, 减少无效益的社会成本。

(三) 明确服务对象, 开发特色产品

旅游集散中心走市场化运作之路, 必须时刻关注市场需求。旅游集散中心普遍存在服务主体错位的问题, 而上海旅游集散中心则明确其服务对象以本地居民为主, 外地游客为辅的格局, 从而能更好地以目标群体的需求为中心, 开发具有针对性的产品。

(四) 品牌化经营, 合作化发展

旅游集散中心需努力打造品牌, 营销宣传的投入力度直接影响经营成效。现代企业发展的基本理念是在竞争中求合作, 旅游集散中心的重要作用之一是引导和促进相关企业的联合互动, 通过信息共享、优势互补、客流互送共同推动区域旅游发展。

摘要：旅游集散中心是为散客市场而存在, 为其提供个性化、综合性的旅游服务的城市旅游服务平台。文章分析了我国旅游集散中心运营管理的现状、问题, 提出了相关对策。

关键词：旅游集散中心,运营管理,现状,问题,对策

参考文献

安全管理运营中心 篇9

一、课程改革的必要性

高职院校以“应用型人才”为培养目标, 理论应以必需、够用为度, 以掌握基本概念、强化应用为重点。然而目前高职课程大多按照学科体系来安排, 片面强调课程内容的系统性和完整性, 一些教材在内容安排上存在多而全的问题, 学生反映内容太多太难, 抓不到重点而容易产生畏难情绪。在教学内容、课程比例、教学方式方法等方面存在的单一呆板、陈旧滞后、忽视实践性教学等方面存在的问题。高职课程改革迫在眉睫。

二、课程建设的思路

(一) 课程建设的理念

在教育部教高2006[16]文件中提出[1]:高等职业院校要积极与行业企业合作开发课程, 根据技术领域和职业岗位 (群) 的任职要求, 参照相关的职业资格标准, 改革课程体系和教学内容。建立突出职业能力培养的课程标准, 规范课程教学的基本要求, 提高课程教学质量。

(二) 课程体系建设程序

1、工作任务调查

进行课程改革, 我们需要做前期调查, 该课程对接什么职业岗位, 做什么事, 做事的标准 (工作职责) , 做事的结果是什么?搜集一些知名企业典型工作案例, 即完整的一件事情需要的过程性材料。

2、进行工作任务分析, 确定与工作内容相关的课程内容

首先[3]我们根据调查和工作任务与能力的相关性分析演绎工作目标, 按工作角色的能力要求转换课程目标;其次按照工作任务的职责要求分析组合课程内容, 根据职业标准确定教学标准。

在选取教学内容的时候, 我们要考虑企业实际工作所需要的知识, 并且要参照相关职业资格标准对本门课程的要求来进行, 使同学们在学完该门课程既可以达到岗位所要求的技能条件, 又可以考取相应的职业资格证书。

3、整合序化课程知识, 设计教学活动

目前, 基于工作过程系统化的课程开发思想已经成为国内高职课程重构过程中的主流指导思想, 但是因商科专业学生多元化就业工作岗位对学生专业知识技能的综合性要求较高, 很难找到单一的工作岗位群与一个专业相对应, 同时, 立足岗位群的工作过程整合后形成的主要行动领域和学习领域割裂了公司运营的整体, 使学生学习和职业能力培养出现断层, 很难实现学生职业能力的持续发展。

笔者在调研中发现, 商科专业课程重组过程中应当坚持以公司业务运营为主线, 站在公司运营的全局上按照工作过程系统化思想进行课程开发重组, 即站在公司老板或经理的高度上而非站在业务操作员的岗位上进行行动领域和学习领域的构建完成课程重组开发。这既符合高职课程开发思想也符合高职商科专业培养高技能型商务白领的人才定位。

4、教学实施

课程体系的改革的同时, 教学方法、手段也要进行相应的改革, 教学过程中要依据教学内容和学生特点灵活运用行为引导教学法中的项目教学法、角色模拟法、案例分析法、模拟教学法、任务驱动等教学法, 让同学们在“做中学, 学中做”, 实现“教学做”一体化, 另外改革考核方式, 实现考核方式的多样化。

三、课程建设实例

以《配送中心运营与管理》这门物流管理专业核心课程为例, 试按照上述课程建设思路来进行课程设计。

(一) 前期调查

1、企业工作流程

通过对河北省及全国一些知名配送企业进行调查, 总结出了配送中心的工作流程大致如下:

2、职业资格对本门课程的要求

职业教育突出职业能力的培养, 推行双证书教育, 在学生取得毕业证书的同时取得相关的职业资格, 人力资源和社会保障部组织的物流师考试要求同学们通过对《配送中心运营与管理》这门课程的学习, 掌握以下知识点: (1) 会编制配送作业计划 (2) 会选择分拣策略 (3) 进行配送路线的优化 (4) 组织配送作业。

3、企业的岗位设置

通过对典型配送中心进行调研, 总结出配送中心常设的岗位[2]如下:

(1) 采购管理部门;

(2) 储存管理部门;

(3) 加工管理部门;

(4) 配货部门;

(5) 运输部门;

(6) 营业管理或客户服务部门;

(7) 财务管理部门;

(8) 退货与坏货管理部门;

(二) 课程体系确立

按照公司运营的思路整合序化课程内容, 描述了配送中心从无到有, 以及配送中心运营、配送中心运营绩效的评价的全过程, 将课程内容分为十个教学情境, 二十三个学习任务[4], 如下图所示:

四、结语

《配送中心运营与管理》是物流管理专业的核心技能课程, 按照“以公司运营为主线, 基于工作过程”的思路来整合序化课程构成课程体系能够让同学们对配送中心运营与管理有清晰的认识, 并掌握各项任务完成所需要的理论和实践技能, 为以后的专业实践打下良好基础。

摘要：高职教育面对新的使命和时代特征, 课程改革迫在眉睫, 本文通过对企业进行调查, 探讨了如何进行商科课程基于工作过程的课程改革, 提出了“以公司运营为主线, 基于工作过程”的课程建设思想, 来整合课程, 以便实现与企业的无缝对接, 也符合高职商科专业培养高技能型商务白领的人才定位。

关键词：公司运营,课程改革,工作过程,配送中心运营与管理

参考文献

[1]教育部.关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见.2006

[16][2]劳动和社会保障部中国就业培训指导中心.助理物流师[M].中国劳动社会保障出版社, 2009

[3]吴建设.精品课程建设的核心要素[R].湖州职业技术学院, 2008

安全管理运营中心 篇10

(三) 培育员工的“主人翁意识”, 造就一支训练有素的银行职工队伍

员工“主人翁意识”主要包括:员工的敬业奉献精神、职业道德观念、自我发展意识和拼搏创新风格等。这就需要提倡一种精神, 创造一种环境, 提供一种氛围, 形成一种机制。农村信用社企业文化建设是一项系统工程。要做好这项工作, 就必须打破原有的组织分工, 对现有有关部门实行职能归位, 不能各行其是, 追求形式, 要注意整体效果。当前, 要重点研究“企业文化发展战略”, 对农村信用社的企业文化建设与发展要进行总体和战略上的考虑和规划。同时要考虑银行企业精神的提炼和概括、职业道德规范和行为规范的制定等。所有这些, 都要通过口号、准则、规范、标准、制度等确定下来, 并在实践中不断完善。

(四) 增强“客户观念”, 提高服务质量

可以说, 银行家的“企业家精神”和员工的“主人翁意识”, 最终都体现在“客户观念”之中;也可以说, 企业文化建设的中心是“客户观念”。要通过农村信用社企业文化建设, 真正树立起“客户至上、客户第一”的观念;真正树立起“高效地、最优地满足客户的需求”的观念;真正树立起“不断创造新的需求, 寻求新的客户”的观念。离开“客户观念”谈“企业家精神”和“主人翁意识”, 就不是真正的企业文化。这种客户观念, 不仅要体现在组织目标和经营方针中, 体现在金融产品设计上, 更要体现在服务上, 甚至体现在组织结构上。

(五) 加强农村信用社职工的企业文化教育与培训, 是以农村信用社企业文化强化和深植的重要措施

培训是促使文化塑造与变革的一的必然趋势。客户通过电话、传真、手机、因特网、电子邮件等与银行相关业务信息系统进行联系, 自行处理相关事务, 或由人工坐席员通过电话进行业务处理或发出呼叫为其服务。银行客户服务中心为客户提供了全天候、全方位服务, 积极个重要策略, 在文化变革的实施计划安排就绪后, 就要督促员工参与培训、学习, 让全体职工接收培训。可以开展以下教育与培训活动: (1) 颁布企业文化手册。 (2) 开展企业文化学习班。 (3) 利用各种舆论工具大力宣传企业的价值观, 使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中, 通过耳濡目染达到渐入人心的作用。

培训包括企业职业培训, 也包括非职业培训。尤其是非职业培训, 要改变以往的生搬硬套的模式, 而应采取一些较灵活的方式, 如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式, 将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工, 并潜移默化地影响员工的行为。

(六) 加强领导垂范与典型引导

1.领导垂范。作为一业之主的领导者, 他的精神具有强烈的感召力和权威性, 能为员工树立榜样, 提供为之奋斗的目标和理想。因此, 领导可以通过企业内外事物的评论、检查、控制以及奖励来引导企业员工都关注这些事物, 这就会对员工的价值观和行为起到一个整合和导向的作用, 而员工一旦形成共识, 企业家精神就会转化为巨大的激励因素, 给企业带来无限生机。

2.典型引导。农村信用社可以把一些优秀的员工树立为典型, 进行表彰和宣传, 使他们身上所体现出来的企业价值观发挥更大的辐射和示范效应, 使企业理念人化、形象化, 从而使更多的人收到激励, 开始理解并认同理念。

(七) 优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌, 从而为企业塑造良好的整体形象, 树立信誉, 扩大影响, 是企业巨大的无形资产

欲想建立一个适合本企业的企业文化, 应该同时将执行力结合起来, 共同推动企业文化的建设。公司不同自然企业文化建设的力度和效果也不同, 只有真处理客户投诉、努力解决客户办理业务中遇到的实际困难, 认真听取客户各类合理化建议, 督促各营业网点改进和提高服务质量。对于银行稳定和吸引客户, 宣传各种金融产品、树立良好的金融企业形象、提高整体服务水平、增强银行综的想, 并去切实执行才可以将企业文化建设的有实效。因此, 我们要在人力资源管理过程中加强与企业文化的结合。首先, 将企业的价值观念与用人标准结合起来, 保证企业招收适合本企业文化的人。再次, 把企业文化的要求溶入员工的考核与评价中。除了以业绩指标为主要考核依据之外, 还要加强对“德”的考核力度, 要起到深化企业价值观的作用。在考核体系内, 要将企业价值观念的内容注入, 作为多元考核指标的一部分。最后, 企业文化的形成, 要与企业的沟通机制相结合, 只有达到上下理解一致的情况, 才能在员工心目中真正形成认同感。这要求所有的管理人员参与其中, 形成公司人力资源管理的整体能力, 从而形成核心能力, 建立起在市场竞争中的特有竞争优势。

综上所述, 农村信用社企业文化具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯竭, 惟有文化生生不息。企业文化是一种无形的生产力, 一种潜在的生产力, 无形的资产和财富。农村信用社企业文化会极大的促进银行业的发展, 所以只要做到农村信用社和企业文化的互相协调, 互相补充、互相促进, 使两者同步运行, 建设出一套优秀的农村信用社企业文化来, 一定会对农村信用社的长远发展起到积极的、不可估量的作用。

参考文献:

【1】[美]特伦斯·迪尔, 爱伦·肯尼迪企业文化———现代企业的精神支柱1982

【2】[美]托马斯?彼得斯追求卓越1982

【3】[英]罗伯·高菲著公司精神———决定成败的四种企业文化哈尔滨出版社2003

【4】王驰当代企业文化导论湖南出版社

【5】刘光明企业文化[M]北京:经济管理出版社2002

【6】李燕萍人力资源管理[M]武汉:武汉大学出版社2002

【7】陈春花高成长企业的组织与文化创新中信出版社2004

(作者单位:中南林业科技大学) 合竞争实力具有重要的战略意义。随着我国金融改革的进一步深入, 中小商业银行客户服务中心的准确定位和规范发展成为我们必须认真研究的重要课题。

一、深层剖析:中小商业银行客户服务中心存在的主要问题

现代商业银行业的竞争, 从某种意义上说是服务理念、服务方式和服务内容的竞争。在资产、规模、人才、技术等方面都处于相对劣势的中小商业银行, 如何生存和发展成为业界关注的焦点。笔者认为, 坚持不懈地推进服务创新, 全面提高现代金融服务的效率和专业化水准, 在竞争中实现新的跨越发展, 是中小商业银行的必然选择。目前, 国内多数中小商业银行的客户服务中心在发展和运营管理模式上与国外同行相比有很大差距, 存在的主要问题是:

(一) 客户服务中心发展的重要性认识不够

毋庸置疑, 随着电子化应用的渗透和深入, 现代商业银行客户服务中心扮演着十分重要的角色, 主要表现在:一是客户服务中心是银行与客户沟通、宣传和介绍金融产品、为其客户提供服务的重要窗口。二是客户服务中心是客户和银行联系最为快捷、最为方便的重要通道。就目前中小商业银行客户服务中心的普遍情况看, 由于受系统硬件设备、人力资源等条件因素的制约, 主要功能仅限于客户服务, 只能简单地处理客户投诉、业务咨询和接受客户提出的建议和意见。因此, 不能产生直接的经济效益, 处于高投入和低产出的被动局面。这些客观情况也在一定程度制约了中小商业银行高管层对加快客户服务中心的建设步伐的战略性决策。

(二) 缺乏明确的战略定位使客户服务中心经营运作成为“单摆运动”

中小商业银行建立客户服务中心的目的是将业务实现自动化、程序化、规范化, 以一种新的业务模式来实现中小商业银行经营目标, 为银行各项业务的发展提供全方位的高效服务。众所周知, 不同的目标定位, 必然产生不同的组织结构和运营模式, 所带来的运营结果也有很大的差别。因此, 结合自身实际, 实施发展战略目标的准确定位是中小商业银行客户服务中心运营创新发展的关键, 从目前的情况看, 大多数中小商业银行的客户服务中心的目标定位还有争议, 究竟是以“利润为中心”还是以“服务为中心”或是其他中心, 没有明确的定位。这种状况缺乏发展的动力和目标, 客观上使中小商业银行客户服务中心经营运作成为一种“单摆运动”。

(三) 现行的内部管理机制对客户服务中心的发展产生掣肘作用

客户服务中心在银行中担负着承上启下、内外衔接的关键环节和责任, 作为银行客户服务的窗口, 要受理客户通过不同渠道访问的各种业务请求, 如何及时受理客户请求并进行业务处理, 是充分体现客户服务中心响应速度和解决问题效率的关键。但是, 中小商业银行客户服务中心为回复客户的业务请求和解决问题, 不仅需要相关业务管理部门及营业网点协同处理, 并针对不同的业务处理流程, 遵循不同的流程规范, 而且还需要相应的技术支持和管理运行机制的保证。

就目前中小商业银行客户服务中心的普遍情况看, , 业务处理主要集中为单纯的投诉处理、咨询和热线服务等, 还不是真正意义上的客户服务中心。由于中小商业银行受内部管理机制的限制, 客户服务中心一般隶属于业务管理部门。客户服务中心遇到客户提出的各种问题, 需要在业务管理部门与其他部门进行协调, 因客户服务中心受其管理权限的制约, 往往造成解决问题效率不高, 管理成本加大, 从而影响客户服务中心的服务效率、服务质量和商业以银行整体服务形象。

(四) 人力资源短缺成为客户服务中心发展的一块“心病”

由于中小商业银行客户服务中心成立时间较短, 从事客户服务中心工作的人员受从业经验、知识水平、培训不足等方面的限制, 已经越来越难以满足和适应中小商业银行客户中心业务快速发展的需要。从国外发达国家商业银行的运作模式看, 突出“从业经验、实践技能、业务创新能力”是客户服务中心行业的管理运行的突出特点, 相关专业人才是从事客户服务中心管理工作的重要资源。

成熟的客户服务中心除了需要有专业资质的坐席人员、业务主管和运营经理外, 还需要与之配套的运营分析师、训导师、及项目经理等人才, 这些是现代商业银行客户服务中心缺一不可的人力资源群体。人才缺乏是目前我国中小商业银行客户服务中心业务创新发展的致命弱点, 客户服务中心具有丰富管理经验的人才较少, 多数情况客户服务中心只能维持基本运营, 没有能力去考虑中心业务的拓展和创新, 目前的人力资源状况不能适应商业银行银行各类业务快速发展的客观需要。

二、决策参考:中小商业银行客户服务中心发展的创新思路

目前, 国内各中小商业银行根据自身发展的战略规划和定位积极发展信用卡、网上银行、手机银行、电话银行、自助终端等金融电子业务的新型服务方式, 各家银行在发展中的战略重点各有千秋。笔者认为, 如何实现中小商业银行客户服务中心运营管理模式的创新, 是彰显中小商业银行特色化经营、实现跨越式发展的重要前提。以下是笔者结合富滇银行实际就客户服务中心的运营管理模式创新的发展思路进行一些探讨。

(一) 提高思想认识, 确立“利润中心”为目标是中小商业银行客户服务中心创新发展的基本动力

目前, 大多数中小商业银行确立了以地方银行、零售银行、流程银行为战略定位, 以资本补充战略、区域发展战略、价值管理战略、综合经营战略为发展战略的发展目标。因此, 中小商业银行客户服务中心应确立以“利润中心”为发展目标, 当然以“利润中心”不是客户服务中心直接产生利润, 而是通过其为全行的营销体系、服务体系与产品创新体系等各种业务提供优质、高效的服务而间接产生的利润。这样必将对中小商业银行客户服务中心的运营管理模式产生深远而积极的变化, 无论是人力资源管理、人员培训管理、产品创新, 服务质量管理、现场的监督与管理, 还是技术管理和客户满意度测量等都必须重新规划中小商业银行客户服务中心的发展方案并组织实施。通过中小商业银行系统性改造, 追求以下动力目标:

一是对中小商业银行建立有效的金融企业文化产生积极而深远的影响。中小商业银行客户服务中心变革、发展和不断和创新的过程, 需要建立和完善优秀的金融企业文化, 并以此来引导、规范员工的创新行为, 反过来, 员工不断的创新过程也会对建立优秀的企业文化产生积极的推动作用。

二是根据客户不断变化的动态服务需求, 调整中小商业银行的服务质量标准。客户服务中心的最佳运营管理模式的突出特征, 具有很强的市场适应性。客观上需要我们随时根据市场需求和客户需求的不断变化调整服务质量标准, 最大限度满足市场的需要和客户的期望值, 不断寻求更加符合实际的运营模式来应对日趋激烈的市场竞争环境。

三是根据市场和客户的服务需求实现技术手段和人力资源之间的有效整合。应对市场和客户服务需求的不断变化, 客观上要求我们现技术手段的运用和人力资源的使用之间得到充分体现, 通过服务平台和各种电子渠道有效整合, 有利于节约人力资本, 提高中小商业银行运营过程中的资本有机构成, 发挥客户服务中心的市场功效。

(二) 科学、合理、准确定位是中小商业银行客户服务中心创新发展的关键

众所周知, 银行建立客户服务中心的目的是为了加强与客户的联系, 为银行的营销体系、服务体系与产品创新体系等各种业务提供优质、高效的服务, 最终通过提高客户满意度来全面提升市场竞争力。目前, 国内大多数中小商业银行客户服务中心无论是在组织管理、人员结构, 还是在角色定位、投入预算等方面来看, 似乎客户服务中心仅仅只是营业部门的附属机构, 营业网点中的辅助手段。从现代金融业服务体系看, 由营销体系、服务体系与产品创新体系三大部分构成, 客户服务中心的功能正好可以涵盖三大体系。因此, 从战略发展的高度来科学定位中小商业银行客户服务中心的功能, 将其作为整个管理体系的重要组成部分来对待, 有利于真正发挥客户服务中心的作用。

(三) 理顺内部关系, 提高运营管理水平是中小商业银行客户服务中心发展的重心

银行客户服务中心在国内经过数十年的发展, 技术层面随着计算机软、硬件技术的发展, 已不再成为制约客户服务中心发展的瓶颈, 运营管理水平的高低决定了客户服务中心发展的原动力。但是, 内部管理体制不顺, 成为中小商业银行客户服务中心发展的重要屏障。因此, 中小商业银行客户服务中心要以“利润中心”为发展目标, 就必须认真从业务与技术管理架构入手, 加快构建人力资源管理和人员培训管理、加强服务质量和现场监督管理的体制建设, 努力提高风险管理水平, 逐步提升客户服务中心的运营管理水平, 打造一流客户服务品牌, 接受市场和客户的检验。

(四) 注重人才开发, 利用新技术手

段实现多种客户沟通渠道的有机整合, 是中小商业银行客户服务中心实现跨越式发展的重要措施

科技人才和专业人才短缺是中小商业面临的普遍问题, 从目前的实际情况看, 中小商业银行有营业柜台、客户服务中心、网上银行、电话银行、手机银行、ATM系统等服务渠道, 由于各种渠道之间缺乏联系, 信息资源无法实现共享, 客户要利用多种渠道和途径才能与银行联系。因此, 我们要研究整合各种渠道统一到大的“客户服务系统”中来, 解决好各种渠道信息的一致性, 把中小商业银行客户服务中心建设成为真正意义上的“客户互动中心”, 支持多种交互访问渠道, 客户服务工作才能真正做到注重效率和效益, 做到高效和低成本, 做到统一规划和管理, 实现运营管理的高水平发展。

综上所述, 笔者认为, 随着市场和客户对中小商业银行服务水平要求的不断提高, 对银行品牌形象关注的不断增强, 其他大型股份制商业银行的不断扩张和服务意识的增强, 以及国外商业银行进入国内市场带来的行业竞争意识, 需要我们不断革新业务发展模式, 推陈出新, 开发新的金融产品, 努力实现中小商业银行客户服务中心的运营管理模式的创新, 打造中小商业银行客户服务品牌, 才能在复杂的竞争格局中获得生存和发展的空间。

参考文献

[1]《银行客户服务中心运营管理》吴伦钟思斌郭为民电子工业出版社 (2005)