小型建筑企业

小型建筑企业（精选十篇）

小型建筑企业 篇1

1.1 新中国工程计价机制的演变

自新中国成立至今, 我国的工程造价管理经历了三个阶段。第一为新中国成立初期, 全部建设工程任务由国家主管部门按计划分配, 实行国家定价;第二为改革开放以后, 出现了预算包干价格形式和工程招标投标价格形式, 实行国家指导价;第三为进入21世纪, 市场经济逐渐占据主导地位, 特别是我国加入WTO及颁布GB 50500-2003建设工程量清单计价规范以来, 建设工程的价格形成不再受国家工程造价管理部门直接干预, 而是实行国家调控价。在这种模式下, 建筑企业依据自身企业定额组价报价, 通过竞争获得施工任务。

1.2 企业定额的作用

建设工程招投标是发包人选择条件最优者成为承包人的一种交易方式, 是现阶段建筑企业获得施工任务最主要的方式。影响招投标结果的因素除建筑企业的资信、业绩外, 最主要的还是拟建工程的投标报价。为了有效地降低成本, 更好地控制成本的范围和底线, 使企业立于不败之地, 国家倡导建筑企业根据自身的技术专长、机械设备配备、材料来源及管理水平等情况, 遵循适应国家标准、简明适用、独立自主、时效性和相对稳定性相结合等原则, 采用定额修正、经验统计、现场观察测定及理论计算等方法, 确定完成单位合格产品或完成一定量的工作所耗用人材机消耗量, 以及其他生产经营要素的数量标准, 形成企业定额。

企业定额是企业生产能力的体现, 同时也是企业进行施工管理和投标报价的基础和依据, 是实现工程量清单计价的关键和核心, 其有助于推广先进技术和鼓励创新, 可以提高企业的综合生产能力, 更好地规范市场秩序, 规范发、承包行为。

1.3 企业定额与预算定额的区别

企业定额与预算定额均为工程计价依据, 但二者既有联系又有区别, 其最主要的区别就是企业定额是企业的商业机密, 其指标体系及标准都要严格保密, 一旦泄密, 将给企业带来不可估量的损失。预算定额是有关部门颁发的, 对社会完全公开的。

2 小型建筑企业的企业定额

2.1 小型建筑企业的现状

小型建筑企业是指生产经营规模属于小型的各种所有制形式的建筑企业。与大型建筑企业相比, 小型建筑企业具有资质级别相对偏低、承包范围相对偏窄、专业技术人员相对偏少的特点, 从我国小型建筑企业的现状看, 其自身存在有很多薄弱环节, 主要表现如下:

1) 市场份额数量少、质量低。

近年来, 由于国民经济的快速发展、固定资产投资规模的不断加大, 这对建筑行业是极大的利好。但因为小型建筑企业资质级别和承包范围的限制, 根本无法参与投资规模较大的工程项目, 而有限的可以承揽的工程项目又会有大中型建筑企业抢占市场。同时, 小企业为了在有限的市场中承揽工程, 又不断降低利润, 压价竞标, 这便形成了小企业市场份额数量少、质量低的局面。

2) 员工素质偏低, 专业技术人员紧缺。

由于发展空间小、福利待遇低等方面的原因, 小型建筑企业不是引不来人才、就是留不住人才, 导致企业专业技术人员特别是懂技术、会管理, 同时又具有财务、法律知识的综合素质强的精英人才严重紧缺。企业一线职工大部分来自农民工, 受自身文化水平限制, 不是专业技术不全面, 就是知识结构达不到要求, 加上企业对人员的岗前培训缺乏系统性和普遍性, 造成人员素质普遍不高。

3) 管理手段落后, 管理理念急需转变。

由于专业技术人员的不足, 导致施工质量、成本、进度、安全、环保等目标的集成管理未能充分考虑, 更有一部分小型建筑企业负责人思想僵化、理念落后, 对科学的、先进的管理模式不认可、不接受、不支持, 特别是工程项目的成本管理更是薄弱, 工人窝工、材料浪费、周转材料闲置、机械设备停滞的现象经常发生, 严重影响了企业的经济效益。

除此之外, 小型建筑企业还存在有资金周转困难, 抗风险能力差, 薪酬制度不合理, 企业内部决策层、技术层、管理层、执行层职责不清, 文化与品牌意识不强的问题, 所有的这一切都制约着企业做大做强, 制约着企业核心竞争力的提升。

2.2 企业定额的编制

在工程量清单计价模式下, 编制企业定额是大势所趋, 势在必行。小型建筑企业因受其自身人、财、物等因素的制约而很难全面系统地编制并及时进行动态更新企业定额。为此, 简洁快速地编制实用的企业定额具有十分重要的意义。

1) 用市场调查法确定人工、材料、机械单价。

人工单价:以项目所在地劳务清包价格为基准, 加上企业现场管理人员的报酬, 按劳动定额核定人工工日消耗量, 以此来确定人工单价。

材料费单价:对工程项目所需的主要材料进行全面市场调查, 并且按建设工程材料价格的组成要素和计算公式确定主要材料单价。

机械台班单价:对企业自有的机械设备按机械台班单价的组成要素和计算公式确定;对需要租赁的机械设备以项目所在地的机械租赁市场价格为准, 确定机械台班单价。

2) 用定额换算法确定企业定额。

人工、材料、机械台班单价确定后, 对现行的预算定额进行换算, 结合实际情况对定额水平进行替换或增减, 进而确定企业定额。

3) 用历史数据分析法, 计算确定组织措施费及企业管理费费率。

企业年终进行财务核算, 对涉及各项组织措施费和企业管理费组成要素年度支出额进行整理汇总, 并按计算公式确定当年各项组织措施费及企业管理费实际费率。然后, 连续若干年的平均值作为下一年度的组织措施费及企业管理费费率。

用类似的方法, 可以计算确定各项不可竞争费率及规费费率。虽然在投标报价时不可竞争费和规费均执行国家有关部门核定的标准, 但对于小型建筑企业而言, 实际费率均低于核定的标准, 这就形成一块隐性利润, 可以用于调整投标报价。

4) 以政府出台的社会平均利润率为参照, 结合建筑市场供求关系及企业发展需求, 确定企业利润率。

5) 除以上内容外, 对企业承包范围内的工程项目根据工程类别、规模大小、难易程度、项目地点、市场状况等因素进行分类, 并用统计分析法确定调节系数, 对编制的企业定额进行修正。

2.3 企业定额的管理

企业定额作为反映企业内部实际成本, 体现企业市场竞争能力的内部定额, 其最大特点是动态性与市场性, 因此说编制完成后的数据更新及维护管理意义重大。这就要求企业必须设立专门的机构, 配备综合素质强、品质优, 又有责任心、事业心的专业人员, 收集涉及工程建设方面的各种数据及指数, 应用现代信息处理技术, 分析汇总, 建立人材机价格信息数据库、各类造价指标信息数据库等, 实现企业定额的实时更新。同时, 必须完善企业定额的管理制度, 并根据企业用户所在岗位的不同设定相应的控制权限, 作好企业定额的保密工作。

3 小型建筑企业的投标报价

3.1 准备工作

熟悉图纸、吃透标书, 领会标书的内容和有关规定, 诸如报价范围、各项技术要求、工期及质量要求、有无甲供材料设备、有无特殊材料设备等, 调查了解项目所在地的人材机市场价格及施工现场基本情况, 核对清单中数量较大的分部分项工程量, 拟定施工方案等。

3.2 组价工作

组价工作分两项工作内容, 第一是按编制招标栏标价的要求进行组价, 其目的和意义是与公布的栏标价比对, 如出现建设单位恶意压价行为, 可以向招投标监督机构和工程造价管理机构投拆, 行使自己的权力, 维护自身利益。同时, 可以比对分析建设单位对工程造价的心理预期及建设单位、造价咨询公司对没有信息指导价的建筑材料价格与自身调查的建筑材料价格之间的差异。

第二是按企业定额和拟定的施工方案进行组价, 这是投标报价的主要工作内容, 这要求造价人员拥有丰富的实践经验, 做到仔细认真, 不重不漏, 并合理确定风险因素。

3.3 审查及调整

投标报价的准确与否直接关系到建筑企业的经济利益和中标与否, 因此组价工作完成后, 要组织专门人员对组价内容与标书要求及拟定的施工方案是否一致, 各项数据及数据计算是否正确, 分析报价构成是否合理, 投标报价中考虑的风险因素是否客观等进行审查, 并对工程成本及竞争对手进行分析, 最终确定投标报价。

投标报价基本确定后, 在保持总价不变的前提下, 可应用投标技巧与策略进行适当调整, 这样可以使实际结算时, 利润增大, 损失减少。例如:对工程量预计会增加的分部分项, 综合单价适当提高, 而对工程量预计会减少的分部分项, 综合单价适当降低;对计划专业分包的内容, 如土方工程, 综合单价降低, 其他内容综合单价提高等。所有的这些都需要长期的经验积累和实践总结。

4 结语

小型建筑企业必须更新观念, 广纳贤才, 重视企业定额的编制和投标报价工作, 只有这样, 才能提升自身竞争力, 使小企业不断发展壮大。

摘要：从企业定额着手, 总结分析了小型建筑企业的现状、企业定额的编制及管理模式, 并在此基础上提出了编制投标报价的步骤和方法, 以期对小型建筑企业的投标报价提供一些借鉴。

中小型建筑企业应对议标策略 篇2

（三）企业如何应对议标

招标投标方式是采购的基本方式，决定着招标投标的竞争程度，也是防止不正当交易的重要手段。总体来看，目前世界各国和有关国际组织的有关采购法律、规则都规定了公开招标、邀请招标、议标等三种招标投标方式。

一、议标的合法性

1999年通过的中华人民共和国招标投标法第十条招标分为公开招标和邀请招标。公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。邀请招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。议标没有列入法定招标方式.招标投标法规定的招标的范围包括：

（1）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；

（2）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；

（3）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。

很多民营企业投资的项目外资投资的项目，施工单位分包与采购现在还没有全部纳入招投标法的范围。议标并不是无法可依，中华人民共和国合同法中明确规定建设工程的招标投标活动，应当依照有关法律的规定公开、公平、公正进行，总承包人或者勘察、设计、施工承包人经发包人同意，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果与总承包人或者勘察、设计、施工承包人向发包人承担连带责任。还有劳务分包适用承揽合同，材料采购适用买卖合同，材料或设备采购供应或长期材料的协议采购，很多业主也喜欢采用议标的方式招标。

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（三）由于议标的中标者是通过谈判产生的，不便于公众监督，容易导致非法交易，议标因不具有公开性和竞争性，采用时容易产生幕后交易，暗箱操作，滋生腐败，难以保障采购质量，议标不是一种法定招标方式。依照招标投标法的规定，凡属本法第三条规定必须招标的项目以及按照本法第二条规定自愿采用招标方式进行采购的项目，都不得采用议标的方式。我国对议标方式做了严格限制。

我公司的业务主要有三大块：

1、建筑公司劳务分包业务；

2、自行承接的房建工程；

3、装饰材料的代理销售与材料采购的包工包料。

即承接工程项目，也做工程劳务，还包括建材的代理经销及销售。根据我公司所参加工程投标并不是每个合同都采用我国招投标法所规定真正法律意义上的投标方式。

二、议标的类型

议标也称谈判(协商)招标(Negotiation Tendering)或限制性招标(Limited Tendering)，即通过谈判来确定中标者。主要有以下几种方式：

(1)直接邀请议标方式

选择中标单位不是通过公开或邀请招标，而由招标人或其代理人直接邀请某一企业进行单独协商，达成协议后签订采购合同。如果与一家协商不成，可以邀请另一家，直到协议达成为止。

(2)比价议标方式

“比价”是兼有邀请招标和协商特点的一种招标方式，一般使用于规模不大、内容简单的工程和货物采购。通常的作法是由招标人将采购的有关要求送交企业，要求他们在约定的时间提出报价，招标单位经过分析比较，选择报价 2

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（三）合理的企业，就工期、造价、质量、付款条件等细节进行协商，从而达成协议，签订合同。

(3)方案竞赛议标方式

它是选择工程规划设计任务的常用方式。通常组织公开竞赛，也可邀请经预先选择的规划设计机构参加竞赛。一般的作法是由招标人提出规划设计的基本要求和投资控制数额，并提供可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地条件和环境情况的说明，以及规划、设计管理部门的有关规定等基础资料，参加竞争的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，阐述方案的优点和长处，并提出该项规划或设计任务的主要人员配置、完成任务的时间和进度安排，总投资估算和设计等，一并报送招标人。然后由招标人邀请有关专家组成的评选委员会，选出优胜单位，招标人与优胜者签订合同。对未中选的参赛单位给予一定补偿。

另外在科技招标中，通常使用公开招标，但不公开开标的议标。招标单位在接到各投标单位的标书后，先就技术、设计、加工、资信能力等方面进行调查，并取得初步认可的基础上，选择一名最理想的预中标单位并与之商谈，对标书进行调整协商，如能取得一致意见，则可定为中标单位，若不行则再找第二家预中标单位。这样逐次协商，直至双方达成一致意见为止。这种议标方式使招标单位有更多的灵活性，可以选择到比较理想的供应商和承包商。（4）国际上的通行的做法

国际上的通行的做法之一，在议标过程中，招标人应与足够数目的供应商或承包商举行谈判，以确保有效竞争，如果是采用邀请报价，至少应有三家；招标人向某供应商和承包商发送的与谈判有关的任务规定、准则、文件、澄清或其他资料，应在平等基础上发送给正与该招标人举行谈判的所有其他商或承包商；招标人与某一供应商或承包商之间的谈判应是保密的，谈判的任何一方在 3

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（三）未征得另一方同意的情况下，不得向另外任何人透露与谈判有关的任何技术资料、价格或其他市场信息。

三、企业常见的一种议标方式

我们企业跟深圳某集团公司保持长期的合作伙伴关系，甲方采用议标方式采购材料和施工分包，其主要的程序根招标法的规定大同小异，关键在评标环节就与政府招投标就有很大的不同。

议标作业具体流程: 1 本处对终审合格报价厂商发出议价通知，邀请法人代表或法人代表委托人（议价时相处查验委托书）准时至本处开标室进行议价作业。本处依时间安排分别与报价厂商的法人代表或其委托人面对面议标，厂商议价代表1~2人，本集团发包委员会委员或代理人全员参加，另设一人作议价记录人。

3.议标程式：查验授权委托书或法人代表证明书；记录人宣告已填写的议价记录上议标前相关事项（如议价金额涵盖的内容，工期要求、质量标准、付款方式、进场日期、现场主要注意事项等）；发包委员会代表提问；厂商议价代表综合企业实力及工程状况，直接填写议价金额（优减后总金额），本处代表视议价金额优惠幅度，有权要求再议，直至议价方表示最低可承揽之金额止，并于备注栏填写例：“最优惠价，不能再减”或“最低总价，不愿再减”等字样；大写最终议价金额，此大写金额既为最后议价金额。4.待全部终审通过之报价厂商完成议价程序，本处于24小时内决议，审定得标者，并书面通知得标厂商。

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（三）5.参加议标的投标厂商，不得互相串通抬标、围标，本处对此有权宣布已议价之金额无效，并终止本次议价作业。另择厂商再进行报、议价作业。违规厂商不再列入其他工程投标厂商评选范围。6.议价注意事项：

议价一次性进行完成，议价代表不得中途离席、退场； 每议价一次，议价代表须签名确认，签注日期；

议价代表有权不接受本处代表再议之要求，并加注“不能再减”或“不愿再减”等字样表明；

7.议价完成，议价方应签字确认。

小型建筑的空间创意设计 篇3

关键词：小型建筑；空间；创意；设计；时尚

创意一词是在我国文化产业不断发展的今天应用非常频繁的一词，甚至可以自成一独立产业，有人把创意看作是对于传统的叛逆，也有人说创意就是将自己的想法自由地表达出来，不管怎样，创意都是一种新颖性、独特性的想法，通过创意可以实现对于美和艺术的创造。创意设计就是在设计中融入创意的内容，进而获得新的设计理念和设计内容，是现代建筑设计中最重要的组成部分。

1 小型建筑的空间设计现状

对于小型建筑来讲，空间的局限是其空间设计中所必须要处理的问题，如何变狭小为灵动是每个建筑师在处理小型建筑设计中第一个要考虑的问题。就目前建筑业中比较典型的小型建筑来看，其空间设计的现状可以概括如下：首先就是小型建筑的空间设计基本都能产生增大面积的视觉效果，小型建筑的空间局限使得每个设计师都能在设计中考虑到增大视觉效果这一点。其次是小型建筑的空间设计都为模仿，创新的东西很少，这是目前设计中存在的一个问题，也是妨碍设计发展的主要障碍。再次是小型建筑的空间设计为产生增大空间的视觉效果而忽视了艺术性问题。正是由于这些现状，才使得小型建筑的空间创意设计成为必要。

2 小型建筑的空间创意设计的必要性

根据目前小型建筑的空间设计现状就可以发现，缺乏创新是大多数设计都存在的问题，这就使得创意设计的出现成为发展的选择：

（1）小型建筑的空间创意设计可以为现代建筑注入新的元素。面对科技的不断发展，各行各业也都在发生着日新月异的变化，人们的审美也是时时刻刻在改变。在今天，时尚不只是服装美容行业的追求，对于任何与艺术相关联的行业来说，时尚都成为必然的要求，建筑的设计领域也是如此。在小型建筑的空间设计中，创意就是要推陈出新，就是要不断寻找新的视觉和突破，这样，通过创意设计，可以有更多的新元素出现在小型建筑的空间设计中。现代建筑的设计理念是相通的，小型建筑的空间设计中的元素也很有可能成为大型建筑局部构思中的选择，所以小型建筑空间创意设计过程中产生的新突破就可以应用于更多的建筑设计领域。因此，小型建筑的空间创意设计可以为现代建筑注入新的元素。

（2）小型建筑的空间创意设计有利于吸引人们对于小型建筑的欣赏。小型建筑一直是人们对于建筑欣赏中容易忽视的部分，大型建筑因其磅礴的气势或者独特的外形成为业外人士对于建筑欣赏的全部内容。通过空间创意设计，可以赋予小型建筑不一样的生命力，使小型建筑对于艺术形成不同于大型建筑的表达形式，最终成为人们心中美的表现。小型建筑的空间创意设计就在于不断探索，在有限的空间内展示出更丰富的内容，这就很大程度上美化了小型建筑。所以说，小型建筑的空间创意设计有利于吸引人们对于小型建筑的欣赏，进而扩大小型建筑的发展空间和市场。

3 小型建筑的空间创意设计理念

设计理念，就是在设计过程中所秉承的原则以及指导设计人设计的方法的总和，设计理念问题关系到整个设计成果的质量甚至是设计者的素质水平。

（1）空间创意设计的古今中外的融合理念。小型建筑的空间创意设计是一个非常复杂的过程，期间会涉及多种因素的筛选、磨合、确定等，在这个过程中就会应用到一个重要的理念，就是古今中外的融合。小型建筑的空间创意设计中，古今融合的理念就是要求设计者要考虑多方因素，不只是当代的，古代的也要考虑进去，不只是国内的，国外的因素也非常重要。建筑作为艺术的一种表现形式，其影响的范围是最广的，艺术没有国界，只要是美的，就能得到认可，所以，建筑风格想要获得更大范围的影响力，就必须融合古今中外的多种因素，只有这样，它的受众范围才能更广。小型建筑本身与大型建筑相比，竞争优势就不是很明显，所以，其空间创意设计中就必须要考虑受众的因素。因此，古今中外融合的理念是小型建筑空间设计中非常重要的理念。

（2）空间创意设计的新颖独特但不脱离生活理念。新颖性是创意设计的核心，如何设计出与众不同的美的作品是每个小型建筑的空间设计人员考虑最多的问题，所以，我们常常看到设计师们为了寻求突破不断寻找灵感，不断感受和尝试所谓的不可能的事，进而试图获得走在时尚前沿的创意。但是，艺术脱离生活却也源于生活，创意的东西也是如此，它们是对于生活的升华和提炼，是通过对生活中的具体事务的转化获得的。因此，新颖独特但不脱离生活的理念是小型建筑空间设计中一项非常重要的理念。此外，无论是用于观赏也好，还是作为实际应用，建筑最终要服务于人，小型建筑的空间创意设计也是如此，所以说，只有来自于生活的东西才能融入生活，获得人们的认可。总之，设计师在进行空间创意设计的过程中必须要坚持新颖但不脱离生活的理念。

4 对发展小型建筑的空间创意设计的建议

在今天，时代的发展和变化速度是非常快的，人们对于美的观念和想法也是飞速的变化着，小型建筑的空间创意设计想要跟得上时代的步伐，不断满足人们对于欣赏美的需求，就必须要不断發展，不断改进：

（1）空间创意设计过程中要充分考虑小型建筑自身的特点。小型建筑的空间创意设计本身就是小型建筑整体的一部分，是为小型建筑整体风格服务的。因此，在进行空间创意设计过程中，要充分考虑小型建筑自身的特点，进而实现整体的协调完美。设计师们在设计过程中，必须把小型建筑的主体牢记于脑中，这样，设计时的每一个创意的产生都是与建筑整体紧密相连的，最终的创意设计才会适合，不突兀。

（2）空间创意过程中要充分考虑小型建筑周围的环境。实现建筑与环境的完美融合始终是设计师们追求的最高境界。因此，在小型建筑的空间创意设计过程中要把环境因素考虑进去，如果周围的环境以绿化为主，那么小型建筑的空间设计就要体现出自然的特色，而周国周围的环境多为现代式高楼大厦，那么小型建筑的空间设计就要体现出现代气息，要有现代感，只有这样，建筑与环境才能相得益彰，实现环境烘托建筑，建筑为环境增加亮点，达到建筑设计的最高境界。

5 结束语

对于小型建筑的空间创意设计的发展，是建筑领域今后发展的主要方向，它也将为人们带来更多的建筑视觉盛宴。

参考文献：

[1] 承恺.空间创意的视觉设计[J].设计艺术，2012（03）.

小型建筑企业产品成本核算 篇4

一、小型建筑企业产品成本的特点

本制度所称的产品,是指企业在生产经营活动中持有以备出售的产成品、商品、提供的劳务或服务。本制度所称的产品成本,是指企业在生产产品过程中所发生的材料费用、职工薪酬等,以及不能直接计入而按一定标准分配计入的各种间接费用。产品成本不仅包括直接参与产品生产过程的支出,同时还包括各种间接费用,延展的内涵是销售费用、管理费用、财务费用、资产减值损失和公允价值变动损失都属于期间费用,不能计入产品成本。

本制度对成本项目的规定结合建筑企业行业的特点,可以确定建筑企业的成本项目包括直接人工、直接材料、机械使用费、其他直接费用和间接费用等,如果建筑企业将部分工程分包的,还可以设置分包成本项目。直接人工,是指按照国家规定支付给施工过程中直接从事建筑安装工程施工的工人以及在施工现场直接为工程制作构件和运料、配料等工人的职工薪酬。直接材料,是指在施工过程中所耗用的、构成工程实体的材料、结构件、机械配件和有助于工程形成的其他材料以及周转材料的租赁费和摊销等。机械使用费,是指施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费,使用外单位施工机械的租赁费,以及按照规定支付的施工机械进出场费等。其它直接费用,是指施工过程中发生的材料搬运费、材料装卸保管费、燃料动力费、临时设施摊销、生产工具用具使用费、检查试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费,以及能够单独区分和可靠计量的为订立建造承包合同而发生的差旅费、投标费等费用。为订立合同而发生的费用作为直接费用而不是间接费用入账。临时设施摊销计入直接费用,意味着企业可以设置临时设施。按照《企业会计准则》的规定,临时设施应作为企业固定资产来核算与管理,因此,单独设置临时设施科目的单位,期末应该将该科目余额并入固定资产项目。间接费用,是指企业各施工单位为组织和管理工程施工发生的费用。分包成本,是指按照国家规定开展分包,支付给分包单位的工程价款。

二、小型建筑企业产品成本核算

1. 小型建筑企业产品成本核算的对象。

建筑企业一般按照订立的单项合同确定成本核算对象。单项合同包括建造多项资产的,企业应当按照企业会计准则规定的合同分立原则,确定建造合同的成本核算对象。为建造一项或多项资产而签订一组合同的,按合同合并的原则,确定建造合同的成本核算对象。

2. 小型建筑企业产品成本核算。

(1)小型建筑企业发生的有关费用确定。小型建筑企业发生的有关费用,由某一成本核算对象负担的,应当直接计入成本核算对象成本;由几个成本核算对象共同负担的,应当选择直接费用比例、定额比例和职工薪酬比例等合理的分配标准,分配计入成本核算对象成本。建筑企业应当按照《企业会计准则第15号——建造合同》(财会【2006】3号)的规定结转产品成本,小型建筑企业也不例外。合同结果能够可靠估计的,应当采用完工百分比法确定和结转当期提供服务的成本;合同结果不能可靠估计的,应当直接结转已经发生的成本。

所谓完工百分比法,是指按照提供劳务交易的完工进度确认收入和费用的方法,在这种方法下,确认的提供劳务收入金额能够提供各个会计期间关于提供劳务交易及其业绩的有用信息。用公式表示如下:

本期确认的提供劳务收入=提供劳务收入总额×完工进度-以前会计期间累计已确认提供劳务收入

本期确认的提供劳务成本=提供劳务预计成本总额×完工进度-以前会计期间累计已确认提供劳务成本

在此方法下,作会计分录如下:

例1:欣欣建筑公司是属于规模较小的建筑企业,2010年12月签订了一份合同总金额2000万元的合同。合同规定的工期为三年。假定经计算第一年完工进度为30%,第二年完工进度已达80%,经测定前两年的合同预计总成本均为1600万元。第三年工程全部完成,累计实际发生合同成本1500万元。根据上述资料计算各期确认的合同收入和费用。

第一年确认的合同收入=2000×30%=600(万元)

第一年确认的合同费用=1600×30%=480(万元)

第二年确认的合同收入=2000×80%-600=1000(万元)

第二年确认的合同费用=1600×80%-480=800(万元)

第三年确认的合同收入=2000×100%-600-1000=400(万元)

第三年确认的合同费用=1500-480-800=220(万元)

(2)建筑企业直接发生的料工费核算。例2:2014年2月,欣欣公司分配工资奖金200000元,其中生产工人工资120000元,机驾人员工资40000元,项目部管理人员工资40000元;领用原材料400000元;台班费结算100000元;A公司供应材料300000元;项目专门借款发生的利息为60000元。

根据以上业务欣欣公司作如下账务处理:

分配工资奖金时,借记“工程施工——合同成本——生产工人工资”,金额120000,贷记“机械作业——机驾人员工资”,金额40000、“工程施工——合同成本——管理人员工资”,金额40000、“应付职工薪酬”,金额200000;领用原材料时,应借记“工程施工——合同成本——材料费”金额400000,贷记“原材料”金额4 0 0 0 0 0;台班费结算时,借记“工程施工——合同成本——机械使用费”金额100000,贷记“应付账款”金额100000;A方拨付时,借记“原材料”,金额300000,贷记“应收账款——应收工程款”金额300000;领用时,借记“工程施工——合同成本——材料费”金额300000,贷记“原材料”300000;项目专门借款时,借记“工程施工——合同成本”金额为60000,贷记“银行存款”金额60000。

(3)建筑企业发生的机械作业费用核算。例3:欣欣建筑公司使用自有施工机械和运输设备为成本工程进行机械作业发生费用200000元,账务处理应借记“机械作用——承包工程”,金额200000,贷记“银行存款”金额200000,月份终了,分配至工程施工科目时,应借记“在建工程——合同成本”金额200000,贷记“机械作业——承包工程”,金额200000。

三、小型建筑企业改进成本核算的意义

小型建筑企业 篇5

中小型建筑施工企业经营管理模式变革思路

作者：捷盟咨询副总裁 罗先初

一、中小型建筑施工企业管理模式变革的目的及意义

当前建筑业发展环境日益恶劣，竞争日趋白热化，建筑业施工业务经营质量普遍不高，找活难、干活也难，出现僧多粥少、活源不足、回款难、盈利难的严峻局面。在国际环境不稳定性不断增加、国内大型项目业务量减少的情况下，许多国内的大型建筑施工企业也被迫将注意力转向国内，转而与中小企业争夺原本缩水的中小型施工项目资源，使得中小型施工企业的盈利空间变得更小。这就要求中小型施工企业必须认清形势，把握发展机遇，结合企业发展条件与能力，探索适合自身的发展路径。

中小型建筑施工企业通过一段时间的发展和成长，组织结构日益清晰，发展思路日益明确，管理水平也在不断提升，其对市场响应的速度和业务处理的灵活性也日益凸显优势，但由于其经营模式单

一、竞争机制弱化、过于强调人和，在后续发展中，相较于大型施工建筑企业，发展瓶颈问题更容易出现：大项目部制式的业务运作越来越不适应发展要求，公司规模扩张速度缓慢且有下滑危险，效益提升难度增大，职能协作难以实现，“等、靠、要”和相互推诿现象增多，员工积极性不能有效激发。从中小型建筑施工企业的经营管理实践和施工企业业务发展经验来看，单纯的机制创新不能从根本上解决问题，必须从体制上变革公司的组织体系和经营管理模式。

所谓经营管理模式就是企业经营管理的方法论，是在企业内，为使生产、人力、财务等各业务，能按经营目的顺利执行、有效调整所进行的系列管理和运营活动的方法。中小型建筑施工企业经营管理模式变革的目的就是要清晰公司发展目标和思路，从根本上变革当前公司大包大揽、个人得过且过的业务经营和运作状态，全面推行承包经营。通过划小经营单元，明确运作主体，建立“一对一”责任，落实责权利关联与匹配，增强全员市场意识和创富激情，调动公司各方面的主动性和积极性。与此同时，广泛吸引社会资源参与公司业务经营和项目运作，内外促进，相互竞争，实现“内部市场化”和“内外一体化”。

中小型建筑施工企业通过经营管理模式变革，采取多种形式的承包经营，增多经营主体，扩大经营点面，促进业务开发，强化运作责任，将有效盘活公司资源，实现公司规模快速扩张和效益同步提升。与此同时，公司集中精力做好资源整合，推进体制机制创新，优化制度流程设计，在大力发展施工主业的基础上，积极拓展新兴业务，快速做大事业平台，对中小型建筑施工企业实现战略型跨越意义重大。

二、中小型建筑施工企业经营管理模式变革的主要内容

中小型建筑施工企业经营管理模式变革的方向是：以承包经营为主要形式，放权搞活，由项目承包经营逐步向独立承包经营转变，实现自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏，做大业务规模，提升公司市场地位和竞争实力。

承包经营模式主要有两种：一是项目承包经营；二是独立承包经营。

（一）项目承包经营

项目承包又可以分为盈亏承包（整体承包）和责任承包（部分承包）。责任承包主要是进行成本控制。1．责任承包（部分承包）

（1）具体做法：责任承包就是公司确定项目承包内容，并根据承包内容测算成本，确定管理目标，项目部实施成本控制，成本节余归项目部或与公司分成。

（2）主要特点：项目所需资金、物资、劳务及专业分包等生产要素由公司组织和控制，项目部按公司意图组织项目实施，公司对项目部进行绩效考核，根据考核结果对项目部实施奖惩。

（3）优缺点：公司对项目部的管控力度较大，可较全面掌握项目情况，在公司监督与考核机制较完善的情况下效果较好。问题在于：a）公司投入的管理成本较高；b）项目部的自主经营权较小，容易错失获利良机；c）出现管理失误后不易区分责任，“一管就死，一放就乱”。d)需要对项目进行认真评估，有选择性地做，看“项目”的大小与风险出现的可能性，看

“人”的责任心及业务组织与管理能力。

2．盈亏承包（整体承包）

（1）具体做法：盈亏承包就是公司根据利润测算结果设定项目承包的目标利润或目标收益，项目部承包项目，向公司上交目标利润或固定回报，剩余收益归项目部所有。

（2）主要特点：项目所需资金、物资、劳务及专业分包等生产要素由项目部按市场原则组织和控制，项目部承担项目全部风险和获取完成上缴后的全部收益。

（3）优缺点：企业投入的管理成本较低，收取固定回报，项目承担所有风险，能充分调动项目部的积极性。问题在于：a）由于项目部承担的风险较大，所以要求的收益相对较高，向企业上缴的回报较低；b）不利于发挥企业优势组织各生产要素的供应链管理；c）不能真正做到风险转移，项目风险一旦超过项目责任人的承受能力，还得由企业承担项目风险，导致项目所获得回报与承担的风险不对等。怎样去防范风险和回报不对等的问题？

（二）独立承包经营

1．具体做法：以法人子公司或非法人分公司的组织形式，独立实施市场开发、资金融通和项目运作；公司对子公司/分公司提供市场开发服务、资本融通支持，实施项目运作监管。在公司根据约定收取固定目标收益的同时，子公司/分公司向公司根据市场利用情况上缴市场服务费、根据产值实现情况上缴管理费。

2．主要特点：项目业务由子公司/分公司自揽，项目资金由子公司/分公司自筹，项目由子公司/分公司自主决定运作或承包方式。

3．优缺点：子公司/分公司作为独立的市场经营主体，自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏，有利于:（1）调动承包参与人的积极性和自主性，减少依赖性，增加客户源，扩大业务量；（2）多渠道、多方式、快速度融通

工程所需资金；（3）明确和增多项目风险承担主体，增强“花自己的钱办自己的事”的主人翁意识和抗御市场风险能力；（4）大幅度提高承包人收益，使“想做事、能做事、做成事”的一部分人富起来，带动众多的承包参与人共同致富，增强职工凝聚力和社会号召力；（5）激活公司内部人才资源，吸引更多社会资源，共同开发市场、共同承担风险、共同分享收益，更重要的是共同做大做强公司。问题在于：（1）如何才能使子公司/分公司真正具有市场开发能力和资源配置能力？（2）如何才能让子公司/分公司经营承包人切实地感受到在做自己的事业？（3）如何保证做得好的子公司/分公司长期集聚在公司旗下，为公司所管控？做得不好的子公司/分公司能够及时整合或退出？

三、中小型建筑施工企业经营管理模式变革的实施步骤

在中小型建筑施工企业推行承包经营，需要根据条件成熟度逐步实施：由项目承包经营逐步向独立承包经营过渡，同时吸收社会力量参与承包经营，最终形成竞争选择机制。

（一）做好舆论准备和内部发动

通过个别交流与沟通，提出公司发展关键问题；集中公司骨干就公司发展问题展开讨论，总结公司发展得失，布置问题进行思考；专题就经营管理模式变革进行务虚，剖析公司经营管理模式弊端，指明经营管理模式变革方向，听取他们的诉求、建议和意见，引导他们加深对承包经营的理解和认识，努力达成广泛认同。

（二）制备实施办法及相关操作文件

依据承包经营的普遍规律，参照先进企业的成功经验，结合中小型建筑施工企业的经营管理现状和发展要求，设计内部承包经营实施的具体办法和机制；根据变革需要，重新进行公司功能定位，调整公司组织机构和岗位，制备实施用工、人事和分配制度改革的具体措施和文件，为公司经营管理模式变革准备条件。

（三）选择承包人及组建承包经营团队

根据承包经营要求，在公司内部选择（或同时面向社会招募）若干具备资格和条件的经营承包人，根据经营承包人意愿，约定组织形式（分公司或项目部，暂不设立子公司），明确承包经营规则，建立经营责任制，并由经营承包人在公司内部进行人员挑选的基础上，组建承包经营团队。

（四）调整公司组织机构及岗位

根据公司组织机构和岗位调整方案，实施公司机构职能和人员配置。在保证承包经营团队组建的基础上，按照逐级组阁模式，实行人员双向选择，建立管理责任制，富余人员进行妥善安置。

（五）签署承包经营协议并实施风险抵押

公司与经营承包人签订承包经营协议，约定承包经营的责权利及管控事项，经营承包人向公司上交风险抵押金实行承包经营。经营承包体内部从经理到管理人员可以实行股份制，股金作为风险抵押金，收益或奖励按股份比例分配，风险及亏损按股份比例承担。依据项目交风险抵押金。

（六）开展项目承包经营

根据公司项目存量和项目开发信息，结合各承包经营团队优势及专长，开展项目承包经营。存量项目（含公司开发的项目）采取内部招标/议标的方式确定承包经营体，原则上优先实行盈亏承包；项目开发信息由公司根据成功几率和各承包经营体的运营状况进行指定或协商分配，以承包经营体为主，在公司协助下实施项目开发，遵循“谁开发谁拥有”原则，开发成功项目归该承包经营体所有。提供支持上缴市场服务费。

（七）吸引外部资源参与承包经营

参照内部承包经营规则，吸收外部具备相应资格和条件的个人参与承包经营，外部承包经营体原则上作为独立承包经营体，以自揽业务为主，自筹资金，自负盈亏，公司提供市场支持服务，进行项目运作协调与监管。

（八）形成若干承包经营实体

各内部承包经营体逐步由存量项目承包向项目开发、独立承包经营模式转变，与外部承包经营体的承包经营规则相一致，形成“内部市场化、内外一体化”发展格局。公司根据各承包经营体发展状况，适时与经营承包人共同组建公司化的经营体，开创公司施工主业集团化发展新局面。

四、中小型建筑施工企业经营管理模式变革的政策保障

推行经营管理模式变革是一项系统工程，需要由易而难、由简渐繁、由浅入深，关键是让经营承包人有信心、有决心、有恒心，真切地看到努力后的利益。在承包经营实施前，中小型建筑施工企业必须明确相关政策：

1． 经营承包人的资格和条件是什么？

2． 是否实施经营承包人风险抵押？经营承包人的风险抵押金如何筹集？ 3． 承包经营启动期的支持政策有哪些？

4． 如何确立承包经营条件和承包经营期？（包头兴业：15年承包期，3年为一个考核期）

浅析中小型建筑施工企业文化的构建 篇6

1 中小型建筑施工企业建立企业文化的必要性

当今企业的竞争已经渗透到文化层面,企业文化成为竞争优势的一个来源。企业文化存在于每个企业中,企业文化虽然不能产生直接的经济效益,但良好的企业文化能形成一种凝聚力,这种凝聚力就是企业生存发展的关键所在[1]。

目前建筑施工企业正面临激烈的市场竞争,获益极不均衡,建筑业市场结构重新洗牌势在必然,特级企业、总承包企业是社会发展的主流方向,也是国家倡导的方向。面对当前的形式和社会发展的主流方向,中小型建筑施工企业的出路到底在哪里?发展成大型企业,无疑是最好的出路,但条件不具备。除此之外,只有挖掘自己的潜力,构建自己独特的企业文化,形成自己的特色,创建自己的品牌,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地,否则只有惨遭市场淘汰。中小型建筑施工企业要想生存发展就必须建立自己的企业文化,形成一种健康进取的凝聚力。

2 中小型建筑施工企业文化的构建

建筑施工企业的特点决定了建筑施工企业必须以人为本,全面提升管理者和广大一线操作人员的素质,特别是专业技能素质。中小型建筑施工企业目前主要是承包整体工程的一部分,或中小型工程,其完成的工程质量如何,不仅与管理者在施工管理方面是否具有责任心、能否团结协作、是否考虑了各种因素并竭尽全力地采取措施有关;还有就是一线操作人员能否按照要求、不遗余力地去作业,为保质保量完成施工任务而奋斗。质量永远是企业生存和发展的根本,没有过硬的质量,任何企业都不能长远发展下去。笔者从广大一线操作人员的角度来分析中小型建筑施工企业如何建立企业文化。

2.1 一线操作人员现状和结构

建筑业“门槛”相对较低,目前还是劳动密集型产业,吸纳了大量农村转移的劳动力。建筑业农民工在农村与工地之间艰苦流转,在市场经济潮流中寻找自己的安身落脚之处,谋求发展和生存的空间。这正如一位经济学家所说:“这是农民自己培养自己”。所以,一线操作人员的素质差异很大。农民工从整体上看虽然是一支队伍,主要分布于建筑业、采矿业、第三产业和其他产业链低端或劳动力密集型产业,但其内部人员之间已有很大区别。虽然一部分人已成为建筑企业的生产能手,收入较高,这部分农民工慢慢脱离了土地,在不同的施工企业之间流动,为不同的施工企业服务。另一部分农民工还在土地和城市之间奔波,也是城市被雇佣者中劳动条件最差、工作环境最苦、收入最低的群体。

2.2 在一线操作人员中构建企业文化

1)相对固定一批一线的操作人员。面对一线操作人员的现状,中小型建筑施工企业要想长期地生存发展,留得住一线操作工人至关重要。有一位企业家说过:企业企业,没有了人,就得止业了,人是企业的主宰和命运。针对施工企业一线人员的现状,如何才可以留得住一批生产骨干为我所用呢?特别是在目前用工荒的今天。广大的一线操作人员大多数是农民,他们是家庭的最主要的劳动力,他们之所以要背井离乡,放弃和家人团聚的美好时光,一个主要的目的就是想多赚点钱,能使家人过上美好生活。中小型建筑施工企业要牢牢地抓住这一点,制定一些切实可行的政策,来保证一线操作人员的经济利益不受侵害,并给予他们一定的待遇,想方设法留得住他们。

2)确立一线操作人员的归属感。对于相对固定的一线操作人员,要让这部分人员有归属感,从企业与员工的劳动合同、工伤保险等方面理顺其关系。一般中小型建筑施工企业与员工的劳动关系处理得非常不规范,在对员工的社会待遇上没有足够“到位”,因此,中小型建筑施工企业必须建立健全员工的劳动合同和社会保险这“两个利益机制”,使员工对企业在一定程度上形成“归属感”,让他们感觉到一旦进入企业就有一种安全感[2],感觉到自己也是企业当中的一分子。如果企业管理层能够经常和员工交流,使员工知道企业的发展方向,更为有效。员工也能够很快明白企业的发展思路,很容易引起员工的共鸣,从而为企业做出贡献。

3)要尊重他们的人格。广大的一线作业人员整天生活在工地上,甚至是整个城市的鄙视中。要想改变这种状况,首先领导要重视,不要忘了你的一言一行对他们来说是多么重要,可能就因为你的一句话做出了截然不同的决定。因此要尊重他们,在企业中营造一种和谐的宽松氛围。这样,中小型建筑施工企业文化的建立就不是无本之木,无源之水了。

4)推行企业价值观的人格化。中小型建筑施工企业所倡导的价值观不能仅仅是文字口号,需要验证,需要有人去实践、有活生生的人物来体现,这种人物就是企业所树立的“英雄人物”,也是企业价值观、企业精神的人格化的体现。如果没有英雄人物,企业价值观就会缺乏说服力而显得虚无缥缈。但企业英雄人物是企业精神的体现,是企业行为和群体行为规范化和合理化的优秀代表,也是企业的价值观人格化,在企业发展过程中,他们散发着光和热。企业英雄是企业精神的伟大实践者,为广大一线人员树立楷模,并成为他们效仿的对象。从另一个角度讲,英雄人物总是比别人付出了更多的努力,做出了超乎一般人想象的事。这里面就包含着一种特殊的开拓或钻研精神、特殊的能力、特殊的意志力和奉献精神等,恰恰是英雄人物所具有的个人品格,这种人格力量对其他员工会产生很大的影响力。而这种影响力就是中小型建筑施工企业建立企业文化的关键,也是掀起一股学习“英雄人物”的热潮。经过一段时间的学习,人们便自觉地形成了一种习惯,把人们的这种习惯用制度等形式表现出来,形成自己独特的企业文化。

3 结束语

现实毕竟不同于理论,理论只是一种指导工具,理论说得再好也必须通过实践来检验,让理论在实践中得到升华。同样,企业文化建设理论的提出只能供企业借鉴利用,每个企业有每个企业的特点,不可以一概而论。如果企业在适应环境、变革自己的过程中,总感到有一种无形的东西在牵引起方向、影响其效率。这种牵引有时是顺势的,有时是逆势的;有时表面的顺势其实是潜伏的逆势,而有时表面的逆势又是潜伏的顺势。顺势让人因畅通感到轻松,逆势让人因障碍感到气馁。这些使我们不得不去关注企业文化,其实企业文化越简单越好,确实做好广大线操作人员的工作,彻底改变操作者的工作态度和工作方法,形成有竞争力的企业文化。只有这样,才能使中小型建筑施工企业能在逆境中发展与壮大。

参考文献

[1]马世杰.用企业文化构建企业核心竞争力[J].苏南科技开发,2005(10):16-17.

小型建筑企业 篇7

关键词：中小建筑企业,信息化,ERP实施模式

1 中小型企业实施ERP存在的问题及原因

1.1 中小企业实施ERP目的和意义随着我国市场经济的不断

的发展, 中小型建筑企业在国民经济建设中所起的作用也越来越大, 2007年底我国中小建筑企业占全国建筑企业总数95%以上。中小建筑企业不仅数量之多, 完全可以说, 在我国的建筑市场上已经处在主力军的地位。这支主力军在激烈的市场竞争中要想获得优势, 信息化管理、ERP的应用具有重要意义。

ERP是企业信息化工具, 它代表着一种先进的管理理念和方法。作为一种工具就必然有正确的使用方法, 对ERP来说就是它的实施模式, 合适的正确的实施模式对一个中小建筑企业至关重要。

1.2 中小企业ERP实施失败的原因分析通过对国内一些中小建筑企业ERP项目实施失败案例我们得出有以下几个原因:

1.2.1 认识有误区。

很多企业从选型, 到商务, 到组织实施都又一定程度的盲目性, 很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题, 没有从流程管理的角度去确定业务管理需求, 没有设定切实可行的实施目标, 对ERP项目的预期或者过高或者过低。

1.2.2 基础没夯实。

ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础, 首先是数据基础, 例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等。其次是管理基础, 包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等。第三是人员基础, 包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。

1.2.3 方法欠妥当。

有些企业的选型主要由IT技术人员主导, 很关注ERP软件的实现技术、产品功能, 先进性、完备性, 而常常忽略了“要解决什么问题?要提高那些方面的效率?要实现什么样的管理目标”等最主要的选型要求。

1.2.4 措施不到位。

很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP项目的实施, 高层的推动力不够;中层的推动力缺失;没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组;面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备, 难以落实到具体的责任部门;是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。

2 中小建筑企业对ERP的需求

2.1 中小企业的特征从管理架构上讲, 层次少, 结构简单, 管理成本相对较低, 管理效率较高。

从管理方式上讲, 中小企业大多数是老板集权的管理模式, 很多事情都是老板拍板。决策上带有很多的主观性与随意性, 对企业的长期稳定发展不利。

从发展速度来讲, 中小企业反应速度快, 经营方式变化快, 规模扩展快, 要求有一个很好的管理机制保障这种高速的扩张, 要求有一个动态的, 灵活的管理体系。

从经营特征上讲, 很多中小企业正好处于创业阶段向发展阶段转变的过程中, 在创业阶段, 产品与服务的领先, 市场的迅速开拓是经营的主要焦点。

2.2 中小建筑企业实施ERP的优势中小企业除了具有实施ERP的必要性以外, 相对于大型企业还有几条实施ERP的优势。

其一是中小企业ERP实施难度相对较低, 容易获得成功。中小企业的系统使用人数比较少, 企业的管理结构比较简单, 层次较少, 老板的一把手推进力度较大, 这些都是ERP成功实施的有利条件。

其二, 中小企业的业务流程与组织架构相对简单, ERP软件开发相对容易实现。因此中小企业ERP软件与实施成本较低, 风险也低, 企业比较能够承受。

其三, 中小企业的ERP实施周期也相对较短, 见效快。由于中小企业ERP软件的简单性, 其实施周期也相对较短。

其四, 中小企业在实施ERP过程中通过管理咨询收效比较明显。中小企业ERP系统实施面较小, 便于与实施专家的直接沟通。在实施过程中发现的管理漏洞及其通过ERP系统的解决办法, 能够在管理层得到很好地沟通与落实。

3 中小建筑企业实施ERP策略

3.1 做好的三项选择软件的选择, 软件有国外的、国内的、大企业的、小企业的等不同选择。

中小企业的ERP软件难度不是很大, 只要软件提供商有良好的信誉, 有一定的开发实力, 国外与国内差别不是很大。主要考虑以下几方面的内容:

对实施商的选择, 实施商可以选择专业咨询公司或者软件商。专业咨询公司的弱点是对所代理软件的理解程度可能不够到位, 二次开发能力可能会较低。而软件商则可能对行业运行的模式不太了解。企业在选择实施商时要排除上述弱点。

项目经理的选择, 项目经理的选择十分关键, ERP成功与否项目经理因素最大。国内企业在实施ERP的时候往往忽视了这一点。有的公司将对项目经理的信任建立在对实施公司的信任上。选择著名公司, 就选择了好的项目经理。其实, 一个公司可能有几十个项目在同时实施, 几十个项目经理中的能力也参差不齐。

3.2 ERP实施要与企业的发展规划相结合ERP实施最好是将ERP作为企业发展规划的一部分。

ERP可以说是中小企业战略转型中的一个重要环节。很多企业虽然在文字上将ERP写入了发展规划, 但在具体内容上、实施上却差得太远。ERP的实施要求资金保障、人员素质提高、业务流程完善、工作环境的改变等, 都要求要具备同一性与计划性。

要充分认识到ERP是一个转变人的系统工程。任何改变人的工作都是一个非常艰难的工作。在实施过程中要做好充分地分析, 全面掌握ERP实施的涉及面, ERP项目的失败绝大多数都是没有解决好人的改变问题。

3.3 动态地、发展地考虑ERP实施ERP的实施将为企业创建一个新的发展平台。

它将对企业未来的发展有巨大地影响。因此, 在ERP软件的选择上, 在ERP的战略规划上, 在ERP实施商的选择上都要充分预测到企业未来的经营生态环境, 企业的发展状态, 从而使ERP系统不仅仅能够解决企业迫在眉睫的问题, 还能够为企业在未来的发展上提供足够的空间。

3.4 总体规划、分步实施“总体规划、分步实施”是国家863项目组总结出来的ERP实施方针, 具有一定地指导意义。

总体规划是要保证ERP设计时要贯彻信息充分共享的理念, 而分步实施则是设法降低实施的复杂程度。鉴于中小企业ERP系统相对简单的特性, 在贯彻这一方针的时候可以根据企业自身的情况, 做出正确的决策。企业信息素质比较好的可以考虑一次完成, 信息化程度相对较差的可以分步实施。在分步实施时要根据企业的需要、实施难易度、经济效益等因素的综合平衡寻找突破口。

总之, ERP实施模式是多样的, 但对于中小建筑企业来说, 要充分认识到这一点, 避免盲目性带来的人力、物力和财力的浪费。

参考文献

[1]卞保武.中小企业ERP项目实施风险及控制方法探索.中国管理信息化.2008 (11) .

[2]李志长, 周少华.中小企业ERP选型分析.科技信息 (学术研究) .2007 (12) .

小型建筑企业 篇8

关键词：建筑施工,企业发展,瓶颈,对策

许多中小型建筑施工企业, 都有从无到有, 由弱变强的经历和历程, 但是如何实现企业在一定基础上跨越式的大发展, 是摆在企业决策层面前的首要课题。可以说, 企业发展初期解决的是企业起步与生存, 一定规模后的发展提高需要的是上台阶与跨越。在当前的市场环境下, 在现有的力量和装备下, 如何让年轻的企业继续快速、健康、持续稳定发展, 笔者认为需要正确发掘和认识企业实现再发展所存在的如下瓶颈:

一、人员思想观念不能完全满足企业再发展的需要

企业经过创业初步多年快速发展, 经营管理水平取得长足进步。但要想谋求更大发展, 在人员思想观念上会存在一些不足, 主要表现在以下三个方面:其一:部分员工现有观念不能完全适应和满足当前企业和行业管理发展的要求;其二:部分员工观念更新节奏与企业发展步调不一致, 存在一定的滞后性;其三:部分人员观念不能与企业要求完全协调统一, 不利于企业的更大提高与发展。

二、企业综合管控能力不能完全满足企业再发展的需要

随着生产经营工作不断发展, 企业的管控幅度和管理水平与以往相比, 都有了长足的进步与较大提升。但在此基础上若想进一步扩大与提高, 会感觉到难度相当大, 这在一定程度上制约了企业的再发展, 主要表现在以下两方面:

一是企业现有人员管控幅度增长速度不能满足企业规模再扩大的要求, 即:如继续按照现有速度扩大企业既有的生产经营规模, 将企业做的更大, 就很可能会出现我们管控幅度增长速度低于经营规模扩张速度, 造成管控幅度不足的现象。

二是管控精度不能完全满足企业管理水平再提升的要求, 即:即便保持企业现有规模不变, 以企业现有管控能力, 想再进一步提升管理水平将企业做的更强难度也很大。

三、人力资源不能完全满足企业再发展的需要

主要表现在以下三个方面:

(一) 专业人员数量储备不足, 比如水电专业技术人才、普通土建技术管理人员等基本都处于满负荷运转, 造成工程新开时往往出现人力不足, 这在一定程度上制约了企业规模再扩大的需要。

(二) 部分员工业务素质和综合能力提升速度与企业发展速度的要求不能完全匹配, 企业在“新决策和创新管理”实践时往往力不从心, 经常需要管理“消防员”。

(三) 对员工的考核评价、规划使用与激励机制存在不足, 致使部分员工主观能动性和自身能力未能得到充分发挥和完全释放。

通过上述探讨、分析和研究, 笔者认为, 若想企业谋求更大更强发展, 首先应做好以下三方面工作:

1、解放思想, 更新观念, 为企业发展筑魂

首先, 加强观念管理与引导。

针对企业内部三类不同人群, 在观念管理与引导上采取相应措施, 具体做法是:对于墨守成规、满足于现状、观念更新较难的第一类人群, 以制度约束为主:即使之在规定时间、规定岗位、一丝不苟地完成规定动作;对思维活跃、能力较强、观念更新较快的骨干员工, 以因势利导为主, 使之更大程度创新观念并对周边人群形成正确引导与深入影响;三是对尚未形成观念的新员工, 以定位灌输为主, 使之更快按照企业既有理念和成熟经营模式完全融入企业, 充分发挥自身能力。

其次, 加强学习组织与广泛交流。

通过组织广大员工认真学习与广泛交流, 使新思想、新观念在广大员工中得到及时有效地补充、改进和提升, 从而满足行业管理要求和企业再发展需求。

最后, 加强观念统一, 形成合力, 更大程度促进企业再发展。

可采取以下两种主要做法:一是长期宣传, 即通过不停歇、不间断的广泛宣传, 使广大员工从“不清、不知”到清楚、了解, 到掌握、理解, 到分析、应用, 再到改进、提高, 进而影响周围群体, 最终形成全员齐动, 互相影响, 共同提高的新局面。二是利用企业文化建设:即合理采用企业核心竞争力设置、核心品牌和文化建设、核心管理理念宣传, 使广大员工由目前对新观念经常性、强制式被动接受, 变成其工作全过程中自觉的思维与一贯的实践。

2、全面提升, 持续改进, 为企业发展强身

第一、优化人员和组织结构, 提高企业生产经营管理效率。

为满足进一步扩大企业生产经营规模的需要, 我们势必要在扩充原有组织结构的基础上, 对原有人员和组织机构全面进行优化, 以高效率应对企业规模扩大与管理全面提升业务带来的工作内容和强度的增长。

第二、提高企业综合管控能力

提高企业综合管控能力, 加强精细化管理, 增加企业盈利点, 提高企业获利水平, 切实做到“向管理要效益”, 使效益最大化不再是空中楼阁。具体来讲, 可概括为三个跨越, 即:社会效益由样板创优、以点带面向全精品、品牌经营跨越;管理能力由单项突出向全面领先跨越;经营效果由局部获利 (即:点收益) , 向全员全过程创效 (即:面盈利) 跨越。通过上面三个跨越, 使企业做强做大的目标得以顺利实现, 即:长效的品牌经营和社会效益为企业赢来市场, 使企业规模扩大基础坚实;管理能力的全面提高、获利能力的大幅度提升, 使企业身强体健, 大大提高企业抵抗风险、化危为机和于逆境之中求发展的能力。

3、以人为本, 挖潜聚贤, 为企业发展添翼

我们天天在讲:人力资源是企业最大的财富和发展基础!但人力资源管理在实际管理中未完全得到重视和认真对待, 相对处于弱势且不够连续, 造成人员在数量、质量上往往与企业的发展不同步, 可通过改进以下环节使问题得以解决:

一是在人力资源引进与留用环节, 认真区分企业不同管理岗位对人员素质、层次和能力等方面的要求, 不拘一格、广泛引进, 统筹兼顾、合理留用社会及企业各类人力资源, 为企业再发展不断注入新活力。

二是对人员的业务素质和综合能力要求方面, 不仅要关注其专业知识和执业道德, 还要重视其能力的提升和对相关知识的综合应用。任何一项管理工作不是孤立的点或简单的线, 而是由复杂的面组成的立体空间。所以, 好的管理人员要具备由点及面、由面到全局的判断力和掌控力。

三是用人环节, 首先应充分考虑不同员工在层次、年龄、性格、特长、爱好、能力、需求和愿景等各方面的差异, 做到合理规划, 区别使用。其次, 要认真区分人才与人力、通才与专才, 避免将人力与人才, 通才与专才混用或错用, 做到将正确的人放到正确的位置上, 使之为企业做正确的事。最后是用人不能固定于点或线, 而应及时调整, 做到人力资源共享。

四是考核、评价、激励环节, 建立和运用相对合理、规范和科学的体系、制度和机制, 使企业对人的考核公平公正、评价正确全面、激励规范科学。这是栓心留人、提高广大员工积极主动性, 谋求企业稳定健康发展的关键。

积极应对并认真做好上述工作, 再充分发掘和利用企业原有各类资源:如企业资质等级及总承包范围的提升和扩大、现代化信息技术和传统人脉形成的社会资源、拓展的多渠道融资方式带来的发展资金、市场经济下企业灵活多变的经营管理模式等, 必将为中小型企业提供坚实而强大的支持, 源源不断注入前进动力, 使企业得到健康、稳定、持续发展!

参考文献

[1]、张涑贤《建筑企业经营管理》, 人民交通出版社, 2007

小型建筑企业 篇9

目前全国有五千多家大中型建筑企业, 从事建筑产品生产相关工作的人口达四千多万。许多工程都有几家十几家企业参与投标角逐, 有的工程投标企业甚至达到了上百家, 建筑施工企业的竞争已趋白热化。国内排名前一百名的建筑企业绝大部分除了具有较丰厚的国有资产, 还具有政府垄断、行业和地方保护等优势, 留给本来相互竞争就十分残酷的中小型建筑企业越来越少的生存机会和空间。

产业调整使得整个建筑市场发展开始放缓, 面对愈加激烈的市场竞争和严格的行业规范, 中小型建筑企业的挑战越来越大, 如何在这样的环境中得以生存并取得进一步发展, 是每一家中小型建筑企业亟待提上公司发展战略的议题。此时, 大多数中小型建筑企业都需要转变传统的发展思维, 逐步建立现代管理制度, 推动技术创新, 实现企业转型, 逐渐形成自身企业的核心竞争力, 才能实现企业的可持续发展。

有研究认为, 规模竞争力、效率竞争力和创新竞争力是企业竞争力中的核心部分, 对于中小型建筑企业来说, 具备效率竞争力的天然优势, 缺乏规模竞争力, 这种特点在整个行业转轨中反而是自身的优势, 中小企业转型较易, 能较快形成新的适应市场的竞争能力, 有更多时间和空间完成创新竞争力的构建和维护, 在未来进一步成长与竞争中更容易掌握国有大型建筑企业难以模仿的核心竞争力, 从而实现更长远的发展。

二、企业核心竞争力的内涵

C.K.Prahalad和Gary Hamel在1990年的《The Core Competence of the Corporation》中, 首次提出了企业核心竞争力的概念, 认为企业的核心竞争力是“能使公司为客户带来特别利益的一类独立的技能和技术”, 从而把企业的核心竞争力作为一类独特的技能和技术, 是使得公司能长期生存和发展的核心。有关企业核心竞争力的准确定义国内外尚没有一致的结论, 这些定义归纳起来大约有以下六种理论, 资源论、能力论、资产和机制融合论、消费者剩余论、体制与制度论, 创新论。

虽然各个理论对企业核心竞争力的理解不同, 但是其认知的目的是相同的, 即挖掘企业现有的资源和能力, 强化自身的优势并不断提高管理来提升企业的竞争力, 赢得未来的市场竞争。综合来看, 建筑企业核心竞争力的竞争优势应该依赖于培育一整套系统的具备较高效率、较低成本, 较高质量的管理体系和资源体系, 向顾客提供优于竞争对手, 且并不容易被对手模仿的建筑产品生产能力, 这已是建筑市场企业管理专家学者的共识。

核心竞争力具有以下显著的特征: (1) 难以模仿性。核心竞争力是该企业以特定的组织形式和特定的发展方式, 使用技术逐步积累的个性化成长过程的产物, 在同类企业中, 没有竞争者可以实现掌握该企业在竞争中的核心优势。 (2) 价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力, 本质上是为企业创造价值, 多表现在超额利润的获取, 核心竞争力的价值性还体现在为顾客创造价值。也可以理解为核心竞争力有利于提高组织效率和节约资源, 企业凭借它能够在竞争中获得相对优势。 (3) 动态性。一方面, 随着企业新业务领域的拓展和时间的推移, 企业核心竞争力会在企业价值链活动的不同环节产生、转移, 甚至消亡;另一方面, 由于竞争对手具有后发优势, 经过不断学习和创新, 不断地适应变化的环境, 它们会逐渐缩小差距, 直至完全超越, 逼迫原企业在核心竞争力上做出动态调整。

三、中小建筑企业发展的不足

我国中小建筑企业多是民营企业, 且大多是不具备突出技术的施工企业, 由于建筑产品生产流动性大的特性, 使得大部分中小型建筑企业都存在规模较小又松散, 技术装备较差, 管理水平较低, 创新能力不足等缺点。其最突出又最现实的缺点在于中小型施工企业一般均以临时组建的项目班子为单位, 相互间的配合不易协调, 不像大型企业一般有相对固定的项目班子, 使得管理难度加大。

具体说来, 中小型建筑企业主要存在以下不足:

(一) 管理模式落后。

中小建筑企业一直以家族式宗法式管理为主流, 依靠家族凝聚力来同舟共济, 容易克服企业发展前期的困难, 实现成本较好的控制, 创造了一个相对信任的企业文化。但当企业发展到一定规模时其弊端日渐突出, 原来有利于企业发展的积极因素逐渐变成消极因素, 使得管理上缺乏先进、实用的手段, 基于网络的信息管理更处于落后的状态。

(二) 人才匮乏。

中小型建筑企业普遍存在人才资源匮乏的问题, 劳动力素质低, 技术设备落后, 工具普及化水平低, 大多数工作依靠手工完成, 属于劳动密集型企业, 企业获利困难, 竞争缺乏优势。

(三) 创新不足。

创新是一个企业增强核心竞争力的不竭动力和持续发展的源泉, 但是对于中小型企业来说, 创新空间相对不足, 缺乏资金支持, 缺少新技术新工艺的实现条件, 使得中小型建筑企业建设核心竞争力十分困难。

四、企业核心竞争力的建设和维护

中小型建筑企业的发展道路大体可以分为两条:其一, 建设专业型建筑企业, 中小型建筑企业的优势在于短小精悍, 其覆盖的建筑产品价值链短, 完成的工程类型相对单一, 容易形成企业凝聚力, 在竞争中容易发挥专业性优势;其二, 建设规模型建筑企业, 中小型建筑企业首先应该放弃安于现状的思想, 建筑企业要获得长远的发展必须要有长远的战略规划, 简单说来就是要完成资本的初始积累, 获得规模竞争力。

(一) 整合资源确定发展方向。

有研究认为, 那些难以复制、具备独特型, 并能够为建筑企业带来竞争优势的无形资产和组织能力, 是建筑企业的核心资源, 它是核心竞争力的本质基础。企业核心竞争力的内部培育途径是重点培养、协同和整合企业的核心资源, 形成企业独特的管理能力、承揽任务能力和施工生产能力。所以企业核心竞争力建设的第一步便是整合自身已有资源, 了解自身发展状况, 明确企业在未来发展过程中的优势和劣势。

建筑企业根据市场条件和自身优势选择专业型或者规模型发展方向。如果市场同类型企业多, 竞争激烈, 企业又具备某专业领域技术优势, 可以朝着专业型建筑企业发展, 并着重培育和保护自身领先技术, 不断创新, 巩固企业核心竞争力。另一方面, 如果市场前景好, 企业本身完成了较好的组织构建和制度建设, 拥有良好的融资能力, 对未来较有信心, 可以朝着规模型建筑企业发展, 同时要注重人才培养, 拓展企业能力范围, 建立多元化经营基础, 要能在市场上尽快取得先机, 保证规模竞争力的核心优势。

(二) 建立现代组织与制度。

建立起现代组织是企业发展改革的重要基础, 现代企业组织是企业核心竞争力的基础, 发展方向的变革意味着企业组织结构的变革以及相应管理方式的变化。企业转型就需要考虑原有的组织模式是否能合理的进行资源的调配, 如果不能的话就需要重新建立, 从而匹配企业核心竞争力的构建。

制度建设是指现有的生产环境条件下, 通过创设新的、更能有效激励员工行为的制度、规范体系来实现企业有效的转型和持续发展, 提供核心竞争力打造的空间。制度的有效建立需为企业量身定做, 灵活有效的制度体系不仅只是约束员工的行为模式, 更应该是能激励起员工的创造力, 为打造企业核心竞争力积极出谋划策。

(三) 明确战略和树立品牌。

精准的战略内容涵盖了核心竞争力打造的方向, 组织与制度的建设都是保证向战略方向前进的措施。核心竞争力的建设和维护过程中, 不能忽视战略方向, 不能因蝇头小利而方寸大乱, 需要有魄力和决心完成企业发展规划, 但同时也需要不断改进企业管理。战略目标的实现本质上就是核心竞争力的体现。

明确的战略发展意味着良好的品牌效应。品牌是企业的主要无形资产, 是企业联系消费者的纽带和桥梁, 其核心是能给企业带来超额利润或垄断利润。这与企业核心竞争力打造的最终目标保持一致。建筑企业也需要不断推广品牌, 要能在消费者中建立良好的信誉和知名度。企业要成功, 核心竞争力的打造和品牌的建立相辅相成, 高层次的建筑企业完美实现品牌与核心竞争力的同步。所以品牌要能涵盖企业的所有核心竞争力。

(四) 技术创新和信息管理。

市场要发展, 技术做先导。中小型建筑企业突破市场最快的途径就是通过技术创新, 只有掌握了市场其他企业不具备的技术, 才是企业的基本生存之道。中小型企业转型的保障, 不仅需要掌握领先技术, 还需要在企业发展过程中创造技术创新的生存条件, 重视技术创新和技术保护。这样才能在新兴市场上取得先机, 打破原有市场格局, 从而取得自身的市场地位。

专业型建筑企业建立自己的专业性优势, 要在某个领域要能掌握其他竞争对手没有的技术和管理能力可以通过两个途径入手, 一是源于自身已有的优势, 发挥己长, 并不断创新、改进, 以适应外界忙碌的变化;二是通过对外界不断变化的观察, 总结和归纳其变化的规律, 提出适应企业和市场共同发展的新兴技术。

规模型建筑企业要打造核心竞争力, 不仅需要在技术上的加强稳固, 还应该需要去建立信息管理系统, 创建企业知识库, 订立企业标准, 规范施工过程, 建立起高效率、高质量和低成本的运行管理模式, 这是现代企业的基本生存条件。

五、结束语

企业核心竞争力的建设不可能一蹴而就, 将始终处于不断地发展变化之中, 维护的过程也是不断建设的过程。只有把企业核心竞争力建设与企业发展战略相结合, 落实工作, 建立起可持续发展的管理系统, 才能保证中小型建筑企业在越来越激烈的竞争中生存发展。

要想形成强有力的竞争力, 中小建筑企业的核心竞争力应紧紧围绕企业的发展战略。企业核心竞争力的建设和维护是全方面的管理, 需要建设与之相匹配的一整套规章与制度, 同时还要重视资源管理。更为重要的是, 这些企业要能更快的进行企业方向的选择和核心竞争力的建设, 从而保证在未来竞争中取得优势的竞争地位。

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小型建筑企业 篇10

1999年国务院办公厅以国办发101号文，转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见。各省市区参照该文件精神，结合当地实际，先后制定发布了本省市区勘察设计单位体制改革的实施意见。目前多数已经完成了类似的改革。勘察设计单位的属性由事业型转变为科技型企业；勘察设计单位与各级政府主管部门脱钩, 实现了政企分开，与新的上级主管部门的关系由行政管理转变为产权管理。

我国加入WTO后，国内建筑设计市场对外资已经开放，我国建筑设计市场直接面对国外竞争者的抢食。中国建筑设计研究院院长张文成在2004年北京市建筑业峰会的演讲中介绍到：“目前世界排名前列的200家勘察设计咨询企业，进入我国的已经超过三分之二。”2008年奥运会国家体育场设计竞赛，参赛的44家设计机构中，来自美国、意大利、法国、日本、韩国、瑞士等国家的境外设计公司超过了半数。外国建筑设计师大量进入我国淘金，使得我国建筑设计市场竞争空前激烈。同时，目前国内房地产市场的收缩，更使得我国中小型建筑设计企业的生存环境雪上加霜。

我国中小型建筑设计企业正面临着激烈的市场竞争，同时又承担着转型后管理制度漏洞带来的阵痛，如何在新的形式下做大做强，努力探索适合勘察设计行业特点的现代企业管理制度是亟待解决的问题。

2．我国中小型建筑设计企业管理现状

由于体制等方面的原因，国内大多数建筑设计单位长期以来隶属于政府部门、企业集团、高校或其他事业单位，而不是独立的企业法人。管理部门的条块分割造成了企业多头领导、各自为政的局面，在产权管理及内部管理机制等方面也都比较薄弱，这主要体现在以下两方面。

2.1 管理体制不顺

在行业管理上，目前勘察设计、工程咨询和施工监理分别由不同的行政部门管理。行业协会也是多种多样，中国勘察设计协会、中国国际工程咨询协会、中国监理工程师协会等负责管理勘察设计、咨询单位。虽然有关部门号召建筑工程勘察设计单位形成“为固定资产投资活动全过程提供技术性、管理性服务的咨询设计服务体系”、“开展可行性研究、规划选址、招标代理、造价咨询、施工监理、项目管理和工程总承包等业务”，但现行政府管理体制和行业管理体制仍沿袭旧制，各自为政，多头管理、条块分割的局面变化不大，行业管理未能与国际惯例接轨。

2.2 企业管理缺陷

产权关系转变后，企业管理体系也会发生变化。但很多设计企业还没有及时适应这种变化。总体来看，企业管理仍然处于经验管理的基础上。企业在一定时期的发展规划、经营策略、业务重点常由于领导人经营理念、个人见解或兴趣的不同而转变、没有建立根据市场的情况灵活经营、机动管理的机制。同时，设计单位作为知识密集型的行业，相对来讲成本较低，但人工工资高，因此建立什么样的分配机制，是需要认真研究的课题。

3．完善我国中小型建筑设计企业管理制度的思路

3.1 建立清晰的产权关系

中小型建筑设计企业广泛采取的改制模式主要是，国有资产存量转让，整体改制；工龄买断，整体出售等。这些工程勘察设计单位，按照地方的有关政策和规定，实行国有资产退出，由管理层或其他股东买断，建立起由经营管理层、中层和骨干持股的多元股权人工作室混合模式等多种生产经营组织模式。

从已改制单位实际操作的情况看，中小型设计企业在权力和责任上要注意防止出现三个倾向。一是在股权的设置上要防止出现绝对平均主义的现象。股权不仅是一种权利，也是一种义务和责任，更是一种风险。特别是在民营企业中，这种责任和风险体现得尤为突出，因此股权的设置应侧重于经营决策。也就是说董事会成员的持股比例要高于其他股东，因为他们要承担比任何股东都要大的责任和风险。二是中型设计企业要防止股权过分集中在少数人手中的倾向。现代企业制度除了明确权利和责任外，也体现了一种相互制约，股权过于集中，就容易造成小股东及雇员的离心离德和短期行为，既不利于吸引和储存人才，也不利于人才队伍的建设。同时也使他们缺乏责任感和主人翁意识，单位年景好时，可以利益共享；一旦效益不好时，风险却不能共担，极不利于单位的凝聚力。三是要防止超越权限的倾向。现代企业制度要体现股东的利益，因此民主管理尤为重要，特别是作为以知识分子为主体的设计单位，民主参与意识更为强烈。因此作为董事会在决策时不可超越自己的权限，否则就导致少数人说了算；容易造成董事会与股东大会的对立。同样股东大会也应当按照公司法和公司章程行使自己的权限，不可能事事都要求股东投票的表决，该哪一级的事就应该由哪一级去议事、决策。

总之，随着我国经济成分多元化的发展，中小型设计企业走民营经济是必由之路。改成股份制后，股权设置的好不好是衡量改制成功与否的关键，既要让经营管理者多持股，以利于决策，又要让更多的人都持股，做到经营者和所有者的有机结合，组成一个利益共同体，让大家都业关心设计院的建设和发展。

3.2 要建立一个结构合理、制度严密的企业内部管理体系

作为中小型设计企业体制改革后，面临的一个课题就是如何改革内部机制。设计行业不同于其他的一般企业，有其独特的内在规律，首先它是由专业技术人员为基础组成的，其次它是以技术经营为主，生产的是技术产品，这两点决定了设计单位的性质，就是建立以“人本”为基础的管理模式。当然“人本”管理不仅是对人的管理，关键是对岗位的管理。长期以来很多设计单位始终停留在低层次的管理上，也就是只对人的管理，不是因需要设岗，而是因人设岗，以至于岗位重叠，人浮于事。而现代企业制度则要求把对人的管理过渡到对岗位的管理，根据单位的内部需要和发展设定不同的岗位，然后再根据岗位的要求招聘合适的人才，以岗位职责约束人的行为。必须承认，就目前中小设计企业的制度建设距离现代企业制度的要求还有很大的差距，而且是全方位的差距，主要的原因是管理的理念陈旧，企业管理要规范化，通过建章立制把工作程序和人的行为准则统一在一个标准的尺度范畴内。

同时，要想适应市场竞争的需要，除了要有各种规章制度外，还需有一个合理的组织结构形式。笔者认为中小型设计单位可按照按流程的专业化来设置组织结构，例如划分为方案创作中心、施工图设计所、施工现场配合机构等。这种模式主要以纵向协调为主，主要协调责任人为中心主任、设计所所长。这种模式的优点是在基本保持原来综合所结构不变的情况下，强化前期业务争取和后期施工现场服务，更好地体现客户导向原则。

3.3 要建立一个符合勘查设计行业特点的薪酬激励制度

中小型设计单位作为一个独立法人的经济实体，它最基本的功能就是要产生效益，无论技术运营还是资本运营都要体现一个经济效益，而管理体系也是要围绕经济效益运作。设计单位作为知识密集型的行业，相对来讲成本较低，但人工工资高，因此建立什么样的分配机制，是需要认真研究的课题。一般讲改制后的中小型设计单位分配可分为工资、奖金和红利三部分，工资体现岗位职责，奖金体现按劳分配、分红体现股权。

在没改制前，设计行业属于企业化管理的事业单位，工资一直采用事业单位结构工资制，由国家确定工资标准，这种几十年一贯制的工资制度已经使人们自然而然的接受，也使他们乐意接受，以至有些单位改制以后还再继续沿用。工资作为一个最基本最常见的分配形式当与岗位挂钩，也就是说在什么岗位拿什么工资，一方面体现岗位责任，另一方面也体现了人的能力，同时里面也包含了一定成分的职务消费因素。这种工资制是一种动态的管理，换句话说就是按需求设岗、按岗聘用、薪随岗变。

奖金历来是设计单位分配的重头戏，它体现了按劳分配的基本原则。长期以来设计单位往往为一线、二线的奖金分配伤透了脑筋，笔者认为，一线和二线的奖金要脱钩分离。一线所指的是从事设计岗位的专业技术人员，他们直接创造效益，是设计院的主体，也就是设计院的生产力，因此奖金的分配应向他们倾斜。二线人员较为复杂，有管理、后勤、设计辅助人员，他们不直接创造效益，也没有可量化的硬指标，因此在奖金的分配上属于次要地位，要低于一线。尤其是随着市场经济的发展，今后二线人员可不再有奖金的概念，按照市场的人力资源价格直接确定年薪或岗位工资。作为经营管理层的院级领导，肩负着全院经营管理的重任，所付出的责任和风险以及所现出的价值无法简单用量来衡量，而是一种质的关系，因此可以采用对董事会承包的方式参与奖金分配。

红利是现代企业制度下一种新的分配形式，是对实现利润后的再分配在目前整体改制的情况下，不应该占的比重过大，否则会影响到小股东群体的积极性。如果在总体的分配过程中要大致划分一比例的话，奖金应该占50%左右，工资大约占25%，红利占25%左右，当然红利分配过低也会带来一定的反作用，当效益连年增长，利润逐年增加时，分红过低，剩余利润滚入，股东权益就会越大，股值的增值也会过高，会对今后股权调整和新进员工入股带来一定的影响。因此红利的分配不要过分拘泥于形式，应该根据本单位的实际情况来确定。

同时设立专项奖励基金，奖励有突出贡献的人员。中小型设计院改为民营有限责任公司后，分配的方式应该多元化，特别是对那些有突出贡献的人员，还可以采用期权等奖励形式，目的就是为了留往人才。当然这种奖励要定一个期限，不可能让你一次性全部得到，其目的就是要让员工有一个长期的行为。

总之，利益分配是企业的经济杠杆，经济杠杆作用发挥的好，能有效地调动起各方面的积极因素。因此建立一个效益优先兼顾公平的激励机制，是保证企业稳定、发展的基础。

4. 政府所应发挥的职责

4.1 尽快规范建筑设计市场的运行规则

勘察设计单位与各级政府主管部门脱钩，实现了政企分开。属于政府职能的，由政府负责；属于企业职能的，由企业自主决定。应该说，单就职能而言政企已经分开，但还有不尽如人意的地方，比如设计市场的管理，这是政府职能分内的职责，然而目前的设计市场还存在着管理混乱，甚至放任自流的局面，设计单位相互压价、越权设计等无序的恶性竞争行为，如果把这个局面归结为设计单位不守规矩显然不合适，追根溯源是政府的管理行为不落实，通俗一点说是缺乏严格规范的“游戏规则”。所以说当政企职能分开后，一旦政府管理行为滞后，将给企业的经营行为带来很大的负面影响。因此，在中小建筑设计企业改制之后，政府应尽快规范建筑设计市场的运行规则，减少无序竞争，促使中小建筑设计企业改制之后能健康地成长。

4.2 打破条块分割，理顺管理体制

最后，在行业管理上，目前勘察设计、工程咨询和施工监理分别由不同的行政部门管理，行业协会也是多种多样, 在一定程度上阻碍了设计单位拓宽自己的经营业务，为业主进行全方位的咨询服务。国外建筑设计行业中确有规模大、实力强的建筑咨询、设计公司，如美国RTKL设计公司。但一般来说建筑设计、咨询公司的规模都并不很大，如美国95%的建筑事务所在50人以下，50人以上的建筑设计事务所只占5%，他们主要依靠独立经营、责权明确、宽广的业务范围、科学管理和精干的人才队伍，特别是靠提供优质建筑咨询服务而在国际市场上逐步树立较高的信誉。我国中小型勘查设计企业要想在竞争中站稳脚跟，除了自身的因素之外，政府也应打破条块分割，理顺管理体制，将勘察设计、工程咨询和施工监理由统一部门进行管理，尽快与国际市场接轨。

5．结束语

前段时间，我国建筑设计市场业务比较饱满，使得我国中小型建筑设计企业忙于赚取利润而忽视了提高管理水平的必要性。人无远虑必有近忧，从长远看，真正能做强做大的设计企业必是建立了适应市场竞争的管理机制的企业。所以，我国中小型建筑设计企业应该准确定位自身在新形势下的地位、功能、作用，真正把企业建设成为适应市场经济要求的法人实体和市场主体。

摘要：目前, 我国中小型建筑设计企业多数已完成了体制改革, 由事业型转变为科技型企业, 但在产权管理及内部管理机制等方面仍然比较薄弱。同时, 国内建筑设计市场对外资已经开放, 而我国建筑设计市场目前一方面直接面对国外竞争者的抢食, 另一方面又面临着金融危机下房地产市场的收缩, 生存环境不容乐观。该论文从分析我国中小型建筑设计企业管理现状着手, 提出了从明确企业产权关系、建立一个结构合理、制度严密的企业内部管理体系以及建立一个符合勘查设计行业特点的薪酬激励制度三个方面完善我国中小型建筑设计企业管理制度, 以及在此过程中政府应有的职责。

关键词：中小型建筑设计企业,产权关系,内部管理体系,薪酬激励

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