建筑企业经营管理

建筑企业经营管理（精选十篇）

建筑企业经营管理 篇1

建筑行业是国民经济的重要组成部分。它不仅是为了满足人们对住房的需求, 且对国民经济的健康持续发展起着支柱性作用。当今社会, 随着市场全球化的发展、人们对建筑物品质的追求以及建筑企业市场低成本的进入, 使得建筑市场成为竞争最激烈的行业之一。而经营作为各个企业经济活动的中心, 直接关系到企业本身效益的好坏, 并且对建筑企业的生存和发展起到关键作用。因此, 学习经营、懂得经营和善于经营, 加强企业的经营管理, 已经成为建筑企业管理者最基本的能力。

1 建筑企业经营及其影响要素

建筑企业经营就是将企业内部的经营要素 (如技术、人力资源、资本、质量等) 与外部的经营环境相结合, 并通过管理、生产和服务等活动, 实现企业本身的经济效益、以及环境和社会效益的一系列经济活动。建筑企业经营必须以市场为基础, 以符合设计和满足用户要求为根本, 从而达到或超过预定目标期望值的目的。而影响建筑经营的要素主要有企业内部的体制结构和外部市场环境, 建筑经营投入的施工技术、人力等, 以及产出建筑物的质量和获得的经济、环境、社会效益等三大类因素。因此, 可以从这些经营要素的管理入手, 以提高企业的经济效益。

2 提高建筑企业经营管理的措施

2.1 建立健全的企业领导体制与管理组织

健全的领导体制和好的管理组织将会极大的提高对企业经济的管理, 节约各种行政支出, 并能有效地对各个经济要素进行监督, 最终提高企业本身的经济效益。对于企业的领导体制, 是一个十分复杂又是一个必须解决好的问题。一方面它同生产力的发展和科技进步想联系, 要与生产力水平和企业的规模相适应;另一方面又与生产关系和社会制度相联系, 受到社会经济体制、政治制度与企业形式的制约。企业组织管理则体现了为实现企业共同的任务和目标, 而对人们的生产经营活动进行合理的分工和协作, 有效的配备和使用企业资源, 并能够正确地处理人们之间的相互关系。

建筑企业在健全企业的领导体制和管理组织时, 也必须对相关的基础管理工作进行完善, 包括建立以责任制为核心的各项规章制度, 健全并严格执行建筑施工的技术标准和技术规程, 建立健全并严格执行一套严密的经营、生产、技术、财务、质量、劳资、材料、机械设备等管理标准, 对各类技术经济定额的制定、执行和管理, 对各种计量技术和计量手段的管理, 以及所有与工程项目有关的信息资料的管理等。这些基础工作是实施企业有效管理的重要前提, 对整个企业管理工作和经济效益的好坏具有十分重要的意义。因此, 必须建立健全的企业领导体制与管理组织以及相关的基础管理工作。

2.2 加强建筑企业技术要素的经营管理

建筑企业技术经济的管理就是要求对企业中的相关的各项技术活动过程和技术工作要素实施计划、组织、科学、有效的管理。建筑行业的各种技术活动, 一是指包括技术检查与核定、技术交底、图纸与工艺会审等方面为保证正常生产活动的技术要素;二是指技术创新活动, 如技术改进和技术开发、科学研究、新技术工艺的试验研究等。技术经济管理是建筑企业经济管理工作的重要组成部分, 是企业发展的核心要素, 加强技术管理对于稳定企业生产技术工作秩序、保障建筑企业安全生产、搞好环境保护和保证工程质量、提高企业的技术水平和经济效益具有十分重要的意义。

要做好建筑企业技术经济的管理工作, 首先必须明确技术管理的任务, 正确贯彻国家的各项技术政策, 科学地组织各项技术活动, 不断推进并提高企业的技术水平, 努力提高各技术的经济效益, 真正做到技术与经济的统一;二是要做好各项技术经济管理的基础工作, 包括建立健全技术管理的规章制度、技术责任制、做好技术情报和信息管理工作、做好施工技术日志好工程技术档案、严格贯彻和执行各种技术标准与技术规程、并定期对人员进行技术培训等;三是要做好安全技术和环境保护技术, 如建立安全责任、检查、教育等安全管理制度、建立职业健康安全管理体系、对施工环境的公害和污染制定相应的预防措施等。

2.3 加强建筑企业人力资源的经营管理

人是建筑施工的主体, 其经济管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面进行的管理活动, 实施有效人力经济管理能够极大的发挥员工的主观能动性, 最终实现企业本身效益的最大化。人力经济管理与传统的人事管理相比, 除了传统的人员招聘、录用、档案管理、人员调动等, 还增加了对人力资源的规划和开发、岗位与组织设计、行为管理, 以及终身教育等内容。

人力资源是实现建筑企业效益最大化的重要方面。良好的人力经济管理能够有效减少人员的劳动消耗, 从而达到提高企业经济效益的目的。建筑企业在人力经济管理上的, 必须充分发挥企业中人员的内在潜力, 实施各尽所长、各尽所能的“能本”管理;并建立“德为前提、能力本位”的能绩优先的用人制度, 坚决实施能上能下、竞争上岗的干部人事制度, 创造条件保证有才能的人更好的发挥才干。

2.4 加强建筑企业质量要素的经营管理

所谓“百年大计, 质量第一”, 建筑工程质量的好坏, 不只影响到建筑企业的经济效益, 而且直接关系到国家的繁荣发展和人民生命财产的安全, 甚至是子孙后代的幸福。所以, 在建筑工程项目施工中必须时刻坚持质量第一的原则。而建筑质量经济管理就是要根据设计和用户要求, 在规定的工期内, 保质保量的完成建筑施工, 并尽可能的降低成本以实现企业本身效益的最大化。

建立全面的质量要素管理体系是建筑企业提高经济效益的关键。要求运用多方法对全员、全过程、全企业进行经济质量管理。要实现全员的经济质量管理, 必须做好全员的质量教育工作, 加强员工的质量意识;建立包括各级部门和人员在内的质量责任制制度, 已明确其职责与任务范围;有必要经常性的开展多种多样的群众性质量管理活动, 充分发挥广大员工的聪明才智以及主人公精神, 积极主动参与到质量经济管理中去。要做好全过程的经济质量管理, 必须坚持“为用户服务”和“预防为主”的思想, 从市场调研、建筑设计、建筑施工, 以及销售和售后服务等全过程进行有效的质量经济管理。全企业的质量经济管理则是要求企业内部的所有部门都必须自觉履行各自的质量职能, 并相互监督, 使得全企业都处在质量经济管理之中。

3 结束语

建筑企业的经营管理是一个复杂的、系统的、全面的综合管理, 其管理素质直接关系着企业的生存和发展。在这个竞争愈来愈激烈的行业, 建筑企业只有不断的改进经营管理理念, 提高管理水平, 完善管理制度, 加强对施工技术、人力资源、施工质量等经营因素的管理, 才能持续促进企业的发展, 并在未来更加剧烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：经营是建筑企业经济活动的中心, 其管理的好坏直接关系到建筑企业的生存和发展。本文分析了建筑企业经营及其影响因素, 并从企业领导体制和管理组织、技术、人力资源、质量等经营要素的管理方面, 对如何提高建筑企业的经营管理进行了较深入地探讨。

关键词：建筑企业,企业管理,经营管理

参考文献

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[3]吴信平, 程国政.建筑施工企业项目经营管理探析[J].经济师, 2004 (12) .

建筑企业经营管理 篇2

企业按资质条件分：施工总承包、专业承包、劳务分包 原则：层级化原则、统一指挥原则、责权一致原则、分工与协

2、经营预测按范围分：（1按预测时间分为：①短期预测 ②中作原则、机构精简原则、弹性结构原则、集权与分权相平衡原

期预测 ③长期预测2按预测范围分为：①宏观预测②微观预测则

（3按预测方法分为：①定性预测 ②定量预测 ③综合预测（这步骤：基础工作→结构设计→流程设计→建筑企业组织制度设 是预测的分类，经营预测的分类没找到）计→人力资源规划→软组织设计确定性决策：指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策，21、承包商主要的合同关系

即决策的条件是确定的。劳务分包合同，工程分包合同，设备材料采购合同，运输合同，不确定型决策：指未来事件的自然状态是否发生不能肯定，而加工合同，租赁合同

且未来事件发生的概率也是未知情况下的决策，即它是一种没

22、建筑企业材料管理的任务

有先例的、没有固定处理程序的决策。预测分析市场需求，合理制定材料供应计划，搞好流通以加速

企业管理三层次：企业管理层次、项目管理层次、劳务作业层周转，降低消耗和监督费用，加强核算以降低费用

次企业战略管理三层次：公司战略、业务战略、职能战略

23、企业的特征

库存管理技术方法1)ABC分类法2)定量订购法3)定期订购法（1）企业是一个经济组织;（2）企业以盈利为目的;（3）企业

计划指标（竣工率）实行自主经营和自负盈亏;（4）企业必须承担社会责任;（5）

计划指标是用来表示一定计划期内，在具体的经济条件下生产企业必须具有法人资格。

经营活动所应达到的预期目标和水平。计划指标是国家对企业

24、建筑产品生产过程的特点

实行计划指导的标准和考核企业经济效益的尺度，同时也是企流动性，一次性，露天高空作业，机械化自动化水平低，多界

业进行技术经济分析和改善经营管理的工具。按指标的性质不面性

同分类 ：数量指标，质量指标；按指标的计量尺度不同分类 ：

25、索赔成立的条件

实物量指标，货币量指标；按指标的作用不同分类 国家考核指①与合同相对照，事件已造成了承包人施工成本额外支出或总

标，企业内部考核指标 工期延误；

1、企业晋升资质等级的条件 ②造成成本额外支出或工期延误的原因，按合同约定不属于承

建筑企业资质晋升建筑企业申请晋升资质等级或者主项资包人应承担的责任，包括行为责任或风险责任；

质以外的资质，在申请之日前一年内有下列行为之一的，建设③承包人按规定的程序和时间递交了索赔意向和索赔报告。

行政主管部门不予批准： ①与建设单位或企业之间相互串通投

26、确定性决策和不确定性决策中的方法（后悔值）

标，或者以行贿等不正当手段谋取中标的；②未取得施工许可

27、建筑市场中介组织有哪些？

证擅自施工的；③将承包的工程转包或者违法分包的；④严重行业协会，公证机构，咨询机构，鉴证机构，保险、金融服务

违反国家工程建设强制性标准的；⑤发生过三级以上工程建设机构。

重大质量安全事故或者发生过两起以上四级工程建设质量安全

28、建筑企业文化层次结构

事故的；⑥隐瞒或者谎报、拖延报告工程质量安全事故或者破内层精神层，中层制度层，外层物质层

坏事故现场、阻碍对事故调查的；⑦按照国家规定需要持证上

29、组织结构的形势特点 知道特点判断出哪种形式

岗的技术工种的作业人员未经培训、考核，未取得证书上岗，(1)直线制组织结构，特点：组织中各种职务按垂直系统直线排

情节严重的； ⑧未履行保修义务，造成严重后果的；⑨违反国列，各级主管人员对所属下级拥有直接的领导职权，组织中每家有关安全生产规定和安全生产技术规程，情节严重的；⑩其一个人只能向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，他违反法律、法规的行为。补充：3）有关年检的其他规定①建至多有几名助手协助最高层管理者工作。（2）职能制组织结构

筑企业连续3年年检合格，方可申请晋升上一个资质等级。②特点：采用专业分工的管理者代替直线型组织中的全能型管理

建筑企业资质升级，由企业在资质年检结束后两个月内提出申者。（3）直线职能结构特点：直线部门和人员在自己的职责

请，分批集中办理；建筑企业资质其他变更事项，应当随时办范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负

理。③降级的建筑企业，经过一年以上时间的整改，经建设行全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下

政主管部门核查确认，达到规定的资质标准，且在此期间内未级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。（4）事

发生上述10项行为的，可以按照规定重新申请原资质等级。业部结构特点：独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。

（copy 王同学）但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要

2、项目管理规划大纲和项目管理实施规划的区别 获得公司的委托才能签合同。（5）其他组织结构类型 a.矩阵型

10、招投标程序：招标资格与备案，确定招标方式，发布招标组织结构b.多维立体型组织结构c.控股型组织结构d.网络型组

公告或招标邀请书，编制发放资格预审文件和资格预审申请书，织结构

资格预审确定合格的投标申请人，编制发出招标文件，踏勘现30、决策树

场，答疑，编制送达与签收投标文件，开标，组建评标委员会，31、什么是管理？基本职能有哪些？

评标，招标投标情况书面报告及备案，发出中标通知书，签订管理是指人们在从事某项工作时，为达到预期目的而进行的计

合同。划、决策、组织、指挥、协调、控制和激励等活动”

11、计划管理指标（自己看）管理的职能：(1)决策与计划；(2)组织与指挥；(3)控制和协

12、设备磨损调；(4)领导与激励。

有形磨损：机械设备在力的作用下，零部件产生摩擦、振动、32、借款的资金成本如何计算？

疾劳、生锈等现象，致使设备的实物产生磨损。长期借款资金成本K=I（1-T）/L（1-F）

无形磨损：由于科学技术的进步而不断出现性能更加完善，生I：长期借款年利息 T：所得税率 L：长期借款筹资额 F：长期

产效率更高的设备，使原有设备价值降低，或生产同样结构设借款筹资费用率

备的价值不断降低而使原有设备贬值。

33、资金成本：建筑企业为筹措和使用一定量的资金，而付出

13、企业经营管理性质的两重性 的代价，包括资金占用费和资金筹资费。资金成本的高低用资

14、不平衡报价的情形 金成本率表示，资金成本率=资金占用费/筹资总额—筹资费

（1）能够早日结账收款的项目（2）预计工程量变化的项目（3）34.项目管理规划大纲和项目管理实施的规划区别

设计图纸不明确的项目。项目管理规划是全部的项目管理，施工只是其中的一部分

15、什么情况下报低价？(业主有什么要求的情况下)1项目管理规划大纲由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为

高报价策略①施工条件差的工程；②专业要求的技术密集型工投标依据，满足招标文件要求及签订合同要求的文件。

程，而本公司在这方面又有专长，声望也较高；③总价低的小在土木工程中,项目管理规划大纲应由项目管理层依据招标文件

工程，以及自己不愿做、又不方便不投标的工程； ④工期要求及发包人对招标文件的解释、企业管理层对招标文件的分析研

急的工程；⑤ 特殊的工程，如港口码头、地下开挖工程等；⑥究结果、工程现场情况、发包人提拱的信息和资料、有关市场

投标对手少的工程⑦支付条件不理想的工程。信息以及企业法定代表人的投标决策意见编写。

低报价策略 ①施工条件好的工程，工作简单、工程量大2项目管理实施的规划在开工之前由项目经理主持编制的，旨在而一般公司都可以做的工程；②本公司目前急于打入某一市场、指导施工项目实施阶段管理文件。

某一地区，或在该地区面临工程结束，机械设备等无工地转移35现金流出包括（维修费、税金）：包括：固定资产投资支出，时；③本公司在附近有工程，而本项目又可利用该工程的设备、即厂房、建筑物的造价、设备的买价、运费、设备基础设施及

劳务，或有条件短期内突击完成的工程；④投标对手多，竞争安装费等；垫支流动资金，是指项目投产前后分次或一次投放

激烈的工程；⑤非急需工程；⑥支付条件好的工程。于流动资产上的资金增加额；付现成本费用，是指与投资项目

不平衡报价法（1）能够早日结账收款的项目。（2）预计工程量有关的以现金支付的各种成本费用；各种税金支出。

变化的项目。（3）设计图纸不明确的项目。36确定决策和不确定决策方法中包括哪些？

多方案报价法 对于一些招标文件，如果发现工程范围不很（1）确定型决策问题的分析方法a.单目标决策b.多目标决策

明确，条款不清楚或很不公正，或技术规范要求过于苛（2）不确定型决策 ①小中取大决法（悲观决策法）②大中取

刻，则要在充分估计投标风险的基础上，按多方案报价法处理。大法（乐观决策法）③ 最小最大后悔值法（3）风险型决策方

增加建议方案法 根据招标文件的中规定，可以提一个建议方法主要有：最大可能法、期望值法、约当系数法、正态分布法

案。投标者可以抓住机会，对原招标文件的设计和施工方案仔和决策树法

细研究，提出更为合理的方案和相应报价，以吸引业主，促成37.计划指标是用来表示一定计划期内，在具体的经济条件下生

自己中标。但要注意对原招标文件方案也一定要报价。产经营活动所应达到的预期目标和水平。计划指标是国家对企

突然降价法 投标人在充分了解投标信息的前提下，通过业实行计划指导的标准和考核企业经济效益的尺度，同时也是

优化施工组织设计、加强内部管理、降低费用消耗的可能性分企业进行技术经济分析和改善经营管理的工具。按指标的性质

析，提出降低报价方案，并在投标截止日规定的时间之前提出，不同分类 ：数量指标，质量指标；按指标的计量尺度不同分类 ：

从而增加中标的机会。实物量指标，货币量指标；按指标的作用不同分类 国家考核指

无利润报价法①投标人在可能中标的情况下拟采取将部分工程标，企业内部考核指标

分包给报价低的分包商；②或对于分期投标的工程采取前段中38.建筑业行业竞争环境分析：供应商谈判能力：中；替代品威

标后段得利；③或为了开拓建筑市场扭转企业长期无标的困境胁力：中；购买者谈判能力：强；潜在新进者威胁：强；现有

等。竞争者竞争程度：强。

16、专业承包分_4__等级，总承包__3___个等级，劳务分包__2__39.建筑企业材料管理的任务：预测分析市场需求，合理制定材

个等级 料供应计划，搞好流通以加速周转，降低消耗和监督费用，加

17、编制材料采购定额的依据：材料储备定额，材料消耗定额。强核算以降低费用

19、建筑业在国民经济中的地位、作用 40.建筑企业的文化形象层次：内层精神层，中层制度层，外层

①建筑业属于第二产业②建筑业是国民经济的支柱产业，形成物质层

固定资产，实现国内生产总值，就业容量大，产业关联度高，41利润总额的构成：营业利润，投资净收益，营业外收支净额

带动相关经济部门的发展③促进消费、改善人民生活条件④作42.编制材料采购计划依据的定额：材料储备定额，材料消耗定

为政府实施经济政策的重要工具⑤促进国际贸易⑥吸纳劳动力，额。

提高就业水平

建筑企业提高经营管理效益浅析 篇3

关键词：建筑企业 经济效益 经营管理

一、建筑企业在市场中面临的问题

随着改革开放和经济体制改革的不断深化，以及市场经济的发展特别是中国加入世界贸易组织（WTO） 之后，我国的建筑企业也开始步入国际市场，面临着来自国内外同行业的激烈竞争。随着现代工程建设项目规模的不断扩大，不仅提高了施工技术的难度，对工程的质量要求也随之提升，传统的建筑理念已远远不能满足复杂程度和难度都在不断加深的工程项目的要求，加之目前金融危机对经济发展的负面影响，全球经济仍然处于低迷的状态。面对这样的形势，建筑企业只有通过提高经济管理效益、发展并提高自己的市场地位，才能在市场竞争中取得胜利。

二、提高建筑施工企业经济效益的思路

（一）实现建筑企业的科学性决策管理

决策管理作为一个企业的文化精髓，直接影响着企业的生存及未来的发展。决策管理在建筑企业里涉及的内容比较宽泛，包括企业的发展规划、内部管理、资本运营等方面。需要深入研究的方面也比较多，企业内外部环境、国家经济政策、投资方向、金融市场、建筑市场等许多方面都被包含在内。决策管理本着科学的态度和敏锐的视觉，提出关于政策和市场发展的预见性建议，利用企业自身特有的属性，把重点放在基础设施的建设上，以战略目标和资本经营为核心，最终达到提高建筑企业经济管理效益的目的。

（二）强化建筑企业的财务管理

1、建立健全建筑企业财务管理制度

一个企业财务活动管理的最佳选择就是目标管理。建筑企业亦应采用这种先进而科学的现代激励制度和财务管理方法。建筑企业的目标管理是将企业的目标明确下来，然后以这个目标为中心开展其他所有的财务管理工作。作为建筑企业财务活动的基本出发点，目标管理使确定下来的目标成为所有财务管理活动和财务管理行为的行动指南。以确定目标做为开始，目标的实施作为指针，以目标是否完成来评价考核。由此可见，确立正确的财务管理目标对建筑企业来说非常重要。制定一个科学而又实用的财务管理制度，对提高建筑企业经济管理效益有很大帮助，并能增强建筑企业在市场上的竞争力。

2、优化财务管理机构，加强人员培训

优化建筑企业内部财务管理机构，将财务管理机构与企业的其他机构区分开来，配备必要的财务管理人员并设定主管会计。作为建筑企业财务部门的管理人员，必要的专业素养和良好的道德素质以及业务素质是必不可少的。建筑企业对财务管理人员的要求会随着经济发展的加快而不断提高。因此，为保障建筑企业的经济管理效益，必须加强对财务管理人员的继续教育工作，加强对财务管理人员的培训，不断更新财务管理人员的业务知识，使其专业素养及业务素质达到建筑企业的要求。

（三）完善建筑企业的信息化管理

1、实行企业信息化建设责任制

一个企业计划的执行，必须经历组织、领导和控制，然后才开始计划的实施，而完善企业信息化建设责任制，则有利于巩固企业信息化建设的实施。因此，企业在确定好信息化构建计划后，应及时将信息化构建的季度、年度实施计划、资金保证和执行目标传达给各个组织部门，并落实各领导各组织部门的相关责任及奖惩措施，推行各主管部门分工合作制度，实施季度、年度部门、员工考察考核，确保信息化构建的顺利实施。

2、重视企业信息化知识的普及工作

企业要构建一个有效的信息管理系统，必须强化企业内部的信息化普及工作，加强员工信息化基础性知识和专业化知识教育培训和宣传工作，对员工施以信息化的工作环境，潜移默化。这既有利于企业信息化人才的培养，也有利于企业信息化建设的规范化、准确化实施，提高建设效率。同时，更能保障信息化建设系统的安全性。

（四）优化建筑企业的内部管理

1、成本控制管理

企业成本控制管理有直接成本管理和间接成本管理。直接成本直接用于工程，它的管理控制包括人工费的耗工天数、单价、培训、材料费的采购利用回收环节的控制以及施工机械费的设备配置、使用、更新等控制。间接成本是非生产性支出，主要是通过控制管理层的管理费用来实现。

2、合同管理

企业在经营管理过程中，合同的处理与拟定占据着至关重要的地位，它关乎到企业利益的折损。在合同管理的过程中，企业应理清在项目业务执行过程中的成本控制管理，妥善稳当的处理好合同文件条款的拟定，把握好合同索赔证据的收集，提交完善的索赔报告等，使得合同管理规范合理化，提高企业的经济管理效益。

（五）创新建筑企业的施工技术

创新是一个企业生存发展的灵魂。在日益激烈的市场竞争中，建筑企业只有通过创新施工技术，保持技术在同行业中的领先地位，才能保证其在竞争中的优势地位；只有打造名牌产品，建设精品工程，形成一批拥有自主产权的主导产品和核心技术，才能在激烈的竞争中占有一席之地，否则，建筑企业的发展前途则岌岌可危。没有领先的施工技术则争取不到高利润的项目工程，在低利润的项目工程上还要与同行业进行残酷的竞争。虽然通过降价的手段可以获得中标机会，但最终结果却是降低了建筑企业的经济效益。

（六）重视现实性和及时性的投标决策

1、规模和效益问题

随着生产规模的扩大所引起的单位成本下降而带来的经济效益就是规模效益。规模的大小对建筑企业施工项目的经济效益有着重大影响。正是由于生产规模的这种差异性，企业一般采用评标办法分析项目盈亏平衡点。

2、项目风险问题

项目风险包括技术、经济以及合同三个方面。技术上是否满足业主施工要求，是否有足够的经验和准备在地质条件困难的地区施工，施工人员与机械设备的配备是否满足要求；经济上的项目资金来源是否清晰，投标及履约保证金是否能达到业主的要求；签订的合同上是否有苛刻、无法满足的要求。

3、投标策略问题

制定良好的投标策略有助于提高建筑企业的中标机会以及中标后带来良好的经济效益。投标策略的制定包括充分利用成本分析法、概率分析法、不平衡报价法等办法做好标书基础工作。同时，还要认真分析行业、地域、竞争对手情况、自身与业主的关系，采取有力措施，通过区域经营、联合经营、借船下海等方式投标，降低投标盲目性及投标成本。

（七）做好建筑企业的安全管理

由于项目施工过程中安全设备的资金花费是一笔庞大的数目，尽管大多数企业领导人或项目负责人认为安全工作非常重要，但是他们具体进行决策安全管理投入时，却削减安全措施费用。实际上，安全管理是建筑企业在施工过程中的重中之重，加强安全管理是对施工人员生命最起码的尊重。企业的风险与收益是正比关系，收益大的项目工程其风险也就越大，所以，做好安全管理对建筑企业来说是保证其经济管理效益提高的前提。

三、总结

良好的经营管理是建筑企业取得经济效益的前提；科学的决策管理、良好的财务管理、完善的信息化管理、健全的内部管理以及到位的安全管理等都是建筑企业经营管理中的重中之重。建筑企业只有改变传统的建筑理念，更加重视项目工程的质量与效益管理，与时俱进，开拓创新，通过全面加强各项措施，提升管理水平，用最低的成本投入换取最高效的产品产出，不断满足建筑企业的生产要求，才能使建筑企业的经济效益得到有效提高。

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浅谈建筑企业经营管理 篇4

一、招投标管理

(一) 、建设工程招标方式和程序

1、公开招标亦称无限竞争性招标, 是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标, 建设工程项目一般采用公开招标方式。

2、邀请招标

邀请招标亦称有限招标, 是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。

3、招标程序

(二) 、投标策略

1、靠高水平的经营管理取胜:

即通过优化施工方案, 安排合理的施工进度, 科学的组织管理, 选择可靠的分包单位等措施, 来降低施工成本。在此基础上降低投标报价, 从而提高得标概率。这样, 标价虽低, 利润并不一定低。这种策略是企业应采取的最根本的策略。

2、靠改进设计取胜:

即仔细研究原设计图纸, 发现不够合理之处, 提出改进的措施 (尤其是能降低造价, 缩短工期的措施) 。

3、靠缩短建设工期取胜:

即通过采取有效措施, 使得在投标文件规定工期的基础上, 工程能提前竣工。

4、靠标函中附带优惠条件取胜:

即要求施工企业在掌握信息时, 要特别注意业主的困难, 然后, 挖掘本企业的潜力, 提出优惠条件, 通过替业主分忧而创造中标条件。

5、低利率政策:

主要适用竞争比较激烈, 施工任务不足, 或企业欲在新的地区打开局面等情况。

6、着眼于将来:

为掌握某种有发展前途的工程施工技术 (如某些新型建筑结构、核电站或海洋工程等的施工) , 而宁愿目前少赚钱。

以上这些策略不是互相排斥的, 而是相辅相成的, 在投标工作的实践中, 必须根据实际情况, 综合、灵活地加以运用。

二、全过程成本管理

(一) 、施工预算

施工企业不同于其它生产性企业, 其产品为建筑产品, 且随设计图纸变化而无统一标准, 导致其生产的非标准化, 一个施工企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品, 再加上建筑产品所需材料成千上万, 因此建筑成本 (以下称成本) 管理也就显得无序可循。故需要采取有效措施进行成本管理。

1、建立成本管理信息系统:

企业通过高效的计算机管理系统, 及时了解市场信息, 创新成本管理模式, 建立高效的成本管理信息系统。在当今的经济环境中, 信息的产生和使用, 尤其是成本管理信息的产生和使用是实现成本管理的重要手段。

2、编制施工预算书:

成本管理的前提条件, 是成本控制的依据, 一部科学的预算书, 决定了成本控制的好坏, 但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总, 只适合对项目进行宏观控制, 对过程生产却起不到指导作用。因此, 施工预算需要改进, 分部编制的预算对成本控制才有指导意义。施工预算的编制以“按施工程序, 明细到部位”为原则。第一阶段的完成, 为施工生产制定了标准成本, 同时又为成本控制提供了依据。因其根据实际施工程序, 按部位编制, 具有很强的对比性, 能够将可能发生的成本隐患, 控制在最小的工作面, 降低了大面失控的可能性。

3、施工组织设计:

依据施工预算书及施工组织计划, 有效控制施工过程。依据施工预算, 严格控制各部位成本数量。确定工程开展程序, 拟定主要工程项目的施工方案, 明确施工任务划分与组织安排, 编制施工准备工程计划等内容。施工过程中应当与各类物资及技术条件供应之间的平衡及合理利用这些资源相协调, 促进均衡施工。

(二) 、完善合同管理

合同管理是施工企业管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始, 至保修日结束止, 尤其加强施工过程中的合同管理。抓好合同管理, 就是在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果:

第一要有相对固定的经济合同管理人员, 并且精通经济合同法规有关知识;

第二要加强经济合同管理人员的工作责任心;

第三是要制定相应固定的合同标准格式。

(三) 、项目部施工过程成本管理

施工项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求, 在工程项目实施过程中, 对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动, 以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。

1、项目部成本构成:

施工企业项目部的成本一般由两部分构成:一是项目部不可控成本即投标成本, 指工程投标阶段发生的成本费用支出。另一个是项目部的可控成本即施工成本, 指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和。

2、影响项目部成本的因素:

第一, 施工成本控制体系是否有效运转。成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程, 是全员、全过程的成本控制, 需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。第二, 施工组织设计编制得是否科学合理。施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件, 也是指导施工的重要依据, 它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性, 克服施工中的盲目混乱现象, 将起到极其重要的作用, 其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。第三, 施工队伍的选择与管理。项目部所属各施工队直接担负着工程的施工生产, 施工队伍质量的好坏, 素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。第四, 材料费的控制。在项目成本中, 材料成本占工程成本的比重最大, 一般可达60%至70%左右, 材料费节余将影响着整个工程的节约, 而且材料费具有较大的节约潜力, 因此控制材料费是控制成本的关键。第五, 机械费用的控制。工程项目施工的机械化程度较高, 机械费用在施工项目成本中占有较大的比重, 施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。

3、降低成本措施:

项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。宏观环境是对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境, 包括国家宏观经济政策的变化, 财政金融政策的调整, 市场利率及汇率的波动, 通货膨胀及其趋势, 市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是项目组织的内部条件, 包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序, 项目资金状况, 场地、道路、码头等收料条件。在符合微观环境原则的前提下, 有效利用宏观采购环境的, 科学组织物资供应, 有效降低采购成本。

4、动态控制原则:

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动, 所以必须坚持动态控制的原则, 所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中, 收集成本发生的实际值, 将其与目标值相比较, 检查有无偏离, 若无偏差, 则继续进行, 否则要找出具体原因, 采取相应措施。

(四) 、竣工决算管理

工程完工后, 项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计, 对业主拖延搞决算的项目, 可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后, 未经上级批准, 项目部不得私自增加施工队计价, 否则按超拨款处理。对比实际成本与计划成本, 找出差距, 分析原因, 为以后成本管理积累资料。项目完工时, 计划成本由最初预算成本加或减变更部分的决算成本构成。

建筑企业经营管理如何创新 篇5

经营机制创新有利于激发企业活力

改革股权结构，调整企业内部股金比例。提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营层、管理层、技术骨干持有大份股额，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干聚集；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配“三项制度”改革，就要先从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定岗、定编、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥清理不在岗人员劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松散卸除企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，业绩与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

项目管理者联盟文章，深入探讨。

管理制度创新壮大企业经济实力

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以 实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证

与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“以包代管”“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。

坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标，董事会与总经理订立《资产经营责任书》，总经理分别与经营班子成员签订《经营管理责任书》，经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。

组织机制创新增强企业发展动力

创新经营承包方式。本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在下属各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部全面推行工作和经济责任制。按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把职责目标细化，总经理与各部门分别签订《经营目标责任书》，以提高工作责任和工作效率。

不断调整产业结构。通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的兼并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机

制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对安装、钢构、市政、装饰等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

强化主业，分流副业。主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。

（作者:*** 单位：****************************）

建筑企业施工现场管理探讨 篇6

关键词：建筑施工；现场管理；质量；制度

1 提升建筑施工现场管理的技术措施

作为一个工程项目，从建筑、结构、装饰装修、水电采暖通风安装等，施工工艺复杂，材料品种规格繁多，施工班组多、杂，而且各工人的水平基本素质高低不一致。这样要求我们现场施工管理人员必须做好技术准备，首先熟悉施工图纸，对每一施工工艺，施工工序，及每一分项、分部工程，都要仔细考虑各工艺、工序、人力、物力、财力的资源，同时还要考虑不可预见偶然因素(如天气气候突变等)，综合上述各项影响工程质量、进度、投资及安全等因素原因，合理的做好施工组织计划安排，以施工组织设计中编制的横道图或网络进度计划图表，做好质量、进度的技术交底，深入浅出，以面及点，确保每一分项、分部工程全部纳入受控状态之中。

另外，根据工程特点，除了按施工组织设计外，还要合理的、具体的安排施工工序、施工工艺，作好技术准备，特别是高科技中新材料、新技术、新工艺的人、材、物的准备。特别是技术管理人员、技术工长、技术工人，首先要对他们进行新材料、新技术、新工艺的技术培训，使他们掌握施工的难点、重点、工艺标准、质量及规范要求。只有拥有高素质的技术管理人员，熟悉掌握具体施工工艺，才能确保每一道施工工序步骤尽在掌握之中，了然于心，作好处理各项突发事件的准备方案，得以保证按时按量的完成。通过有计划有目的对工人进行培训，技术交底，使技术工长、技术工人熟悉掌握新的施工工艺、新材料的特性及新检验评标准，共同提高技术操作水平，施工技术水平，保证施工质量。当然，从技术角度出发，建筑施工质量问题能否满足设计要求和现行施工验收规范要求，仅仅依靠施工过程中每一工序严格要求是不够的，而且还得有必须的质量检验检测制度及标准，应用科学的技术、科学的质量检测制度和方法反复论证。所以，技术力量的储备是对每一施工工序，每一施工工艺做出优等质量的可靠保证。

2 提升建筑施工现场管理的质量验收与控制措施

在施工质量控制的同时，不能忽视对材料质量的把关。优质的建筑产品来源于优质的原材料和半成品。从砖、灰、砂、石到水泥、钢材、木材及装饰材料、卫生洁具等，要提供合格证及现场取样检验报告，坚持合格和符合设计的原则，切实抓好材料的进货、验收、保管和使用。不但要了解所购材料自身的质量，还应了解产品生产单位的生产能力、技术力量、测试手段和管理水平等，符合要求的方可购买或与之签订供货合同。在原材料、半成品或成品进场验收时，不仅要进行外观检查，而且还要检查它的质量保证书和复检数据，符合质量要求的方可验收入库或进场使用。同时要求对隐蔽工程、人工挖孔桩等，不经检测、验收合格，不准进入下一道工序施工；混凝土工程实行全天候监理I搅拌混凝土或砂浆，要有专人负责，严格按配合比准确计量；规定全部砌体、抹灰、油漆等分项工程必须先做样板间，经验收合格后，才准予全面铺开。

工程竣工验收是工程质量的最后一个环节，是全面考察投资效益，检验设计和施工质量的重要步骤。工程项目竣工时，监理单位首先要会同承建单位对工程进行预验收，然后由建设单位组织设计单位、勘察单位、检测单位、施工单位及政府有关建设管理部门进行正式验收，对照设计图纸，按验收规范对工程进行全面的严格验收，检查核对工程技术资料、材料、构件和设备质量合格证明和分部分项验收记录等。对存在的质量缺陷，提出整改措施及期限，直到合格为止，然后报质检部门备案。同时，根据工程保修的有关规定，要求施工单位在交工一定时间内对出现的问题进行保修。另外，所有竣工资料要做到齐全、规范、准确、全面、真实，确保每项工作都画上一个圆满的句号。

3 提升建筑施工现场管理的制度保障

（1）要对现场人员进行规章制度的培训，提高管理人员和全体职工的法规意识，熟悉掌握现场管理的要求和方法。由于建筑行业使用了较多的民工，他们从农村到工地，有许多不适应的地方，其中最突出的是法律法规意识不强，遵守规章制度意识差。如果不对他们进行全面系统的培训，施工中就难免出现这样或那样的问题，甚至出现重大事故，危及职工的生命安全，会给企业造成损失，家庭造成不幸，更重要的是造成国家资源浪费，带来社会问题。

（2）要结合项目实际完善现场管理细则，让员工在工作中严格按各种管理细则施工。在实际工作中，单位和项目负责人必须要结合施工现场的实际情况，以行业法规为依据，完善符合实际的实施细则，规范现场职工行为，强化职工自觉性。反之，如果忽视细则的制定，就会使职工遇到问题无所遵循，只能是事事请示样样汇报，什么都等领导拍板，结果造成工作效率低下，而且难以避免对现场的粗放管理。

建筑企业全面预算管理设计 篇7

建筑企业全面预算管理设计, 不仅包括全面预算管理制度本身、相关配套制度设计, 还包括企业组织结构体系的健全、相关实施工具的选择等内容。首先, 必须通过对该公司的背景资料的了解、实地调研分析, 搞好预算管理的基础工作;其次, 构建全面预算管理的总体框架;最后, 设计和实施全面预算管理。实施全面预算管理的总架构, 主要包括全面预算管理制度设计、主要表格设计、成本管理办法设计和资金管理办法设计等主要内容。其中, 全面预算管理制度设计是关键和重心。预算目的、范围、模式等是基本规定, 表格设计是全面预算管理制度的贯彻落实, 成本管理和资金管理是全面预算管理制度的配套措施, 后续管理是指运行全面预算管理过程中应注意的问题等, 操作平台, 指全面预算管理的技术支持。建筑企业实施全面预算管理整体逻辑关系, 如图1所示。

二、我国建筑企业全面预算管理设计

其一, 全面预算管理制度设计。建筑企业的全面预算管理制度包括基本规定、预算组织体系、预算体系、预算循环等内容。基本规定主要界定设计该管理制度的目的、范围、模式和预算期及编制期等内容;预算组织体系主要界定如何构建全面预算管理机构, 以便贯彻执行全面预算管理;预算体系主要指预算分类, 如何编制预算业务流程问题;预算循环主要包括编制与审批、执行与控制、反馈与调整、分析与考核等内容。

其二, 全面预算体系的设计。全面预算管理体系主要指经营、财务、投资、战略等全方位的计划。一般企业全面预算管理体系包括生产经营预算、销售广告预算、成本费用预算、资本支出预算, 现金预算, 目标利润预算, 战略预算等内容。根据我国建筑企业的业务内容和建筑行业特征, 笔者设计了我国建筑企业全面预算管理体系 (如图2) , 并阐述了分类预算之间的关系。 (1) 构建全面预算管理体系。按照公司预算涉及的业务活动领域分类, 包括业务预算、财务预算和资本支出预算三大类, 具体划分见图2。业务预算, 包括主营业务收入预算、完成工作量预算、人工费预算、材料费预算、机械费预算、其他直接费用预算、间接费用预算、分包单位成本预算、管理费用预算等。主要涉及收入、成本、费用及业务量方面的预算。财务预算, 是关于资金筹措和使用的预算, 包括现金预算、预算会计报表 (总预算) 等, 与制造业一致。资本支出预算, 主要包括固定资产购置预算、资本投资预算等。 (2) 界定分类预算之间的关系。首先, 根据公司的总体发展战略, 在建、拟建、拟签工程分析, 企业施工能力, 国家宏观政策及外部市场的预测分析, 编制长期战略规划。并以此为依据, 进而确定本年度的主营业务收入预算和本年度的资本支出预算。其次, 根据主营业务收入预算, 确定其他各项业务预算, 并汇总出现金预算。主营业务收入预算是整个全面预算编制的起点, 并在此基础上确定公司各项目的完成工作量预算、确定各下属单位的完成业务量预算、确定企业总部机关的管理费用预算及其他相关费用预算。再根据各项目部完成工作量预算来确定人工费预算、材料费用预算、机械费预算、其他直接费用预算、间接费用预算、分包单位成本预算等, 从而汇总出整个工程成本预算。在日常业务预算 (短期) 和资本支出预算 (长期) 的基础上, 汇总出现金预算。最后, 编制总预算。在主营业务收入预算、工程成本预算、其他成本预算等的基础上, 编制总预算, 即预计利润表及股东权益变动表、预计资产负债表。

其三, 全面预算管理编制流程的设计。企业应坚持“上下结合、分级管理”的原则来编制全面预算, 笔者设计了预算编制流程, 见图3。

参考文献

[1]侯龙文、侯岩、何瑛:《现代全面预算管理》, 经济管理出版社2005年版。

[2]王璞:《财务管理咨询实务》, 中信出版社2004年版。

[3]李定安、孟祥霞:《成本会计研究》, 经济科学出版社2002年版。

[4]国家经贸委:《电力工业基本建设预算管理制度及规定》, 中国电力出版社2002年版。

论建筑企业财务管理 篇8

关键词：财务管理,建筑企业,成本,利润

建筑企业在我国经济发展中所发挥的作用越来越大，由于企业的生产经营过程纷繁复杂，生产周期长，产品不可逆性，收款期限不确定性，在承接工程项目时，都需要垫付大量的工程款，工程项目按照施工环节来分解实施，不同环节材料物资需求剂量不同。这就加大了企业财务管理工作复杂性;同时，建筑企业所涉及的会计核算也比其他的企业复杂得多;建筑企业工程项目承包机制不够完善，从业人员队伍素质建设存在不足，低水平的财务管理水平制约着财务管理工作的有序进行，虽然大部分施工企业都有自己的财务管理办法，但内容相对单一，单位项目负责人往往侧重于成本、费用和质量等考核，财务管理与经济效益相关的预算管理、收入管理、资产管理、财务分析等职能均不能充分体现。不利于提高建筑企业经济迅速发展。

本文就从这一问题出发，结合当前财务管理过程中的相关问题进行分析探讨。

1 现代企业财务管理及其特点

财务管理是企业管理的组成部分，指在经济效益最大化目标下，对企业的财务活动进行管理和规划的一项经济管理工作，是对企业筹资、投资、分配等经济活动中形成的经济关系进行计划、控制、分析、预测、决策的管理活动。

现代企业财务管理具有以下主要特点。

1.1 涉及面广

企业所有涉及资金的收支活动，都与财务管理相关。财务管理遍布企业生产、供应、销售等各个环节，各个部门都在如何合理使用资金、节约成本支出、提高资金周转率上，接受财务管理的指导、监督和约束。

1.2 渗透性强

现代企业制度下，财务管理是由诸多子系统构成的复杂系统，包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等等，渗透在全部经营活动之中，遍布生产、供应、销售每个环节和人、财、物各个要素，是一项综合性强的经济管理活动。

1.3 关联度高

市场经济体制下，企业经营管理目标是经济效益最大化，企业要生存，必须能够收大于支、按期还债。收入增加必将会带来成本、费用的增加，这些表现为资金收支，从而在财务上进行体现，相关的财务指标也会发生变化。因此，财务管理活动直接影响着企业的经济效益，关系着企业能否可持续发展。

2 目前建筑企业财务管理中存在的问题

2.1 建筑企业对财务管理不够重视

当前，建筑企业财务管理意识和科学先进的财务管理方法有待加强。没有对财务管理足够重视，使得企业的经济管理活动仅仅局限于生产经营管理上，没有充分发挥企业财务管理的关键作用。主要表现在单位会计人员水平素质有待于提高，不能提供有效的管理建议;企业内部财务管理工作监管及内控不够全面有力;企业局限于生产经营型管理格局;存货占用大量资金，应收账款资金周转缓慢，导致资金不足或资金闲置。降低了建筑企业运营水平，无法保证企业正常的生产经营活动;工程结算工作的滞后，确认收入的依据不充分，都将导致应收账款不实，长期未清理的应收账款和大量的预付分包工程款长期挂账，严重影响了企业资产和损益的真实性。

2.2 缺乏合理的预算成本控制

很多建筑集团财务预算管理并不够合理，编制预算后，仅作为生产计划的参照，同时对期间费用的控制较为敏感，但对工程成本的管理控制不严，无法实现预算的真正作用。因此，建筑企业的结算不确定因素增加，企业的经济效益从根本上受到质疑，有时出现利润不增反降甚至是亏损的反常现象。有些建筑企业仅重视投资项目的资金支出，却没有关注资金占用，未能从实际上开展责任成本管理，客观上导致了资金使用率的降低和资源的浪费。

2.3 财务基础薄弱，人员素质不高

一些建筑企业财务人员素质较低，往往只按企业领导要求办事;有些企业原始凭证控制不严，一些发票、收据不符合会计准则规定，但可以报销入账;资产的管理制度不健全，导致账账不符、账实不符;收入和结算成本上，不按照会计准则，而是随意地进行确认。这些都造成会计信息的失真。

财务人员不能有效地按照财会法规、财经制度规定，独立进行财务核算，财务人员岗位责任制不明确，缺乏有效的监督，财务仅仅体现了记账职能，没有体现其监督职能。

3 加强建筑企业财务管理的建议

财务管理是企业内部管理的中心，是建筑企业生存发展的根本，建筑企业应通过建立健全财务组织结构，充分发挥财务预算作用，提高资金利用率，实现资产保值增值。

1)全方位更新财务管理理念，应充分重视财务管理的重要性，建立事前、事中、事后全方位的财务管理体系，强化财务指标的合理运用，学会用指标和图表来分析财务状况。把财务管理的服务职能发挥到最大，使财务管理渗透到企业管理的各个方面，使建筑业务和财务管理相辅相成。

2)以资金管理功能为核心，全面推行资金预算管理制度。资金预算管理是企业提高财务管理水平的重要手段，其核心在于对企业未来的行为在事前进行安排和计划，保证资金有序流动，使得企业的资金发挥最大的价值，最终有效实现企业发展战略。建筑企业风险与一般企业不同，这种特殊性要求企业在编制财务预算前应明确长期发展目标，确保企业能够应付日常资金需求和满足长远资金计划，据此编制预算，从而使资金预算为企业节约成本，提高经济效益服务。刚性过大可能会给预算管理带来风险，为了使企业的预算能够经得住市场的考验，制定预算指标时还应该具备相应的弹性。通过预算管理，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用，对预算期内的全部投入和产出所反映的收入、成本、费用、盈利和财务状况，逐级填制全部预算，分级实施控制并考核，使财务管理的事后反映变为事前预算，事中控制和事后考证。

3)以成本控制功能为重点，推行目标成本管理制度。推行目标管理制度，是建立成本控制组织体系，专人负责，分层分项进行控制，以财务部门为中心，以项目管理成本的分类为依据进行财务管理。建立成本核算机制，包括人工费管理及结算制度，限额领料制度，物质盘点和实物计量制度，机械管理及租赁结算办法，费用开支办法、成本考核与奖罚制度，工程验工报量制度等。a．人工费的控制:主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资控制。b．材料费的控制:实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度，对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制，材料应有收、发、领、退等账本记录。c．机械费的控制:加强机械设备使用台班计划管理，减少闲置。项目成本核算制应坚持实际形象进度，实际产值，实际成本“同步”的原则。即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。

4)强化财务人员从业队伍的建设，提升整体素质。加强对企业财务人员的培训，组织全体财务人员定期学习，不但学习会计基础工作规范和相关法律法规，还要熟悉建筑企业业务从而有助于控制管理，提供建议。通过定期考核，企业可对出色的财务人员进行专业培训，通过这样的选拔得到的社会价值感将对财务人员产生激励作用，从而会有更大的动力投入到工作中去。强化财务人员的法制观念，要求按照财务法规制度设置原始账簿，坚持从业原则，依法履行岗位责任，按照规章制度办事。财会人员必须熟悉和遵守职业道德规范，有良好的业务素质，应树立现代理财观念、风险观念、负债经营观念、盈利观念、效率观念、资金的时间价值观念，注重无形资产观念和法制观念，使其解决问题时能站在企业发展的高度，充分发挥财务人员的信息反馈作用，解决咨询作用，管理中心作用。

4 结语

当前我国建筑企业生存压力日益加大，市场发展环境日趋严峻，企业项目利润空间相对减少。财务管理工作是处理企业资金运作的专业工作，是建筑企业在激励竞争中提升潜力、提高经济效益的有效手段。新经济时代已经到来，传统财务管理的方法和手段已经不能够适应市场的需求，围绕利润最大化和风险最小化这一经营目标，现代财务管理在建筑业企业的生存发展中起着关键性的作用。因此，加强建筑业企业财务管理工作具有重要的现实意义。

参考文献

[1]闻佳凤,李天.财务风险成因与防范[J].石油化工管理干部学院学报,2003(2):100-101.

[2]李秀华,孙秋梅,张铁城.建筑企业财务风险评价模型的研究与应用[J].哈尔滨建筑大学学报,2000,33(3):65-67.

[3]陈文俊.企业财务的风险雷达预警管理[J].求索,2005(3):21-23.

建筑施工企业经营管理之我见 篇9

建筑施工企业经营管理主要是做好以下工作:

1、做好人力资源管理, 充分吸收人才, 加强人才战略储备。

我公司现有从业人员3201人, 其中工程技术系列中高级职称251人;经济、统计、会计系列中高级职称115人, 这些专业技术人才大部分都成为了企业骨干力量。我公司通过内部培训和外部招聘等方式获取企业发展所需求的专业人才, 为企业的发展壮大打下了坚实的基础。

2、健全和完善企业规章制度。

浙江省衢州市交通建设集团有限公司前身是1975年6月的衢县公路段工程队。公司成立之初, 许多规章制度不够完善。为适应新的市场环境、增强企业自身竞争能力, 公司决定在改造内部管理体制的基础上, 对现有的规章制度进行一次清理, 及时废止和修订过时的和不适用的规章制度, 参照国内外先进企业管理经验, 花大力气抓好企业内部规章制度的建设, 理顺内部管理关系;建立健全企业内部标准体系, 修订和完善各类定额, 用严格的管理制度和管理标准来规范全员职工的行为, 使企业管理真正做到有章可循。2001年4月我公司通过了ISO9002质量管理体系认证, 企业管理水平、技术力量、经济效益得到显著提高, 增强了企业市场竞争力。2002年6月通过交通部、建设部审批, 获得公路工程施工总承包壹级资质。

3、坚持遵约守信, 强化合同管理。

企业要面向市场, 就要通过严格履行工程承包合同, 按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标, 科学有效地组织施工生产;总承包企业要与各分包单位签订总分包合同, 总包企业要对工程全面负责, 分包单位对总包单位负责。此外, 我们建筑施工企业还要学会工程索赔的方法和技巧, 用合同约束发包方, 依靠合同保护自身的合法权益, 努力在市场经济中建立承包商自主经营, 自负盈亏的商品生产者和经营者的地位, 实现建筑施工企业向承包商的转变。我公司本着“客户至上, 信誉第一”的信用理念, 严格依据合同组织生产经营活动, 赢得社会各界极高的信用评价。从2000年至今, 我公司获得了衢州市级“重合同、守信用”单位、衢州市级“文明单位”、省工商企业信用AAA级守合同重信用单位、省级卫生先进单位、衢州市农行“企业资信等级AAA级”等一系列荣誉称号。

4、全面搜集信息, 及时把握机遇。

信息就是有用的数据或文字图象资料。我们搜集信息的标准是及时、正确、来源可靠。静态的信息靠日常的搜集整理;动态的信息靠及时的搜集处理。企业经营科要及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象。

5、充分利用计算机应用技术, 尽快实现企业和项目管理信息化。

6、强化施工现场管理。

施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口, 要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员, 严肃工作纪律, 堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段, 重视现场职工生活, 改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起, 做了对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查, 使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”, 努力使现场管理水平登上一个新台阶。

7、突出质量管理。

作为建筑施工企业不能为社会创造出优质的工程、不能提供优质的服务, 那么就没有良好的企业形象和信誉, 就不能给自己的经营活动创造良好的条件。企业要树立工程质量是企业生命的观念, 强化职工的质量意识, 严格按标准施工, 按质量标准自检, 建立健全质量保障体系。要把住材料送验关, 施工操作关, 质量认证关和质量事故处理关, 怒力消除质量通病, 并做好分包队伍的资格管理, 以及分包工程技术、质量安全的检查监督工作, 提高工程的一次合格率。我公司上下在工程质量上高标准严要求, 以争创优良工程为己任, 结出了丰硕的成果:50省道龙丽线六标、常山320国道航埠至草坪段畅通工程、嘉兴至湖州公路 (桐乡) 段工程第四合同段、320国道衢州市落马桥工程B合同段、320国道龙游至樟潭畅通工程、申嘉湖高速公路湖州段工程项目土建工程、桐乡至德清公司桐乡段、23省道衢州市区段改建工程等工程均被评为优良工程, 工程合格率100%, 优良率90%, 赢得了良好的社会信誉。

8、增强核算意识, 提高成本管理水平。

企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作, 使项目成本的预测、控制落到实处, 解决项目管理体制中“包盈不包亏”的问题。要加强定额管理, 做到用定额编制计划, 用定额组织生产, 用定额核算, 使定额真正成为提高经济效益的科学工具。还要认真贯彻实施《企业财务通则》和《企业会计准则》, 强化财务约束和审计监督, 压缩不合理的资金占用和开支, 降低管理费用, 提高资金运作效率;要制定企业内部财务管理办法, 扭转帐物不符、财产不准、成本不实、虚盈实亏等问题;要培养利润动机, 构造积累机制, 控制消费基金的过快增长, 增强企业发展后劲;要用好和用活国家给予的经济政策, 能动地盘活资产存量, 谋求企业的发展。

9、加大科技投入, 强化设备管理。

企业要牢固树立依靠技术进步, 强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制, 紧紧跟踪国内外先进施工技术发展动向, 加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。同时, 要注意技术积累, 不断开发形成具有企业自已特色的工法。企业还要高度重视建筑机构设备的管理, 实行“管、用、养、修、算”一体化管理, 抓好企业内部机械设备的租赁和调剂工作, 提高机械设备使用率。我公司注重科技进步、技术革新, 积极采用新技术、新工艺、新材料, 克服一大批技术难题, 科技兴企的种子已结出丰硕的果实。如我公司在承建西安门大桥改建工程中成功进行了老桥控制爆破, 这是我省最大的旧双曲拱桥爆破工程;我公司施工的衢州市下张公铁立交桥大直径挖孔桩施工新工艺经专家评审, 一致认定达到了省内领先、国内先进水平。

1 0、严肃纪律、从严治散。

企业各级领导要严于律已, 率先垂范, 克服短期行为和畏难情绪;要按照企业经济责任制、规章制度和劳动纪律规范企业职工 (包括经营者) 的行为, 依法行使好企业经营自主权, 保证企业经营活动的健康有序;企业经营者要敢抓敢管, 表扬先进, 帮助后进, 严肃查处各种违章违纪行为, 对违纪职工要严肃处理。该辞退的坚决辞退, 树立企业良好风气。

建筑业企业经营战略 篇10

关键词：企业经营战略,企业竞争发展战略,特征

1 企业经营战略的特征

1.1 企业经营战略的特征

根据经营战略的概念, 可以看出其具有以下特征。

1.1.1 全局性。

这是经营战略最根本的特征, 它是指经营战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标, 规定企业的总行动, 追求企业的总效益, 它们正确与否直接关系到企业的兴衰存亡。

1.1.2 系统性。

它是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系的整体。系统有层次大小和母子系统等区分。

1.1.3 长远性。

是指经营战略的着眼点是企业的未来, 战略决策和计划要决定和影响将来较长的时期, 是为了谋求企业未来的发展和长远利益, 而不是为了眼前利益。

1.1.4 风险性。

任何经营战略决策都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的, 都是对未来的预计性决策。很多机会往往是转瞬即逝, 失不再来, 同时, 机会与威胁经常处于相互转化之中。所以, 经营战略必须承担必要的风险。

1.1.5 抗争性。

制定企业经营战略的目的就是要在激烈的竞争中壮大自己的实力, 使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中, 在控制与反控制的斗争中占有相对优势。

另外, 随着经济的不断发展, 以及现代科技的飞速进步, 现代企业经营战略又产生了新的特点和发展趋势。

2 建筑业企业战略

管理的要素是由一系列要素组成的。一般地, 根据各个要素在战略管理制订过程中的关系和先后次序, 包含8个方面的内容:企业任务外部环境;内部分析;战略制定;战略选择;阶段目标、行动计划、职能战略和政策;组织结构、组织领导和组织文化;战略实施的评价和控制。

这8方面的要素提供战略管理的整体信息与概念, 作为进行战略管理的总纲, 共同组成设计战略管理的要素构成模式。

2.1 企业任务

企业的任务是企业存在的理由, 是企业自身的特殊使命。建筑业企业的任务是生产建筑产品。企业的任务是战略管理的起点。

2.2 外部环境

外部环境是影响企业生存和发展, 而企业又无法控制的条件和力量, 包括宏观环境和微观环境。

2.3 内部分析

内部分析是通过回溯企业发展的历史进程, 评估在行业竞争中取得成功的关键因素, 定性和定量分析企业的产品、技术、管理、资金、营销等, 为企业制订战略准备条件。

2.4 战略制订

战略制订, 即制订可供选择的战略方案。这项工作是对环境和自身能力进行分析、对任务做出修正或者肯定后进行的。

2.5 战略选择

即在既定的战略方案中选择最佳的方案。选择战略必须注意5个问题:第一, 战略是否与企业的基本追求相一致;第二, 战略是否与环境一致;第三, 战略是否与企业拥有的资源匹配;第四, 战略遇到风险是否适当;第五, 战略是否能被有效地执行。

2.6 阶段目标、行动计划、职能战略和政策

企业在一个特定的时期内谋求实现的结果称阶段目标。企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的工作或项目的集合, 称行动计划。职能战略是用于构建职能部门的短期对策, 它与一般的战略相比, 更具体、详细、可计量。决策是指导管理者思想、决定、行动的方针。政策提供标准的经营程序, 使日常决策制度化, 以提高管理工作的效率。

2.7 组织结构、组织领导和组织文化

组织结构是指组织各部门之间稳定的相互关系。不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。

2.8 战略实施的评价与控制

在战略执行过程中, 效果与计划会有差距, 故需要进行评价及控制, 以纠正偏差。

战略管理模式表明, 战略管理同一切管理一样, 是一个循环过程。在执行时, 它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互独立的, 某一要素变化, 会影响其他要素。信息的流动和要素之间的影响是相互的。

3 建筑业企业

经营战略建筑业企业的发展战略包括建筑业企业成长战略、建筑业企业创新战略、建筑业企业技术发展战略、建筑业企业人才开发战略、建筑业企业经营发展战略、建筑业企业工程质量战略、企业形象战略、企业文化战略。下面主要讨论建筑业企业的经营发展战略。

3.1 建筑业企业竞争发展战略

竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争, 企业所采取的直接抗衡竞争者挑战, 并在竞争中获胜, 求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

a.成本领先战略。成本领先战略也称为“以廉取胜”战略, 其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势, 从而谋求成本领先地位, 应付企业面对的各种竞争力量。

b.差异化战略。差异化战略也称“特色取胜”战略, 其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的, 从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务, 为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位, 有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击, 使企业生产经营处于主动地位。

c.集中战略。集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略, 即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式, 为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

3.2 建筑业企业稳定型战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略, 其特点是企业满足于已有的经济成果, 只追求与过去相同或相近的目标, 今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同, 这种战略的风险较小。

企业实施稳定型战略的主要优点是:该战略的着眼点不在于发展上, 而把功夫下在完善企业内部经营机制上, 这样可以优化企业经营要素组合结构, 提高企业的管理水平, 以优质的服务、精湛的施工质量与技术赢得需求者的信誉, 从而大大地提高企业的知名度和市场竞争能力, 也可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。

应该注意, 企业采用稳定型战略, 在激烈竞争的市场环境中有被击败的可能。因此, 优秀的企业家在企业经营稳定一段时期后, 必须根据外部环境和市场的需要及时调整或修订原来的战略方向, 确定企业发展战略。

3.3 建筑业企业紧缩型战略

企业紧缩型战略也称为退却战略, 其核心是想办法主动撤退, 争取平隐渡过危机, 伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为三种类型, 即转变战略、撤退战略和清理战略。

3.3.1 转变战略。是指企业虽然陷入危机境地, 但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的一种战略。

3.3.2 撤退战略。

这种战略能保存企业实力, 等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产, 削减支出, 削减广告和促销费用;加强库存控制, 削减一部分管理人员, 撤退出一些市场目标, 将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难, 预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后, 企业就应采用放弃战略。

3.3.3 清理战略。

又称清算战略, 即企业由于无力清偿债务, 通过出售或转让企业的全部资产, 以偿还债务或停止全部经营业务, 而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种, 前者一般由股东决定, 后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策, 所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略, 在毫无希望再恢复正常经营时, 早期清理比被迫破产好。