中国代工企业（精选十篇）
中国代工企业 篇1
关键词：代工企业,发展之路,浅析
从目前国内外代工企业的发展现状可以知晓，目前国内代工企业要想有所发展，必须选择继续走OEM，或是大胆创新，形成企业自身品牌，或融合两者共同发展。但是品牌构建是国内代工企业发展壮大，参与国际竞争的必然趋势，是全球外包产业链体系中价值最高环节，同时也是中国企业未来利润的源泉之一。因此选择何种道路，是中国代工企业未来的发展道路中做大做强急需解决的首要问题之一。
一、OEM应该走向BMF
受经济发展形势影响，中国制造虽享誉全球，但并没有形成其发展的自我品牌，为此在推动国内代工企业发展的同时，下一步急需解决的是，推动中国制造的品牌建设。
在经济一体化和市场经济贸易自由化的大背景下，品牌是维系企业竞争力的强有力添加剂，是企业产品发展的关键所在。现如今，国际制造业虽然转移到国内进行加工生产，但其核心体系部分包括生产、品牌、技术，甚至技术环节等都被国外客户所控制，因此在这方面，国内代工企业依然处于劣势。我们只加强技术研发力度，提升技术含量，再结合国内充裕的劳动力、丰富的资源等优势，才能在激烈的市场竞争环境中形成企业长期的市场竞争优势。
从长期发展的视角来看，中国代工企业必须加强自身的品牌构建，同时注重企业后期的产业能力，使国内OEM走向BMF。走这种道路，可以选择借助ODM走向OBM, OBM——原始品牌制造商或ODM——原始设计制造商这两种途径。
纵观分析，国内企业的品牌设计到构建与国外还存在很大的差距，因此与国外进行OEM合作，的确可以使得这些品牌企业获取丰厚的利润，但我们必须看到，国内代工企业与其合作过程中还是收获颇丰，因为能够为国际品牌产品进行加工，在一定程度上也说明了其实力所在。在合作生产过程中，我们可以以这些世界品牌企业为榜样，加以模仿，不断提升自身能力，为自身品牌创建做好前期准备。
国内代工企业必须清醒认知，在品牌创建初期，应尽量避免与国外企业在核心技术上的竞争，因为现阶段，发达国家基本上掌握了大部分相关产业的核心技术。因此，国内代工企业应规避劣势，积极把握发达国家产品制造向发展中国家转移的发展契机，从代工制造开始，做大做强，并在其发杂很难道路上逐渐形成自身的核心竞争优势，同时不断的积累资本，培育及发展自有产品及营销能力，在无形中积攒经验，缩小差距。毕竟，品牌创建是其发展的最终目的，OEM只是其发展手段。因此我们只有积极通过OEM来获取相应的技术、市场及生产来源，才能在这日益激烈的市场环境中不断增强自我品牌价值。
二、OEM与OBM并举选择
全球一体化的发展趋势，推动了OEM/ODM/OBM的迅猛发展，因此企业要想在国际化发展壮大，必须有自己的坚强品牌做后盾，但打造一个具有国际水平的品牌，并不是一朝一夕的事，所以对于代工企业来说，OEM不是其最终发展目标，但这是国内代工企业走向国际市场的必由之路，正因为这种发展形势的特殊性，一个参与OEM合作的企业必须在这个特殊的市场环境下制定不同的策略加以应对。
坚持OEM与OBM两种并举的发展战略的企业，必须是企业创建了自有品牌，并有所发展的前提下，才能积极拓展OEM市场，最后使得企业成功转型。因为在全球经济一体化的大背景下，国内市场已融进国际市场，是国内企业进军国际市场的前沿阵地，因此国内代工企业在拓展国际市场之前，必须借助国内市场，使其作为其拓展国际市场的练兵场。虽说是国内市场，但也包涵了诸多世界著名的品牌企业。因此在国内市场，本国企业没有任何理由不与之争取，因为国内市场也是国内代工企业存在和发展的基石和缓冲带。虽然OEM和OBM两者并举，可能会出现顾此失彼、争夺资源等问题，但只要我们把两者协调的号，相信一定可以相得益彰。
坚持OEM和OBM并举，首先第一步企业必须为之制定长远的发展思想。其次对企业的产业链进行相应的整合，尤其是上游的核心资源的供应，必须加以控制，一方面可以降低其生产成本，壮大其生产规模，更重要的是还可以为以后的技术研发及创新奠定必要的基础。再次，企业的技术投入及研发必须要与企业的发展规模相结合。离开规模谈技术，对于中国的任何代工企业来说是都是水中月，雾中花。因为企业的生产规模是企业技术研发的强有力后盾，同时规模化经营对大笔的研发资金起到稀释的作用，不会影响到企业的成本优势。最后，还可以使企业升级改造与国家化发展道路相并存。
在生产实践过程中，代工企业可以通过经营或创建自有品牌，不断分析市场，了解市场行情，以更优的服务，服务于OEM和OBM用户。在为OBM和OEM用户服务时，尤其是那些具有国际影响力的著名品牌公司，代工企业在为其服务的过程中，本身也能学到其先进的管理及技术经验，并在其产品生产过程中，了解相关产品的国家化标准，使自己逐渐具有生产国际化产品的能力，这也间接地加快了代工企业创建自有品牌的步伐。但代工企业在品牌创建或经营过程中，必须清晰认识到自身发展道路上的资源和能力，不能因一时的发展盲目扩大或创建品牌的数量，应把集中精力，整合企业自身资源与能力，打造现有品牌的国际知名度，这样在一定程度上可以避免OEM同OBM争夺资源。
三、结论
走OEM，或是大胆创新，形成自我品牌，或两者并举是我国代工企业发展的必然趋势，为此国内代工企业应立足企业自身，选择适宜公司发展的发展模式，推动公司的不断发展。
参考文献
中国代工企业 篇2
对于中国代工企业而言，过低的利润率是心中永远的痛。打造品牌无疑是提升利润空间、提高定价话语权的一条切实可行的方法。特别是在经济形势紧缩的情况下，强势品牌具有较高抗风险的能力和生存空间。对于大多数处在困境中的中国代工企业来说，打造品牌的确是脱离困境的一条好路。
但常听到代工企业说，“我们只做代工不做自主品牌的产品，我们不需要做品牌……”。事实果真如此吗?张东利认为，代工企业的品牌建设分为两种情况。一种是企业只做代工，不做自主品牌的产品，如富士康。第二种是既做代工业务，也做自主品牌产品，如宏达电(HTC)。无论哪一种方式，品牌建设都是必须的。那些只做代工不做自主品牌产品的企业也同样需要建设“公司品牌”。因为，只要存在市场竞争，只要存在供大于求和产能过剩的现实，品牌建设就是必须的。即便在没有自主产品品牌的代工企业之间，也需要依靠品牌进行竞争。即使实力如富士康者，依然面临着来自行业竞争对手的威胁。这种竞争在本质上表现为在“公司品牌”之间的竞争。“公司品牌”的知名度和美誉度成为他们赢得更多客户信赖和更大市场份额的关键。
未来，没有品牌(公司品牌或自主产品品牌)的代工企业都将面临生存空间越来越狭小、甚至被市场淘汰的困境。但不一定所有代工企业都适合打造自主的产品品牌，在这个问题上如果理解不透，或者简单的将代工企业打造品牌，单一的理解为打造自主“产品品牌”，那将是大错特错，十分的危险。张东利认为，打造“公司品牌”还是发展自有“产品品牌’,完全是企业根本性的经营战略问题，是由自身的优势、劣势、资源和发展阶段决定的，取决于企业构建在企业核心竞争力之上的营销能力、研发能力、生产能力、渠道建设、市场把控能力等诸多前提条件。
如果一家代工企业的核心优势在于生产制造、成本控制及品质管理，而不擅长做产品研发和市场营销，那么他应该专注于优势，将代工业务做到极致，取得客户口碑，打造“公司品牌”，力争成为代工行业内的强势品牌，同样可以获得长足的发展，
比如，郭台铭在决定进军代工行业之时，就根据自己的优势制定了只做代工、不做自主产品品牌的战略。
如果代工企业拥有产品研发和营销的优势，实力也积累到一定阶段，决定实施自主产品品牌的战略，也必须合法守约，遵循商业道德，万不可过河拆桥，伤害客户的利益，不能够以偷取客户技术的手段去创立自主产品品牌。如果以这种不道德的行为创建自主产品品牌，最终只能落得两败俱伤的局面。10多年前的名人电脑和恒基伟业商务通的相互残杀，多少令人惋惜。“永远不做自己客户产品的竞争对手”，这是富士康能够迅速发展壮大的关键性因素之一。创立自主产品品牌可以选择合理授权、资金换技术、并购、合资合作等模式，不得与客户品牌相冲突。
传统观念认为，代工企业一定要做自主产品品牌，以便争取到价值链上较高利润的空间。这个观点在理论上是成立的，但在实践中，却要一分为二的看待。张东利认为，代工企业是否打造自主产品品牌实际上是关乎企业经营战略的问题，与企业盈利能力的相关性并不是如通常理解的那样高。中国制造之所以缺乏价格话语权、盈利能力低，这与产品品质比欧美同行要低很多是直接相关的。也就是说在制造这个环节，其实我们也没有做到极致。这不完全是一个自主品牌的问题。专注于制造环节的代工，虽然利润率较低，但是可以通过大规模量产来获得合理的利润。如果富士康放弃核心优势，也去做自主产品品牌，那么就很难取得今天的成就。打造自主产品品牌虽然利润率高，但也伴随高风险，稍有不慎，往往无功而返，甚至全军覆灭。从世界范围看，像苹果公司这样的以高风险研发和营销模式获取高回报、赢得成功的企业毕竟是极少数。中国代工企业不一定非要走这样的道路。做自主产品品牌与做好制造，完全是两个行业领域和两种思维方式。要知道打造自主产品品牌并非只需资金投入就可以实现。中国制造业的企业家多数是技术和销售出身，加之第一代企业家多数文化程度不高，没有品牌运作的经验，在思维上也囿于制造业物化的思维定式，对概念性、感性的品牌运作规律很难把握，如果贸然去做自主产品品牌，其风险无疑是相当大的。张东利认为，做不做自主产品品牌，完全根据企业家和企业的实际出发，要实事求是的分析，不能盲目冒进。也许对大多数中国代工企业而言，专注制造环节，将品质做到极致，打造出强势“公司品牌”，才是一条比较现实的发展道路。
代工企业如何创牌 篇3
众所周知，宏达电（HTC）是全球最大的智能手机代工企业。从1997年成立开始代工业务，到现在每0.8秒就有一个人买HTC手机，HTC已成为智能手机领域的领导者之一。2007年，宏达电开始推出以HTC为主导品牌的发展战略，从欧洲到美国，HTC先后通过WindowsMobile和Android占据了智能手机领导厂商的地位。宏达电从代工到成功打造自主品牌的历程，让中国众多代工企业看到了发展自主品牌的前景。
2005年以来，加工贸易在中国出口贸易总额中所占比例不断下降，出口企业的利润也持续下滑。据商务部统计，2010年中国出口企业的平均利润为1.47%，2011年前三季度这一数字下滑到1.44%。对此，一部分规模较大的代工企业开始了产业转移，但对于更多的中国代工企业来说，产业转移并不是它们能够掌控的事情。而从OEM向ODM转型，对技术的研发和投入需要时间的积累，远水解不了近渴。于是，创建品牌、转战国内正成为一种趋势和共识。
创牌的困境
代工企业“创牌”看上去合情合理：一方面，代工企业在多年国际代工的过程中，掌握了必要的技术，能为客户开发出质量过硬的产品；另一方面，随着国内消费者生活水平的不断提高和消费的不断升级，任何一个企业都不会忽视庞大的中国市场。但是，在实际转型创建品牌时，大部分代工企业无法取得预期的成功，主要有以下三个原因：
第一，创建品牌的动机不对。起初，HTC为各大运营商OEM，手机产品价格由运营商制定，HTC只对自己管辖的品牌机型参与定价，这对自主品牌的发展极其不利。从2007年起，HTC开始推行全面品牌战略，并专注于消费者研究及产品研发，这才赢得了市场话语权。而大部分OEM企业创建品牌的动机只是为了生存或者获取利润，仅有少数企业是从企业战略出发，将品牌活动作为企业战略的一部分，期望通过创建品牌为企业带来长远的发展。成功创建品牌需要企业的承诺和真正的资源投入，很多企业将OEM的产品简单地转移到内销市场，以为设计个包装和Logo就可以创建品牌了，这种做法往往以失败告终。
第二，没有意识到自创品牌与OEM代工的商业模式不同。代工企业的主要客户是企业客户，它们的核心能力是B2B营销关系以及在有效控制成本的前提下，按时、按质提交制成品，不用考虑产品的销售问题。它们的财务管理也相对简单，成本加利润的传统模式让它们更倾向、擅长于生产管理。而自创品牌的商业模式要求企业有更强的核心能力，企业的多数活动在企业外部，这些企业外部活动被称为市场资产。沟通、渠道和客户管理能力等直接影响企业的收益，因此，它们的财务管理更多地倾向于如何增值管理，而非成本控制。
东莞市海捷实业有限公司在未创立自主品牌之时，专门为ZARA代工女鞋，是一家典型的OEM生产企业，其主要运营管理元素为：按时按需生产、降低成本、控制货期、订单管理。但在创立时尚女鞋品牌“EVAOZ”后，海捷的商业模式及企业的运营管理全部改变，开始从注重生产转变为注重消费者与市场，从注重降低成本到注重提高品牌附加值，整个商业模式随着品牌的创立、市场的变迁、目标消费者的改变而改变。
第三，缺乏对品牌的理解，没能掌握品牌的创建路径。很多企业虽然知道品牌的重要性，也知道品牌能给企业带来长久的利益及发展空间，却未能掌握创建品牌的方法。大多数企业要的其实并不是品牌，而是销量、利润和扩张速度，但如果没有过程，这些结果不可能实现。
品牌创建路径
那么，代工企业怎样才能有效地创建品牌呢？
选择正确的品牌战略
一般而言，企业创建品牌有全面自创品牌（企业完全自主创建）、联合品牌（与另一品牌合作，组建联合品牌）、收购或代理品牌、合资创建品牌四种战略。
采用全面自创品牌战略时，一旦成功，企业获得的利益也是最大的，但同时风险也最大。对于某些行业来说，采用联合品牌战略共建品牌可以有效降低风险、提高市场竞争力。比如家纺行业，中国有众多的家纺产业集群地，厂家众多，而市场集中度低。如果每个企业都单独创建品牌，资金实力和市场空间方面都是问题。倘若几十个有实力的厂家联合起来，通过产品优化组合共同组建家纺垂直大卖场，其影响力与竞争力会远高于单个企业的“单打独斗”。对于消费者来说，众多的选择和良好的购物体验也是一种独特的价值。
对于缺乏内销团队和市场运作经验的企业来说，前期通过收购或代理有一定市场基础的品牌也是一个不错的选择。而通过合资，取得企业缺失的关键能力更是创建品牌的一条捷径。代工企业要根据企业和行业状况，选择适合自身发展的品牌战略。
界定行业品牌阶段
不同行业的竞争不同，行业品牌所处的阶段不同，应该采取的品牌策略也不同。代工企业在进入市场前，必须全面了解自身所处行业的特性。一般而言，一个行业的发展大致可以分成普及、竞争和胜出三个品牌阶段。在品牌普及阶段，行业的成长率高——CAGR（复合年均增长率）大于15%，市场集中度低——CR4（行业前四名份额集中度指标）小于20%。这个阶段企业应采用的策略是迅速进行市场区域扩张，建立区域核心优势，尽快建立品牌核心价值。在品牌竞争阶段，品牌众多，已经开始出现领导品牌的竞争，消费者选择层面多。这个阶段企业应进行商业模式创新，并投入资源加强品牌宣传与沟通。在品牌胜出阶段，某些领导品牌已经遥遥领先，企业应采取的策略是市场细分、品牌再定位，通过强烈的品牌差异化来获取消费者的青睐。
以服装行业为例，由于发展历程及市场集中度不同，不同的服装细分市场分别处在不同的品牌阶段：童装（CR4为3%，CAGR为25%）生产企业众多且集中度低，处于品牌普及阶段；男士正装（CR4为25%，CAGR为10%）品牌竞争激烈，大部分品牌均集中在江浙、广东、福建的东部沿海地区，处于品牌竞争阶段；运动服装（CR4为40%，CAGR为15%）中耐克、阿迪达斯、李宁等运动巨头已经占据半壁江山，市场集中度很高，处于品牌胜出阶段。
选择并落实品牌定位
品牌定位并不是品牌的全部，甚至在目前的品牌营销中有被夸大的嫌疑，但无可否认品牌定位是品牌建设的重要环节。品牌定位实质上是一种传播定位，其核心是解决说什么的问题。品牌定位是一个系统的工程而非一个点子，从市场环境、竞争对手、消费者出发，企业需要分析—确定品类—选择价值—定位点—支撑点—检视—品牌体验7个步骤来完成品牌定位。
选择定位点
企业首先应该确定的是品类定位，定位的一个重要作用是将品牌与品类挂钩。通俗地说，就是要告诉顾客你卖的是什么东西。“女装”肯定比“服装”更能让顾客知道你卖的是什么，而“色彩女装”又比“女装”更能让顾客记住你，并清晰地传递出产品的特色。企业应该检视有没有品牌已经占据某个品类，如果没有，就要考虑自己有没有能力占据这个品类。假设已有品牌占据，那么就要考虑品类细分或创新品类。
在品类定位时，企业容易走进品类创新的陷阱。一个好的品类应该是潜藏在消费者心智中的，企业要做的只是把它挖掘出来，而不是“硬创”一个。以美奇电器为例，它是佛山一家以代工为主营业务的小家电企业。经深入调研，美奇发现陶瓷电热水壶最具发展潜力，但需要解决的是如何将它定义为一个有特色的品类。几经考虑，美奇以“奢瓷”为新品类面市，它主张的是一种艺术生活方式。同时，美奇进一步开发出有“风、雅、颂”三大系列主题产品来支撑其全新的品类，高度满足了目标群体的心理需求，让“奢瓷”成为在消费者心智中留下烙印的新品类。
确定品类后，企业要做的就是选择品牌的价值。品牌价值就是品牌的承诺，也就是品牌能够提供给顾客的独特感受。一般来说，品牌所能提供的价值类型有功能/利益价值、情感/心理价值和社会价值三种。代工企业在选择品牌价值时，一般选取其中一种，最多两种。有一种误区是，一说到做品牌那就一定要提高到文化、情感的层面，其实，品牌价值的选取不能脱离行业特性，有的行业品牌敏感度差，有的行业品牌敏感度高，不能一概而论。同时，价值的选取不能脱离企业的实际能力，如果你的产品不能兑现品牌承诺的话，消费者就会抛弃你。
当企业选取功能/利益价值的时候，就要找出产品给顾客独到的好处，比如海飞丝的“去屑”。选择情感/心理价值实际上是要跟顾客建立情感共鸣，或者帮助顾客建立自信和优越感。社会价值更多的是替客户建立与众不同的“标签”，如茅台的“国酒”、诺基亚的“科技以人为本”。以食用油为例，“元善坊”是金利油脂（苏州）有限公司的自创品牌，创立之初，元善坊在选择价值诉求点上下了不少工夫。通过对高端食用油市场的深入分析，金利油脂发现国内高端食用油除了诉求功能、产地、营养之外，在生活方式上做的文章不多。元善坊顺势提出了一个功能/利益价值，主张“生命之元，食于善坊”的健康生活理念，提倡健康养生的生活方式，以最为有效的价值类型抢占消费者心智。
接下来，企业需要围绕品牌价值去选择合适的定位点，即找出品牌定位中最核心的部分。定位的过程是一种舍弃的过程，代工企业往往恨不得把自己产品所有的优点都一股脑地告诉消费者。但是，信息的传播是昂贵的，消费者也没有时间听你长篇大论，如果你不能一下子抓住消费者，也许就再也没有机会；另外，消费者接受和处理信息的能力也有限。比如，美奇电器选择了情感/心理价值作为价值诉求类型，以“让艺术点亮生活”作为品牌价值，并用最简单直接的诉求占据消费者心智，因而大获成功。
定位点的选择直接决定了定位能否成功。比如，以代工羊毛被、羊绒被为主营业务的上海婷皓纺织品有限公司，一直苦于不能找到品牌价值的定位点。历经三个月的市场调研与分析我们发现，家纺行业其实已经上升到了感性诉求阶段，单纯的产品功能性诉求已不能满足消费需求。因此，企业最终决定以“绒之恋32.7°C”作为品牌名称，主打情感/心理价值，让消费者产生一个高度的联想，最终凸显“恋上32.7°C”的品牌价值，与目标消费者建立情感共鸣。
落实定位点
完成定位点的选择后，还必须对定位做检视，一般以与消费者的相关性和与竞争者的差异性两个指标来衡量。提出的价值主张非常新颖，与同行的差异化很明显，但根本不是消费者想要的，或者不能激起消费者强烈的购买欲望，这样的定位华而不实；与消费者相关性很高，但同行们“都在说”，这样的定位是随波逐流。比如，早期的万宝路将其品牌定位为女性香烟，虽与竞争对手的定位差异性很大，但与消费者的相关性不大，最终女性香烟的定位以失败告终。
此外，定位需要支撑，没有支撑的品牌定位属于空中楼阁。定位的支撑点一定是从企业或产品、服务本身出发去寻找，可以是产品属性、渠道属性，也可以是价格属性或者沟通属性。
最后，企业要将品牌定位灌输到整个品牌体验当中去，让消费者无处不在地感受到由你的品牌定位所带来的价值。
任何品牌都不是天生的，每个企业都有机会去创建自己的品牌。但罗马不是一天建成的，品牌也需要时间和精力来扶持。
（作者为广州中泽品略企业管理咨询有限公司董事长）
（编辑：王文正 wwz83@163.com）
代工与自创品牌的商业模式不同，自创品牌的代工企业应将关注点从内部成本控制、生产管理转变到外部市场资产和增值管理上。
中国代工企业 篇4
关键词：中国代工企业,OEM,价值链,显性竞争力,隐性竞争力
一、国内外对OEM基本定义的文献综述
( 一) 国外对 OEM 基本定义的研究情况
OEM ( Original Equipment Manufacture, 原始设备制造) 俗称代工或贴牌生产。Porter ( 1985) 最早把OEM厂商理解为把某个产品组合成自己产品后再转卖给其它企业, 这一定义比较模糊。Hobday ( 1994) 提出OEM是一种特殊形式的合同安排, 由品牌公司提供产品设计、规范和质量标准甚至指定的零部件, 而由合同制造商 ( contract manufacturer) 提供制造环节的服务, 提供制造环节服务的厂商被称为OEM厂商或OEM企业。
( 二) 国内对OEM基本定义的研究情况
张亚斌 ( 2000) 提出从购买方的角度来讲, OEM就是外包生产并以己方产品形式提供给市场的行为; 从供给方的角度来说, 就是按照对方的要求生产对方品牌产品并由对方负责销售的交易形态。
徐印州, 屈韬 ( 2004) 指出OEM起源于欧美的服装行业, 原意为原始设备生产商, 也称贴牌或定牌生产, 指掌握“核心技术”的委托方 ( 外包商) 委托受托方 ( 代工商) 生产制造产品, 再贴上自己的品牌商标自行再加工或销售。
( 三) 对OEM定义的总结
根据国内外学者对OEM定义的研究, 结合对OEM代工企业、品牌企业的特点提出: OEM是品牌企业为了能更好地发挥其自身的技术创新能力、市场渠道的拓展能力、优良品牌的建设能力, 将原有生产密集型、非核心技术的生产制造环节委托给专业化代工厂商进行生产加工, 生产制造出的产品冠以品牌企业的品牌的一种生产合作方式。
二、国内外对竞争力理论的文献综述
Lee&Chen ( 1998) 提出了OEM企业在核心竞争力框架下的成长模型, 该模型阐述了企业从OEM开始, 通过延伸和构建竞争力逐渐转型到ODM ( Original Design Manufacturer, 原始设计制造商) 和OBM ( Original Brand Manufacturer, 原始品牌生产商) 。他们提出从OEM到ODM需要进行竞争力构建活动, 如产品模仿和流程、产品能力、模块化和设计能力等学习过程; 从ODM到OBM也存在竞争力构建活动。
刘红 ( 2001) 提出了企业竞争力分为三个维度: 产品、 服务、企业文化。每个维度要包含以下具体的构成要素 ( 1) 产品: 功能、质量、成本、环保性能 ( 2) 服务: 交货周期、服务; ( 3) 企业文化: 品牌、企业形象。
赵国浩 ( 2005) 提出了企业竞争力构成要素从数学函数层面可以表述为: 核心竞争力= F ( 技术能力, 管理能力, 整合能力) , 竞争力的培养要素包括洞察力、反应力、 组织力、开拓力。
三、基于全球价值链下的外包理论
( 一) 全球产业价值链理论分析
20 世纪90 年代, Gereffi ( 1999) 和一些学者基于价值链理论提出了一种新的理论即全球商品链理论。他们对分散在世界范围内不同环节之间有相互联系的生产体系进行研究, 研究发现许多价值链主要是由个别支配者对其进行协调, 这些价值链环节上的个别支配者往往处于价值链中的战略环节, 决定了整个价值链的基本特点, 并以核心价值链环节的地位引导整个价值链内部活动的升级。由于分布在全球不同规模的企业和机构组织形成了具有一种跨国生产组织体系的一条龙生产网络链条, 从而形成了全球商品链。2000 年, Gereffi和该领域的其他研究者决定使用全球价值链代替全球商品链。
如果一个产业的价值链在一国之内展开, 由于资本与劳动力的可流动性, 会导致产业价值链不同环节的资本回报率和工资水平趋同, 平均劳动生产率的差异主要反映人力资本构成的差异, 因此其价值曲线是一条很平缓的“U”型曲线; 相比之下, 全球产业价值链却是一条深凹的“U”型曲线, 原因在于劳动力跨境流动存在诸多巨大的障碍, 导致不同国家之间劳动工资水平的巨大差异。 发达国家为了保持更高的竞争优势, 将非核心竞争优势部分外包给发展中国家, 并且以OEM合作模式作为外包模式。生产要素的自由流动导致资本回报的平均化, 使发达国家与发展中国家在国际生产价值链中形成不同分工, 通常劳动密集型的价值环节布局在发展中国家, 该环节的特点是劳动生产率较低且产品附加值也较低, 而劳动生产率较高的技术与资本密集环节型和信息与管理密集型的价值环节则分布在发达国家, 从而形成一条很深凹的“U”型曲线。台湾企业家施振荣先生在分析IT产业价值链时将这条曲线称之为“微笑曲线” ( 如图1) 。在以OEM合作模式运作的外包模式下, 外包厂商非自愿地将原有积累生产、管理、营销、质量管理等知识渐渐溢入接包方。接包方为了更快适应和达到OEM厂商的合作要求, 不断对由接包方溢出的知识进行学习和再创新, 从而渐渐缩小与OEM厂商之间的差距。因此学习和溢出的互动效应也就随之产生。
资料来源:商务部、国务院发展研究中心联合课题组 (2007)
Hobbdy ( 1995) 提出了后进企业追赶学习模式, 这种模式在亚洲的IT行业内最为流行。这种企业起步都是从简单的来料加工、零部件组装开始, 通过外包厂商的知识溢出和自身学习能力的提升, 不断升级最后形成具有自主研发能力和自主知识产权的企业 ( 如图2) 。
( 二) 代工企业委托加工过程中的知识溢出和学习互动效应的理论分析
组织间的知识转移往往包括两种形式: 正式的知识转让和非自觉的知识溢出。Jao ( 1996) 研究发现在加工制造过程中, 外包方对承包方在OEM合作过程中的帮助往往是一种非自愿的知识转移, 然而OEM接包方往往就是通过这种知识溢出的途径来学习发包方先进的管理方法、技术研发以及品牌营销等知识的。Radoscvic ( 1999) 研究发现在外包合作关系中, 知识和技术的溢出不是以显性方式存在的, 而是以隐性方式在合作过程中慢慢渗入给接包方。可见, OEM为主的外包合作模式基本上是厂商之间的非正式知识或技术溢出模式。
纳谢德 ( 2005) 指出, 连续生产一单位产量所要求的资源数量是随着累积产量的增加而递减的, 投入要素以及相关成本的这种递减效应就称为“学习效应”, 这种学习现象在劳动投入要素和成本中最为常见。
早期的学习曲线大多集中于劳动密集型行业中的装配工作, 然而此时人们却将学习曲线误认为是投入劳动力要素的学习, 直到1964 年Hischmann发现在石油提炼过程中也存在学习曲线, 使人们逐渐认识到劳动力投入并不是惟一的投入因素, 也因此改变了人们原有的思维框架模型, 使人们对学习曲线的研究更加深入。
四、基于价值链的中国代工企业竞争力提升分析
( 一) 由OEM合作构成的中国OEM企业显性竞争力
中国大部分企业在起步阶段都不具备资金、技术、品牌、市场渠道等方面的优势。OEM代工企业能迅速利用生产环节的优势发展壮大企业, 进入生产领域并占有一席之地。通过原始资金的积累, 对生产环节不断改进和创新以提升自身管理、技术、生产等多方面的竞争力, 从而使企业步入原始创新、自主品牌建设之列。通过OEM合作模式必然形成中国代工企业的显性竞争力即原始资本积累及相应的规模效应 ( 如图3) 。
( 二) 由知识溢出和学习互动效应形成的中国OEM企业隐性竞争力
OEM代工企业经过若干年代工生产, 产能形成了规模效应, 致使其利润的积累也随之增多。随着代工企业与品牌厂商合作的深入、合作时间的延长, 双方之间的依赖性与信任度也随之增加。品牌厂商自身具有的产品知识、管理知识、生产经验、技术开发知识也不断向OEM生产企业溢出。同时, 随着合作和知识溢出程度的不断加深, 中国OEM企业的隐性竞争力也在不断提升 ( 如图4) 。
( 三) 中国OEM企业竞争力提升对策
任何企业在起步阶段面临的最重要问题便是生存问题, 并非是凭借其高附加值产品追求高额的利润空间, 可见生存是企业后续发展的前提。代工企业在起步阶段, 首先考虑的是产品的订单数量以使其顺利通过生存瓶颈。因此, 中国OEM企业起步之初主要依靠业务量使企业自身迅速扩张, 不断增大规模效应、降低单位成本, 从而在市场中获取相应的价格竞争优势。通过不断的利润累计效应, 可为代工企业获取相应的显性竞争力, 产能形成了规模效应。当代工企业顺利渡过生存瓶颈时, 代工企业不再盲目追求订单数量, 而是追求订单产品的品质, 从而有选择性地寻求OEM的合作伙伴。OEM代工企业原有的质量控制体系在欧美、日本TQM ( Total Quality Management, 全面质量管理) 等质量控制体系的强力冲击下, 不断适应国际准则, ISO9000、ISO9001、ISO14000、 TS16949 ( 国际轮胎认证体系) 、ISO10012 ( 计量体系认证) 等国际通用的质量体系认证不断规范着OEM代工企业的各项管理标准, 为企业进入国际市场奠定了坚实基础, 使代工企业隐性竞争力不断提升。
对于中国代工企业的成长与发展, 显性竞争力是隐性竞争力的前提, 隐性竞争力是显性竞争力可持续发展的内源和动力。所以中国代工企业在发展过程中不可一味追求品牌, 只有在显性竞争力和隐性竞争力不断提升时, 技术标准更接近国际标准时, 才可创建自主品牌以扩大知名度, 获取更多市场份额。
参考文献
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[4]刘红.制造企业竞争力评价体系研究[D].昆明理工大学, 2001.
中国代工企业 篇5
在此笔者也发表自己的看法，我想一切的决策还是要从企业追求的根本目标和企业面临的现实环境谈起。因为企业以盈利为目的，品牌只是盈利的手段、工具、保障之一。现实中，很多企业做OEM或ODM非常顺利。企业有了不断盈利才能实现可持续发展，才能实现企业对社会的回报，这个道理大家都懂，也是任何一家企业的根本目标，只要有利于实现企业根本目标又不是违规违法的事情都可以做，那企业面临的现实环境又是什么样的呢?如果，，要提供真正满足市场需求的适销产品有一个很长的学习期;或公司做转型做品牌的时机还不成熟，这为企业的根本盈利目的开创了一条出路;给新员工提供了更多的生产、操作实践机会;在公司自有品牌还未能完全消化整体产量时摊薄了固定成本;通过代工途径，了解了客户的真实需求，为完善公司的营销体系储备了信息资源。
跳出“技术”打造竞争优势
著名营销学者卡斯林指出：增值战略不是仅仅着眼于产品层次的，而是要在供应链上的上下游公司之间建立一种真正的战略性关系。增值战略以供应商的能力及拥有的专门技术为基础，以市场的需求导向为依据，为下游客户增加利润，
作为代工企业，资源的整合非常重要。代工企业老板最缺的，是对市场的认识和理解。理智的选择是以最快的速度整合到这些他缺乏的东西。现在，其中来越多的企业开始学会使用技术制造壁垒，但是又有更多的企业具有很强的模仿能力。因此，仅靠技术的领先也不能使企业保持长久的竞争力。微软和英特尔公司是他们所在行业的主导企业，但是像这样的公司毕竟少之又少。
对于绝大多数的企业来说，我们必须认识到：只关注产品的差异化，只能领先一个阶段。我们必须找到真正的差异化，就是按照市场和客户需求为他在设定产品的目标，进行产品的定位;他要制定产品的营销计划，进行产品的选型等提供对产品和市场的管理建议。
代工的观念上的根本性转变是企业摆脱竞争困局的根本
中国代工企业 篇6
从企业自身角度来看, 代工企业内迁能够降低企业的人力、土地等生产成本, 能够拓展企业在我国内陆的市场, 并有利于对企业产业结构和布局进行调整。从社会角度来看, 代工企业的内迁能够解决我国内陆地区严峻的就业压力, 拉动地方经济腾飞, 推动沿海地区产业升级。然而, 伴随着代工企业内迁的愈演愈烈, 内迁引起的熟练工人流失、企业配套成本上升等问题也开始层出不穷。
1代工企业内迁的影响
内迁为代工企业节约生产成本的同时, 也给企业带来了一系列负面影响, 主要表现在以下几个方面:
1.1内迁带来一系列成本的增加
1.1.1 熟练工人的流失成本增加
一方面, 代工企业由东部较发达地区向中西部欠发达地区迁移, 可能会使得部分工人不愿意跟随企业“返乡”。尤其是较年轻的新一代农民工, 他们相对于那些怀有恋土情节的老一辈农民工而言, 对城市生活方式、城市文化已经有较高的认同感。代工企业一旦内迁, 追求城市生活的这部分人群, 就会选择留下, 从而造成了人员的流失。
1.1.2 节省人工成本的长期效果不佳
由于内地和沿海交流的便利, 工资差距已经比较微小并在继续缩小。2010年7月1日, 内陆地区不少省份调整了最低工资标准, 有些地区增加幅度达到了20%以上。富士康公司将要迁入的成都和郑州两地的月最低工资标准分别上升至800元和850元, 尤其是郑州的上涨幅度达23%, 与深圳1100元/月的月最低工资相比, 差距明显缩小.由此可以看出富士康公司在人工成本的节省方面效果并不佳。
1.1.3 内迁后的配套成本上升
一家代工企业的成本主要是原材料成本, 大约占总成本的50%左右;固定成本, 包括机器设备、仓储等大约占总成本的22%至25%;人力成本大约占总成本的20%至25%。代工企业在内迁之后, 由于内陆地区的物流系统不完善, 导致企业的运输成本上升, 再加上大规模的工厂搬迁和重建, 使得企业搬迁的沉没成本非常大。企业内迁后, 远离配套产业群, 各项隐性成本上升。并且, 内地的软环境, 如政府运作效率等, 和沿海地区相比, 还是有一定差距的。这些都导致了企业内迁后的配套成本上升。
1.2企业内部的管理问题受到忽视
1.2.1 超时加班问题
据报道, 在富士康, 收入的计算简单而透明。月收入=底薪+加班费+津贴。加班费=底薪除以21.75天, 再除以8小时, 得出每小时的薪酬, 再乘以1.5 (平时加班) 或2 (周末加班) 或3 (节假日加班) 的系数。在涨薪之后, 富士康“普通工人”的底薪为1200元, 仅比深圳地区的最低工资标准高出100元。也就是说, 一名“普工”一月加班120小时, 加班费也只有800元左右, 总收入仅仅只是2000元左右。
1.2.2 严苛的管理方式
富士康集团采用半军事化管理, 每条生产线都由一名“线长”负责, 线长多由工作时间较长的“普工”担任。由于线长承担着很大的产量压力, 对于“普工”辱骂与罚站的情况常常发生。严重的损害了员工的自尊。
2对代工企业内迁的思考
内迁对于代工企业而言, 并不能一劳永逸, 企业仍然需要寻找能够解决根本问题的途径, 笔者认为可以从两个方面进行思考。
2.1产业转型升级
中国制造的低成本优势, 正加速迎来和廉价要素成本说再见的那一刻。 中国企业, 尤其是依赖廉价劳动力的代工企业, 如要保持竞争优势, 就必须要提高要素质量, 即提升技术层次、迈向创新研发、从而提高产品的附加价值, 实现产业转型升级。只有这样, 才能够走出代工企业利润率低, 依赖性强的困境。
2.2重点解决企业内部的管理问题
根据马斯洛的需求理论, 一个人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。一个企业要实现正常运营, 就必须要重视员工的需求。富士康公司前段时间出现的“跳楼门”事件就是一个很好的说明。企业严苛的工作制度, 军事化的管理方式, 使得员工的社交需求和尊重需求无法得到满足, 更谈不上去满足员工的晋升需求。这种种都导致员工的心理压力过大, 出现心理问题, 最终酿成悲剧。
参考文献
[1]刘华林.OEM的鸡肋之困[J].企业管理, 2009, (3) .
[2]寻舸, 刘长庚.跨国生产外包中代工企业被挤压的原因及对策-从中间产品价格角度分析[J].商场现代化, 2009, (5) .
[3]李钢, 沈可挺, 郭朝先.中国劳动密集型产业竞争力提升出路何在[J].中国工业经济, 2009, (5) .
温州代工企业转型升级研究 篇7
温州代工制造业一直是温州经济发展的支柱。其中温州服装业、温州电器业, 温州打火机行业、温州鞋业各领域均存在大规模数量的代工制造, 且大都处于价值链的低端 (OEM) , 低、散、差特点显著。转型升级是代工企业能否保持长久的一个现实命题, 尽管目前研究成果丰硕, 但针对温州地区的专项性研究还具有较大的空间。前期学者对温州代工企业转型升级路径的探究中, 从现状的分析 (王凯, 2014) , 到路径的探讨, 乔勃 (2010) 指出温州代工企业转型升级方式为集群发展, 并说明企业、专业市场、行业协会、地方政府是温州鞋业集群快速发展的共同驱动力。王俊 (2010) 以温州打火机产业为例, 从社会网络的视角分析了温州打火机代工企业创新及转型升级。孙毅杰、沈悦通过对温州数量众多的加工型鞋靴生产企业和外贸鞋靴中大多数OEM生产企业的分析, 指出这类低、小、散企业升级的必要性和重要性。然而, 随着近几年我国经济的转型、产业结构的变化及国际经济形势的变化, 代工企业的转型升级需要探寻新的路径, 温州也需结合自身发展特点和资源优势, 做出新的探索。
一、温州加工制造企业发展现状
温州地处长三角, 是具有优势地理条件的沿海城市。改革开放以来, 温州以敢为天下先的精神, 早早踏出国门, 带动了温州经济的发展, 也带动了温州国际贸易的发展。从改革开放初期的原材料加工, 到后来逐渐具备规模、规范化的加工贸易, 到自主品牌的发展, 这是温州经济发展的过程, 也是温州代工企业产业升级的过程。但随着近几年温州模式遇到瓶颈, 发展加工贸易举步维艰。从近7年温州市统计局对加工贸易统计情况来看:
(一) 加工制造企业出口贸易占总额的比例降低。
从近7年来温州市加工贸易与一般贸易的占比来看, 从2009年占一般贸易7.1%到2015年占比4.8%可以看出, 加工贸易比例总体处于下降趋势。 (图1)
(二) 加工制造企业出口贸易先增加后降低。
从图2可见, 温州加工贸易在2012年前处于正增长情况, 2012年后加工贸易数据陡然下滑, 呈现较严重负增长。2013年和2014年情况得到稍微缓解, 但总体状况不佳, 2015年仍处于9.4%的负增长。 (图2)
(三) 加工制造企业外贸依存度降低。
温州贸易经济出口依存度及外贸依存度近年来发展态势一致, 均在2012年出现拐点。出口及外贸依存度呈下行趋势证明温州经济独立性逐渐变强, 受国际影响逐渐降低。 (图3)
(四) 加工制造企业境外投资逐渐增加。
然而, 温州外资利用大幅增长, 对下滑的对外贸易有一定正面影响, 对加工贸易的提升也将带来正面影响。 (图4)
二、温州加工制造企业存在的问题
(一) 温州加工制造企业大多处于价值链底端, 可替代性高。
温州加工贸易大多处于产业链低端, 从近几年温州市出口前几位的商品机电产品、鞋靴、服装衣着附件、通断保护电路装置、纺织织物等来看, 多为劳动密集产业, 从生产需要的技术性或脑力劳动的强度来说, 都具有较强的地域可替代性。华东地区一直是我国高新技术领域的强地域, 但是温州的加工贸易属于低层次的, 微笑曲线底端的加工业技术含量低, 可替代性高。一方面内陆或东南亚地区不发达的国家和地域可替代;另一方面发达国家的人工智能也可以替代。所以, 温州的加工制造业缺乏自身核心竞争力。
(二) 温州加工制造企业的环境管制成本高。
由于温州加工贸易多属于原材料加工, 大部分代工产品处于价值链的下游、微笑曲线的低端, 出口的主要产品中, 鞋靴、纺织织物等多为污染密集型企业。随着大量发达国家污染密集型企业的转移, 早有学者论证了中国的污染避难所角色。温州作为较早的加工贸易的承接地, 早期的加工贸易多以资源的过度开发、牺牲环境为代价。而且传统的家庭作坊生产能力较弱、技术落后, 且环保意识薄弱, 与长期以来温州城市发展规划相矛盾。《温州市城市总体规划 (2003-2020年) 》中提出温州城市未来规划是以时尚文化高地、靓丽山水智城为发展目标, 市域以生态功能区划为基础, 构建“三区三廊七核一带”, 形成山海相连、生态多样的总体生态结构。温州未来城市发展面临着严峻的生态环境保护压力。
(三) 温州加工制造业关联度低、规模小。
温州代工贸易关联度低, 从事的行业涉及服装、鞋、电器等各个行业各个领域, 同时温州代工企业分布较分散, 多以家庭作坊式发展, 无法形成产业集群。以2008年统计数据30, 434个加工贸易企业来看, 除鹿城区外, 其他较均匀地分布在温州的龙湾区等7个区和县。产业的关联度低势必影响规模化发展, 碎片化的原材料采购也会影响企业的代工成本。
三、温州加工制造企业不景气原因分析
(一) 温州加工业生产要素成本上涨。
我国自2008年以来, 随着经济的发展, 工资水平也得到了很大的提高。从国家统计局的数据来看, 浙江省 (包括温州) 自2008年来城镇就业人口平均实际工资涨幅均在10%左右, 且近年来涨幅有逐渐增加的趋势, 城镇单位就业人口年均收入从2008年的33, 622元增长到2014年年均收入61, 572元。然而, 代工贸易大多处于价值链的底端, 属于劳动密集型企业, 人力成本在其生产要素中占有重要的比例, 所以温州代工企业出口竞争优势减弱, 导致出口贸易减少。当然, 生产要素成本除人工成本之外还涉及原材料成本、房租成本等, 由于温州交通便利度欠缺, 民间资本雄厚, 这些原因均提高了温州代工贸易的成本, 从而导致加工贸易发展受到阻碍。 (表1)
资料来源:国家统计局
(二) 欧美“再工业化”战略及劳动生产率优势。
欧美“再工业化”战略的提出, 转移了在中国的部分代工。随着机械化和人工智能的发展, 中国产品人均出口每年以10%增长, 是美国人均生产率增长的近5倍。但美国劳工统计局等研究机构曾研究表明, 即使以中国现有生产率13%来计算, 假设2010~2015年间, 中国年均劳动生产率上涨8.5%, 美国1%, 那么到2015年, 中国也只能是美国的40%。且随着人工智能的发展, 发达国家将用机器人代替简单的人类劳动, 不仅能降低成本, 而且能提高劳动生产率。随着欧美国家制造业的撤回和人工智能的发展, 势必带来中国加工贸易的减少。
(三) 欧美新贸易保护主义与温州政策导向变化。
一方面欧美次贷危机发生后兴起了技术贸易壁垒等新贸易保护主义, 对于进口产品, 欧美国家建立了更加严格的技术标准和检验检查系统, 从而限制进口。由于温州代工企业关联度低, 加工贸易多为小企业, 信息透明度低, 也缺乏国际贸易人才, 在加工产品的技术标准上难以达标, 且温州代工企业多为小企业, 缺乏在国际贸易场合上的议价能力;另一方面温州地方政策导向发生了变化, 温州地方政府发展经济的同时逐渐关注城市的文化产业、科技产业、互联网产业等多种新新产业, 对温州经济的多元化发展提出要求, 致使原本存在的加工贸易的优惠政策逐渐缺失。因此, 外部政策和内部政策均对温州代工企业的发展提出了难度。
四、温州代工企业转型路径
针对温州代工企业存在的上述问题及原因分析, 笔者提出如下温州代工企业转型的思路与路径:
(一) 代工企业空间转移。
在新的经济背景下, 原中华民营企业联合会会长保育钧将亚洲新一轮产业升级概括为“双重产业转移”。由于温州地处沿海, 属于国家经济发达的东部地区, 各种生产要素昂贵, 劳动密集型企业如服装、纺织品、鞋类等人力成本高, 且长江三角洲地区环境规制成本较高, 环境政策相对严格, 不适合污染密集型代工企业, 因此转型的路径只能采取“腾笼换鸟”模式, 发展高科技或者文化创意产业, 运用温州丰厚的民间资本, 引温商回归, 将劳动密集型产业腾空转换为资本密集型产业, 同时将价值链底端的代工企业转移到生产要素成本较低的西部地区或者东南亚地区, 紧跟发展东盟贸易及“一带一路”经济战略。另外, 也可使用“走出去”战略, 运用温商人脉进行境外投资, 运用国外的知识溢出, 最终将高新科技带回温州。
(二) 代工企业跨界转型。
温州代工企业可通过价值链条的平行转移, 发掘新的商业模式。借助互联网、“互联网+”、物联网等思维方式创新商业模式, 从而实现代工企业的转型升级。例如, 温州奥光公司是温州一家以外贸代加工起家的大型玩具制造企业, 从业前20年, 只能从事简单的木头加工, 在遭遇了诸多困境之后, 其果断调整了发展战略, 创立了自主品牌, 发展网络营销, 用两年多的时间成为了天猫等平台木制玩具类目销量第一的企业。温州服装知名企业森马集团在坚持服装主业的前提下, 在产业链上进行延伸, 使旗下的巴拉巴拉儿童服装品牌与儿童乐园和智力开发进行对接, 并延伸扩展为“梦多多”特色小镇建设, 取得较大成功。
(三) 完善代工企业区域产业链。
由于温州代工企业关联度低, 在市场上难成规模。但是, 各个企业的资金财力总有悬殊, 对于资金雄厚的代工企业来说, 可以沿本价值链转型升级, 从原始加工 (OEM) 到设计 (ODM) , 再到品牌 (OBM) 逐渐升级;对于资金相对薄弱的企业, 可以在区域产业链底端加工, 从而形成区域内部完善的产业链。例如, 大虎、日丰等知名的温州打火机企业, 它们在做外包贴牌生产的同时坚持进行自主研发、发展自有品牌, 形成了自有品牌、自有设计、自有加工等完整的产业链, 且链条的多个环节共同发展。浙江大虎打火机有限公司每年开发的新产品都在100个以上, 其中开发的直冲火头系列产品在技术上填补了国内的空白, 自主研发的适用于2, 500~3, 000米高原地区使用的打火机成功地进入了墨西哥、哥伦比亚等高原国家的市场。大虎打火机还参与了世界打火机行业质量标准与产品标准的制定, 已经由国际标准的执行者转向国际标准的制定者, 打破了由西方少数跨国公司垄断技术标准的局面。
参考文献
[1]陈茜, 贾建华.温州加工贸易的现状和发展对策[J].中国市场, 2010.14.
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[7]Cole M A, Elliott R J R.“FDI and capital intensity of‘Dirty’sectors:A missing piece of the pollution haven puzzle”.Review of Development Economics, Vol.9, 2005.
富士康——代工企业之伤 篇8
关键词：富士康,跳楼事件,泰勒管理制度,代工企业
2010年1月23日凌晨4点左右, 19岁男工马向前“高空坠楼死亡”的尸体被人发现, 他是深圳富士康在2010年首位坠楼者。接下来, 在随处可见的报刊、杂志、网络等等各处新闻头条纷纷报道都是关于富士康员工跳楼的新闻。3月11日晚9点30分, 男工李红亮从富士康龙华园区厂内宿舍坠地身亡;3月17日新进女员工田玉从3楼宿舍纵身一跃;3月29日刘志军的尸体在宿舍一楼过道被发现;4月6日女工姚乐琴选择从七楼跳下;4月7日又有两位员工选择以跳楼结束自己的生命;5月6日、11日、14日、21日和25日, 分别有富士康的职工从宿舍楼跳下。在短短的几月之内, 富士康“12连跳”成为了热门话题, 占据了众多新闻版面, 是什么让这些年仅20左右的青年人“走投无路”?是什么让他们以这种方式结束自己生命?随着社会舆论的压力, 被美国《华尔街日报》称为“紫禁城”的深圳富士康向全球200多家新闻媒体开放。让人们得以窥看这个神秘企业的真实生存状况, 也让人们找寻“12连跳”的真实原因。
一、泰勒管理制度中产生的人文关怀缺失
曾经西方的一些资本主义国家都运用过泰勒管理制度, 但现今已被这些国家逐渐抛弃, 而富士康现在所运用的正是这种被抛弃的泰勒管理的模式。泰勒管理制度简言之就是在“经纪人”的假设为前提的条件下, 把一切工作都进行严格的标准化与分工。这种制度在富士康被发挥的淋漓尽致, 相关的研究人员把一切生产运作, 每个富士康人员的工作都进行了十分精细化的设计与分工, 每一位员工做的每一件工作, 所需要的时间和节奏都是规定好了的, 有十分严格的数据要求, 并以此计算出标准工时和工作量, 只允许5%的浮动。在此规定下, 员工只能反复的做自己面前的那份任务, 流水线不停止, 他的工作也就不会停止。有员工感慨“站着的时候, 有东西掉下来, 弯腰去捡, 恨不得一直有东西掉, 一直不用站起来。”从此可以感受到作为流水线上的一位员工在机械化的现代设备面前, 仿佛如同一个机器一般, 在事先设定好的各种程序下, 按部就班的坐着枯燥而乏味的重复性操作, 长此以往, 员工就如机器人一样麻木了。不仅如此, 2006年《富士康, 机器罚你站12小时》一文中曾提到富士康有12条军规, 其中包括:车间里不允许说话, 上厕所不得超过五分钟, 大多数作业必须站立工作等等。其严苛的工作环境与泰勒管理制度相互辅助, 更加造成了员工之间冷漠的关系。在偌大的工厂里面, 只能每天听到规律的机器声响, 在1平方米的作业区内, 从事着枯燥乏味的工作, 并且不能够交流, 尽管在一起工作的员工但是员工之间却缺少了解与交流。关于这种制度下造成的工人的心理问题, 北京师范大学心理学院的教授刘翔平有他的见解:“就算一个正常的人, 一天的生活除了必要的吃饭睡觉就是在生产流水线上, 谁都受不了, 更不要说自身容易患抑郁症的人, 很可能就会产生痛苦的绝望。”正是在这种日复一日的生活工作状态下, 面对着穿同样富士康工作服的员工们, 有些员工甚至在遇到困难时, 找不到求助的对象。在现代化工业发展的今天, 富士康事件也向我们展现了一种工业化的冷漠, 在管理中以标准化代替人性化, 把工人作为机器的一部分对待, 并由此产生了对工人的人文关怀缺失, 从而导致例如自杀这种行径, 也不能说是让人不得其解了。
二、速度与效率压力与劳资矛盾
富士康作为代工企业成功原因之一是效率。在科技的时代, 技术的更新速度日新月异。进入2001年, 客户订单出现了新的特点, 交货期短, 批量大, 而且是越来越密集。1998年台湾代工厂从接单到出货的平均时间从1998年的32.7天到2001年缩短至27.3天。富士康对此集合三大洲的力量, 以接力棒的形式抢夺订单, 比如, 硅谷设计人员休息时可以将工作交给有16小时时差的亚洲员工。如此一来, 为了应付大量的订单需求, 就必须加强员工的工作量, 员工的工作时间问题得解决, 但这并不是制约富士康的难题。如今, 富士康已经做到了“982”原则———98%的产品在2天内出货。就算在跳楼事件发生时, 富士康的招聘队伍还是大排长龙。理由很简单:“不仅包吃包住, 还能加班, 收入还高于其他工厂。”的确, 富士康的工作条件与工资保障还是优于同类企业的。这些工人远离家乡, 就是为了能挣更多的钱, 如果能加班, 就意味着有机会挣钱, 对他们来说是欢欣鼓舞的。很多员工有这样的想法:与其节假日去逛街花钱, 不如在努力加班挣钱。富士康表示未强制员工加班, 可是每个月初主管要求与员工签一份“自愿加班切结书”, 同意者当月加班不得缺席, 不同意就一次加班机会都没有。而普通员工每月的基本工资只有900元, 每月加工超过120小时的话, 就意味着收入超过2000元, 自然会选择签这份合同。于是, 员工们“自愿的”进行超过负荷的劳动, 这种合同明显的对于富士康的员工来说是不公平的。某离职员工回顾:每天在厂房的时间超过16个小时, 超负荷运转, 即使是休息时间也没有玩的心情, 只想回宿舍倒头就睡。但是, 长时间的工作时间与繁重的工作量与微薄的工资相比, 显得极其不匹配, 从而使劳资矛盾更加突出。据富士康国际2009年财报显示, 截止2009年底, 富士康有11.87万员工, 比上年增加9.7%, 但员工成本总额却从6.72亿美元减少到4, 85亿美元, 比例高达28%。这一数据可以体现出, 富士康飞速发展中牺牲的员工的利益不容小觑, 企业的发展, 利润的增长与员工辛苦的劳动密不可分, 可以说数据凸显了富士康经济发展下对其员工的残酷压榨。而在新世纪的企业员工应和企业共同发展, 唯有这样才能达到双赢和长久发展的目标。
三、产业链末端的代工企业
富士康作为中国民营企业的前行着, 同时也是全球代工企业的代表, 但是其销售额虽以每年30%的速度增长, 而净利润却每况愈下。据富士康国际财报显示, 富士康2008年的净利润1.21亿美元, 同比狂跌83%;2009年的收入为72.41亿美元, 同比下滑22%, 净利润仅有3900万美元, 同比下滑68%毛利率和净利率分别只有5.9%和0.55%。为何如此?在广阔的国际市场上, 各个国家的企业家都在寻找最合适的地方做最合适的事, 选择最节约成本的手段去赢得更高的利润, 哪里离原料场地近就更加靠近原材料场地, 哪里离市场近就进一步走进市场, 哪里科研技术最强就大力运用技术实力等等。而中国, 人口总数大, 劳动人口多, 拥有非常丰富的劳动力资源, 这种廉价的劳动力为代工企业发展提供了最有力的资源。代工企业处于产业链的末端, 利润的积累不如微笑曲线两端的研发开发以及营销渠道。根据2009年的季度报表来看, 诺基亚利润下滑超过六成, 为了保证利润从而进一步地挤压供应链的利润空间。而诺基亚手机订单占富士康国际总收入比重近五成, 由此可看出处于劣势地位的代工企业非常被动。在利润的挤压之下, 只能在夹缝中生存。以ipod为例, 2006年上半年销售量达850万台, 收入超过100亿美金, 而富士康只能赚取4美金, 占利润的1%不到, 其他的99%都被苹果赚走了。并且像富士康这样的代工企业对于人工成本、零配件成本等各种成本还不能进行自我控制, 进而代工企业的成本利润都被完全控制在例如苹果这样的大企业之下。一层一层的利润剥夺, 代工企业的利润愈加之少, 从而分摊到每位员工的利润就能够想像的更少了, 由此可见中国员工显得更加廉价了。但是中国处在转型阶段, 一方面要求更高的工资报酬, 这样又进一步削减了代工企业的利润, 另一方面“民工荒”的出现, 提醒企业现在的工人在技术上与要求上与以前不一样了, 更高的人工成本和更低的利润情况下, 作为代工企业的富士康必须要转型, 延长产业链, 转变经济发展的方式, 否则, 在更加细微的利润中挣扎, 就算再好的成本控制管理都不能解决任何问题。而目前有趋势, 国际上已经开始将代工企业转移到人工成本更加具有优势的东南亚地区, 富士康作为代工企业之王也要加快战列的调整。
四、80、90后的思想新转变
当地一批农民进城打工时, 舍弃了田亩, 离开了家人, 走进自己并不熟悉的大都市, 为了家庭的信仰, 努力赚钱, 他们的目标简单而执著。这一批人是城市化进程加快的开拓者, 为城市的繁华做出了重大的贡献, 但是城市发展的背后并没有把最大的发展给予他们。为了在城市生存, 他们可以忍受极度枯燥的工作, 极度繁重的工作, 极度恶劣的环境, 因为他们把希望寄托在自己的孩子身上, 希望未来的生活会因为自己的努力而改变, 自己的家人会过上更加舒适的生活。所以早前进入城市打工的人是非常辛苦的, 也是非常能忍受辛苦的, 能打工能挣更多钱是他们最大的愿望。但是, 新的打工者, 不再和往日一样, 他们的身上出现了新的特点。在富士康的大陆员工超过75万人, 其中年龄在16到24岁之间的有75%。这些人被社会称为“80、90后”, 在他们身上背负着家庭的压力不再像往日那么大, 父母有一定的收入, 所以他们对于自己开始有了不一样的需求。按照马斯洛需求的五个层次来看, 最底层是生理需求, 他们得到了满足, 再上一层的是安全需求, 他们也得到了基本满足, 再上层的是归属与情感需求, 尊重的需求, 自我实现的需求。在这三个需求里他们没有得到满足。他们离开家乡, 而在新的城市里没有亲人、朋友等得不到交流, 并且在城市里买不起房子, 无法安家, 得不到安定。他们徘徊在农村与城市之间, 没有归属感, 也得不到情感上的安慰, 在现实生活中由于边缘人的角色又使得他们得不到尊重, 也实现不了对自我的需求。在20岁左右, 在此情况下有时会不能合理地调节自己, 甚至会出自杀行为也是富士康事件原因之一。因此在新的转变之下, 依旧用着上辈人管理的方式, 会造成很多的不适应。80、90后不能再像上辈人一样忍受重复乏味的工作, 他们渴望交流, 沟通, 学习, 渴望得到更多的关心、爱护, 而富士康没有改变对待员工的方式, 使得这种矛盾越来越凸显。
富士康集团, 最为世界最大的代工企业, 其代工能力和实力在世界范围内都很有影响, 最为中国代表的民营企业, 其作用和意义在中国也影响深刻。但是跳楼事件的出现, 不得不能为富士康继续的发展敲下不容忽视的警钟。这个代工帝国, 管理上缺乏人文关怀, 使得职工无法寻求帮助, 在接踵而至的订单浪潮中, 基于速度与效率的压力使职工超负荷的工作, 而在代工这种企业形态下, 在国际产业利润的压榨中, 它有不得不激化和凸显了劳资矛盾和各种矛盾, 而思想的改变让这些二十几岁的青年人在这样的矛盾中做出了不计后果的选择。在此, 富士康必须调整改变, 从产业链的末端走出来, 寻找更高层次的定位, 避免在利润剥削中丧失主动性。在科技与创新的之下, 在已有的强大制造能力之上, 向价值链的两端延伸, 走技术集约的道路。
参考文献
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我国代工生产企业问题及对策分析 篇9
1 代工生产企业的发展形式
近几年来, 全球经济一体化进程速度加快, 我国依靠劳动力成本优势和规模生产优势参与国际化分工, 加工贸易得到极大的发展, 代工生产企业在对外贸易中的份额始终占据50%以上, 成为贸易顺差最重的贡献力量。代工企业模式的渐进发展有三个形式:①OEM (原厂委托生产) ;②ODM (原厂委托设计) ;③OBM (建立自我品牌) 。
代工生产企业在发展之初普遍采取的是OEM模式, 即接收委托加工, 承包委托加工品牌拥有者的生产任务。代工企业更进一步的发展形势是ODM模式, 即代工企业除了承担制造活动外也进行深度加工组装和产品设计等活动, 这种模式是代工生产产业升级的一个崭新阶段, 表现在代工生产企业不仅进行深度加工组装和产品设计活动还拥有并深度开拓自己的品牌, 能够在自有品牌运作的基础上赚取更多的品牌收益而非赚取劳务费。代工企业在ODM模式下, 虽然实现了OEM形式的更一步发展, 但是承包者和包出方的契约关系没有能够从本质上得到改变。代工生产企业发展的高级形式是OBM, 意即自有品牌生产商, OBM是生产厂家从OEM发展至ODM后的下一步, 在拥有其产品的知识产权后进一步自行开拓市场, 发展自己的营销管道, 增大盈利空间和经营自由度, 但需要代工企业付出更多更强的投资和组织管理能力。
2 目前代工生产企业存在的劣势
我国代工企业的优点自不必赘述, 如能够进入国际市场, 参与国际竞争、规模性优势、接触学习国外企业优秀管理经验等。在此, 我们关注的是代工生产企业存在的各种问题。由于大多数代工生产企业单纯从事加工生产, 参与设计开发的程度较小, 而且这些产业都是从先进国家和地区转移过来的, 在劳动力成本低下的情况下进行生产是有利可图的, 但随着我国劳动力成本优势的减弱, 代工生产企业发展的可持续性降低, 遇到了众多的问题以及模式内劣势。
(1) 单一依靠劳动力成本优势。
不可否认的是, 依靠劳动力成本优势确实促进了经济的发展, 但这种优势正在接受挑战:随着我国经济的发展, 劳动力价格不断上升, 劳动力价格比较优势日益减弱。由于劳动力成本优势是相对于其他国家和地区而言的, 代工生产企业相对于同行业内其他企业并不具备成本优势, 相互压价构成了同行业内竞争, 因此, 劳动力成本优势不能持久。金融危机后, 一些跨国公司选择进驻劳动力成本低下的内地以及越南等东南亚地区便是例证。
(2) 盲目规模扩张。
随着近几年来我国劳动力成本的上升, 代工生产企业的企业的利润空间变得逐渐狭小, 作为生产环节的代工企业在产业链中的竞争地位趋于下降;而作为销售环节利润空间在加大, 竞争力也增强。如果代工生产企业一味地追求生产规模的加大, 虽然可以改善代工生产企业在同行业内的竞争地位, 但在产业链里的地位并没得到提高, 而且还会造成对销售环节的依赖性增强, 变得更加被动。代工生产企业在发展的过程中尤其需要慎重对待规模扩张, 在本行业未能立足之前断不可进行多元化发展, 否则, 不仅不能提升竞争力, 还会加大企业转型或退出成本。
(3) 不具备营销网络。
代工生产企业对海外市场的依存度很高, 企业自身并没有营销网络, 只是在国内进行代工生产, 甚至连产品运到国外的过程都未能插手, 而是采用出口代理的方式。事实上, 产品的利润空间正在向市场环节转移并有加大的趋势。这种局面必然导致代工生产企业不能够掌握市场需求、营销网络缺乏以及销售能力不足等问题, 在国际市场上不能够掌握自己的命运, 存在着极大的生存和发展风险。
除了以上几点以外, 代工生产企业在发展过程中还面临着国外的反倾销难题、自我品牌不强等。
3 目前代工生产企业发展困难的因素分析
金融危机后, 我国代工生产企业受到了冲击, 其角色定位也注定了不能够一直从事代工生产, 其中影响代工生产企业持续发展的因素主要有以下几个方面:
(1) 科技创新研发能力。
科技创新研发能力是指科技投入、科技资源配置、科技创新能力的总和, 自主创新不仅要看科技投入的指标, 还要考察科技与产业的关联度、创新环境、创新系统的效率等多个因素。代工生产企业由于缺乏技术开发与技术创新能力, 远未成为技术创新主体, 在全球产业价值链中处于劳动密集的生产组装环节, 加剧了我国本土企业和国民经济对跨国公司和国际市场的双重依赖, 代工生产企业成为跨国公司的附庸, 其粗放型增长方式难以实质性地促进企业自身的发展, 是一条外向发展难以持续的风险之路。
(2) 自主品牌。
在消费领域, 需求者认可品牌, 关注其能够带来的价值。大多数代工生产企业生产的产品的品牌都不是自主开发, 不拥有产品的自主知识产权, 更不可能对产品品牌进行控制和抉择, 更谈不上对品牌所产生的经济利益进行支配。有些代工生产企业即使拥有产品品牌的使用权, 但不能控制处理权和抉择权。作为代工生产企业来说, 刚开始创建自我品牌的难度比较大, 创建自主品牌的动力不足, 没有主动意识去创建品牌, 因此造成了代工生产企业在以后的发展过程中遇到了成长危机。
(3) 自身储备能力。
大多数代工生产企业仅仅停留在OEM和ODM阶段, 在发展过程中忽略了自身能力的储备, 向OBM阶段转变存在实质性的困难。代工生产企业在逐步壮大的过程中有了资金一味追求规模扩张, 在即有的技术上进行生产扩张, 未能够具备有长远发展意识, 没能够留存一部分资金去进行技术引进消化、学习国外优秀管理经验、提高组织学习能力、进行基础性研究进而提高、对产品营销环节逐步渗透。
4 代工生产企业产业转型升级的对策建议
针对代工生产企业产业转型升级的对策建议主要从政府和企业自身两个层面出发, 具体有以下几点:
(1) 政府应积极培育创造营运环境。
产业的转型升级, 不在于有多少振兴方案、工程计划等, 而在于政府是否给生产制造业提供了很好的运营环境。没有生产制造业的强盛, 便没有产业的转型升级。当前, 我国部分领域已经具备参与国际竞争的能力, 而且拥有自我知识产权, 技术创新力量也在不断加强, 但缺乏的是这些技术创新的批量化生产。针对这种情况, 我国政府应该投入资金、创造配套的相关体制环境, 促进技术得到产业化发展, 争取在未来的国际竞争中占据一席之地。
在产业升级、转变经济增长方式过程中, 政府部门可以和代工生产企业进行一系列复杂的合约安排来提供共用性技术和组织, 进而解决知识产权侵犯的问题, 鼓励技术创新。或者通过补贴需求者的方式对节能、环保产品进行扶持, 由消费者进行选择, 通过市场化手段消除补供方形成的“外部性”不作为。此外, 政府不必要指定技术路线、产品路线或者购买产品扶持, 要做到的是确保提供良好的经营环境, 引导创新技术向产业化发展。
(2) 设立研发专项资金。
研发专项资金投入具有高风险高收益性, 代工生产企业可以拿出利润盈余的一部分进行研发活动。代工生产企业在成长的过程中设立研发专项资金来提高组织学习能力以及自主创新能力, 在生产的过程中学习国外企业的技术、优秀的管理方式、组织能力等, 注重观察国外优秀企业是如何在产品设计、原材料供应、价格、售后服务等各方面运作的, 努力把合作伙伴的知识信息进行共享转移为我所有, 并在学习消化国外先进技术的基础上进行进一步的开发研究, 使技术内部化、高层次化, 进而促进企业的科研创新能力。
(3) 开发自主品牌。
后金融危机时代, 代工生产企业积累相应资金后开发自主品牌可以从以下几点开展:依靠自身的经济科技力量进行自主开发;收购国外公司或者运行状况良好的营销团队, 其中包括技术研发力量;通过逐步深化战略合作合资来提升自我品牌知名度;和国外企业进行合资, 在企业内部进行本土化开发来创建自主品牌。
(4) 积极开拓国内外市场。
代工生产企业只生产产品, 没有涉足销售领域, 受制于国外企业。因此, 加大对国内外市场动态和科技发展潮流的研究, 推进走向国际市场的步伐, 以市场需求为导向, 追求经济效率的同时, 对国内外市场进行细致研究, 学习国外优秀营销经验, 追踪消费需求的热点及动向, 在产品的质量、外观和服务等方面实施产品的差异化, 展现企业独特的文化特征, 提供给顾客认可的价值。积极主动地研究国内外市场, 把技术含量高和附加值高的产品和服务推向市场, 谋求更大发展。
(5) 向产业链两端的服务业发展。
微笑曲线理论告诉我们, 产品设计、原料采购、仓库运输、订单处理、批发经营和终端零售这六大环节, 再加上生产, 就叫做“6+1”的产业链, 而处于微笑曲线的底端就是生产, 且生产的价值最低, 而只有控制了“6+1”中的6才能控制定价权。代工生产企业应该从加工、组装等技术和知识含量低、利润薄的底端向以研发、设计和品牌、渠道为代表的两端服务业延伸。
由于我国的代工生产企业发展时间较短, 规模实力小, 目前还不能够与国外的大公司相比拼, 因此政府有必要采取产业干预政策来促进代工企业集中度的提高, 整合上游代工生产企业的资源, 通过兼并和重组的方式, 以大公司大集团为载体, 形成寡头垄断或寡头竞争的产业格局, 增强代工企业的不可替代性, 增加与跨国公司的谈判筹码。
目前, 代工生产企业正处于经济周期性调整和行业结构性调整时期, 向产业链两端的服务业发展正合时机, 由低端加工生产向高端制造业、由传统生产向现代制造服务业转型, 走向现代化、国际化, 发展高附加值、带动性强、市场前景广阔、吸纳就业多的高端产业、新兴产业, 形成以现代商贸为基础、以金融服务、文化创意、休闲服务为新增长点的服务业。
摘要：近几年, 由于工资水平的不断上升、后金融危机时代欧美经济的自身调整、人民币币值看涨等因素, 代工生产企业面临着极大的生存压力。因此, 我国代工生产企业如何解决目前困难, 改变单一代工模式, 实现产业的转型升级, 值得我们思考。从代工生产企业的发展模式出发, 在阐述现存问题的基础上, 进而提出产业转型升级的一些措施。
关键词：代工生产企业,产业转型升级,自主品牌
参考文献
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吉林近代工厂企业发展概述 篇10
吉林宝华电灯有限公司于光绪三十二年 (1906) 年末由湖北补用道胡廷儒禀准在吉林省城东门外创办, 雇用了德国人麦华德为电灯公司的工程师, 机器设备由上海德商所开信义、礼和洋行定购, 计德国西门子公司全副电灯机器。。光绪三十三年 (1907) 机器运到, 进行安装, 翌年正式发电, 可供应32枝光大灯50盏、16枝光小灯2000盏, 给吉林省城带来了光明。同年, 由于资金困难, 改为吉林官办电灯处, 并由吉林永衡官银钱号兼理。宣统二年 (1910) 十月底, 因设备陈旧, 管理不善等原因, 积欠吉林永衡官银钱号本利钱1740973吊236文。吉林哈尔滨耀滨电灯有限公司设立于光绪三十一年 (1905) 十二月, 总号设在付家甸四家子 (今属黑龙江省哈尔滨市) , 创办人为试用同知熊冕章, 接办人为德昌源票庄孙锡五。共招官商股本60万两, 可供电灯2000盏。长春商埠电灯厂设立于宣统二年 (1910) , 由原吉长道尹颜世清呈请创办。颜世清与上海美商协隆、慎昌两洋行订立合同, 由美商包办机器和建筑厂房, 翌年发光送电。吉林火锯公司于光绪三十二年 (1906) 在吉林府成立, 属官商合办, 使用蒸汽机制材。翌年1月试行运转, 8月移交林业局管理, 并将机器移至松花江上游工作。官书印刷局是光绪三十三年 (1907) 创办, 张道柢为局长、刘秉钧为副局长。除印刷官书、官用纸、税票、簿记外, 还兼售文具。光绪三十四年 (1908) 七月, 附设书报观览室, 八月添设艺徒半日学堂。宣统元年 (1909) , 官书印刷局交劝业道管理。宣统三年 (1911) , 官书局遭火灾, 损失严重。吉林省城于光绪三十三年设立志强造纸股份公司, 预定资本20万元, 但未成功。农工商局局长胡宗瀛赴日本考察后, 订购了制纸机, 聘请了日本技师。翌年, 吉林行省任命曹典初为造纸厂监督, 并由官帖局借拨官帖1万吊为开办费。宣统二年, 吉林劝业道以机器造纸厂所需经费浩繁为由, 未准开办。
20世纪初, 吉林地方政府以挽回利权及维持八旗子弟和贫民生计为目的, 出资开办了吉林全省招商工艺厂、旗务处工厂、实习工厂、贫民习艺所等一批工厂。
吉林全省招商工艺厂是光绪二十九年 (1903) 由参领瑞征招集商股开办的, 该厂分设织、绒、熟皮、烟卷、火柴、制粉、制麻6厂48门。吉林旗务处工厂是为维持旗人生计于光绪三十四年 (1908) 在吉林省城迎恩门外开办的。厂内分设织革、金、织、纫、染、木工等科, 备有机器40架, 拥有一等工匠10名, 二等工匠15名, 三等工匠20名, 幼工160名。产品主要有:各种军刀、各式布匹、鞋帽、木器等。宣统二年 (1910) , 旗务处工厂销售皮靴鞋等类4909件, 军刀等类6601件, 棉纱布等类2287件, 染各色丝布等类334件, 各样木器594件, 成做军衣等类3128件, 销售价值合计为19459两475厘。吉林实习工厂是光绪三十四年 (1908) 由吉林劝业道筹办的, 监督万邦宪。翌年, 清政府允准拨官股10万吊, 开办经费12.4万吊。该厂设有机织、染色、造纸、木工、编柳、烛皂、织毯、缫丝等科, 备有织机:提花机、缫丝机等, 招收艺徒150人。贫民习艺所是宣统元年 (1909) 由吉林民政司呈请设立的, 地址在省城巴尔虎门外青连寺以西, 坐办为赵仙瀛。翌年, 与吉林养济院、女教养所合并, 改名为吉林工艺教养所。所内设建筑、缝纫、制靴、木工、机织、制绳、筐笛、铁工等科, 计有工匠16人, 艺徒200人。产品主要有布匹、靴鞋、家具, 还曾仿制铁轮织布机。此外, 吉林一些府县政府也开办了一些工艺厂、习艺所。光绪三十一年 (1906) , 农安知县筹办了习艺所;光绪三十四年 (1908) , 榆树县开办了裕榆工艺厂;同年新城府 (今松原市) 开办了工艺局, 珲春城创办工艺传习所;翌年, 怀德知县开办了习艺所;宣统二年 (1910) , 长春府设立了工艺教养所。
总之, 清末吉林工业是在内地各省的影响推动下兴办的, 因此其创办时间一般较晚。但若从吉林地方工业的发展过程来看, 又不可不谓之迅速。这些企业的创办与发展, 使吉林从一个“向不讲习制造之事”的狩猎牧放之地, 一变而成为建有各类工厂之区, 这对于发展吉林经济, 开启民智民风具有重要的积极意义。
摘要：清末, 清政府为了实行新政, 受此影响, 吉林地方政府采用官办、官商合办的形式, 陆续兴办了一批近代工厂企业, 这些企业工厂这对于发展吉林经济, 开启民智民风具有重要的积极意义。
关键词：近代,吉林省,工厂企业
参考文献
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