属地化管理

属地化管理（精选十篇）

属地化管理 篇1

(1) 加强护电员队伍建设。按护电属地管理要求配置护电员。护电员由供电所推荐、护电办公室审批, 选聘思想素质高、业务技能好、责任心强的员工担任。

(2) 建立护电组织体系。在县供电公司成立护电组织的基础上, 线路沿线所有供电所均成立护电小组。护电小组由单位负责人、安全员、技术员和护电员组成。护电小组督促护电员搞好线路巡视并做好记录、报表工作, 定期召开属地护电专题会议, 解决存在的问题。

(3) 分解护电责任。按属地管理原则, 实行县供电公司包片、供电所包段、护电员包杆塔责任制;县供电公司与供电所、供电所与护电员逐级签订护电责任状。责任状按照定人员、定杆塔、定职责、定奖惩、保安全的“四定一保”工作方针进行签订。

(4) 建立护电监督机制。定期或不定期地对各单位护电工作开展情况进行检查督导。护电员若不能按要求进行线路巡视、上报情况, 将扣除护电费用的3%。护电员若全年累计5次被处罚, 将被取消护电员资格。

(5) 密织政企、警企联合护电防护网。各供电所积极与当地政府和职能部门沟通, 定期召开由乡镇政府及国土、林业、公安等部门负责人参加的护电联席会, 做到齐抓共管, 形成全社会共同参与的护电合力。

(6) 实行护电责任追究制。护电员对电力设施保护区内正在新建或可能新建的违章建筑物, 应及时发现、制止并上报。由于护电员巡视不到位或处置不及时, 造成隐患、危及线路安全的, 将依照护电相关规定严格追究单位负责人和责任人的经济责任;造成重大后果的, 承担应承担的责任。

(7) 落实护电奖惩制度。对发现设备重大缺陷或及时检举、阻止盗窃和破坏电力设施行为的人员, 积极主动联系、配合、协助有关部门处理线路保护区内构建违章建筑、开山炸石、违章植树的人员, 供电公司将依据贡献大小, 给予一定的物质奖励。

(8) 规范报表报送制度。每月25日前各护电员要将110 kV及以上线路缺陷报表报护电办公室, 对发现的线路紧急、重大缺陷, 护电员在立即上报的同时, 按规定填写输电线路属地保护巡视记录。

(9) 提高护电工作管理标准。将护电工作纳入供电所日常安全生产管理工作中, 作为安全生产检查工作的一项重要内容, 定期进行自查和评价, 考核结果作为护电员年度工作评价的重要依据。

文化市场属地化管理工作意见 篇2

为了进一步贯彻落实《行政许可法》，根据依法行政和便民、高效的原则，按照文化市场现行法律法规的要求并结合我市文化市场管理工作实际，经研究决定，按照文化市场现行法律法规的要求，市文化局将部分审批权限下放到各区、县（市）审批、管理。对文化市场全面实行属地化管理，使申办人可以就近办理许可事项。具体意见如下：

一、下放审批事项

1、音像制品零售；

2、娱乐场所（中外合资除外）；

3、演员个人演出登记证明备案；

4、营业性文艺表演团体；

5、营业性演出场所（备案）；

6、营业性组台演出；

7、占用非营业场所举办营业性演出活动；

8、设立美术品经营单位（备案）。

二、审批程序

按照《行政许可法》和文化市场相关法律法规的规定办理。使用辽宁省法制办统一制定的行政许可文书，按照《*市文化（新闻出版）局行政许可工作规定》办理。

三、工作要求

各区、县（市）文化行政主管部门要认真执行国家相关法律法规，进一步落实行政执法责任制，将责任落实到人，坚持“谁主管、谁负责”的原则，严格责任追究制度，确保任务到位、责任到位、措施到位，把管理责任落到实处。

1、各区、县（市）文化行政管理部门要加强对行政审批工作的管理，打破地方保护，不得人为设置任何障碍，加强服务，确保行政审批工作顺畅、便民、高效；

2、新批音像制品经营场所，在确保经营正版的前提下，不受营业面积的限制；

3、娱乐场所的审批要严格执行公示和听证程序；

4、从现在起，除连锁网吧外一律不得变更法定代表人，严格执行网吧距离中小学校直线200米的规定。

四、责任追究

（一）文化市场行政管理人员有下列情形之一者，依有关规定追究其责任：

1、对符合规定条件的审批事项应予受理而不予受理的；

2、对符合规定条件的审批事项随意退件的；

3、受理审批事项不开具受理回执的；

4、申请资料不全，未以书面形式一次性清楚告知补充事项，或者首问未能清楚告知申请具体要求，造成行政审批相对人多次往返的；

5、经行政主体审定不予受理，因不及时告知理由而超过规定时限的；

6、超越法定权限实施审批的；

7、不依照规定程序实施审批的；

8、未在承诺时限内完成审批事项的；

9、不按规定公开行政审批事项的程序性规定和责任追究办法的；

10、对应纳入行政审批办事大厅办理的审批事项厅外另行受理的；

11、在行政审批工作中设置障碍和地方保护，或对工作不及时主动，相互推诿或拖延不办，造成后果的；

12、擅自或变相增设新的行政审批事项的；

13、工作作风生硬，态度粗暴，违反工作纪律，造成不良影响的；

14、其他违反审批工作规定，贻误审批工作或者损害申请人合法权益的。

（二）文化市场行政管理人员违反上述规定视情节轻重给予如下处罚：

属地化管理 篇3

特高压项目前期工作面临诸多困难和挑战，虽然已有专业人员对电网前期工作进行了研究，但由于特高压项目案例少，目前专门针对特高压项目前期工作的研究还比较少。“十二五”期间，浙江金华境内将建设1000千伏特高压交流浙中站和±800千伏特高压直流浙西站。本文结合国网金华供电公司的实际工作探讨一下特高压项目前期属地化管理中的困难和应对措施。这些措施均已列为浙江省电力公司的典型经验，希望能够为其他特高压项目的推进提供参考。

特高压项目前期属地化管理面临的主要问题

特高压项目占地面积大，线路走廊长，且社会公众担心电磁辐射，一系列问题使得属地供电公司在取得各项政府支持意见的过程中阻力重重，特高压项目前期管理工作任务十分艰巨。这些问题主要包括：

占地面积大，站址落点困难。特高压变电站需要占用200亩左右的土地，在土地资源日益紧缺的情况下，地方政府一般不愿意拿出大块土地建造特高压变电站。

线路走廊长，前期工作涉及范围广。特高压输电是一种远距离输电方式，其线路走廊往往需要穿越多个地方行政单位，局部工程涉及敏感区域在所难免。而属地供电公司必须取得沿途所有地方政府的支持意见。

电压等级高，群众担心电磁辐射问题。特高压输电一般采用交流1000千伏和直流±800千伏，相关领域专家已经对特高压输电的电磁辐射问题进行了深入研究，并已确定了安全距离。但由于特高压输电是一项新技术，社会公众对其认识不足，导致了不必要的担心甚至恐慌，给特高压前期工作带来了巨大阻力。

管理对策探讨

针对特高压项目的特点，结合实际工作开展情况，研究并提出了有针对性的管理对策。

建立完善的组织机构，制定周密的工作计划，前期工作保障有力

供电公司应成立以公司主要领导为组长的前期工作领导小组和以公司分管领导为组长的前期工作推进小组，沿线县（市、区）供电公司相应地建立前期工作组织机构。细化工作计划，明确以周为单位的工作目标，要求做到“天天有事做，周周有进展”，强化过程管控，定期对工作中的难点和重点进行梳理、跟踪和协调。

多措并举做通政府部门工作，前期工作高效运转

1）在前期选址选线过程中，供电公司应会同设计单位走访沿线各乡镇政府，宣传特高压项目建设的意义，解释政府和群众对项目认识上的疑虑，听取各乡镇政府对特高压线路路径建设的建议和意见，对各乡镇政府提出的相关问题及时做出解释和答复。通过走访沿线各乡镇政府，第一时间掌握特高压项目存在的问题和困难，做到早发现、早介入、早协调。

2）收集其他特高压项目的资料，提供给当地政府领导参考，直观、明了地说明特高压项目并没有想象中的可怕。

3）向属地政府宣贯上级领导支持特高压建设的意见。2012年“两会”期间，国家电网与相关省份主要领导举行会谈，深入探讨了加快特高压电网建设等方面的工作，强调要加强合作，切实保障电力需求。

积极走访人大代表，前期工作多方支持

特高压项目涉及面广，需要社会各阶层的理解、支持和配合。供电公司应积极走访人大代表，对特高压项目的建设意义、建设作用和时间等问题进行详细地介绍，就加快特高压项目建设进行呼吁和沟通，并积极落实加快特高压项目建设提案的衔接工作。通过全国“两会”这个平台，特高压项目的建设可以取得社会各阶层多方面的关心和支持。

高度重视舆论导向，前期工作和谐稳定

社会公众对特高压输电这项新技术还比较陌生，对特高压工程造成的环境影响存在一定的担忧，网络上也经常出现担心特高压电磁辐射的言论。

为了让社会公众进一步认识特高压输电工程，消除不必要的恐慌心理，供电公司可以组织当地政府工作人员和群众代表赴已建成的特高压站现场考察调研，使考察组代表对特高压工程有更详实的了解和更具体的印象，对特高压输电工程的意义有更深刻的认识，为今后工作的开展作好铺垫。

供电公司还可以走进广播电台直播间，在线与老百姓进行互动交流，就群众关心的特高压环境影响问题答疑解惑，消除民众对特高压输电工程的恐惧心理，稳定民众情绪，为特高压输电工程建设的顺利进行创造良好的条件。

打捆220千伏及以下电网项目，争取属地政府支持

随着社会经济的不断发展，地方政府对电力的需求也与日剧增，社会用电需求与电网供电能力之间的矛盾普遍存在。为进一步取得特高压项目属地政府支持，供电公司可以优先建设特高压所在地区220千伏及以下电网项目，优化属地电网结构，有效提高属地政府建设特高压电网的热情。

深化城市电网电力设施布局规划，保护特高压线路走廊

结合电力设施布局规划的滚动修编工作，将特高压项目站址和线路廊道纳入电力设施布局规划，并积极争取地方政府对电力设施布局规划的审查和批复。主动参与城镇和工业园区控规的审查工作，确保特高压线路廊道在区域控规中予以保留和保护，使特高压电网规划与地方规划同步，有机衔接，为特高压项目建设创造良好的建设条件。

完善电网规划助推地方经济，营造和谐发展氛围

供电公司可以组织发展、营销、生产等部门主动与地方政府衔接，为经济开发区或工业园区等编制专项电力规划，主动服务地方经济发展，确保电力供应，营造电力与地方经济和谐发展的浓厚氛围。

应用与实践

浅谈海外项目员工属地化管理 篇4

随着中国实施“走出去”战略的不断深入, 近几年中资公司的承包工程业务蓬勃发展, 并取得了前所未有的巨大成绩。随着人民币升值和国内工资待遇的提高, 外派人员成本低的优势已经基本丧失。随着工程建设公司大举进军海外市场的同时, 如何在海外项目上充分的发挥属地化管理将直接影响到项目的效益, 属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。

1 海外员工属地化概念

员工属地化是海外项目要按照所在国的法律法规和惯例, 建立企业人事制度, 选拔、培养和使用工程所在国的员工, 充分利用工程所在国的人力资源, 与中方员工一起相互协作、相互配合, 共同完成工程施工任务, 到达项目节约成本, 提高经济效益的目标, 并为企业在海外站稳脚跟、做大做强、扩大市场份额打下良好的基础。

2 马里项目员工属地化管理的优劣势

2.1 当地员工属地化的优势

1) 有利于降低企业经营成本和项目成本。

2) 能够有效地规避因大量使用中国工人而带来的劳务风险和法律风险。

3) 促进交流和融合, 有利于海外工作的开展。

4) 促进当地就业, 有利于树立企业形象及市场开发。

2.2 当地员工属地化面临的劣势

1) 文化差异大是员工属地化发展的最大困难, 短时间内难以融合。

2) 当地员工文化知识和受教育程度低, 专业技术水平低, 人员流动性大, 培训教育成本大。

3) 对中方员工海外管理能力提出了更高的要求。

3 当地政府的用工政策及葛洲坝属地化要求

3.1 马里当地政府的用工政策

马里政府对外籍劳务规定宽松, 允许就业的岗位种类繁多。马方对外籍劳务的配额没有限制, 对外籍劳务持欢迎态度。

3.2 葛洲坝属地化要求

中国葛洲坝集团公司在实施坚持“国际业务优先发展”的战略以来, 通过各种措施促进海外企业的属地化发展。一是经济手段, 根据公司薪酬管理办法, 国外项目所在国家 (地区) 类别的不同实行不同的标准。二是行政手段, 对于赴海外人员实行严格的培训制度, 优化海外人员的素质结构。

4 马里塔乌萨水电站项目员工属地化的状况

马里是最不发达国家之一。中国企业在当地开展承包工程时, 要尽可能多地雇佣当地劳动力, 在培养出一批高素质技工的同时, 也能扶持当地一些中小企业。

自2010年2月, 葛洲坝集团公司进驻马里塔乌萨水电站项目以来, 项目部一直将属地化发展作为项目管理的重要组成部分。截止2011年12月马里塔乌萨水电站项目部共有马里当地员工110人, 其中管理人员 (现场带班) 2名, 操作人员108人, 当地员工主要分布在现场施工作业、车辆驾驶、安保等领域。中方管理人员6人, 当时马里塔乌萨水电站项目部员工属地化率已达到90%以上。

在员工属地化管理方面, 马里塔乌萨水电站项目经历了不断探索的艰难过程, 经过2年多的不断发展, 积累了一定的宝贵经验和教训。但同样也面临了属地化发展推进缓慢的困境, 主要问题有: (1) 对外派人员出国前的培训重视不够。 (2) 中方管理人员的流动性较大。 (3) 对外语翻译人员的培养力度不够。

以上属地化管理的问题是马里塔乌萨水电站项目部在该项目管理中遇到的比较突出和典型的问题, 在其他国外项目中也可能会出现。

5 海外员工属地化管理的经验及认识

针对马里北方加奥大区塔乌萨水电站项目, 本人归纳和总结了一些关于海外员工属地化管理的经验及认识, 我认为员工属地化管理应着重在以下几个方面。

5.1 重点培养法律及合同意识

项目部应组织中方管理人员及员工对工程所在国的相关法律 (中文版) 进行学习, 特别对劳动法的了解。定期培训中方管理人员及员工的合同意识。同时也可聘请当地律师事务所作为企业的法律顾问。

5.2 努力适应当地的语言环境

项目上要定期组织所有中方管理人员及员工学习工程所在国的官方语言及通用语, 突破语言关。

在施工现场, 挑选少数会官方语言 (法语) 的当地人进行特别培养, 合格后成为当地工人的工长;挑选少数会通用语言 (班巴拉语) 和当地语言 (索拉语) 的当地人进行重点培养, 合格后成为当地工人的小组长。工长下设有几个小组长, 工长、组长、不同工种的员工实行不同的工资标准。

5.3 加强属地员工的培训工作

企业应建立属地员工培训的长效机制, 强化内部员工培训工作, 提高外籍员工的整体素质。通过理论培训和岗位练兵等方式, 发挥中方技术人员的“传、帮、带”作用。在培训的同时, 还要注重外籍员工的企业主人翁意识和团队精神的培养。

5.4 完善管理制度, 强化激励约束机制

管理当地员工要积极推行属地化管理, 不断完善管理制度, 也应适当出台一系列的激励措施。

在项目实施过程中, 项目部首先把签订劳务用工合同作为规范劳务队伍的基础, 本着平等、公开、公正的原则, 在招用当地劳务时均依法与其签订劳务用工合同。项目部本着用制度规范行为, 以诚信消除疑虑的原则, 认真研究合同条款, 在不违反马里当地劳动法的前提下, 尽可能完善合同内容, 对涉及劳务管理的工资标准、试用期、员工考核、劳动纪律、工伤保险、辞职和解雇以及其他雇佣双方的权利、义务等都进行了明确的约定, 最大限度地避免了用工风险。

5.5 尊重当地风俗习惯

中国人到了马里后, 需遵纪守法, 尊重当地风俗, 礼貌待人, 注意言谈举止, 以树立国人的良好形象。

马里全国80%的居民信奉伊斯兰教。马里加奥大区属于萨赫勒伊斯兰地区的一部分, 禁止猪肉食品。当地工人每天在8:30和16:30两个时间段都有拜阿拉 (做礼拜) 的习惯, 项目部本着尊重当地工人的宗教信仰, 特规定每天8:30~8:45, 16:30~16:45为全体当地员工拜阿拉的时间段。在宗教节日如“宰牲节”“开斋节”等, 项目部都给予祝贺或发放节日礼金等。

综上所述, 员工属地化对于“走出去”时间不长的葛洲坝集团来说, 还有很多的问题需要探索和解决。在海外工程项目实践中, 需要不断地总结经验和教训, 不断地提高自身的属地化管理水平。

6 结语

属地化管理 篇5

张莹王伟

当地劳工管理一直是海外工程管理中的一个重要的部分，当地政府也为了提高本国的就业率，在政策法律的制订及项目合同条款方面都要求提高当地劳工的使用比例。

虽然安哥拉的劳动力市场很大，但安的就业观与中国有着巨大的差异，对工作和收入的希望值不高，劳工流失率很高，今天报到、明天辞职的现象很普遍，且工作技能普遍低下。怎么样才能保证项目的稳定用工和培养一批留住一批当地劳工，是项目管理的一件大事，加上在对当地的法律法规不完全熟悉的情况下，不仅对当地劳工的管理存在着各种问题，还需应对政府各部门的用工检查。为了更好的管理当地劳工，项目部从以下几个方面着手解决：

一、与当地劳务公司合作。前期通过咨询其他中资机构的用工情况等渠道，了解当地各劳务公司情况，从中筛选出有实力、有一定社会关系的劳务公司。在索约项目中，项目部同中港总经部一起联系了多家劳务公司，最终选取了有劳动局关系并且综合报价合理的一家公司作为项目部的劳务合作单位。项目部收集各部门用工需求，明确用工要求，由劳务公司负责劳工招聘、解聘、社保等费用缴纳等事宜，在与劳务公司签订合同中，我部也要求劳务公司协助项目部解决政府部门用工检查等问题。根据近两个月的合作，劳务公司确实可以起到一定的作用。

二、加强对当地劳工的教育和培训。安哥拉熟练技术工人很少，只有驾驶员和普通低级工种人员相对充足。公司要不断发展进步，员工整体素质是关键，项目开始后需要大量使用当地劳工，如何提高他们整体素质就尤为重要。项目部在项目开始前制定好培训计划，一是岗前培训，新进人员通过综合部和安全部门培训了解公司的规章制度和项目中的安全问题；二是岗位培训，新进人员跟随中方指定带班，了解工作内容，学习工作技能；三是过程培训，安全部门每天开工前晨会，了解当天的工作内容和注意事项，每周一次的工具箱会议，进行专项知识的培训，不断强化他们的安全生产意识。通过以上几个方面，索约项目的员工技能有极大的提升，现已经培养出吊机、装载机、挖机等一批专业驾驶人员，且未发生一起当地劳工安全事故。

三、加强与当地劳工的交流与沟通。中安员工的交流和沟通一直是工作中的一个难点，且中安文化差异较大，针对这一问题，项目部采取了一系列的措施。一是对中方人员进行当地文化的培训，了解当地文化；二是不定期举办葡语培训班，对中方人员进行日常葡语培训，提高沟通效率；三是要求中方人员主动向当地劳工学习葡语，增加互相沟通了解；四是积极组织参与一些活动，如索约项目在今年五一劳动节参与清扫市政道路、六一儿童节当地学校捐赠学习用品、在周末组织篮球足球活动等，增强与当地劳工的文化体育交流。

四、学习了解安哥拉当地法律法规与风俗习惯。项目部一是通过与政府部门、合作单位等渠道了解项目涉及到的法律法规；二是采购当地法律书籍，安排翻译对相关法律制度进行翻译学习。三是了解当地的风俗习惯和宗教信仰，在重要节假日合理安排放假。

五、建立健全规章制度和劳工档案。项目部在项目开工初期按照当地的劳动法制定劳工管理办法。办法明确了当地劳工的权利和义务，如薪酬福利、职位晋升、奖惩等。项目部对招聘的当地劳工资料进行审核，进行登记造册并建立档案。对于跟随项目部工作时间久、有一定文化的优秀员工，项目部积极往管理方向培养，对于司机和和特殊技术工种的劳工，项目部按照工作能力上调工资，在项目结束后可调往其他项目继续工作。

六、加强对当地劳工的后勤管理。项目部为当地劳工在项目工地附近租赁一套房屋作为当地劳工营区，配备两名当地管理人员，设有2人间和4人间宿舍，每间宿舍内安装空调和独立卫生间，营区内安装洗衣机、热水器等。营区厨房聘请当地专业厨师，配备齐各种厨房用品，在餐厅内还配有数字电视，丰富业余生活。项目部还为每个新进场人员配发劳保用品和两套工作服等，对于加班上下班的项目部派车接送。项目部从衣食住行全方面着手，为当地劳工创造一个良好的工作生活环境，进一步加强当地劳工的归属感，进一步加强对公司企业文化的认同，从而更好的为项目部工作。索约项目开工以来，主动辞职和不愿加班的人员极少，从这方面来看，项目部的管理是成功的。

结语：

属地化管理 篇6

一、属地管理是城市管理的重要基础

（一）属地管理是城市管理最重要的特征

作为一种公共服务与管理，城市管理是一种“块”的管理，具有很强的属地管理特征，从城市管理的角度进行分析，属地管理主要是指街道（社区）管理。在现代城市的管理中，属地具有重要作用。

第一，属地在环境建设与城市管理中具有关键作用。传统的城市管理主要是市政公用事业管理，涉及市政、公用管理部门的责任落实问题，具有专业性、技术性和规范性特征，管理的环境比较确定。而随着城市化进程的不断推进，外来人口的急剧增加，城市的人口、资源、环境等诸多问题日益凸显，城市管理的重点开始由市政管理转向环境建设与管理。环境问题的主要原因是因为人口流动无序，因此城市管理与社会管理的结合成为必然趋势。而作为社会服务与管理的主要单元，属地街道（社区）在有效组织居民进行环境维护管理等方面具有重要作用。

第二，属地是城市管理的基本单元。属地街道具有最先发现城市问题的优势，可以及时有效地解决城市管理问题，有效缩短管理链条，简化管理流程，提高管理效率。比如，北京市丰台区在城市管理中探索“微循环”治理模式，通过在属地范围内及时发现问题解决问题，取得了良好的管理成效。可以说，属地管理是提高城市管理效果和效率的关键。

（二）属地管理是提高城市管理水平的重要基础

近年来，北京市在提升城市管理水平方面取得的一个重要经验就是推进城市管理重心下移，通过强化属地作用，赋予街道（社区）更多的管理权与责任。

第一，探索建立街道统筹辖区的发展机制，理顺街道与各专业部门之间的职能关系，实施城管执法队双重管理，并接受街道的指挥调度和考核；明确园林绿化、环卫、房管、市政等专业管理部门的管理事项，赋予街道充分监督权；在街道层面建立地区工作委员会制度，有效整合各科、站、队、所力量；按照“权随责走、费随事转”的原则，为街道履行职责提供财力保障。比如，北京市西城区什刹海街道统筹综合执法，发挥属地管理的主体作用，成立了地区工作委员会，积极推行“席位制”，专门设置了科站队所席位，实行联合值班、联合指挥、联合处置突发情况。在地区工作委员会的基本框架下，街道与科、站、队、所联合行动，实施“捆绑式”执法，全天候综合管理环境秩序，取得了明显成效。

第二，什刹海街道积极探索属地管理模式，一是建立社区环境“扁平化”的管理制度。社区与城市环境执法力量和作业队伍直接对接，确保环境问题1 5分钟内快速处置；二是搭建由街道主导、企业参与、居民自治的“准物业”管理模式，建立社区物业维修咨询服务站，规范社区的房屋维修、环境绿化、治安巡逻等服务内容；三是制定居民《自治公约》，引导居民开展环境维护、治安防控、机动车停放管理等志愿服务活动；四是引入第三方物业服务，推行立体化准物业管理，创新“社区服务+物业管理+居民自治”的胡同管理模式（如试行“一车一名一牌制”，统一规划停车区域，通过发放胡同停车牌，实现错时有序停车）；五是广泛开展“出门见绿、垂直挂绿、点缀添绿、见缝插绿、拆违增绿”等活动，发动居民认养绿植，实现专业养护与居民认养相结合；六是成立地区自律自管总会，定期议事协商，“门前三包”实现全覆盖。实践表明，什刹海街道通过不断创新属地管理模式，在街道（社区）层面积极推进城市管理与服务，使城市管理真正落到了实处，在城市的最基本层面建立起了城市管理的坚实基础。

（三）属地管理职能落实不到位

从1 9 9 8年到2 0 0 4年，北京市先后召开了五次城市工作大会。五次城市工作大会的中心议题是：推进行政体制改革，推进管理重心下移，赋予街道更多的属地管理权限。但是，由于北京市城市管理综合性弱化，部门分散管理，“条强块弱”的格局始终存在。在实际工作中，管理部门与街道的事权、财权不一致，权力与责任不对等，致使街道在承担属地管理的责任中，缺乏相应的管理资源和管理权限，难以发挥属地在城市管理中的基础作用，形成属地管理不到位、部门责任不落实的局面。

二、属地管理的现状及原因

（一）条块权责不一致，制约属地管理责任落实

随着经济社会的发展和城市管理事务的日益复杂化，区级政府赋予属地街道的城市管理事务和责任将不断扩大，但是由于条块衔接不够紧密，街道与各主管部门之间的职能关系没有完全理顺。可以说，街道是在以不完整的政府身份，承担着完整的政府责任，因此在不同程度上存在权力与责任的不对等、事权与财权不一致等问题。比如，街道没有执法权，遇到问题时只能协调相关部门，但是因为受体制所限，缺乏制度渠道保障，在统筹监督上没有实质约束力，而下放给街道的财权又难以对行业部门形成刚性约束，由此导致了两个结果：一是权属单位与属地之间的权责不一致，带来属地城市管理责任不能完全落实；二是专业管理的强势弱化了街道自主管理的主动性。在实际工作中，街道和各委办局之间存在管理交叉和空档，缺乏有效的沟通机制，特别是在联合执法等方面统筹不够，难以形成合力，造成一些问题不能及时得到解决。

（二）街道没有成为属地管理的责任主体

城市管理的本质特征是“块”管理，基本特征是综合管理部门制定基本的标准和目标，街道自主设计属地管理的模式和责任体系，以问题为导向，实行全管全责。街道的基本功能是以问题为导向的属地全覆盖管理，具有发现问题、解决问题、提供服务的基本功能，是城市管理的基础。因此，精细化管理要求的全覆盖、无缝隙管理只能依靠属地的“块”管理来实现。近年来，属地街道在城市管理中发挥了发现问题、解决问题、提供服务的基本功能，解决了治理违法建设、乱堆物料、废品收购、无照游商、占道经营、垃圾分类等大量管理问题，凸显了属地管理的优势。城市管理的实践表明，街道具有自主创新城市管理的愿望和能力，只要制定科学的管理目标和评价指标，放手街道自主、全权管理所辖区域的城市管理事务，完全可以实现属地城市管理的全覆盖。

（三）属地管理创新没有突破体制障碍

近年来，针对属地责任落实问题，北京市不断下放街道统筹辖区管理的权力。西城区在推进街道环境建设、运行管理、施工作业、监督考核、行政执法“五位一体”的工作格局和工作机制，以及区政府考核街道、街道考核专业部门的统筹模式上，一定程度上解决了街道统筹的管理问题。通过不断下放城市管理权力，调整管理资源直接配置街道的比重，街道与各专业部门的权力与责任不一致、事权与财权不统一的问题有所解决，街道履行管理职责的基础明显增强。但是，街道在统筹专业部门承担属地责任方面依然面临着体制障碍。一是在现有条块分割的格局下，街道的管理职责比较清晰，但是在管理的过程中缺乏抓手；二是街道对专业部门的统筹监督仍没有实质约束力，下放到街道的财权难以对行业部门形成刚性约束；三是缺乏属地与专业部门连带责任的载体，区政府考核街道、街道考核专业部门的监督链条与管理责任的相关性不强，虽然管理重心下移，但是在权责一致上仍缺乏体制保障。因此，推进城市管理重心下移、落实属地责任，有赖于在体制上建立职责权限相统一的街道管理体制，特别是要建立相应的预算管理体制。

三、推进属地管理的目标与原则

（一） 推进属地城市管理目标

以属地全管、全权、全责的管理主体为目标，要全面落实属地城市管理组织、资源统筹、职能整合的权限与责任，使街道成为自主管理、责任明确、资源保障、监管严格、指导有序的责任主体，建立属地城市管理向区级综合管理委员会负责，在区级综合管理的框架下，接受专业部门指导和监督的管理体制。

（二）推进属地管理改革的基本原则

第一，管理重心下移原则。城市管理的主要特征是“块”管理，是以问题为导向的全覆盖、无缝隙管理，也是属地管理。属地管理要求管理重心下移，缩短管理链条，发挥属地管理的积极性和创造性，使街道真正具有属地管理的全管、全权和全责功能。管理重心下移要求将管理权力、管理责任和管理资源划归属地，建立与属地管理职能相一致的组织规模，完善街道统筹属地管理职能的制度与流程，使街道在城市管理中真正发挥基础作用。

第二，专业管理与作业管理分离原则。属地管理的主要内容是组织落实各项城市管理任务，城市管理重心下移的核心是作业管理向属地下移，要求将作业管理的职能从专业管理部门剥离，划归属地管理，实现管理权、管理资源与管理职能同步向属地管理转移。

四、街道属地管理体制改革的实施内容

（一）重建街道属地管理的责任体系和管理流程

建立街道对属地范围内城市管理事务的全管、全权、全责体制，实施区、街城市管理流程再造。街道以城市管理的结果，对区城管委承担直接责任，接受区城管委的综合监督考核。区属专业部门在区城管委的框架下，对属地管理进行管理标准、规范、流程的指导和监督。

（二）完善街道属地管理的组织体制

组建街道城管办公室，作为街道承担属地城市管理的实施主体，负责街道属地范围内的城市建设、作业组织、作业监督、属地环境部件问题处置等城市管理事务；组建街道直接管理的由保洁队、城管队和综合服务队组成的综合管理服务队，作为属地日常管理的主要力量。

（三）作业资源管辖权向属地下沉

对街道范围内的科站队所进行分类管理，将原属区一级的环卫队、城管队、房管所等独立作业管理和执法管理的资源划归街道，实行属地管理；将园林绿化、市政、交通等跨街道或具有较强市场属性的作业管理采取条条管理或市场化购买的形式。

（四）调整专业管理职能

在属地管理的体制下，原有的分散管理模式和条块管理格局将面临转变，一是要构建执行层与属地管理的指导监督关系；二是属地管理要接受来自执行层在区城管委管理框架下，对属地作业管理过程的专业指导与监督。

（五）创新城管执法管理模式

强化区城管执法局对属地环境秩序的管理标准、规范指导与监督职能，赋予城管执法局在区城管委体系下组织全区性环境秩序整治的职能，弱化区城管执法局的队伍管理功能。

（六）构建垂直型网格化城市管理监督体系

一是建立属地与权属单位责任共担机制；二是再造网格监督管理流程，建立属地问题发现-属地全管-监督处置机制，缩短管理流程，提高管理效率；三是实行网格监督员垂直管理，以三个街道为单位，建立网格监督巡查区制度；四是区级网格监督中心主要承担属地环境问题处置效率监督和协调职能；四是完善街道对专业管理和作业管理的考核评价机制。

五.建立和完善属地管理的保障机制

第一，建立属地管理的指导监督机制，实施区、街两级城市管理流程再造。街道统筹辖区城市管理工作统一归口区城市综合管理部门，专业部门对街道的专业指导和专业监督要在区级城市综合管理的框架下进行，改变街道分别对应专业部门的局面。

第二，建立属地管理的指导和培养制度。一是建立属地城市管理指导制度。区城市综合管理委员会指导街道制定城市管理规划，完善管理制度和管理流程，加强专业部门对属地综合管理的专业支持；二是建立属地城市管理履职能力培养制度，帮助提高整合统筹能力。区各相关职能部门应加强对科站队所和街道办事处相关人员城市管理法律法规的业务培训和工作指导。

第三，完善属地城市管理监管、考核、评价机制。一是管理重心下移，建立街道自主的统筹管理格局；二是属地综合管理缺乏成熟的项目管理制度与规范，需要区城市综合管理委员会建立和完善对街道属地城市管理的全程监管体系，完善属地城市管理效果、效率和效能评价体系，以及与管理权限相对应的责任机制；三是区城市综合管理委员会对属地管理过程的监督和管理结果考核评价机制；四是在综合管理委员会的框架下，专业部门对属地管理过程专业化、标准化、规范化进行监督评价。

第四，改革属地管理的财政预算体制。一是坚持“事权、财权一致”原则，建立以属地城市管理项目为核心的预算管理体制，按照公共服务的预算方式，以分类、分层标准为依据，以效果为导向，对街道进行财政预算拨付；二是环卫、绿化、市容管理资金由街道处置，以财权引导事权，给予街道城市管理作业一定的经费预留额度。

海外项目属地化管理实施方案 篇7

例如,项目部门的辅助人员、现场作业人员,可以通过对当地劳工的甄选,试用并最终聘用。项目管理层各部门主管还是建议用中国人,各部门负责具体工作落实和实施的人员,可以考虑使用当地劳工。现场作业人员如各领工员施工员,按照项目的实施情况, 各个作业面主要由当地领工负责带领实施,中方人员负责监督和执行。如果当地领工通过培训可以提高工作的自觉性和配合意识,可以更好地推进工作进展。进一步加强属地化管理的推行,主要做好以下三方面的工作。

第一,通过招聘,甄选高素质的当地劳工,并按照地区当地劳工管理办法,进行福利和工资的保障。搞好当地领工的信息管理和培训教育。

第二,加强计划管理,通过对现场工作的科学分解,形成可以量化的作业面,做好材料、设备等各类资源合理投入的统计分析,并按照计划投入各类资源,确保现场工作的顺利开展。通过对工作进行分解,确定人工、材料、设备等各类消耗,按照管理程序,进行限额领料,完成工作以后,定期做总结,并进行评价。

第三,对中方管理人员进行培训,提高中方管理人员的沟通能力、管理能力。项目管理人员,特别是现场经理、部门主管,需要定期开展管理提升活动,提高语言能力、沟通能力、协调管理能力等, 邀请法律专家、环保专家、合同专家等专家队伍开展培训活动,切实提高各方面的能力。

2 推行属地化管理的基本办法和保障措施

推行属地化管理系统性比较强,需要好的推行办法和保障措施。属地化管理的推行是海外项目管理的大趋势,推行属地化管理需要做好以下几个方面的工作。

2.1 尊重当地的文化和习惯,促进中外员工间的文化融合

随着海外项目的不断推进,当地雇用员工人数量也在不断增长。不同国别、不同文化背景、不同宗教信仰、不同风俗习惯的中外员工,汇聚在一起共谋发展,必须做到人格上的相互尊重,文化上的互相包容,提高中外员工对企业核心价值观的认同度;并不断丰富企业文化的内涵,推动中外员工间的文化融合,实现企业健康发展。在对外籍员工的管理上,要充分尊重当地法律和文化习惯,享受与中方员工同等的岗位薪酬、劳保待遇和劳动假期制度。要尊重对方的政治信仰和宗教信仰,使其切身感受到企业文化的包容与和谐, 通过中外员工间的文化融合,进一步增进外籍员工对企业的归属感;注重人文关怀,提高外籍员工对企业的忠诚度。凡当地员工遇工伤、生病或婚丧嫁娶等重大生活事项,项目部便会派出代表前去探望或参与,将我方的关心与重视传递给当地员工;更要从实际出发,切实和当地员工做好沟通交流,提高企业在员工心目中的形象和地位,不断营造和谐的工作氛围,从而激发当地员工的工作积极性,充满激情地为企业发展做出贡献。

2.2 加强制度建设,完善外籍员工的管理体系

由于社会环境和形态意识的不同,照搬国内企业的员工管理模式,对于管理海外企业中的当地员工来说是行不通的。有针对性地建立和完善员工的录用、使用、考勤、休假、岗位考核及奖惩制度, 把制度尽可能细化到每个管理环节和每个岗位。在制度执行过程中,无论中方员工还是当地员工,都要一视同仁,保证制度的严肃性和公平性。同时,完善考核和奖惩等考核评价机制,建立管理台账, 将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来,实现优胜劣汰的用人机制。

2.3 加强培训工作,提高外籍员工的岗位技能素质

由于当地经济不发达,劳工受教育程度普遍偏低,为此,项目应建立员工培训的长效机制,强化内部员工培训工作、提高沟通能力和管理水平;有计划、有目标地开展培训教育活动,如技能培训,安全质量教育等,提高当地员工的能力,以满足企业发展的人才需要。在强化技能培训的同时,还要注重外籍员工的企业主人翁意识和团队精神的培养,让他们懂得个人利益和企业命运的紧密关系。提高他们的责任感和危机感。

2.4 强化“属地”意识,用本地人管好本地人

积极研究探索本地人管理本地人的有效方式,在外籍员工中积极选拔和培养一批忠实企业、责任心强、有管理能力的人员,充实到管理岗位,通过他们传递信息和思想,提高沟通能力。

属地化管理的关键在于管理。管理得好,这些员工能够极大地发挥主观能动性,积极为项目服务;若管理不好,就会产生一系列劳务纠纷,造成不利影响,会严重影响项目进展。推行属地化管理,需要对可能的风险进行合理预测和建立应对的措施。特别是加强对当地法律的充分理解,并对合理规避风险采取切实可行的措施。

通信线路运维属地化管理 篇8

近年来, 由于在通信线路附近的违章施工, 一些工业园区的兴建, 通信线路常被大型车辆碰线、违规种树盖房等现象的发生, 根据2015年绍兴电力通信线路月报分析, 共发生光缆故障35次, 其中光缆纤芯被松鼠咬断7次, 光缆被偷盗3次, 地埋光缆被挖掘机挖断7次, 光缆被汽车撞断8次, 光缆接续盒内断纤5次, 火灾引起5次, 严重影响了通信的安全稳定运行。目前, 通信线路运维单位结合实际, 采取了一些办法, 对通信线路防护区进行综合整治, 但预防措施有待于探索。外力破坏的突发性, 通信故障处理的不及时等都需要一种管理创新体系来更好地维护通信线路, 因此通信线路运维属地化管理工作是生产之需, 日益受到上级主管部门和基层单位的重视。

二、内涵和做法

2.1内涵

通信线路通道运维化管理, 是将市供电单位所属线路按所在区域分解到各县供电单位, 由县供电单位开展本行政区域内线路通道运维及设施保护工作, 并承担相应的责任。

属地公司具有地缘优势、信息优势、区位优势、交通优势、发现通信线路通道内存在隐患是, 打个电话便能通知运维单位, 不让隐患继续扩大;可与地方政府联动, 建立事前风险管控机制, 将隐患苗头消灭在萌芽状态;缓解运维压力, 提高工作效率。

属地化后, 通信运维单位、属地公司将共同肩负起通信线路通道维护的责任, 将有利于进一步整合通信线路运维力量、最高效地处理通信线路的安全隐患。

2.2具体做法

2.2.1日常巡视维护由属地化公司负责

市供电单位负责通信线路的安全运行工作, 是所属通信线路安全运行的责任主体, 负责对所属线路的消缺、故障和专业巡视, 负责督导所属县供电单位落实属地化工作管理责任, 并对县供电单位属地化工作进行考核。

县供电单位负责建立通信线路运维及设施保护属地化管理组织体系, 建立属地化工作队伍, 落实属地化管理责任, 负责县域内通信线路运维、清除通道障碍、防外力破坏工作。

2.2.2外力破坏由移动终端系统在线监测

一套通信线路的移动巡检的解决方案, 包括移动作业主站服务、基于无线的通信网络系统和智能终端应用。实现对通信基础台账资料的现场采集和校对, 保证通信线路资料维护的正确性、完整性和及时性;为通信故障抢修提供有效的现场信息支持, 实现多方协同, 缩短故障抢修的时间。项目的实施将实现通信现场工作的信息化支持, 在线互动, 保证通信运维、抢修工作的可控和在控, 从而提高通信网络运行的可靠性。

三、主要措施

3.1属地化管理巡视和运维

通信线路巡视方面。线路巡视是属地化管理的中心工作, 市供电单位在委托县供电单位开展属地化运维的基础上, 按照一定周期对所属线路开展全面的专业巡视, 采用徒步巡视和车辆巡视相结合的方式, 根据线路通道状态分区段进行巡视。通信线路运维方面。市、县供电单位根据巡视周期管理要求, 科学制定本单位属地化巡视计划及专业巡视计划。市供电单位对所属通信线路建立设备台账。新建线路投产前, 市、县供电单位要参加线路通道验收, 明确通信线路通道属地化和管理责任范围。

3.1.1梳理正确的属地化工作观念

(1) 统一思想, 认识属地化工作的核心。开展通信线路通道属地化工作能够有效发挥各地市公司地域资源优势, 进一步规范和加强电力线路保护工作, 构建科学有效、全面覆盖的电力设施保护工作体制和网格体系, 确保问题发现更早、处理问题更及时。 (2) 要充分做好事故预想和应急预案, 加强对通信资料的规范管理。为确保通信设备在故障状态下, 能快速有效地消除故障, 缩小故障影响范围, 避免事故扩大, 提高通信设备运行可靠率, 我们通信专业人员对通信网络目前还存在的薄弱环节认真排查, 并制订通信系统非正常运行及关键设备故障处理措施, 实施积极主动的事故预控。

3.1.2建立标准化的属地化工作体系

(1) 健全完善通信线路通道运维属地化工作机制。健全完善运维属地化工作组织体系, 形成通信线路通道运维属地化工作“三级责任”体系, 具体就是公司统一管, 县公司分片管、乡镇供电所责任人具体管。发挥属地公司的作用, 使之成为电力同喜线路保护工作的宣传员、通信线路通道隐患上报的信息员。 (2) 强化通信线路通道内隐患闭环管理。对属地公司责任人通报的隐患应进行核实, 确保隐患通报的准确性。建立层级核实机制, 当属地公司责任人发现隐患后, 通知运维单位进行核实。根据现场核实结果, 对输电线路通道隐患实行闭环管理, 确保线路通道隐患整改到位。

3.1.3建立属地化工作考核机制

(1) 要确保通信线路通道运维属地化工作考核到位, 激励运维人员对属地化工作的热情。 (2) 结合属地化通道运维实际情况, 每年, 对各属地公司进行一次考评, 考评结果与单位年度绩效得分挂钩。 (3) 要完善属地化工作激励措施。应根据各责任人完成工作任务质量、发现、消除隐患的性质和严重程度等, 对通信线路沿线群众发现的重大安全隐患, 应制定相应的奖励制度, 激励社会群体都来关注电力通信保护工作。

3.1.4建立属地化工作联动机制

(1) 要充分发挥技术优势。对通道环境恶劣的区段, 加强特巡和蹲守;在重大保电期等特殊时期以及恶劣天气前后开展通信线路特巡。属地公司积极配合运维单位开展电力通信保护义务宣传, 预警预控等。 (2) 要充分发挥群众优势。属地公司责任人在所管辖区内, 可以向群众广泛开展护线宣传, 让沿线群众自觉参与到通信线路保护工作中, 使广大群众明白通信线路安全与他们的生活息息相关。 (3) 要充分发挥执法优势。要深化电力通信线路保护工作联动机制, 与公安、城管、规划等部门加强沟通和联系, 针对可能危及通信安全的建设项目, 提前介入, 确保电力通信线路的安全.

3.2通过移动终端系统来管理维护光缆

3.2.1移动终端在线系统介绍

本系统是GPS全球卫星定位系统、GIS地理信息系统和计算机网络通信与数据处理技术, 在利用公共移动终端的基础上开发出的一套符合通信光缆巡检业务要求的巡检管理系统。当现场工作人员到达巡检设备位置时, 移动终端的GIS平台已导航到相应的设备, 巡检人员只要确认当前巡检点, 系统自动记录其GPS位置信息。通过与设备GPS位置距离的比对, 确认巡检的到位率。移动终端结合GIS系统的电子地图拓扑功能将巡检员的坐标位置、巡检工作状态等信息发送至系统信息交换平台, 系统信息交换平台服务器获取收到的位置信息, 经过计算机的处理后与计算机通信GIS系统上的电子地图匹配, 并在地图上显示坐标的正确位置, 则控制中心就可清楚和直观的掌握巡检员的动态位置信息以及巡检工作信息, 主站可对巡检路径进行回放, 考核其巡检路径的合理性。

通信光缆巡检系统的结构拓扑图见下图1。

3.2.2巡检到位考核

当现场工作人员到达巡检设备位置时, 移动终端的GIS平台已导航到相应的设备, 巡检人员只要确认当前巡检点, 系统自动记录其GPS位置信息。通过与设备GPS位置距离的比对, 确认巡检的到位率。同时在主站可对巡检路径进行回放, 可考核其巡检路径的合理性。

3.2.3主要应用

GIS上的信息是移动巡检系统的基本信息支持。系统采用基于公用GIS平台实现移动作业的GIS相关信息管理, 巡检系统应用中将提出任务包的概念。任务包是一次移动作业任务相关工作的集合, 包括资料核实和采集工作, 巡视工作、抢修工作等内容, 以上的工作内容是在通信信息管理系统的制定的。在构成移动作业任务包时, 通信信息管理系统自动将本作业相关的设备资料信息、设备空间位置信息, 相关设备图纸等综合打包成一个工作任务, 发送到相应工作人员的移动终端。

当移动作业任务完成时, 将任务包上传到通信信息管理系统, 同时包括巡检GPS轨迹数据、故障缺陷报告等信息。由通信信息管理系统对数据进行比对、确认流程后, 进入通信信息管理系统。

四、成效

4.1属地化管理实施的效果

通信线路属地化管理工作经过两年的运行, 初步收到了良好效果。据2015年统计, 属地化管理减少了通信线路各类隐患30多起, 按照车辆台班费400元/天, 人工资费330元/天, 光缆平均每次更换200米 (一公里维护费用13800元) , 每次缺陷处理时平均5工人1天计算, 一年节省 (400+330*5) *30+13800*0.2*30=144300元

4.2移动终端系统实施的效果

移动终端系统的应用会降低光缆突发故障发生概率, 减少运维和检修工作所需人力和时间, 提高经济效益。

通信线路目前实际运维状况, 一年突发光缆故障事件以50起计, 以每次故障抢修时间6小时, 抢修人数6人计, 全年共减少故障抢修时间50× (19%-6%) ×6×=234小时, 平均节省人力234÷ (20×12×7) =0.139人/年, 按照每年20万人力资源成本, 材料和交通费用5万计算, 可节约成本0.139× (20+5) ×6=20.85万元/年;巡检工作上, 每次定位时间平均缩短20×4-8×2=64分钟=1.06小时, 以一天7小时工作时间计, 腾出配置0.15人/工作日, 可节约成本0.16×20=3.2万元。收到了明显的经济效益。

五、结束语

通信线路通道运维属地化工作目前还在探索实践阶段, 需要通过一段时期不断改进, 真正使属地化工作落到实处。我们将进一步完善通信线路属地化管理工作机制, 加大通信线路的管理力度, 不断创新防护区管理办法, 建立完善运维运维单位, 属地供电企业, 群众护线组织相结合的三线护线网络, 保护通信线路的安全运行, 保证电网安全稳定和运行。移动终端系统提供一套通信线路的移动巡检的解决方案, 包括移动作业主站服务、基于无线的通信网络系统和智能终端应用。实现对通信基础台账资料的现场采集和校对, 保证通信线路资料维护的正确性、完整性和及时性;为通信故障抢修提供有效的现场信息支持, 实现多方协同, 缩短故障抢修的时间, 从而提高通信网络运行的可靠性。

摘要：随着电力体制改革的逐步深入, 通信线路运维属地化管理工作是生产之需, 日益受到上级主管部门和基层单位的重视, 通信线路运维属地化管理是一个比较复杂严谨的的过程, 对于近年来新兴起的管理办法, 有利有弊, 供电企业应针对属地不同之处做出合理安排、采取更好的工作办法, 更好的推进通信线路运维属地化管理。

关键词：通信线路,属地化管理,稳定运行

参考文献

[1]胡先志, 邹林森, 刘有信, 等.光缆及工程应用[M].北京:人民邮电出版社, 1998.

浅谈地铁站务系统的设备属地化管理 篇9

关键词：属地化,站务,装饰装修,低压,给排水,培训

0 引言

属地化已经成为各行业管理常态模式, 成都地铁经过近十年的发展, 运营公司日常运营效率或将迎来提升瓶颈, 适时地引入属地化管理模式是一剂良药。站务系统作为一线部门, 人员多、年龄结构偏年轻、工作环境复杂、随机性较大, 属地化设备管理给车站带来了一定的挑战, 下文将从如何提高故障巡查、报修、销号的处理效率以及如何加强培训等几个方面进行阐述, 力求给车站属地化管理提供一个良好的借鉴。

1 车站概况

目前, 车站已经将原工建车间的装饰装修类故障、机电车间的低压末端设备故障、给排水末端管阀类设备故障的维保纳入日常管理中, 此三类故障由委外单位负责维保的各项工作, 其调配管理由原来的工建车间和机电车间转到了站务中心直接负责, 相关流程如图1所示。

在属地化管理引入车站之前, 车站发现故障一般先报机电调度, 再由机电调度通知委外调度, 销号亦是如此, 属地化管理的引入直接减少了中间环节, 提高效率不言而喻, 但其也产生了一定隐患:一是由于车站站务人员对属地化设备概念及接口理解不深入, 在突发故障的处理中容易判断失误, 仍然按照既有的处理流程执行报修, 导致非对口调度退回故障处理工单, 影响故障闭环效率;二是车站目前扩线速度快, 新线需要大量技能熟练人员, 而接替原岗位的新晋升或新入职人员技能水平不高。综上, 如何提升培训效率, 既保证客服质量、安全运营, 又提升新老人员属地技能, 适应新的管理模式, 成为摆在管理者面前的一道难题。

2 加强车站巡、报、销的方法

2.1 巡查环节

针对巡查环节, 首先, 三类故障的频次有明显的大小关系 (图2) , 车站需要有重点地去落实各点位的设备情况, 做到巡查心中有数, 不流于形式, 且应对及时发现隐患的车站进行一定的奖励。其次, 巡查时间及次数要保证, 在站厅站台岗工作期间, 需要能在低峰时段的列车到站间隙加强岗位区域的小范围巡视;值班站长需要按时对整个车站进行巡视, 特别是站外的巡查, 需要超过站外5 m的管理界限。

针对目前存在的问题, 站务已经开始引入点巡检方式规范巡查, 相关责任人持点巡检终端机按时按点位进行巡查, 最大限度地避免了巡检不及时、不到位的现象;同时, 管理人员每周下站进行随机检查, 发现属地化故障后即核查车站是否进行报修, 以规范车站巡查的工作质量。

成都地铁目前运营的1、2、4号线和即将开通的3号线, 客流增加迅猛, 对车站客服质量要求越来越高, 要在保障既有客服质量的基础上做好属地化设备维保管理, 首先, 需对巡查的站务人员强化属地概念;其次, 管理人员要多下站进行便衣随机抽查, 发现巡查不到位、不及时落实考核;最后, 要监督委外自检维护质量, 发现瞒报、多报严格考核。

2.2 报修环节

在属地管理过程中会发现一个问题, 车站对新引入的报修设备类型很容易和以前的设备混淆, 经常出现非属地化的故障, 例如电扶梯、屏蔽门、土建类、FAS类故障在报修系统上填写成属地维护范围, 同时属地化的三类故障目前也没有完全包括所有给排水设备和低压供电类设备故障, 很容易造成车站在填报工单和申请调度时发生错误。如何让车站在属地化推进过程中能够准确、快速申报至相关部门已成为当务之急。

为此, 管理人员需要严格依据上级部门发布的属地化接口表, 逐项梳理, 将容易产生混淆的故障类别特别提出, 同时编写操作指引和考核办法, 在每月召开的中心级例会上向各中心站管理人员进行宣讲。对考核办法先试行后落实, 让一线操作人员产生紧迫感的同时也给他们留有时间学习掌握新的知识。

属地化管理执行数月来, 车站较好地贯彻了相关的管理操作方法, 维护运作效果良好。从图3可以看出, 车站属地化执行数月来, 各类故障环比均呈下降趋势。

2.3 销工单 (销号) 环节

站务引入的属地化维保是以委外为主的维保模式, 加强和委外的配合是很重要的, 车站对委外进行直接管理后管理权限增大, 这就需要车站按规范严格执行对委外维修质量的检查、考核, 以减少委外单位做事拖沓的现象, 提高故障处理效率, 最终降低事故发生频次, 降低总故障数量。

故障修目前还是属地化维修的主要维护模式, 如何加强状态修已经提到了很重要的议程上来, 这需要对委外单位的维护专业人员强化状态修意识, 并对故障修发生频次较多的设备给出较好的预防性维护办法。目前, 车站设备维护管理通过每月分析故障类型和发生频次, 对高发故障 (例如低压专业的日光灯故障和装饰装修专业的地砖盲道条类故障等) 同各专业委外工程师进行商讨, 制定技改方案报上级部门审批后执行, 最终达到降低故障频次的目的。

3 提高培训效率

培训对于高速成长的成都地铁站务系统而言尤为重要, 随着新线的不断扩展延伸, 既有线资深员工不断被调往新线, 新入职和新晋升的员工越来越多, 技能的稀释作用十分明显, 这就给车站的日常规范操作及管理带来了较大的挑战。

属地化末端设备管理的引入, 无疑给原本一线作战的站务系统提出了更高的管理要求, 目前我们采取的是移动课堂的解决方案, 即在每月各中心车站例会时, 属地化管理人员现场参会, 占用较短时间传授相关管理知识, 每月将最切合近期属地化管理的问题形成重点放到课件中进行宣讲。此举并不增加培训课程, 也不多占用站务人员工作时间, 短短几十分钟, 一个月每个培训人数次的培训工作, 就基本涵盖了所有车站站务人员的培训需求。

在培训过程中, 案例化 (特别是突发事件案例分析) 、图表化、实操化可以激发站务的学习热情, 较好地调动车站人员的积极性, 提高学习效率。

4 结论

经过对巡查、报修、销号环节的强化管理和培训后, 车站属地化末端设备维保运作良好, 且执行效率和在突发情况下的处理效果均达到了规范要求。

综上, 车站属地化引入了装饰装修、低压供电、给排水末端设备的维保管理, 对车站提出了新的管理要求, 给一线员工带来了新的挑战。如何既保证客服质量又实现属地维保管理规范化, 需要强调如下两点:

(1) 对车站属地化设备维保的巡查、报修、销号环节需要持续不断地进行优化和监督, 处于一线的站务系统随着客流不断增加会产生很多新的、随机性的管理问题, 属地管理模式也需要有较强的适应性, 管理人员需要深入一线调查, 及时更新管理细则和操作指导, 使规范管理内容最大化, 更好地服务于车站的日常运作。

(2) 培训工作任重而道远, 能提高培训效率, 更生动、形象、切合车站实际生产运作的培训课件才是优秀的教材, 这需要管理人员多深入车站了解站务及委外之间的实际运作情况, 更多预想, 更多深入分析, 才能在车站属地设备管理的道路上越走越扎实。

参考文献

[1]刘高军.地铁设施设备维保模式的选择及其实施策略[J].城市轨道交通研究, 2014 (9) :18-21.

[2]顾政华, 李旭宏, 朱彦东, 等.地铁运营管理维保模式的市场化战略探讨[J].都市快轨交通, 2005, 18 (1) :18-20.

[3]王超, 龚伟, 杨军, 等.地铁职工职业紧张现状及其影响因素[J].环境与职业医学, 2014, 31 (4) :305-308.

[4]许玲.适时导入TPM、RCM核心理念打造有南京地铁特色的维修文化[J].现代城市轨道交通, 2008 (2) :1-4.

[5]张平.浅谈地铁站务安全管理[J].企业技术开发, 2014, 33 (15) :134-135.

属地化管理 篇10

关键词：劳务,属地化,管理

1 项目概况及背景

缅甸太平江水电站项目位于缅甸东北部境内紧邻中缅边境的太平江上。电站为有压引水式水电站,装机容量为240 MW,工程由首部枢纽、引水发电系统和水电站厂区枢纽等部分组成。该项目受到缅甸和中国两国政府高度重视,为中缅政府之间对外经济合作的重点项目之一。建成后,将大大缓解缅甸电力供应的紧张状况,社会和经济效益十分可观。笔者有幸参与该项目Ⅰ标及Ⅲ标工程的施工管理工作,合同金额为3.2亿元,主要施工项目包括大坝及厂房、机组安装工程,工期28个月。2年多来,在项目施工劳务管理方面,我们做了大量积极、有益的探索和尝试,也收到了很好效果。开工以来,项目部克服各种困难,顺利进行施工生产,工程质量良好,受到业主、监理和缅甸政府方面的肯定和赞扬,在缅甸树立了良好形象。

2 管理原则

国际工程的属地化管理已成为海外项目的通用做法,是国际工程项目管理的重要环节之一,尤其是水电工程施工为劳动密集型、群体连系作业的行业,如何组织调配,合理地使用劳动力资源,已经成为国际工程施工项目管理成败的关键因素之一,直接影响到施工项目的成本、进度、质量、安全等目标的实现。目前,我国在海外承包项目越来越多,基本的劳务都是以当地劳工为主。调查表明,使用中方工长带领当地工人的管理模式——即劳务属地化管理,已收到实效。

根据本工程合同规定,项目实施所需要的主要原材料(包括砂石料、油料、水泥、钢筋等大宗材料)均由业主提供,所以基本上不存在物价上涨、财力紧张、物资供应不足等潜在的风险。项目实施与经营的成败,在很大程度上取决于人力资源的组织与管理。水电施工又是劳动力密集型项目,从公司成本控制角度出发,不可能从国内派遣大量的中方施工人员或从国内引进大量的民工队伍,必须从缅甸当地招聘劳务进行施工,因此缅甸当地劳务是工程项目实施的主要人力资源。

通过分析,结合工程实际,项目部对劳动力资源配置和劳务属地化管理确定了以下几项原则:①最大限度地使用当地劳务以降低工程成本;②每个工种必须配备中方工头用于培训和日常管理;③尽量多聘用缅籍华人,充分利用缅籍华人的语言优势,解决语言障碍及沟通问题;④由中方人员负责专业技术管理和指导,确保工程质量。

3 管理策划

自工程开工进场,摆在我们面前棘手而急需解决的问题,就是如何充分利用和合理配置当地劳动力,保证项目施工能安全、顺利地实施。这也是项目部重点策划和考虑的工作之一。为此,项目部根据施工总进度对劳务配置与管理进行了策划,对当地人力资源情况进行详细调研,并根据工程的施工特点,对各项工序进行详细分解,确定各工种人数、项目部总用工人数、中缅人员适合比例以及劳动力资源各时段的不同分布,制订出切实可行的用工方法,如属地化管理工作中的招聘、培训和管理工作及后续管理等。

项目部组建了精干的人力资源调查小组,调查结果表明,本地劳动力资源状况有如下特点:①劳动力非常丰富但很少有专业技能,仅有少数司机;②文化素质低,绝大部分没有接受正规教育,大多只有小学或初中的文化程度,短期内不可能培养成专业技术管理人员;③劳动力价格相对低廉,工薪只有1 000～1 500元人民币;④缅甸有较多缅籍华人,语言沟通障碍小,但生活及宗教等方面和我国有一定差距;⑤当地军阀割据,影响了人民自由出行及选择工作的权利。

水电站工程混凝土浇筑属群体流水连续作业的水电施工项目,工期紧、技术含量高,组织与管理难度大,工程质量要求相对严格,混凝土浇筑线连续且强度高,运行安全风险较大,施工往往要抢工作面及工期。根据上述实际情况和项目施工的用工要求,项目部采取的劳务基本方案是:大量地使用当地劳务,当地劳务占项目部劳务总人数要达到85%以上,每个工种配备中方技术人员及施工工长用于培训和日常管理,项目部中方技术工人与缅甸劳务人员比例为1:18,个别技术性不大的工种可以达到1:25,涉及工种达30余个。

4 实践与体会

根据项目施工进度和当地资源的实际情况,为保证施工队伍的稳定,不断提高员工整体素质,结合当地政治、社会环境和员工特点,我们建立和完善了一系列管理制度,充分调动和发挥员工的劳动热情和工作主动性、积极性。并加强过程动态管理,逐步形成了中缅两国员工和睦相处、和谐共事的大好局面,真正使本地员工队伍成为生产和建设中的一支重要力量,保障了项目施工的正常进行,而且取得了更高的利润。总结2年多来的探索与实践,我们对项目部劳务属地化管理主要有以下做法和体会。

4.1 属地化管理和项目部管理相结合

员工属地化管理的一条有效重要途径就是委托劳务公司对员工进行招聘、录用、跟踪等全过程管理,与项目部管理相结合。在劳务招聘方式上,采取2种办法:一是与整体劳务分包商签订合同,以劳务分包的形式招聘一部分劳务;二是由项目部聘请熟悉缅甸法律法规的本地人作为劳务经理,负责招聘一部分中缅翻译人员和机械手等技术工种。虽然缅甸的劳动力市场很大,但就业观与我国有着巨大的差异,对工作和收入的期望值不是很高,对各工种工作很陌生,项目刚开始员工流失率非常高,辞职的现象很普遍,很多人没能坚持下来。

针对以上情况,经过认真研究和分析,项目部采取以下措施。

(1)加强审查与培训,对受聘劳务员工进行岗前业务培训和岗后安全及技能方面的培训,使员工了解项目部的基本情况和有关工作技能要求以及项目部的管理规章制度,提高劳务员工自律行为和安全防范意识,以及遵守项目部规章制度的自觉性。经培训合格的劳务人员送各用工单位试用考核,考核合格后签订劳务合同并进入试用期,确保劳务质量。

(2)通过对缅甸当地劳务市场、驻缅中资机构和当地大中型公司进行走访和调查,认真研究缅甸劳动法,并结合项目部实际情况,制订了层次分明的管理办法,分横向及纵向实行对劳务的多方位管理。横向:项目部分管劳务副经理→各作业队队长→中方工头→劳务组长→劳务员工。纵向:项目部分管劳务副经理→办公室→中方劳务管理人员→缅方劳务经理→缅方劳务管理人员→劳务员工。加强了劳务的整体意识,适应了项目“一条龙”不间断作业的要求,还便于项目部掌握劳务的思想状态、工作表现、业务技能、生活状态和身体状况等各个方面,及时解决出现的问题。

4.2 完善制度,奖罚分明

在项目实施过程中,为消除中缅在传统文化、习俗和劳动法制等方面的差异,减少和避免当地劳务的工作习惯和方式给施工生产带来的不良影响,项目部首先把签订劳务用工合同作为规范劳务队伍的基础,本着平等、公开、公正的原则,在招用当地劳务时均依法与其签订劳务用工合同。项目部认真研究合同条款,在不违反缅甸劳动法的前提下,尽可能完善合同内容,对涉及劳务管理的工资标准、试用期、分包商的责任、劳动纪律、工伤保险、保证金、辞职和解雇以及其他雇佣双方的权利、义务等都进行了明确的约定,最大限度地避免了用工风险。其次,项目部还制定了一套切实可行的《项目部劳务管理办法》,对劳务管理的职责和分工、劳务采购、劳务使用管理、劳务考勤、请销假、劳务营地、劳务伙食管理等进行明确的规定,并明确了对劳务和中方人员违反规定的处罚办法。另外,在劳务工资和待遇以及安全管理上还设置了多样化的激励和约束机制,并坚持开展劳务评价活动,建立劳务业绩档案,并依此作为劳务去留的依据。

通过以上一系列管理措施和评价考核办法,使当地劳务能够按照项目部的要求进行施工生产,保证了施工的顺利进行,为工程按时完工奠定了坚实基础。

4.3 人事管理本地化

施工工人属地化管理的基础是人事管理人员的本地化,可以实现当地劳务与项目部的快速融合。项目部充分尊重当地劳务的风俗习惯,以人为本,凝聚人心,将“人情味管理”融入到日常管理各项工作中。我们通过提供安全保障、改善生活和居住条件、按时足额发放工资、走访慰问送温暖、和劳务共庆佳节等一系列行之有效的措施,切实解决了员工的实际困难,保障了劳务员工的切身利益,极大地调动了员工的工作积极性和主动性,保证了劳务员工队伍的稳定。

在日常工作中,中缅员工之间需要经常性的工作语言交流与沟通,但国内来的工人文化程度普遍不高,在工作中与本地员工的交流有很大困难。针对这一问题,我们采取了很多措施和方法:如加强和鼓励双方员工的语言学习,提倡采用简单或约定的用语、手势进行交流;相对稳定工作组合,以增进相互的了解,达到用一个手势或一个眼神就能明白对方的意图,这不但有利于工作,还增进了相互之间的感情,减少了矛盾和误会。

4.4 妥善处理员工之间各种矛盾

在日常工作和生活中,往往一点小问题和小摩擦就可以酿成大矛盾,以至影响到正常施工生产工作。如何妥善解决员工间内部矛盾,是一个比较棘手的问题,特别是涉及宗教和民族的事件。项目部内中缅双方员工由于两国间历史、宗教等各种原因,在政治、社会、文化、生活习俗、就业观念等方面有很大差异,再加上语言沟通的障碍以及工作之中的摩擦,双方员工之间时常会出现各种矛盾。解决这一问题,项目部的做法主要是以教育中方员工为主,一定要经常性教育和提醒大家自觉遵守当地的法律法规,尊重当地的民风民俗和宗教信仰,只要不是涉及民族尊严和人身伤害等重大的事情,尽可能忍让,以避免发生不必要的矛盾和冲突。

5 结语