浅谈加强企业人员的管理论文

摘要：全面预算管理模式，是一种新型企业管理模式，推行这种工作模式可以有效地提升企业的管理水平，实现全员全面的管理过程，能从多方面为企业带来益处。我国大部分企业已经在采用这种预算管理模式，也取得了许多较为突出的成绩。但是在實施过程中，仍然存在一些问题，为了提升企业的核心竞争力，应重视全面预算管理工作，有针对性地提出解决方案。下面是小编精心推荐的《浅谈加强企业人员的管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

浅谈加强企业人员的管理论文 篇1：

试论工业制造企业生产现场的管理

摘  要：文章以工业制造业作为研究对象，探讨工业制造企业生产现场的管理及相关问题。对工业制造企业的不同类型或存在的差异对生产现场管理进行了简要概述;介绍了在生产现场管理中经过经验证实比较有效的一些方法，并在综合分析其优势的基础上，根据我国现阶段的工业制造企业生产现场管理现状，提出了一些较有针对性的解决措施。文章希望初步论述引起更多的关注与更为广泛的交流，从而为该方面的理论研究工作与管理实践工作提供一些有价值的信息，以供参考。

关键词：工业;制造企业;生产现场;管理

1  概  述

自2008年金融海啸席卷全球以来，美、英、日、德、法等国纷纷提出了“重振制造业”的口号，如德国的工业4.0、美国的工业再生等均是在此基础上获得发展的;另一方面，作为发展中国家的我国却因劳动力成本的上涨等因素使制造业的业绩纷纷下滑，且出现了工业向东南亚、非洲等地外迁的现象，这表明了我国工业制造业方面依然处于劣势，尤其是以代工为本的制造业在全球经济萎缩的情况下，导致经济增长明显放缓。

为了更好的重振企业雄风，需要通过一系列的管理创新，其中加强生产现场的管理便是一项重要工作，以达降低生产成本、提高生产效率，增强企业竞争力，改善制造业目前的发展状况的目的。

2  生产线产管理的概念

所谓生产现场管理，即是指运用科学的管理模式、制度、标准、方法，实现对生产现场各生产要素的有效管理，促使每个环节都能够在有计划、有组组、有流程协作的前提下，达到安全高效、低耗生产的目标等。

在生产现场管理中，包括人员管理、设备管理、技术管理、材料管理等，通过一个科学、有系统、有组织、有效率的管理方案或者管理体系可以通过对这些生产要素的合理配置来达到提高效率的目标。

除此之外，还应该注重对于工作整体环境的营建、制度方面的人性化管理等，以此来提高真正意义上的管理水平。

3  生产现场管理问题分析

在工业制造企业中，企业生产现场管理可以划分为五大方面，根据我国现在大多数制造业来看，多采取此划分，即人员、设备、原料、规范、环境。

但由于在不同的制造业领域，会出现不同的问题，而且差异比较大，因此为了更为集中的说明问题，将各个制造业中易于发生的普遍问题进行了细致分析与综合，然后，归纳为带有普遍性的生产现场管理问题，从而对其进行具体分析后，可以找到具体的解决方案，以便为各制造企业提供可供参考的建议。

综合而言，对应的问题有如下述。

3.1  在人员管理方面

①组织机构庞大、员工流动性大、工作积极性低;

②在设备管理方面，设备运行的安排存在不合理因素，故障频繁、保养差;

③在原料管理方面，浪费严重、保管不善、物料使用比较混乱;

④在规范管理方面，生产周期控制松散，易于失控，成本管理不明确且生产中存在无序现象;

⑤在环境管理方面，则主要体现在安全隐患多、现场脏乱等。

3.2  从原因方面分析

在不同的制造业领域内，会因管理者的方法不同而暴露不同的问题;

以我国的普遍性为例，可以认识到，大多数企业在生产现场管理方面经验比较缺乏;

现代化的生产管理模式在美国首次因“实验与参与”而获得了成功，并得到了大规模推广，然而，我国大多数工业制造企业因其企业性质、或者管理层缺乏对这些现代化的管理方法的研究，缺失了提高效率的途径，只是单一的停留于“从量到利润”的追求，却不知在生产环节方面的调整与合理的资源配置也可以更好的提升生产效率。

认识方面的误区比较明显。

另一个原因，集中体现在对企业未来的发展与战略部署缺少规划性，也就是说，大多数工业制造业有进军世界五百强或者上市等发展雄心，但在实际上，走的却是通过扩大生产规模或者不断的增加数量或者选择多元化经营来提高利润的外延性生产扩张之路，缺乏技术升级、生产转型、先进管理等系列强企举措的内涵，结果表明在经济全球化时代这是一条错误之路;

3.3  认识不足

造成生产现场管理措施比较匮乏的原因，在于对产业发展或者产业链的分析能力不足，对于员工与企业之间的关系的认知不足，对于员工参与和利益分配认知不足，而是仅仅停留于雇佣关系、按劳分配等基本层面上，未考虑到企业与员工的共同福利是促进企业得到持续性发展与推进的动力。

因而未能在很大程度上、真正意义上的推动企业向着一个良好的运转速度和质量提升。

4  提高工业制造企业生产现场管理的措施

4.1  设计方案前的分析

首先，根据上面的问题介绍与原因探析可以看出，在工业制造企业中，管理者对于生产现场管理在认识方面存在误区或者反应过慢，因此，应该积极学习一些新型的现代化的管理模式;

但要求对自身制造业有一个清晰的认知，以现实情况作为基础，避免生搬硬套，并且根据行业的性质来反思管理模式的转型与发展;

另一方面，应该通过战略上的部署与计划，按照系统性的思维来构建起一个全面的生产现场管理体系，也就是说，要面面俱到的对生产现场管理中的生产要素进行全面分析，如上面所说的五大方面就是一种划分方式，但还应该注意到，由于行业性质间的差异，应该认识到不同行业中的比较优势，从而找到重点与关键点，分层次的进行分析，然后，再确定制定何种管理路径与体系。

其次，对于全球的制造业的发展情况与管理水平应该有一个全面的掌握，也就是说，对于现代化的企业管理中的生产现场管理的概念、内容、方法及其发展有一个评估，然后，针对与自身行业相同的行业进行经验分析与理念辨析;

这样才能更好的理解自身所处的位置，并对发展的方向有一个明确的把握;另一方面，就是循序渐进式的进行转型与革新，不能全盘推倒重来，因为在我国的企业中，已经发展出了一些管理模式，并且多以经验为主，所以，推倒重来的做法不科学，应该予以摒弃，最好是一方面分析自身的模式，另一方面，对其它模式进行比较分析，这样，找到自身的不足之处，然后再制定修正方案，进行一系列的缓慢的渐近式的革新，这样更容易被员工接受，也易于得到支持，尤其是在改革的效率不断突出的同时，也会得到更多的工作推进。

第三，以专业化作为基础，因为纵观全球各大企业的发展，虽然诸多企业在发展壮大之后事兼有多种业务，但是对于工业制造业领域而言，其前身均以专业为主，也就是说，只有在专业化的方向与层面上，才能实现有效的生产现场的管理。

一方面，应该注重先进经验的复制和应用，另一方面，应该积极的进行一些实验尝试。

另一个层面就是以专门化的管理方法来提升生产现场管理效率，即禁止以多样化的手段来实现分别性的管理，应该尽可能的选择在一个大的框架内，实现对各个部分的有效把握，从而实现对各个部分的有效管理与控制。

因为在生产力的提高方面，只有透过对其各个要素的功能的最大发挥与最合理的优化配置才能完成其成本的降低、效率的提高。

4.2  具体的管理措施

以下就从五大方面，即人员管理、设备管理、材料管理、规范管理、环境管理方面展开具体的说明。

4.2.1  从人员管理方面看

一方面，企业应该将企业中的所有人作为核心要素，积极以人为本，突显出人的主体性，也就是说，在生产现场的管理中，要符合人的本性，使人的主动性得到发挥，让原来生产中的被支配的人，变成一个主动参与的人，提高生产人员的积极性，才能更好的实现企业的效率。

那么，这一点怎样才能办到？

一方面，要从思想上进行统一，也就是说应该对员工设定一个统一的思想，并做到说一不二，树立起权威性，建立起企业与员工之间的“信托责任”;

要从部分与整体的关系中，突出骨干、提高整体发展，即通过生产中的优秀人员来带动整体人员素质的提升;另外，就是通过激励制度、人文关怀与具体的福利来巩固这些有益的成果。

积极关心员工的生产、生活、思想、情感，通过一系列的培训措施，能够让企业发展的同时，让员工个人也获得发展，即让员工与企业共发展、共同进步、一起享受企业利润增加所带来的红利。

归纳起来，就是在人员管理方面，通过评估制度、激励机制、人文关怀、能力培训等共同协调下，让企业与员工共同成长、共同获利。

4.2.2  从设备管理方面来看

应该对生产线的正常运行中各种设备的功能、作用、效率进行细致分析，然后，增加设备的养护工作，即在管理中，加强包括制度方面的建设、措施方面的具体实施方案工作，如保养、巡查、闲置现象的处理、更换等;

另一方面，要针对故障进行具体的问题分析与处理措施设定，尤其是对于常见故障的及时处理措施要做到有流程、有速度、有效率，确保设备在工作时段内能够安全有效的运行;

对于大的故障应该有一定的预期，并做好备用处理方案，减少可能性的大故障造成的减产等问题;这方面，可以通过责任制度、岗位制度来实现具体的约束;

另外，就是对于设备的细致化管理的问题的解决，这方面，应该根据使用功能、可改进程度、提高效率的其它因素的联合来具体研究与分析。

4.2.3  原辅材料的管理十分重要

在制造业生产中，除了设备，最为重要的就是材料这一基础，由于市场经济条件下，监管不力所造成的鱼龙混杂现象比较普遍，所以，材料的采购、市场调查、入库、保管、出库、试验、废料管理等都应该有一个全面的行之有效的管理系统来实施，以此保障其有效、合理的得到利用，从而降低成本;

另一方面，就是对于生产现场材料的管理方面的堆放与利用问题，这方面，最好选择“零堆放”的方法，在材料应用的流程上，尽可能做到计算周密，现料现用，不拖延，以此来提升材料的应用速度;这要求有制度保障，有流程管理与技术性的监督共同发挥效力。

4.2.4  从管理制度方面看

模式要求现代化，也就是说严格按照生产要素、比较优势与生产管理的流程来制定科学、合理、有效的管理制度，减少人为因素的过多掺杂;

一方面，具体的制度要有系统性、构建成为一个管理体系，包括各个机构、管理层级、管理流程;

然后，再制定对应的具有约束能力的各项机制，如责任机制、评估机制、奖惩机制、技术管理机制、竞争机制等，通过表格法的细致性，一一进行技术指标评估，从而让管理有监督、有执行、有技术指标、有数据，做到细致、精确、透明。

这样，才能透过评估机制让所有的机制得到有效的联动，从而不断的提升管理水平与管理机制的运行效率。

4.2.5  从环境方面看

要求卫生、干净、清洁，给予生产者一个安全健康的生产环境，保障其身体健康;

另一方面，在环境的营建方面应该考虑到地理、气候、工作性质、工种、岗位，实现差异化的针对性安全环境处理方案，使所有的生产都在一个安全、可靠、稳定、适宜于工作的大环境中得到更好的作用显现;

另外，应该从人的主体性出发，以食品、产品、情绪、营养、思想、知识、文化、经济、舒适性多种因素作为考虑，全面改善现有环境，以此来不断提高生产者的积极性，满足其需求，使企业有一个好的发展与重要的推动性。

5  结  语

总之，在经济全球化时代就要坚持与进俱进、因时制宜，真正的实现可持续发展的理念与指导原则。

通过上面的分析可以了解到，在我国现阶段的工业制造业企业发展中，还存在一些问题，尤其是因为生产现场管理的模式、方法不科学，过于粗放等，未能通过对管理的优化来实现整体生产方面的效率提升与成本降低;

另一方面，在比较了发达国家工业制造业的先进的管理模式后，通过分析我国当前的现状与亟需解决的管理方面的问题，综合应用了诸多方法中对于我国企业有益的部分，因为在我国的工业制造业有自身的特殊性与发展中的特色，所以，需要在克服教条与照搬的前提下，结合实际情况，开展真正意义上的借鉴与学习应用。

参考文献：

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[3] 张剑红，张宝明.借力生产现场管理，扎实推进五型班组建设[J].企业    文化（下旬刊），2015（7）.

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[10] 冯元.基于9S的沧州华辉电子配件公司现场管理的改善方法研究[J].

南京理工大学学报，2015（12）.

作者：张建华

浅谈加强企业人员的管理论文 篇2：

企业实施全面预算管理的问题及措施

摘 要：全面预算管理模式，是一种新型企业管理模式，推行这种工作模式可以有效地提升企业的管理水平，实现全员全面的管理过程，能从多方面为企业带来益处。我国大部分企业已经在采用这种预算管理模式，也取得了许多较为突出的成绩。但是在實施过程中，仍然存在一些问题，为了提升企业的核心竞争力，应重视全面预算管理工作，有针对性地提出解决方案。本文就全面预算管理展开论述，阐述了全面预算管理的基本概念，实施这一管理模式的重要性，执行过程中存在着哪些问题，并以此为基础提出了相应的完善预算管理方法的措施。

关键词：全面预算管理;问题;措施;重要性

一、前言

随着我国社会的发展，经济形势不断进步，市场环境对于企业的管理能力及水平都有了越来越高的要求，全面预算管理是一种新型的企业管理理念，同时是一种具有可行性、有效性的管理方法，也在各行业中推广得很好。全面预算管理方法有助于企业战略的管理，战略目标的实现，能够将企业的现有资源很好地整合起来并优化资源配置。全面预算管理方式还可以有效地监督企业的运营状况，作为员工绩效考核标准，提升各部门间的沟通协调能力。全面预算管理工作能够组织协调企业生产运营过程，最终实现企业运营目标。全面预算管理工作虽然给企业的管理和发展带来了诸多益处，但是在具体实施的过程中还面临很多问题。下面就将系统地介绍全面预算管理方法的重要性以及在实施过程中面临的实际问题都有哪些，而面对这些问题时我们可以采取哪些策略。

二、全面预算管理的概述

预算，是用于分配企业内部财务、人力以及实物资源的一种系统方式，以此方式可以实现企业既定的战略目标。企业也能够通过预算这种方式来监督控制战略目标的完成进度，有利于监控企业开支数额，并预测出现金流和利润情况。

全面预算可以体现出企业在未来一段时间内的具体财务计划，计划涵盖了企业全部的生产经营活动，此计划以销售预测作为起点，为了完成企业的目标利润，全面预算会对生产过程、成本额以及现金收支情况等多方面进行全面的预测，最终编制出相关的资产负债表、现金流量表、损益表等。全面预算的财务计划能够反映出企业在未来一段时间内的生产经营以及财务情况。

全面预算管理，是一种对企业成熟发展具有巨大推动作用的管理系统，也是一种内部管理控制的方法。全面预算管理在形成初期，主要的管理方法是计划和协调。随着时间的推移，这种管理方法也发展为一个具有更多功能的战略型方式，涵盖内容也更加广泛，包括激励、控制以及评价等。全面预算管理方法是一种可以将企业所有面临的关键问题都融合于一个体系的管理控制方法。

三、实施全面预算管理的重要性

1.全面预算管理有助于企业战略管理与战略目标实施

企业制定战略是为了确定未来发展的具体方向，而为了把握好企业战略实施的有效性，全面预算管理是进行战略管理的最佳控制方法之一。在企业战略的指导之下，全面预算管理方法可以对设定的战略目标进行拆解，并按拆解后的步骤执行。从这样的实施情况来看，可以说全面预算管理是将企业的战略目标更具象化，使企业的战略目标变得更好计量，可执行度也更高。

企业执行全面预算管理，将战略目标变得更为具体，也就是将企业具体的经营规划以及战略目标细分为更为具体的工作目标，可以更有效地对日常的工作行动进行指导。如果一个企业没有实施全面预算管理方法，就算制定的经营战略目标十分完美，也不能将其转变为实际的工作内容，就无法实现战略目标的意义，更遑论实现企业的战略目标。

所以，为了更好地实现企业所制定的战略目标，以及更好地进行企业战略的管理，就要充分利用好全面预算管理方法。

2.全面预算管理有助于协调各部门间经济活动

团队精神是作为企业生存以及未来发展的基石，而部门间的协调沟通工作正是能够体现出团队精神的工作活动。团队精神的核心就是沟通协调以及协同合作，只有企业内部所有部门之间凝心聚力，加强沟通协作效率，集思广益，才能够保证企业的高速运转以及健康发展，最终实现企业的战略目标。

全面预算管理方法的实施，是需要企业所有部门的全体员工都进行参与的，而在全面预算管理办法实际操作的过程中，也极大地依赖着部门与部门之间，员工与员工之间的沟通协调，大家协同合作的效果也直接影响了全面预算管理能否更好地落实下去。所以，在实施这个方法的过程中，可以有效地提升各部门之间的沟通效果，提高统筹协作的能力，也能够提升完成工作任务的效率，全面预算管理是有助于提升部门间的协调能力的。

在各部门统筹协调实施这一管理方法的过程中，要加强沟通，根据预算发现的问题，制定方针解决问题，期望能够保持一致的预算目标并进行预算的编制。全面预算管理也可以优化企业的资源配置，是有助于部门间的各类经济活动的，也可以更好地做到企业战略目标的实现。

3.全面预算管理是业绩考核的重要依据

员工的绩效考核是指企业按照制定的战略目标，运用统一的标准，对员工的工作内容以及最终取得的业绩结果进行评价，并利用评价所得的结果对员工未来的工作方式以及成果产生积极的引导。通过绩效考核可以达到多种目的，帮助企业达成阶段性的战略目标;通过绩效管理的循环过程，可以不断发现并解决问题;依据考核结果为员工进行绩效工资发放，通过工资形式也对员工有一定的激励作用;绩效考核结果并不只影响薪酬的发放，还影响到员工的聘用以及职务的升降，利用绩效考核机制可以有助于企业的健康发展，也有利于员工自身建立自我激励的模式。

实施全面预算管理方法，企业会根据全面预算的预算结果，对预算完成情况进行分析，将预算方法在执行的过程中出现的问题进行总结，做到有理有据。运用这一过程对全面预算的执行部门以及实施预算的执行人进行绩效考核，利用绩效考核多方面的作用，不仅可以激励执行人员端正自身的工作态度，使其能够自觉并积极地完成全面预算的执行工作，还能使企业的预算工作更好地完成。

4.全面预算管理有助于优化企业资源配置

资源是人力、物力与财力的总和，是经济发展的基本条件。资源具有稀缺性，而这种稀缺性就决定了社会需要通过资源配置将有限的资源进行合理地分配，实现资源利用最大化，减少资源的浪费，获得最高效的利益。资源配置就是在一定范围内，社会对于其拥有的全部资源分配于不同的用途。

合理的资源配置可以带来很多益处：推动科学的进步以及经营管理模式的优化，促进员工劳动效率的提升;根据市场需求的变化，引导企业优化生产要素，实现企业生产与市场需求的连接;激励企业进行竞争，实施优胜劣汰的机制，进而提高产品的生产经营能力。合理的资源配置带来的诸多益处也印证了其对于企业发展的重要性，而全面预算管理的执行是有助于企业对资源配置进行优化的。

企业可以通过全面预算管理，将自身的短期目标以及长期的经营规划相结合，也可以根据各个部门的预算目标，并且结合企业整体的战略目标对已有资源进行规划，并使用科学合理的分配手段对资源进行配置，从而实现资源配置合理化。

5.全面预算管理有助于监督企业经营状况

一个企业发展的核心不仅包括战略目标、统筹协作、绩效激励，还包括企业的现今的经营状况。企业的实际经营情况，可以反映出很多实际问题。通过对经营情况所暴露出来的问题进行探究，并推出合理的解决方法，可以很好地推动企业的发展。

企业的经营状况具体指的是企业所研发的产品在市场上的销售现状。而企业的经营情况是否良好主要体现于经营的规模大小。良好的经营状况可以为企业营造良好的发展环境，包括生产要素的采购环境、产品的生产环境以及最终产品的销售环境。采用全面预算管理有助于管控企业的经营状况。

企业在执行全面预算管理的工作之中，规范了企业现今正在实施的经营措施，并且还能对实现运营战略目标起到一定的控制作用。在实施这一管理理念时，对于预算编制以及管理工作的完成情况都能起到较好的监督作用，并且对于最终的完成成果，可以检验其完成的质量。全面预算管理模式可以根据预算的结果及时优化，调整工作进度，对于已经制定出的目标不断修改，以达到最佳的状态，为了更加适配企业的战略目标以及经营状况，以期更好地完成企业预期制定的战略目标。

四、企业实施全面预算管理面临的问题

1.对全面预算管理认识不全面

全面预算管理是一种新兴的管理理念，为了更好地运用这种管理模式，企业需要学习它的相关知识，认识全面预算管理对企业的重要性，了解全面预算管理在企业运营中的意义。但是，在实际工作中许多企业对全面预算管理的理解不够清晰，比较片面。许多部门和员工只顾完成工作，对工作缺乏思考，认为企业的预算纯粹是财务行为，制定预算报表和预算执行只是财务部门或特定部门的工作，缺少相应的参与意识与责任意识。由于对全面预算管理的片面认识，企业的部门间协同力较差，工作效率低，这就导致了全面预算管理长期低效运行，阻碍其发展，不能根据企业的实际情况有针对性地制定预算报表，并且在执行预算时无法实现目标，导致企业发展落后。

2.忽视企业的战略目标

企业进行全面预算管理的主要目标是为了达成企业的战略目标，它可以将企业的战略目标和经营规划转化为具体的目标和落实计划。如果忽略战略目标对预算管理的指导作用，只是做预算，那么就会使企业的重心偏向短期效益，忽视那些能够影响企业发展的长远规划。对于许多尚未建立明确战略目标的企业而言，预算管理只能提高短期利益，缺乏长期和整体观念，最终无法实现企业的可持续发展。

3.缺乏完善的全面预算管理组织架构与协调机制

企业预算在企业活动过程中的权威性较高，一个企业如果没有科学的预算管理组织程序，只是由财务部来管理预算时，那就很难实现全面的预算管理和完成既定目标。企业预算涵盖企业的各个组织单位，这是企业每个业务部门的首要目标。如果没有合理的组织架构来管理预算，或者有组织架构但沒有顺畅的协调机制来进行沟通、协调和执行，那么全面预算管理的执行将面临困难，企业的全面预算管理流程也无法得到有效的管理和控制，从而导致企业逐渐偏离战略中心，无法实现战略目标。

4.编制方式与各企业的实际情况不适应

每个企业都有自身的发展规划，如果共处于同一个集团的所有子公司全部使用了同样的预算编制手段，那么企业实施预算管理工作就不具有实际意义，应有的预算作用不能发挥出来，全面预算管理工作也就不具有科学性。目前，许多企业还使用较为传统的预算编制方式，预算编制自下而上，采用增量预算。但是企业的经营状况会时刻改变，当发生变化时，或者是下属子公司的预算管理意识不全面，工作能力不足时，就难以制定出能够符合所有公司情况的合理预算编制，这对后续的实施、监督管理以及绩效考核都有很大的阻力。

5.疏于管控预算的执行效果

在全面预算管理方法执行的过程中，大多数的企业都是将业绩分析的工作放于预算工作完成之后，但是在预算工作执行完毕后再对预算的执行员工进行业绩成果的考核，就会导致预算的执行员工对于执行预算的过程并未加以重视，或者说对于这个过程的重视程度很低，后期再进行业绩考核的时候就会发现预算结果与最开始制定的预算目标相差悬殊，但是这个时候已经没有“亡羊补牢”的时间了。所以说，在执行全面预算管理方法的过程中，不对执行过程中的考核工作予以足够的重视，就会导致预算分析工作只是分析了结果，而未分析过程，导致最终得出的结果过于片面。只把控结果，而对于形成结果的过程不关注，疏于管理控制，就会使得企业不能较好地控制预算目标能否完成，使企业执行的全面预算管理方法没有办法充分地发挥其重要作用。

五、加强企业全面预算管理的措施

1.提高企业对于全面预算管理的认识

企业为了建立一个完善的全面预算管理体系，最首要的前提就是提高企业内部全体人员对于全面预算管理方法的认知，只有对这一方法有了充足的认识，才能更好地推行这一体系。既然是“全面”预算管理，那么首要强调的就是这个“全面”，全面就意味着不仅是企业的管理层人员，还要包括企业的全体员工，从上至下都要对全面预算管理方法的优势做到了解和认识，这样才能完全地实现全面预算管理方法的执行意义。

全面预算管理方法不是一个员工的事情，也不是只关系到一个部门，它是贯穿企业的各个部门，全面覆盖全体员工，一种全方位的预算管理编制。全面预算管理是使用了一种新型的管理模式，只有对这种管理模式有正确的认识，才能积极地调动起企业的管理人员以及全体员工参与到这一预算编制过程中来，共同完成企业的预算目标，建立起完善而全面的预算管理体系。

2.增强企业员工预算管理意识

为了保证全面预算管理工作推行的效果以及执行这一工作的质量，需要增强企业内部人员的预算管理意识。可以通过以下步骤来对预算管理意识进行增强：（1）先增强企业的领导层的预算管理意识，再对企业的领导进行相应的建议，使领导能对其有一个正确的认识，并对其能够起到的重要作用予以认可。只有领导对这一方法认可了，那么这种方法在后续的自上而下的推行过程才会更加容易，也更有利于这项工作的开展和落实。（2）由企业的领导层进行引导，带头与企业的财务部门共同制定与预算管理相关的制度规定。先由领导层了解其重要作用之后，再由领导层与财务部门联合，共同向企业的其他员工宣传这一管理方法的重要性。具体的宣传方法可以是召开会议、组织学习、张贴海报等，主要是为了能让更多的员工了解到这一方法。（3）组织全体员工对全面预算管理的相关知识进行系统学习，并在学习之后参与企业制定的考核，将考核的结果和薪酬福利挂钩，这样可以起到监督以及激励的作用，可以促使员工更快更好地将这一管理模式了解透彻，从而对全体人员的预算管理意识起到提升的作用，保障全面预算管理工作的有序推进。

3.明确预算目标强化企业预算编制工作

企业在进行编制预算工作之前，需要对多方面的情况做一个细致的了解，需要了解的有市场的情况、企业自身的经营状况以及同行业之间的内部竞争情况，可以通过市场调研的方式对这些情况做到一个比较全面的了解。对市场发展状况的掌握是为了了解市场的新动态。分析企业自身的经营情况是为了在实施预算编制的时候能够更符合企业自身的情况，有更高的合适性，对于问题更具有针对性，也更能够贴合企业的实际情况。而对于同行业的竞争情况分析，是为了了解市场内部的竞争形势，横向比较，了解自身所具有的优势以及不足，在进行预算编制工作时可以发挥自身的优势，尽量避免自己的不足，并且能够和同行业的其他企业多多学习，改善自身的问题，多多弥补自身不足。

通过对市场、企业经营以及竞争者三方面的分析，可以确立更为清晰准确、贴合实际、针对性较强的预算目标。在制定预算编制的过程中，要时刻牢记市场是一个动态变化的竞争环境，要避免采用较为死板的预算方式，如果在一段时间之内企业都使用的是固定的预算方法，那么这个企业会很难面对具有突发性的市场风险。针对这种情况，应该将进行预算编制工作的周期适当缩短，传统的预算编制周期为一年，可以将其改为季度性的预算编制。在进行预算编制的过程中，也要采取更具灵活性的工作方式，要考虑到在未来可能会面对的市场风险，在实施的过程中加入可以应对风险的相关内容，这一部分的预算是为了应对突然发生的风险。

以月为周期进行预算考核，如果当月并未出现财务预算风险，那么此月的应对风险资金滚动到下个月的预算当中，在年末进行年度汇总的时候，应对风险的预算资金可以作为企业的收入，也可以当作给员工的薪酬福利，对于在预算控制执行过程中，有较为突出表现的部门，予以适当的鼓励，以此来激励员工，提升员工的工作积极性。

4.注重企业预算监督与执行

如果企业的全面预算管理工作没有办法有效地开展，那么无论制定多么合理的预算编制，拥有多么完善的预算规划都是没有作用的。如果实施的全面预算管理工作是有问题的，那么就会导致最终实现的效果远远达不到所期待的目标。因此，企业内部，无论是管理层还是各个部门的员工，都需要加大对于预算管理工作执行的监督力度，也要具有更高的执行力。除了這两方面以外，也要在企业中设立一个专门的部门，这个部门就是专门用于管理工作的监督，可以在开展全面预算管理工作的过程中进行动态化监督，将工作中发生的情况及时地传递给上级领导，可以根据出现的问题，及时地给出解决方案。

5.优化企业预算考核机制与奖惩机制

企业为了能够给员工合理的激励以及约束作用，需要建立出一个完善的预算考核机制以及奖惩制度。企业需要明确制度考核主体，并制定评估指标以及相关规则，这是保证考核机制的公平合理，也是保证考核的价值能得以实现。此外，在开展预算管理的考核工作时，应使用多种类型的考核评比方式，保证考评呈现得更多样化。

企业需要建立科学且完善的奖惩制度，树立典型，对于在日常工作中积极工作，成果突出的员工给予一定的奖励。这样可以激发员工的工作热情，对于未来的工作状态具有提升作用。反之，对于平时工作状态较差，工作成果不尽如人意的员工也要有一定的惩罚制度，在工作中给员工合理释放压力，也可以起到一定的督促作用。二者可以在两方面起到提升企业的预算管理效率的作用。

六、结语

结合以上论述，全面预算管理方法的实施，对于一个企业来说是十分重要的。它能够保证企业内部的资金具有一定的应用效率，也可以为一个企业在市场的动态环境中提供持久的竞争力。只有将全面预算管理工作做到位，才能保障企业的基本效益没有损失。当前，企业在实施全面预算管理工作时还存在许多问题，只有有针对性地提出应对策略，并积极整改，才能够确保将企业的利益最大化，从而能够保证企业在未来有序健康地发展下去。

参考文献：

[1]李志国.企业实施全面预算管理的问题及措施[J].大众投资指南，2019，322（02）：94+96.

[2]杨萍.浅谈企业全面预算管理面临的问题与建议[J].现代商业，2020，556（03）：133-134.

作者：朱晓红

浅谈加强企业人员的管理论文 篇3：

质量、环境、职业健康安全管理体系在建设工程项目管理中的应用

摘要：运用“三标一体”的管理体系，能够有效加强建设工程的运行控制和项目管理，能够全面提升项目的管理水平，对工程和服务质量、环境保护、能源的合理利用、安全生产以及保护员工健康等方面都有积极的推进作用。

关键字：项目管理；“三标一体”；整合建立；整合运行

“三标一体”管理系统对建设工程项目有哪些重要性，建设工程项目如何进行整合建立适宜的质量、环境以及职业健康安全管理体系，建设工程项目如何有效地运行三标管理体系，怎样加强施工管理水准，怎样推动工程质量、环境保护、安全生产以及员工身心健康保护等方面的进步；又应该怎样满足国家发布的相关法规要求，运用质量、环境和职业健康安全管理体系保障工程的顺利进行。

早在1995年开始，一些先行的建设工程企业就开始引入了“贯标”和“管理体系”的概念，18年过去了，企业建立三个管理体系已经非常普遍，到底应用的效果如何，特别是在工程项目管理中应用的效果如何，是值得研究的。本文重点研讨企业把质量、环境、职业健康安全综合起来建立的“三标一体化”管理体系有效地应用于工程项目管理的工作思路。运用“三标一体”的管理体系，能够有效加强建设工程的运行控制和项目管理，能够全面提升项目的管理水平，对工程和服务质量、环境保护、能源的合理利用、安全生产以及保护员工健康等方面都有积极的推进作用。

一、“三标一体”管理系统对建设工程项目的重要性

（一）能够认识管理的规律，建立同一性的管理基础。“三标一体”系统有一些共同点，例如：三个标准都有重要的共有条款，包括文件控制、记录控制、人力资源管理、不合格控制、内部审核、纠正和预防措施等。在项目建立、实施质量、环境和职业健康安全的“三标一体”系统，有利于项目的基础管理规范化，有利于管理工作优化并巩固工程的业务流程。

（二）能够对人力资源进行科学的调配，对管理结构进行优化。质量、环境和职业健康三个管理体系对人力资源都有着明确的要求，如果分别单独确立三个管理体系，那么会导致人员的重叠或机构的复杂，而进行一体化管理则会统一设置人员岗位，例如一职多能、一岗多则等，提高了综合工作效率。建立“三标一体”体系改革了传统管理理念，加强了增值过程，有利于减少该三者之间的重复工作，利用专业性的管理方针使建设项目高效、有序运行，更能推动此体系的维护和完善。

（三）能够提高工程建设的工作效率。“三标一体”体系相关文件的颁布和实施是企业管理水平提升的重要举措。企业学习、运用国际先进的理念及方式，就是要实现管理的标准化、规范化和科学化。该体系是现代企业长期发展的需要，它体现的是新的管理方式，是每一个项目、部门和员工都需要遵循的规则，也能为企业提供科学的管理思想，使各项管理区域间实现功能的互补、紧密衔接、高效运转，最终提高建设效率。

（四）能够降低管理的成本。推行“三标一体”体系，在实施过程中，能够不断发现新问题，努力降低施工成本，全面提升项目乃至企业的经管水平。由于质量、环境、职业健康安全管理体系涉及到各方面，因而如果通过有效的整合运营，就能达到资源共享的目标，从而节省了大量的人力、物力、财力，最后，实现国家所倡导的的清洁发展、节约发展、安全发展，达到可持续发展目标。

二、在建设工程项目建立适宜的三标管理体系

三标管理体系应用于项目，首先要在项目建立适宜的管理体系。公司建立和运行的三体系文件是企业通用性的管理标准。每一个工程项目从项目中标之后就要着手建立自己的管理体系。笔者以为在建立体系的过程中以下几点最为重要。

一是正确理解八项质量管理原则并有意识地应用。如“以顾客为关注焦点”，第一要充分准确地了解本项目的业主对项目建设的相关要求，这个要求包括对产品质量、工期的要求，也包括对环保和安全的要求；第二要完整地贯彻业主的要求，要体现在项目管理策划文件中，体现在项目管理的各个过程中，体现在交付的产品上。再如“与供方互利的关系”，项目部一定要正確认识和处理好与供方的关系，必须互利共赢，否则就会给项目带来许多问题——你给物资供方确定的单价太低，就可能导致中途不供材料或供劣质材料的风险；你给工程或劳务分包方确定的单价不合适，就容易出现施工过程偷工减料或拖延工期或停工调价的风险。与供方互利也是要共同发展。

二是按三体系管理思想组建好项目部，首先要组建高效的管理团队。按法规要求选配好项目经理，原则上项目经理应具有建造师资格，而且要有相应专业的资格，如从事公路工程的项目经理应有公路专业的建造师资格，从事房建工程的项目经理应有房建专业的建造师资格等等；要配齐项目领导班子；要配好管理职能部门或人员。其次要明确各级各类管理人员的管理职责，要确保管理团队的每一个人都清楚自己在质量、环境以及职业健康安全管理方面的职责是什么，如果不很好履行职责会带来什么样的后果。第三要建立完善的项目管理制度，需要特别注意的是这些制度必须满足项目适用的国家或行业有关质量、环境以及职业健康安全的法规要求，如现场污水排放、油料存放、临时用电等。

三是做好项目管理策划。首先要充分进行策划的输入。输入至少要包括项目的招标文件、公司的投标文件、发包方关于项目建设的文件、设计图纸、设计交底、地质勘探资料、建设单位和施工总包单位的大施工组织设计、公司或项目前期进行的施工调查报告、公司的三体系管理文件、还有项目适用的国家或行业有关环保以及职业健康安全的法规要求等。其次策划项目管理文件应高度重视将输入的信息和要求进行融合和体现。输出文件通常是实施性施工组织设计、专项施工方案等，在这些文件中应有明确的质量、环境以及职业健康安全管理目标和能够确保目标实现的组织机构、保证机制和保证措施。当然这些策划必须切合项目的实际，必须高度关注业主和相关方的要求，必须针对项目存在或可能存在的重大风险。有的大项目还另外编制了质保手册、环保手册、安全管理手册等。在策划时应注意把企业长期形成的诸如先进技术、经验智慧和管理方法应用于工程项目，分析质量环保安全的控制对象、控制目标、影响因素、活动条件等，找出薄弱的环节并制定出最有效的措施，如质量通病防治办法或专项技术支持，以此做好工程质量的事先预控。总之，应通过管理策划与项目部的管理制度等共同构建成项目部的文件化管理体系。

三、在建设工程项目有效运行三标管理体系

“二十世纪是生产力的世纪，二十一世纪是质量的世纪。”这是著名的质量管理学家朱兰博士提出的。由此可知，产品质量和企业的信誉、发展是息息相关的，质量管理水平已经关系到企业的命运。而建设工程产品质量的好坏，根本取决于项目的管理，取决于产品实现的各个过程。建立和运行质量管理体系的根本目的是形成一种机制，来保证每一个过程都能够按策划实施，当出现偏差时能够自我或通过检查发现，并改进，保证项目能持续生产出符合要求的产品。

但是项目在运行管理体系时，绝不能单一进行，不能人为地把质量管理体系与环保体系或职业健康安全管理体系都分别割裂开运行，因为，现场的施工过程不能重复再现，一旦过去就过去了，只能进入下一个过程。而这个过程本身涉及的内容是全面的，某过程可能同时包含环保和安全的内容。在第二部分笔者提出建立体系要整合三体系，那么运行时同样需要融合，多措并举才能管控好项目的重大风险。项目的管理过程既要符合三个体系标准的要求，还要同时满足GB/T50430-2007《工程建设施工企业质量管理规范》和GB50656-2011《施工企业安全生产管理规范》的要求。在项目有效运行管理体系，应重点管控好重大风险过程，笔者举以下几点作为说明：

1）施工机具管理过程，关键要把好三关，一是供方选择评价关。施工机具的采购或租赁，都要对供方或租赁方进行评价，评价内容包括：经营资格和信誉、 产品和服务的质量、供货能力、风险因素。在评价产品质量时要关注设备的能耗指标要和安全性能，特殊环境施工还要考量其噪声情况等；在评价风险因素时要关注其质量缺陷、供货迟到和服务不到位等不确定的因素。在建项目因设备不能如约进场影响施工的例子很多。对施工机具供应方的评价、再评价和选择应是动态的、持续的。确定采购或租赁时一定要按规定签订合同。二是机具验收关。项目部对进入现场的机具都必须组织验收，验收合格后方可使用，租赁机具验收时还应作净值评估经双方确认。验收内容应包括质量环保和安全方面的性能指标；特种设备安装或拆卸都必须编制专项安全施工方案，方案应经批准后实施；安装后的施工机具必须按国家相关规定请当地权威检测机构检测，合格后才能使用，并保存验收记录。如果是工程分包方自带或租赁特种设备，也应严格按上述要求进行管理，否則会存在很大风险。但这方面风险在实际运行中往往被忽视了。三是正确使用和维护保养关。现在许多项目在使用设备时不能正确使用润滑油，使设备故障频出；有的忽视保养，拼设备，导致关键时刻设备出现故障影响施工正常进行。设备在使用和维修中的废物处理必须符合环保要求，特别是含油的危险废物。

2）分包方管理过程。一是分包方的选择和评价，必须确保分包方具备相应施工资质，还应当有安全生产许可证。一些项目忽视资质的有效性，结果给项目自身造成了风险。选定分包方后一定要签订合同后才能进场。一些项目分包工程因单价定不了，先进场施工以后再算帐，有的甚至不签订合同，造成纠纷和重大损失的案例很多。二是进场验证。质量管理规范要求对进场的分包方应当进行验证，确认是否与选择一致，特别是关键岗位和需要持证的特种作业人员；三是对分包方交底和培训。项目部应当对分包方进行祥细的技术、安全交底，让其清楚所从事的分部分项工程或工序的质量要求、环保要求、安全要求，对管理人员和操作人员还应进行相应培训。四是给分包方创造符合要求的作业环境和生活环境。必须确保作业环境的空气质量符合健康要求，比如隧道施工的粉尘、有害气体的浓度必须符合施工规范的要求。项目部应当积极采用先进的施工工艺主动淘汰落后施工工艺，从根本上提升施工管理水平。

3）物资管理过程。一是供方选择评价。采购工程物资必须先对供应厂商进行评价，评价内容包括：经营资格和信誉；建筑材料、构配件和设备的质量；供货能力；产品的价格；售后服务。在评价产品质量时要确保所购物资的指标符合要求，有环保和安全要求的必须确保满足；对物资供应方的评价、再评价和选择应是动态的、持续的。二是物资验收。项目部对进入现场的所有工程物资都必须组织验收，验收合格后方可使用。验收通常包括外观检查、技证核对、抽样试验等内容。三是仓储保管和发放管理。特别要关注火工品和油品这些一类危险源的管理，在工地设库必须符合相关规定，必须经审批后使用；必须有持证人员管理，必须严格按规定领用、运输和使用，严禁违规操作，确保安全生产。

4）施工过程管理。这是产品实现的全过程，是将原材料变成产品的过程，包括测量、放线、勘察、钻探，包括桥梁、涵洞、隧道、路基、架梁、铺轨等每一个分单位工程的每一个分部和分项工程，也包括临时用电、脚手架等工程。要确保产品质量、确保安全生产、确保符合环保要求，就应当按三个管理体系的要求，坚持“事前预防”、“ 事中控制”、“ 事后检测”三原则，做好四个方面的管理工作：一是施工准备，应依据项目质量管理策划的结果实施施工准备，这是“事前预防”的重要活动，包括：技术经济资料准备，施工现场准备，通信、交通、消防和办公、生活（含住宿、食堂）基础设施准备，人员、机具、材料设备等施工生产要素准备，冬雨期施工准备等。认真细致地做好施工准备工作，对充分发挥各方面的积极因素，合理利用资源，加快施工速度、提高工程质量、确保施工安全、降低工程成本及获得较好经济效益都起着重要作用。二是技术交底，开工前，由项目主管技术负责人向参与施工和质检的人员（包括分包方的人员）进行的技术交底，其目的是使接受交底的人员详细了解工程特点、技术质量要求、操作工艺、施工方法与措施、安全环保要求、检查验收要求等，以便于科学地组织施工，避免技术质量等事故的发生。三是施工过程质量安全控制，也叫做“事中控制”，包括正确使用施工图纸、设计文件，验收标准及适用的施工工艺标准、作业指导书；调配符合规定的操作人员；按规定配备、使用建筑材料、构配件和设备、施工机具、检测设备；按规定施工并及时检查、监测；根据现场管理有关规定对施工作业环境进行控制；对不稳定和能力不足的施工过程、突发事件实施监控等内容。对危险性较大的分部分项工程还应按规定编制和实施专项安全施工方案。过程控制，是指施工主体的自我监管和外力监控方式。自我监管是第一位的、最重要的，也就是作业者在施工过程中发挥出自己的质量活动约束，以监督自己完成预定的目标。它是由施工作业的成员开展的。而他人监控是通过企业内部的各管理部门及外部的相关方面如工程监理机构、业主、设计单位或政府质量监控部门等，在施工各阶段依据法规和施工合同对其进行行为和质量安全情况进行监控。在施工过程中二者各负其责、相互依存，共同保证施工过程目标的实现。四是产品质量的检查和验收。也称作事后质量把关，使不合格的工序及产品不流入下道工序。项目应建立并实施施工质量检查、试验、检测、验收管理制度，对施工质量检查和质量验收进行策划，并由具备相应资格的人员实施。包括对分包工程的质量检查和验收。应对质量不符合的工序进行纠正，对不合格产品进行处理，对各类质量问题的处理结果还应进行检查验收。

5）管理活动的检查与改进。项目部应定期对三体系管理活动进行监督检查，内容包括：项目管理策划结果的实施；对公司、发包方或监理方提出的意见和整改要求的落实；合同的履行情况；质量环保安全目标的实现情况。对检查结果及相关信息应进行分析，识别需要改进的领域和机会，并书面提出和采取改进措施。对改进的结果还应进行跟踪落实。

结束语：

在工程建设过程中，项目管理是一个复杂的系统工程，需要项目部、分包方、供应商、设备租赁方共同协作，还要地方相关方、设计方、监理方的支持才可能有一个相对满意的结果。但这其中项目自身的管理最重要，尽管存在一些不尽人意，笔者相信，只要项目能够认真坚持贯彻应用三体系，那么，建设工程的项目管理水平一定会不断改善和提高。

以下文献如果在文中有借鉴可选择性保留，如未有引用，也可不要。

参考文献：

[1]鹤琴.工程建设质量控制[M].北京：中国建筑工业出版社2001（12）

[2]刘伊生.建筑工程施工项目管理指南[M].北京：中国建筑工业出版社，2007

[3]中国法制出版社.建筑法配套规定[M].北京：中国法制出版社，2004

[4]党卫东.浅谈建设工程项目的范围管理[J].山西建筑，2011（9）

作者：张光兰