企业集团风险财务管理策略论文

摘要：全面提升企业集团的财务管理水平不仅是企业经营管理的需要，更是其战略发展的基础与推力。文章针对企业集团的财务控制管理体系，首先分析了企业集团财务管理工作的特点，进而总结了当前我国企业集团财务管理方面存在的普遍问题，并结合现代化企业集团管理模式详细论述了提高企业集团财务管理水平的具体实施策略。下面小编整理了一些《企业集团风险财务管理策略论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

企业集团风险财务管理策略论文 篇1：

浅谈企业集团财务管理体系的优化

摘 要：我国目前存在着大量的中型规模企业集团，其财务管理体系的建立基本上是从大中型企业的财务管理演变而来，企业集团财务管理存在的问题较多。本文阐述了企业集团财务管理体系优化相关概念，探讨企业集团财务管理体系的优化措施，为建立企业集团适当的财务管理体系寻找依据。

关键词：企业；集团；财务；管理；体系；优化。

一、有关企业集团财务管理体系优化的概述

1、企业集团概念。国家工商行政管理局将企业集团定义为：“企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。”

2、企业集团财务管理的基本概念。（1）广义上讲，企业集团财务管理是指在企业集团管理架构和内部业务流程互动过程中，企业集团对自身财务资源特别是资本资源的全过程价值管理。这一管理过程至少包括：财務资源的筹集、配置、运行监控、协调、整合与重组，以及考核、奖惩和分配等。（2）企业集团财务管理不只是可以模型化数量分析的财务决策管理，而是更加注重组织和流程再造管理，是推动企业集团管理变革的更高级、更复杂的财务管理。（3）企业集团的管理架构发生变化，内部业务流程也会发生变化以适应这种架构；反过来，内部业务流程的变化将推动和影响着集团的管理架构，从而使后者产生必要的革新，以更好地适应流程、技术和管理的变化。这一过程，将直接影响企业集团财务管理的思路、内容、方式和手段。

3、企业集团财务管理体系的基本概念与构建原则。（1）企业集团财务管理体系是集团在一定的战略目标指导下，对于整个集团成员企业的经营活动、投资活动及融资活动等制定和实施有目的有计划的制度、控制手段及决策支持的组合。（2）构建企业集团财务管理体系的基本原则：遵守国家法律，体现企业价值；整体出发，协调配合；以人为本，权责明晰；遵循成本效益原则；兼顾稳定性及创新性。（3）企业集团在构建财务管理体系时，需要注意企业集团规模大小、人员素质、地域状况、业务状况、成员企业是否上市等问题。这些情况不同，构建和实施财务管理体系时的考虑也不相同。

4、财务管理体系优化原则。（1）事实原则。正确的决策需要企业管理者以事实或正确的信息为基础，用科学的态度通过应用合乎逻辑的决策理论、决策方法，最终做出正确的财务决断。同时，要求企业要明确规定收集财务信息的种类、收集渠道和有关部门的职责，要保证用于决策的财务数据和相关的非财务数据及有关财务信息的准确、及时、可靠。企业决策者有效利用这些基于事实的财务数据、财务信息的分析，通过权衡经验与科学预测，从而做出科学的经营管理决策。（2）系统管理原则。在企业财务管理中要将财务管理体系视为一个大系统，在企业财务管理过程中张持遵循目的性、整体性、层次性和环境适应性的思想，通过对企业中组成财务管理体系的各个子系统加以辨识、理解和管理，从而有效执行财务方针，最终高效实现企业的财务战略和整体的财务目标。（3）领导重视原则。财务管理工作作为一项企业的整体性工作，其实施过程离不幵领导的作用。诸如财务管理体系建立的合理性、高效性；体系运行效果是否能够满足企业经营管理发展的需要。

二、企业集团财务管理体系优化措施

1、完善财务组织机构。（1）调整财务管理体制。集团各企业财务人员一律实行集团委派制，实行垂直领导和统一调配，使企业财务人员树立“集团整体利益高于一切”的思想，与集团保持高度一致，并对集团高度负责。（2）调整组织架构。建议企业财务部门和岗位设置的设计要结合集团新的组织架构和事业部业务板块来操作，执行时应该按照会计核算、资金计划、预算管理、融资管理、内部屯计等五大功能重新进行财务部门的划分和岗位的设置。（3）组织架构的主要功能。建议调整后的公司财务管理组织架构的主要功能分为财务管理、融资管理和内部审计三大部分。各部门的职能以管理部和资金结算部为例：①管理部：协助分管副总经理做好财务处的全面工作，强化会计基础管理，规范财务监督管理服务行为，确保资金安全、财务数据准确、安全，促进财务管理水平的不断提高。②资金结算部：按照分工主要负责集团公司资金结算、筹融资管理、预算管理、纳税控制等，确保资金安全、数据准确。

2、提升财务人员专业化水平。由于财务工作管理对象的特殊性，就要求企业财务人员必须具备较高的政治素质与业务素质。培养现代化的财务管理人才是实现现代化财务管理的根本保证。（1）建立财会人员培训制度。通过有针对性地提高培训、有选择性地外部培训等方式，以及经常性的理论研讨、内部交流，不断提高财务人员综合素质和业务技能，建立起财务人员的选拔、储备、培训、使用、考核评价、晋升淘汰机制。（2）严格贯彻落实企业会计准则、会计制度和《鲁西化工会计基础工作规范》，穷实基础工作，培养出财务人员严谨细致的工作作风，要求以工作FI志的形式汇报当天工作，自动自发，从每一项业务做起，减少因账务处理不当带来的不必要风险。（3）建立了财务人员储备库，每年在公司内选拔合格人员纳入储备库，作为财务在岗人员的后备力量，对在岗财务人员工作情况定期进行会议考核，实行末位淘汰，以竞争促进财务人员技能的提高和高度的责任意识。

3、提升资金利用率。（1）通过成本分析模式，降低现金的持有成本，提高现金的使用效率。（2）建立资金预算管理制度。结合企业各期问的实际需要，实事求是地按季度、年度编制企业采购、收支、投资等工作计划，由企业财务部门进行汇总整理，编制企业各期间的货币资金收支预算，经集团公司总经理办公会研究通过、批准后执行。（3）建立“收支两条线”制度。要求集团公司所属范围内的一切货币资金的财务收支，应全部纳入账内核算，任何企业、部门不得设置账外账，不得"坐支”现金。（4）坚持“一支笔”批款原则。企业的一切大额资金支付须经集团总经理批准。

4、内部审计机构的设置。内部审计是行使集团对分支机构实施财务控制的重要职能，也是保证经营者和财务人员委派制实施效果的主要手段之一。根据内审机构独立性的强弱，内部审计机构设置模式有3种：一是直接受董事会领导，实施对集团母公司与子公司的监督检查；二是受集团总裁领导，对集团母公司内部各职能部门与子公司实施监督检查；三是在财务部门内部设置审计机构。以上3种模式的独立性和监控力度是逐级递减的。内部审计机构应当行使以下职能。①监督职能：重点审查子公司经营情况（包括业务流程、管理制度、策略）和财务活动是否符合集团总部的规定；②评价职能：通过对子公司经济效益的审计，评价与证实其年度经营目标的完成情况；通过离任审计，对经营者任职期间的经营决策和经营业绩做出评价；③价值增值服务职能：通过系统、规范的方法，评析和改善集团的风险管理，评价和改善集团的内部控制及组织管理过程的有效性，帮助集团实现其目标。如果说外部审计注重财务报表项目的真实性和公允性的话，内部审计更注重业务审计和内部控制制度审计。

参考文献：

1.邢昊淼.企业集团财务管理体系的优化研究【D】.西南财经大学优秀硕士.2012-04-01；

2.蔡英强.集团公司财务管理体系优化研究【D】.山东大学优秀硕士论文.2012-03-15。

作者：段光杰

企业集团风险财务管理策略论文 篇2：

企业集团财务控制体系建设研究

摘要：全面提升企业集团的财务管理水平不仅是企业经营管理的需要，更是其战略发展的基础与推力。文章针对企业集团的财务控制管理体系，首先分析了企业集团财务管理工作的特点，进而总结了当前我国企业集团财务管理方面存在的普遍问题，并结合现代化企业集团管理模式详细论述了提高企业集团财务管理水平的具体实施策略。

关键词：企业集团;财务控制;策略

引言

集团化的企业是我国社会经济发展的中流砥柱，特别是在实现我国经济增长、提高社会劳动就业、创造社会财富以及维护社会稳定等方面具有非常重要的作用。然而随着经济全球化的不断增长，集团企业在规模化发展阶段也出现了较多的问题，一些集团企业由于财务管理体系不完善，在发展上陷入了停滞期，甚至出现了严重的经营风险问题。这就要求企业集团必须重视财务管理在企业内部管理中的重要作用，通过构建高效、完善、整体的财务管理体系，实现企业资金运作、会计核算、资产管理、成本控制以及预算管理的规范化，确保企业集团各项经济活动的规范有序开展。

一、企业集团财务控制管理的特点分析

（一）财务管控是企业集团整体管控的核心

在企业集团的财务管理工作中，由于企业集团产权结构的多元化，造成了财务控制管理非常复杂，确保企业集团整体的运转，必须通过母公司的统一管控，尤其是通过财务管理方面的统一管控，规范企业集团子公司的经营管理，降低企业集团的整体经营风险，将企业集团所有子公司及母公司形成合力，进而提高企业集团的市场竞争力。

（二）企业集团的财务管理框架具有多层次性

现代化的企业集团大多是由产权关系复杂的多个独立经济体所组成的，集团总公司、全资子公司、控股子公司以及参股子公司，甚至是孙公司等，多层次的组织结构决定了企业财务管理框架也是多层次的，在企业集团的整体财务管理上要以总公司作为财务控制主体，实行整体统一的平衡管理。

（三）财务管理手段多元化

企业集团一般除了自身主产业之外，通常还会涉足其他产业经营，因此在集团企业的业务方面具有明显的多产业、多区域的特点，这就决定了在集团企业的财务控制管理上，也必须结合不同区域、不同产业的实际情况，采取多种财务控制管理手段，保障企业集团经济活动的正常开展，确保生产经营目标的实现。

（四）对于财务内控标准要求更高

企业集团由于整合了企业内外的财务、人力、品牌、市场以及信息资源等，因而可以产生规模效应提升企业集团的市场竞争力。但是与此同时这也造成了企业经营风险的整合与扩大，要求企业集团必须强化企业的内部控制与管理，强化对于企业集团的风险防范应对。

二、我国企业集团财务管理存在的问题分析

首先，我国企业集团在财务管理工作上存在着定位模糊的问题，尤其是没有清晰地财务管理框架层次与实施方案，企业集团的财务管理部门仍然处于传统的业务核算部门以及资金管理部门的定位，这对于企业集团的扩大发展十分不利。其次，企业集团的财务管理分权不当，甚至在企业集团的财务管理工作上出现了各自为政的局面，难以按照企业集团整体发展战略进行统一的安排，这就造成了企业应该具有的规模效应优势得不到充分的利用。第三，企业的资金管理水平落后，尤其是未能积极的采用资金集中化管理，资金得不到合理的调度使用，资金整体利用价值不高。

三、我国集团企业财务控制管理创新途径

（一）优化企业的治理结构，强化企业的财务管控能力

企业集团的实质就是由若干资本联结关系的企业所组成的联合体，因此提高企业集团的财务管理能力，必须以企业集团董事会作为财务管控的核心，同时在企业集团董事会中设置全面的审计委员会、薪酬委员会等财务管理分支机构，强化企业集团对总公司以及子公司的财务有效控制，确保企业集团的各项财务管理决策能够按照企业集团的整体战略发展要求制定。此外，还应该充分发挥监事会的监督职能，由监事会按照企业集团的财务战略以及财务控制管理目标，对整个企业集团的财务管理工作进行监督管理，尤其是对财务活动的合规性、财务资料的真实性发挥监督作用，确保集团企业财务管理工作能够规范有序的开展。

（二）对集团企业的财务决策机制进行优化

首先，在企业集团内部应该合理的划分总公司与子公司之间的决策权限，合理的对企业集团的内部控制权进行划分。对于涉及到企业集团发展战略、资金运作以及投融资管理的决策应该由企业集团财务总部统一管理以规避风险。对于子公司日常生产经营过程中的程序化决策，则应该由子公司决策为主、集团公司指导为辅的财务管理决策方式。其次，应该结合企业集团的管理层次特点，按照董事会、总公司管理层、子公司董事会以及子公司管理层等多个层面，分别完善财务管理决策机制，通过这种多层次决策的方式避免企业集团决策权的混乱或者是出现过度集权的问题，提高企业集团的决策效率。

（三）将资金管理作为企业集团财务管理的核心

资金是企业集团经营运转的基础保障，确保企业集团的正常生产经营必须强化资金的控制管理。对于企业集团的资金管理可以采取资金集中管理的模式，严格对公司、分公司的账户设立与注销进行控制，以免出现资金帐外循环的问题。充分发挥企业集团资金蓄水池的作用，优化现金资源的配置，提高现金流动性的同时降低企业集团的经营风险。同时，应该强化企业集团的预算管理，将预算管理作为企业集团资金管理的重要手段，依靠资金预算计划指导企业集团的资金营运管理，通过全面预算管理来指导企业集团的生产经营。

（四）完善企业集团的财务风险管理机制

财务风险管理工作是企业集团财务管理工作的重点与核心，企业集团的财务管理部门应当对企业的内部控制管理体系进行革新完善，逐步建立企业集团全面风险管理体系。首先，应当建立全面的财务风险预警体系，对企业集团整体、总公司以及子公司所潜在的风险问题进行全面的分析预测，明确企业集团经营所面临的各种财务风险，并制定相应的防范策略。其次，应当按照企业集团的经营战略以及风险策略，对内部控制方案进行优化，尤其是对企业集团重大风险所涉及到的业务流程，重新制定全面的风险管控措施。

四、结语

财务管理是企业集团运营的重要内容，也是企业集团管理工作的核心与重点。企业集团财务管理部门应该充分认识到财务管理工作的基础重要地位，结合当前经济发展形式，审时度势，通过完善财务管理制度体系，强化财务预算、资金以及风险管理，确保企业集团生产经营的有序开展，为企业集团的战略化发展奠定良好的基础。

参考文献：

[1]刘涛.企业集团财务风险成因及防范对策[J].财会通讯（综合版），2010 （11）.

[2]王英峰.危机管理下的公司治理与财务管控——以澳柯玛公司重组为例[D].北京：北京交通大学，2010.

[3]张国强，曹胜亮.财务公司在企业集团现金管理中的作用[J].湖北广播电视大学学报，2006（01）.

（作者单位：山东塑料试验厂）

作者：王秀华

企业集团风险财务管理策略论文 篇3：

我国企业集团财务管理模式浅析

摘 要：企业集团财务管理是实现企业集团生存、获利、发展总体目标的核心问题，企业集团财务管理选择什么样的模式，如何进行创新，是关系集团发展的关键所在。企业集团作为企业间的联合体，必须在集团内部建立相适应的财务管理模式。提出了要建立企业集团财务管理的目标是企业价值最大化，对财务管理变革与财务战略，企业集团财务管理模式及选择等问题进行了比较详细地分析论述。

关键词：企业集团； 财务管理；模式

企业集团是由有控制地位的母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及相对独立的由母公司控制的其他企业或组织组成的企业联合体。集团总部和各子公司、分公司之间主要通过资本纽带关系连接，形成层层控股、参股的关系。在面对当今市场竞争日趋激烈和竞争环境日益复杂化、国际化的情况下，客观上要求企业集团的财务部门设计出适应新时代企业竞争与发展需要的财务管理模式。

1 企业集团财务管理目标的确定

任何管理都是有目的的行为，财务管理也不例外。企业集团财务管理目标是在特定的理财环境中，通过组织财务活动，处理财务关系所要达到的目的。从根本上说，财务目标取决于企业生存目的或企业目标，取决于特定的社会经济模式。根据现代企业财务管理理论和和实践，财务管理目标的发展，主要有利润最大化、每股盈余最大化、股东价值最大化、企业价值最大化等观点，其中企业价值最大化观点是目前为止理论界公认的最为科学的企业财务管理目标。

在市场经济中，企业集团不仅仅与投资者有着利益关系，而且还与社会中的其他主体有着利益关系，这包括企业内部的职工、企业的客户、企业的供应商、企业的债权人以及政府有关主管部门，这些利益者群体对企业也有不同的利益要求。既然企业处在社会环境之中，不能脱离社会而单独存在，就需要对社会做出一定的承诺，不仅要使企业集团达到经济效益最大化，而且要达到社会效益最大化。企业价值最大化有利于体现企业管理的目标，更能揭示市场认可企业的价值；这一观点反映了企业对资产保值增值的客观要求，考虑了资金的时间价值和投资的风险价值，有利于克服企业管理上的片面性和短期行为，同时也有利于社会资源合理配置，实现企业社会效益最大化。这一观点应该成为我国企业集团财务管理的目标。

2 企业集团 财务管理变革与财务战略

2.1 企业集团财务管理变革的趋势

要做到合理定位财务战略，准确构建财务战略思想，确立财务战略目标和财务战略重点，制定有效的财务战略措施，必须统一其先进性与可行性，密切衔接其长期、中期、短期目标以及科学地预见财务管理的变革趋势。顺应财务变革发展的需要，才能寻求到突破实施财务战略障碍的路径。当前，企业集团财务管理的目标和财务管理的内容已呈现如下的趋势：

（１）财务管理观念由封闭型转向开放型。

知识经济的发展，使各国经济相互渗透、相互交流日益频繁，各国经济运行方式和发展的差异日趋缩小，财务管理学国际一体化已是大势所趋。因此，财务管理人员应树立开放意识，在准确把握国情的基础上，借鉴引进西方财务管理理论，了解当代经济学研究的新成果，拓宽财务管理研究视野，提高我国资本市场效率，优化资本结构，提高投资决策水平，促进市场均衡，减少投资风险。

（２）财务管理目标由“利己”型转向“利他”与“利己”的统一。

每个企业的行为只有有利于相关主体的利益，有利于社会利益的实现，才能使自身利益得到保障；只有互惠互利，才能共享知识。因此，追求企业效益与社会效益的统一，是知识经济时代企业理财目标的选择。

（３）财务管理对象由企业内部向金融市场延伸。

经济全球化将使市场规模和容量达到一个空前未有的水平，使企业与市场的联系更加密切，传统财务管理的研究对象——企业再生产过程中的资金运动，应拓展到整个社会经济活动中的资金运动特别是金融市场的资金运动。因此，财务研究向金融方向延伸是财务管理发展的必然趋势。

2.2 企业集团实施财务战略须突破的障碍

“财务战略”实施的前景是非常诱人的，但是在进行财务变革中不可避免地会遇到各种各样的障碍，例如财会部门必须在交易处理与策略性作业之间取得平衡，在二者之间均衡地分配财务功能的资源；在未来的预算中，财务部门的运营成本呈下降趋势，财务主管要更多地考虑少投入多产出的问题。此外, 对财务系统大幅度地改进需要时间，这段时间将主要用来转变传统的观念，因为现在的财务人员仍然注重对交易的处理而不是策略性的项目，而在此期间，信息系统仍将不断发展。同时，目前财务从业人员的专业技术单一，财务和企业整体缺少合适的绩效衡量方法，财务分析缺乏相关性，企业内部信息系统相互不兼容，公司和部门的财务组织权限和职责相互混淆等问题，也是一道道横亘在财务变革路程上的关口。

财务变革是一个转型的大变革，面临着诸如领导能力、组织结构、企业文化、职能定义、绩效评估等重大问题。财务经理们已意识到，若想在战略上抢占先机，就必须学会如何将数据变为信息，再由信息转化为知识，最后再由知识付诸于行动。财务工作的内容将逐步转向改善基本财务作业流程，评估企业风险与机会，提供具有附加价值的企业营运分析，发展整个公司的绩效管理架构等财务战略性工作。在未来的财务组织中，财务经理们的主要责任也将转向分析企业增长的机遇，建立绩效衡量架构，了解并化解商业风险，领导“财务战略”转变并进行全面的知识积累。

3 企业集团财务管理的一般模式

企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：

3.1 集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

3.2 分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。

3.3 集权和分权结合型财务管理模式

集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

4 我国企业集团财务管理模式的选择

综上所述，合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式，特别是当今市场经济体制下，企业竞争加剧，市场环境瞬息万变，集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。因此，我认为我们应采取一种动态集分权结合财务管理模式，该模式下，强调以下几方面：

（１）财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置。

企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。

（２）财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置。

企业集团不仅要从自身发展的不同层次调整，还要从企业集团发展的不同阶段适时调整母子公司间的财权配置。比如在企业集团初始创建阶段，如果集团规模不大，管理的跨度不是很长，集团公司可以采用集权式管理；在企业集团发展成熟阶段，企业规模越来越大，涉及业务范围越来越广，所处市场环境越来越复杂。这时企业集团要根据市场竞争和企业发展情况，合理地划分财务管理权限。

企业集团财务管理模式是我国企业改革过程中的一个热点问题，也是实现现代企业制度、建立符合市场济经济要求的现代企业集团的关键。构建与企业集团组织架构相协调的财务管理模式，必须要从企业集团的成员结构和发展阶段性出发，实现财务决策权在整个集团的动态优化配置。

参考文献

［1］李春宇，企业集团财务结算中心的问题分析及对策［J］．经济师，2004，（8）

［2］荆新，财务管理学［M］．中国人民大学出版社，2005

［3］郑石桥，现代企业内部控制系统［M］．上海：立信会计出版社，2000．

作者：商广蕾