摘要：本文在对金融危机背景下我国商务酒店面临的问题分析的基础上，提出了我国商务酒店应具有的“五力聚首品牌”的核心竞争力模型，并在此基础上，提出了金融危机背景下提升我国商务酒店核心竞争力的对策。下面小编整理了一些《经济型酒店五力模型分析论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。
经济型酒店五力模型分析论文 篇1：
基于五力模型的经济型酒店发展探究
摘要：随着北京地区经济和旅游业的迅猛发展，酒店业也进入了前所未有的发展阶段，尤其是经济型酒店这一新兴酒店业态发展迅速且经营业绩喜人。截止到2012年，北京市共有经济型酒店681家，占全国经济型酒店总数的8.19%。旨在对北京地区经济型酒店制定未来的发展战略提供一些实用参考价值，使企业的发展战略更加符合消费者对经济型酒店的期望，从而提高北京地区经济型酒店总体的服务质量，达到经济型酒店和消费者共赢的目的。通过运用文献资料研究法、问卷调查法、归纳法和系统分析法，分析目前北京地区经济型酒店的发展态势，并在此基础上提出了相应的发展策略，预测北京地区经济型酒店未来的发展趋势，为促进北京地区经济型酒店的快速、稳定发展提供一些理性参考。
关键词：经济型酒店 ； 现状与问题； 趋势与策略
北京是我国旅游业最为发达的现代化城市之一，庞大的旅游市场为北京市酒店业的发展提供了良好的契机。受北京市旅游市场的持续发展和异地商务交流活动的日趋频繁等利好因素影响，北京地区经济型酒店以其独具特色的市场定位和迎合大众消费需求的经营策略，赢得了市场的青睐。与此同时，如何能让北京地区经济型酒店业在未来发展得更好，这是关心经济型酒店行业的有识之士和经济型酒店行业参与者在考虑的问题。因此，如何发挥经济型酒店的优势，打造本土经济型酒店的知名品牌，推动北京地区经济型酒店的发展，是本文研究的目的。
一、市场份额
在利益驱动和中国旅游市场的强大吸引力作用下，国际酒店集团纷纷登陆中国市场，与我国经济型酒店一起展开了一轮又一轮的“圈地”运动，在中国一二线城市抢先布局。国内各大经济型酒店连锁品牌纷纷进入北京市场，如7天连锁酒店、如家、汉庭、锦江之星、格林豪泰、莫泰168等迅速扩张，抢占北京的酒店业市场。与此同时，国外成熟的经济型酒店品牌也在迅速发展，如美国的“速8”（Supper8）、法国雅高集团的“宜必思”（Ibis）等。由图1可以看出，截止到2012年底，全市共有经济型酒店681家，占酒店总数的52%；经济型酒店成为酒店业中发展最快的新的业态，在北京地区酒店业市场占据着重要的地位，使北京市酒店业形成了高中低档并存的局面。
如图2所示，自2007年以来北京地区经济型酒店数量变化的基本情况：北京地区经济型酒店与发达国家相比虽然起步相对较晚，但经过十几年的发展，经济型酒店增速明显，截至2012年北京市共有经济型酒店681家；从北京地区经济型酒店发展轨迹来看，2007-2008年为北京地区经济型酒店的黄金发展时期，2008年涨幅高达92.59%，经过了大规模的扩张之后，自2010年开始北京地区经济型酒店数量增长逐步趋于理性并稳定。
如图3所示，截止到2013年4月，北京地区经济型连锁酒店门店数量排在前3位的都是本土连锁经济型酒店，分别是如家、7天和汉庭，门店数分别是132、127和98家。国外连锁酒店中数量最多的是速8，单店数量为88家。7天、如家等本土品牌的平均房价基本持平，标间的价格都在200～250元左右，国外连锁酒店品牌价格偏高，标间价格在300元以上。由此可见，本土品牌在价格方面占据着优势，对普通的大众消费者来说，价格仍是决定消费的关键因素，消费者会偏向价格适中、性价比高的酒店品牌。
二、五力模型分析
五力模型分析法是迈克尔·波特于 80 年代初提出，用于企业经营中竞争战略的分析，可以有效的分析企业的产业环境。五力分析包括：潜在竞争者、行业内现有企业的竞争、替代品的威胁、消费者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力。应用迈克尔·波特五力分析法可以有效地分析北京地区经济型酒店的产业环境。
（一）潜在竞争者
北京地区经济型酒店的潜在竞争者主要是国际酒店集团，他们有品牌优势，以及很强的资本运作能力和多年先进的管理经验等优势，比较看好北京地区经济型酒店高额的投资回报率，经济型酒店的进入和退出壁垒都比较低以及其较大的发展潜力，因此国际酒店集团在国内的拓展形成了潜在竞争。同时由于受利益驱动的影响，国内也有不少新进入经济型酒店这一行业的投资者。另外，随着我国交通业和汽车业的快速发展，高速公路网已遍布全国，汽车也已大量进入百姓家庭，汽车旅馆可能在未来会成为一种新的发展趋势。这些潜在竞争者都对现有经济型酒店的行业资源和市场份额形成竞争压力，将直接影响现有经济型酒店的盈利水平，甚至可能危及生存。
经济型酒店竞争性进入带来的潜在竞争者威胁的严重程度，主要取决于进入新领域的障碍大小和预期现有经济型酒店对于进入者的反应情况这两方面的因素，由于北京地区经济型酒店进入壁垒不高，因此存在一定程度的竞争威胁。
（二）行业内的竞争
目前，北京地区经济型酒店主要面临两方面的竞争：一方面，面临的是来自以四五星级为代表的高级酒店和只提供简单住宿的私人旅馆。由于大众消费者对产品价格较为敏感，只有少部分高收入群体会选择星级酒店，而私人旅馆因其存在环境卫生、服务质量和安全方面的问题，也只有少数人群会选择入住，大众消费者还是更加偏向价格适中、性价比高、有品质保障的经济型酒店品牌，因此北京地区的星级酒店和私人旅馆不会对经济型酒店带来太大的竞争压力；另一方面，当前面临的最主要的是不同品牌的经济型酒店之间的竞争。随着国外和本土经济型酒店品牌在北京的不断扩张，北京地区不同品牌经济型酒店之间的产业竞争日趋激烈，当前的竞争主要集中在价格、服务和抢占市场份额等方面。北京地区经济型酒店为了提升竞争力，纷纷加大资本运作力度，像如家、7 天连锁、汉庭等在美国成功上市，锦江之星也在香港成功上市，融资能力的提高逐步缩小了与国际品牌酒店集团的差距，竞争能力大大加强。
（三）替代品的威胁
目前，北京市仍存在着不少小型旅馆、农家旅馆、家庭旅馆等个体经营住宿，他们的目标顾客为低消费群体，其在管理、服务质量和食宿环境等方面比不上经济型酒店，由于其低房价对消费者仍很有吸引力，对经济型酒店构成了一定的威胁，但其盈利能力上与经济型酒店仍有差距，对经济型酒店还不构成真正意义上的威胁。而经济型酒店相对于高星级酒店，其性价比就变成了自己的竞争优势，因为经济型酒店的核心产品是客房，只要经济型酒店能够使客房产品形成较高的专业化，并尽可能的降低成本，将优惠提供给消费者，总体来说替代品的威胁就不大。
（四）消费者的讨价还价能力
随着北京地区经济型酒店品牌的不断建立，人们对经济型酒店的信任度和依赖度越来越高。人们生活水平的逐步提高，使客户的消费愿望和支付能力也在不断提高，产品价格与质量对客户的购买行为不再是唯一的影响，品牌的影响力越来越突显，加上经济型酒店的市场供应相对较为充足，规模化经营的经济型酒店品牌越来越多，客户消费有了更多的选择余地，客户对经济型酒店的讨价还价能力相对较强。
（五）供应商的讨价还价能力
经济型酒店的供应商主要包括酒店建造期间的建材供应商、装修期间的酒店配套设施供应商、经营期间食品、客房卫浴用品等低值易耗品供应商。目前，北京地区的经济型酒店数量不断增多，规模不断扩大，同时酒店设施的供应商也在不断增加，经济型酒店基于买方，无论是建造时所需的原材料、设备设施还是经营期间所需的酒店消耗产品，经济型酒店都具有较强的选择性，供方的力量不足以构成较强的讨价还价能力。
三、消费行为调查
北京地区的经济型酒店行业如果想在产品、服务质量方面不断创新，提高酒店服务品质，就必须了解北京地区酒店的消费者的消费行为。因此， 2013年3月对北京地区经济型酒店的消费者市场进行了问卷调查，并对调查结果进行了数据分析，旨在分析北京地区经济型酒店的目标客户群，以及北京地区消费者对经济型酒店的认知和态度。
（一） 样本选择
本次调查共发放200份问卷。首先，针对入住不同品牌经济型酒店的顾客发放100份问卷；然后在市区、商场、学校向北京地区市民随机发放100份问卷，有效问卷共收回183份。本次问卷调查主要涉及两个方面的内容，一是被调查者的基本信息，包括性别、年龄、职业等内容，二是了解被调查者对经济型酒店的认知情况及态度。对入住经济型酒店的顾客，选择在他们办理退房手续的空档时间进行调查；对其他人群的调研，则选择那些正在休息区比较闲暇的市民，以保证调研数据的准确性。
（二） 数据分析
通过对问卷调研结果的整理，进一步分析了入住经济型酒店顾客的基本情况，以及北京地区消费者对经济型酒店的了解情况和态度，具体情况如下：
如图4所示，对入住经济型酒店顾客的调查中，年龄在21～30岁的消费者数量最多，达到48%，其次是31～45岁的消费者。由此可以推断，北京地区经济型酒店的顾客年龄主要集中在21～45岁之间，酒店可以设计为这个年龄段顾客所提供的个性化服务。
由图5可以看出，在接受调研的经济型酒店入住顾客中，企事业单位员工人数最多，达到39%，其次是学生、商人和公务员，因此北京地区的经济型酒店应重点开发企事业单位员工和学生群体这一客户群，根据特定客户群所关注的酒店要素制定营销策略，提高顾客的满意度。
如图6所示，在对北京地区经济型酒店顾客入住原因的调查中，商务洽谈的顾客占31%，观光旅游的顾客占23%，然后依次是休闲娱乐、公务会议和探亲访友。结合以上3个图表，可以将北京地区经济型酒店的目标顾客锁定在年龄20～45岁之间的商务出差人士和外出观光旅游的顾客。北京地区的经济型酒店可以针对目标顾客制定相应的营销策略和具有吸引力的服务，最大程度的吸引顾客的入住。
如图7所示，可以看出大部分被调研者为中低档消费者，每月收入在5000元以下的占91%，他们对客房的设施环境有一定的要求，同时又有着理性的消费观，因此经济型酒店成为他们的首要选择。调查显示，消费者期望的北京地区经济型酒店房价在100～200元之间，希望通过较低的价格享受到较好的服务。
如图8所示，在消费者对经济型酒店的认知情况调查中，有58%的消费者了解并经常入住经济型酒店，有27%的消费者表示一知半解，还有15%的消费者表示不了解。因此应加强对经济型酒店的宣传，突出经济型酒店高性价比的特点。
如图9所示，有43%的被调查者表示外出时会选择入住经济型酒店，有16%的被调查者选择星级酒店，有14%和12%的被调查者分别选择了家庭旅馆和招待所。相对于星级酒店的高价格，以及家庭旅馆和招待所的安全卫生等问题，消费者更愿意选择价格适中、环境良好、性价比高的经济型酒店。
如图10所示，被调查者在选择经济型酒店时，他们首要考虑的因素依次是：价格、品牌、地理位置、环境卫生、服务态度和安全系数。对于中低收入者来说，他们对价格较为敏感，同时由于消费者对住宿环境要求相对较高，因此会选择性价比较高的经济型酒店品牌；对于出差的商务人士和游客来说，地理位置很重要，便利的交通有利于出行。
四、典型案例
7天连锁酒店是我国广州本土发展起来的经济型酒店，在7天创立之初，就面临着国内已基本成熟的经济型酒店的有力竞争，同时一些国外的经济型酒店品牌也看好中国这个强大的市场。
（一） 发展历程
7天连锁酒店成立于2005年，它用4年的时间于2009年11月成功在美国纽约证券交易所上市，作为后起之秀和中国第一家登陆纽约证券交易所的酒店集团，7天连锁酒店在3年之内就已跻身国内经济型酒店的一线阵营。7天连锁酒店在北京地区共有127家连锁店。
（二）经营模式
7天连锁酒店作为国内经济型酒店的领航者，在企业发展过程中不断吸收国外成功的管理经验，并结合自身的特点，制定了适合自己的经营模式。
1.开店模式
国内其他连锁酒店品牌的开店模式是采取先布局全国，然后再逐步进行扩张的传统方式。“7天”在确定酒店开店位置后，采取的开店模式就是针对所选择的城市，集中企业各项资源，然后以5家以上的规模进入该地区，迅速抢占市场，在短时间内遍布城市的重要位置。
2.加盟模式
目前，北京地区经济型酒店大都采用直营连锁和特许加盟连锁。7天连锁酒店首创了不同于特许加盟的“管理直营”模式，设立了“管理店”，即投资者只需要按照总部的要求进行酒店装修，然后由7天连锁酒店集团直接进行经营管理。这种加盟模式，不但可以保证管理店的服务标准和质量与直营店相同，还可以提高整体的管理效率，使所有连锁店都实行统一化和标准化管理。
3.管理模式
在科研方面，“7天”在成立之初，就已开通了网站，并自主开发了中央预订系统和会员系统，随后又开通了24小时短信预订服务，能够为顾客提供四种酒店预订方式，即网上预订、电话预订、WAP预订和短信预订，这样既降低了对订房中介的依赖，又能让顾客选取不同渠道进行酒店预定，使顾客感受到酒店预订系统的快捷方便。在成本控制方面，“7天”对旗下所有连锁酒店实行统一采购、统一服务、统一配置、统一流程、统一销售的连锁化经营管理，这样可以大大地降低了人力投入和管理成本；为了突显客房的实惠功能，在硬件设施上，舍弃了传统酒店里的中央空调、大衣柜、浴缸等物品，使用简约、实用、便利的宜家式组合家具，既增添了客房的实用性和温馨感，又在方便打扫的同时节约了成本支出；将酒店的洗涤业务和绿化业务外包，减少了设备投入和人员配备，降低了经营成本；在人力资源方面，“7天”采用扁平化的管理模式，总部充分放权，让每个店长充分发挥各自的能力，自由的行使权力，管理店里各部门事务；同时在员工管理上，让员工在轻松开放的氛围中工作，用自己的快乐去感染顾客，公司内部开通了员工交流和投诉的平台，让员工充分享有各项权利。
4.营销模式
营销模式主要包括，会员制营销、电子商务营销、整合业内资源。
（1）会员制营销
7天连锁酒店专为会员设立的“7天会”，在全国拥有超过5000万的会员，是中国经济型酒店中规模最大的会员体系。
（2）电子商务营销
“7天”除了依靠自身研发的客房预订系统外，还充分利用互联网来进行营销。
（3）整合业内资源
“7天”创立了国内首家品牌经济型酒店跨区域酒店联盟——“星月联盟”，通过“7天”的网络系统平台，向各地联盟的中小品牌连锁酒店提供酒店管理和电子商务营销经验，把更多的优惠让渡给消费者。
5.服务模式
服务模式包括，快捷的预订服务、绿色服务、自主服务。
（1）快捷的预订服务
“7天”拥有强大的网络系统，消费者可以自主的选择便利的预订方式，如网上预订、电话预定、手机短信和WAP预订。
（2）绿色服务
7天连锁酒店关注顾客的住宿环境和睡眠质量，为顾客提供1.8米的大床、定制护脊床垫、荞麦枕和隔音条；提供无线WiFi，方便出差的商务人士发送邮件和上网办公；提供淋浴10秒恒温速热；以及洁净封包毛巾，避免二次污染等。
（3）自主服务
7天连锁酒店提供的自主服务包括，快乐角、自主上网机、自主售货机、自主吹风机、自主洗衣机等。
（三）运作技巧
运作技巧方面包括，打造品牌、控制成本以及建立顾客信息反馈系统。
1.打造品牌
随着北京地区经济型酒店数量的不断增加，酒店之间的竞争也日益激烈，除了硬件配套设施的竞争外，酒店更加注重服务质量的竞争，时刻站在顾客的角度为顾客考虑，让所有入住7天连锁酒店的顾客感受到比其他酒店更加细致、周到的服务，提高顾客的满意度，增强顾客对“7天”酒店品牌的认同感和信任感，不断提高7天连锁酒店在北京地区的品牌影响力。
2.控制成本
经济型酒店想要在激烈的竞争环境中取得胜利，成本控制是关键。7天连锁酒店在成本控制方面不断探索，虽然已取得了较好的成绩，但还是可以在其他方面加强成本控制，具体措施有：在酒店的选址上，尽量选择可以加以改造的旧房或企业下属的经营不善的招待所；在节能方面，可以充分利用太阳能和地热能，减少对煤和电的使用，以节省能源；在人力方面，精简员工队伍，充分利用自有的网络系统，加强预订服务、客户管理等业务，同时在酒店的旺季，可以招聘兼职人员和小时工，降低人力成本等。
3.建立顾客信息反馈系统
7天连锁酒店的目标客户主要是普通的商务人士和自费外出旅游的游客，酒店应不断完善各项服务。例如，酒店工作人员可以利用顾客退房的空档时间对顾客进行调研，每天对5～10位客人进行调查访问，采访时间为15分钟，了解他们对酒店各方面服务的意见和建议，并认真记录下来，把存在的问题和顾客的建议定期整理，然后再针对实际情况解决问题，提出改进方案。
五、趋势及策略
从对北京地区经济型酒店发展的宏观环境和行业环境的分析等可以归纳出未来几年北京地区经济型酒店的发展趋势及策略：
（一）加盟连锁模式扩张
近年来北京市各大经济型酒店品牌加盟店的比例不断攀升，如家、汉庭的加盟店比例都超过40%，7天的加盟店比例也接近40%。7天和汉庭的加盟店比重从创建到 2007年的2年间都不到 10%，随后都迅速提高加盟店比例。从各家今后的发展规划看，加盟店的数量高于直营店数量，因此加盟店的比重上升趋势非常明显。
（二）多品牌发展态势
当前，北京地区经济型酒店多品牌发展的领头羊是汉庭，目前拥有“汉庭全季酒店”、“汉庭快捷酒店”和“汉庭海友客栈”三个系列品牌，呈多品牌的发展战略；莫泰也发展了“MOTEL 168”和“MOTEL 268”品牌；锦江旗下则有“锦江之星”、“白玉兰酒店”、“百时快捷”以及“金广快捷”等细分品牌；如家旗下则有“如家快捷”、“和颐酒店”、“莫泰168”三个品牌；7 天也表示将发展多种品牌。因此，多品牌发展将成为北京地区经济型酒店的发展趋势。
（三）呈现寡头竞争发展格局
北京地区经济型酒店在未来3到5年仍将持续高速发展，而领头的几个品牌在规模迅速扩大后的行业寡头竞争态势日益突显。近几年，如家通过并购七斗星、莫泰168和e家快捷成为了行业老大；汉庭通过收购宜居实现快速扩张；而向来稳健的锦江之星也并购了金广快捷。并购整合是发达国家经济型酒店的发展趋势，如美国最大的酒店集团温德姆酒店集团旗下 11 个品牌只有 1 个是自己创建的；法国雅高集团自 1974 年以来几乎每年都有收购发生。因此，在今后经济型酒店的发展过程中，品牌之间的整合将难以避免。
（四） 选择细分市场
北京地区经济型酒店的目标顾客群体是中低收入的消费者，他们对酒店居住环境有着较高的要求，但同时又有着理性的消费观，因此价格适中、服务良好的经济型酒店成为他们的首选。随着经济型酒店消费群体的壮大和市场的逐步细化发展，经济型酒店的目标市场可以进一步细分，经济型酒店应根据自身优势，重新定位目标顾客群体，深入研究和总结目标顾客群体的需求，据此开发和设计有特色的经济型酒店服务产品。比如，针对商务出差人士的细分市场，他们注重酒店的品质，喜欢选择靠近市中心的酒店；针对外出旅游者的细分市场，他们注重客房的舒适、干净、实惠；针对年轻人的细分市场，他们追求时尚、勇于创新，喜欢个性化的装修风格；另外，还可设计针对女性、老年人的细分市场等。
（五）加强服务创新
对于北京地区连锁经济型酒店而言，首先要着手经济型酒店服务质量标准制定，通过加强市场调研，了解顾客需求，分析评价客人对经济型酒店服务的期望，制定符合市场客户需求的质量标准；其次，在确立服务质量标准的基础上，将包含设备设施、实物产品、劳务质量、清洁卫生、安全、管理等方面的详细标准和指标分解到各个工作岗位，据此确定员工的工作目标或任务；最后，要建立绩效考核评价标准，将绩效考核结果与员工收入挂钩，并适当辅以奖惩措施。例如在质量控制方面通过不定期的抽查打分方式，对每一家经济型酒店服务质量的各项指标进行打分，不仅能反映各个分店店长的管理水平，也可以及时发现各个分店服务质量管理中存在的弱点，进而激励各个分店努力提高其服务质量。
（六） 拓展多种营销渠道
制定有效的市场营销战略，开发多种营销渠道，目的在于争取更多的新顾客并稳固和维持现有的顾客。经济型酒店可以通过报纸、杂志、网络、电视广告等积极推广其服务和扩大品牌知名度。其中网络推广成本低、时效性强，其方式也多种多样，如注册搜索引擎、设置网站链接，或是在专业网站中做一些网络广告，以扩大品牌知名度，目前酒店行业信息网站有 “经济型酒店网”、“中国旅游酒店网”等。
（七） 连锁整合业内资源
随着市场进入者的不断增加，竞争态势的加剧，一些以单体酒店经营形式为主或实力薄弱的经济型酒店将面临生存压力，而对于当前拥有一定规模的知名经济型酒店品牌则可以通过并购等方式整合行业资源，将一些实力弱小的竞争对手划归到自己的品牌之下，以巩固自身实力，抢占尽可能多的市场份额。可以通过并购等方式整合行业内资源，走规模连锁化经营道路，这既是发达国家成熟经济型酒店业历史发展所走过的道路，也是北京地区经济型酒店业未来的发展趋势。
参考文献：
[1]迈克尔·波特.竞争战略 [M].北京：华夏出版社，1997.
[2]张建庆.谈当前饭店营销竞争新策略[J].宁波大学学报：人文科学，2000（2）.
[3]邹益民，陈业玮.我国经济型饭店经营模式初探[J].商业研究，2003.
[4]戴斌，冯颍.中国经济型酒店的发展之路[N].中国旅游报，2003-10-15.
[5]徐虹.饭店企业核心竞争力研究[M].北京：旅游教育出版社，2004.
[6]甄红线.经济型饭店在中国发展的现状、问题和对策[J].北方经贸，2005（3）.
[7]赵建强.简述中美经济型酒店的内涵与特征[J].燕山大学学报，2005（8）：135-136.
[8]孙静.我国经济型酒店发展问题研究[D].东北林业大学，2006.
[9]胡林，张伟强.经济型酒店核心竞争力的分析研究[J].企业经济，2006，（4）.
[10]赵建强，郭伟.我国经济型酒店发展SWOT分析[J].商业研究，2006（2）.
[11]国家发展和改革委员会.2006中国经济型饭店调查报告 [R].2006.
[12]齐建华.我国经济型酒店发展战略初探[J].北京市经济管理干部学院学报，2006（3）.
[13]冯冬明.经济型酒店：发展、问题、策略[J].旅游学刊，2006（7）.
[14]沈涵.经济型酒店的产品创新与市场细分[J].旅游学刊，2007（10）.
[15]姚春霞.浅谈我国经济型饭店的营销策略[J].北京市经济管理干部学院，2007.
[16]王新奇.锦江之星营销创新研究[D].西北大学，2008.
[17]张俐俐.本土与外资经济型酒店核心竞争力比较研究[J].开放导报，2008（6）.
[18]陈婷.武汉市经济型酒店的创新发展[D].华中师范大学，2009.
[19]王楠. 经济型酒店核心竞争力分析——以锦江之星为例[J].中国市场，2009（9）.
[20]夏华丽.我国经济型酒店的创新发展[J].经营管理者，2010（21）.
[21]卜荔娜.我国经济型连锁酒店的营销模式研究[D].贵州大学，2010.
（编辑：许丽丽）
作者：张荣齐 李梦若 张寻
经济型酒店五力模型分析论文 篇2：
金融危机背景下提升我国商务酒店核心竞争力的思考
摘要：本文在对金融危机背景下我国商务酒店面临的问题分析的基础上，提出了我国商务酒店应具有的“五力聚首品牌”的核心竞争力模型，并在此基础上，提出了金融危机背景下提升我国商务酒店核心竞争力的对策。
关键词：金融危机；商务酒店；核心竞争力；对策
源于美国、蔓延全球的国际金融危机对我国的旅游业影响严重，使入境游旅客人数急剧下降。作为以商务旅客为目标市场的商务酒店在危机时期，如何通过打造和提升自身的核心竞争力，获得竞争优势，来克服困难，战胜对手，是商务酒店生存和发展的关键。本文正是基于此种思考，在对金融危机背景下我国商务酒店所面临问题分析的基础上，提出了我国商务酒店应具有的“五力聚首品牌”的核心竞争力模型，并据此提出了提升我国商务酒店核心竞争力的对策。
一、国际金融危机对我国商务酒店业的影响分析
金融危机，又称金融风暴，是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标的急剧、短暂和超周期的恶化。这次自2008年从美国次级债抵押贷款危机所引起的全球性金融危机波及范围之广、冲击力度之强、连锁效应之快都是前所未有的，它给世界各国经济发展和人民生活带来严重影响。这次危机对我国商务酒店业的影响主要体现在以下几个方面：
1.金融危机沉重打击了我国的旅游业，使入境游旅客数量急剧下降，导致了商务客源减少。
据国家旅游局统计，2007年1-12月份，我国入境总人数是1318.73万人，同比上升5.5%，其中会议、商务旅客6960.55万人，占5.27%。但是，在金融危机开始后的2008年，我国全年的入境游人数是1300.27万人，同比下降1.4%，其中会议、商务旅客5677.69万人，占4.36%，比2007年下降近1个百分点。进入2009年，1-9月我国入境游旅客总数9393.83万人，同比下降3.45%，除澳门同胞入境人数同比略增加0.84%外，其他入境旅客人数都同比下滑，降幅最大的是外国入境游客，同比下降12.89%。其中过夜旅游人数3754.66人次，同比下降5.56%。入境游旅客中的会议和商务旅客总数为376.51万人，占4%，排除今年第四季度的因素，虽然下降趋缓，但与去年相比仍然下降0.36个百分点。[1]商务客源的下降直接导致了以商务顾客为主要目标市场的商务酒店的盈利下降，使商务酒店的经营状况恶化。定位于高端客源的商务酒店比定位于低端市场的商务酒店情况更加糟糕。北京、上海、广州等地区受到的影响尤为严重。
2.金融危机增加了商务活动和商务旅客的成本，使得商务酒店客源减少、盈利空间缩小。
由于国内经济持续衰退，美国政府大量发行美元以刺激经济，从而导致美元大幅贬值。金融危机也严重影响到了欧洲，拖累欧洲各国经济步入衰退，欧元、英镑贬值压力加大，这客观上促使人民币升值加速。人民币升值增加了入境游商务旅客的商务活动成本，这正是上述入境游商务旅客人数下降的原因之一。同时，由于金融危机使得国外很多企业纷纷破产倒闭，能够生存下来的也大都节衣缩食，减少商务活动，压缩开支，这也是境外商务旅客减少的另一重要原因。金融危机不但严重影响到了我国出口企业，同样也影响到了我国的服务业和制造业，为了渡过难关，我国的很多企业也同样压缩商务活动的预算，必要的商务活动和商务差旅也尽可能地压缩和节省。这使得国内商务旅客的消费受到了制约。尽管我国启动了4万亿救市计划，我国的经济逐渐步出危机的阴影，我们的不少企业也在逐渐恢复生机，但是，由于国内商务旅客的差旅费以及商务活动开支一般比较低，在目前金融危机阴霾未散的背景下，对于定位于高端客户的商务酒店来说，很难从国内商务旅客这一市场中获利。
3.金融危机使得商务酒店业的竞争更加激烈。
金融危机使得商务旅客数量下降，商务活动减少，商务成本上升，消费需求趋缓。这一僧多粥少的市场环境必然加剧酒店业对有限市场资源的竞争。定位于低端的经济型商务酒店由于在价格上的优势受到的影响要少些，但对于定位于中高端、客源大多为国外商旅客人的商务酒店来说，面临着更大的经营压力。在中高端商务客源这个蛋糕一定的情况，要想吃到其中的一份而不被对手争夺走，唯一的途径就是增强自身的竞争力，这样，才能把有限的客源吸引和争取过来。另外，由于金融危机影响的滞后性，当前金融危机造成的影响持续时间可能较以往危机更长，危机的产业影响可能要持续到未来更长的时间。因此，商务酒店要能够生存和发展，将影响减小到最低限度，就必须做好长期应对的准备，苦练内功，打造和提升核心竞争力，以强大的生命力来抵抗危机的袭击。
4.金融危机也损害了商务酒店的人力资源体系。
由于金融危机使得商务酒店的盈利降低，为降低成本，商务酒店必将会对员工的薪酬限制或降低，甚至可能会采取停薪的政策。这些势必会导致酒店员工的不满，严重的可能会使一些关键性员工辞职或转行，导致酒店人才的流失，直接损害商务酒店的人力资源规划和开发体系。这不但会削弱商务酒店的核心竞争力，不利于商务酒店可持续发展和长远发展，而且使得商务酒店在危机背景下的生存环境更趋恶化。
5.金融危机严重削弱了商务酒店业的投融资能力。
受金融危机影响，许多酒店投资商资金紧张。加上不看好高星级酒店在短期内的盈利空间，今年已经有多家由酒店商投资的商务酒店项目已经宣告暂缓或取消。例如，几个月前，位于上海新天地的两家超豪华商务酒店停工，其开业时间也较预期大为推后。
我国商务酒店要想克服上述金融危机所带来的困境，必须结合金融危机背景下的内外部经济环境和市场状况，下大力气打造和提升自身的核心竞争力，形成独特的竞争优势，走出困境，在未来的经济复苏后占得先机。
二、商务酒店核心竞争力的内涵、特征与构成要素模型
1.商务酒店的内涵、特征与类别
何谓商务酒店，目前还没有一个统一的标准体系。我们对商务酒店的界定是：商务酒店是以商务顾客为目标市场和主要服务对象的酒店。商务型酒店在地理位置、酒店设施、服务项目、价格等方面都以商务为出发点，尽可能地为商务客人提供便利。
商务酒店因其特定的目标顾客和产品定位有别于其他类型的酒店：一是目标顾客群集中，主要是商务顾客，区别于以旅游度假休闲顾客为主的度假型酒店。二是服务设施多集中在商务活动上，与商务活动相关的设施一应俱全。三是商务酒店价格一般处于中高档，顾客一般属于服务敏感型，而不是价格敏感型。这有别于价格定位于低档消费者的经济型酒店。当然，由于商务型酒店是按顾客源来界定的，经济型酒店则是按价格来定义的，因此，两者的交叉形成经济型商务酒店。
假如按照以价格为标准细分出的不同顾客市场来划分，商务酒店可分为经济型商务酒店或称低端商务酒店、中端商务酒店、高端商务酒店和奢华型商务酒店四种类型。每种类型的商务酒店因其目标顾客需求的差异形成不同的经营导向和市场诉求。经济型商务酒店往往是以价格为导向、注重提高服务的效率，如快捷假日、宜必思等地方品牌酒店。中端商务酒店往往以追求一流的服务、尽可能地让渡更多的顾客价值为经营导向。如假日酒店、万怡酒店等。高端商务酒店往往以提供一流的服务设施、最大限度地让渡顾客价值为经营导向。如凯悦、喜来登、索菲特、万豪、希尔顿等酒店就属于这一类型。奢华型商务酒店往往以品质为导向，为最顶端商务客户提供一流的设施和最优质的服务。如洲际、君悦、J.W.万豪、威斯汀等高端品牌酒店。
2.商务酒店核心竞争力的内涵和特征
1990年著名管理专家C.K.Prahalad和Gary Hamel在他们所著的“The CoreCompetence of the Corporation”一文中首次提出“核心竞争力”的概念。他们认为:“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”[2]此后，许多学者进一步丰富了这一概念的内涵，并应用于各种领域。很多学者也对酒店业核心竞争力进行了研究。但对商务酒店核心竞争力的研究文献却较缺乏。
商务酒店的核心竞争力是指商务酒店在其所拥有的独特的知识和技能集合基础上形成的一种动态整合资源的能力。它直接影响商务酒店在市场竞争中的地位。核心竞争力强的商务酒店能够比竞争对手更好、更快、更有优势地满足消费者的需求,为酒店带来更多的收益。
商务酒店的核心竞争力不是商务酒店的整体竞争力, 而是构成商务酒店竞争力中的“最关键的、最重要的”那部分竞争力，是与竞争对手相比具有独特性、难模仿性、超强价值性的那部分竞争力，或者可称为一个商务酒店的“绝活”。
与非核心竞争力相比，商务酒店的核心竞争力具有如下特点:第一是在使用的资源和技术上，商务酒店的核心竞争力所用的资源是酒店独有的特殊资源和技术，而商务酒店的非核心竞争力使用的则是通用的资源和技术，如提供与竞争对手相同的会议设备，但价格上比竞争对手有优势，所以具有竞争力。但这个竞争力是使用行业内都使用的资源和技术形成的，因而是竞争力中的非核心部分。第二是在竞争力特征上，商务酒店的核心竞争力具有持续异质性,即在很长的时期内难以获取、模仿和替代。而商务酒店的非核心竞争力则具有同质性和同业通用性，易于获取和模仿。第三是在竞争力作用上，核心竞争力是起关键性作用的特殊竞争力，而非核心竞争力则是起基础性作用的一般性竞争力。
3.商务酒店核心竞争力的构成要素——“五力聚首品牌模型”
综观现有文献对酒店业核心竞争力构成要素的界定有两个局限：一是大都以经济繁荣为背景，忽略了危机时期酒店核心竞争力的内容；二是对商务酒店在核心竞争力上区别于其他酒店业态的内容，大多没有提炼出来。我们认为，对商务酒店核心竞争力构成要素的考察，除遵循酒店业核心竞争力的基本要素外，还应当把上述两个方面的内容考虑进去，这样才能够成适用于无论经济繁荣时期还是危机时期商务酒店独有的核心竞争力要素体系。
我们认为，商务酒店核心竞争力由独特的资源能力、服务能力、技术能力、文化能力、经营管理能力五大力量要素聚首成品牌吸引力的合力体系。我们把这个合力体系命名为“五力聚首品牌模型”。这五大要素的每一项都包含了各自的分要素，从而形成了一个商务酒店核心竞争力的要素指标体系。
之所以将品牌作为商务酒店五大核心竞争力的合力聚焦点是因为：品牌是商务酒店的旗帜。顾客是通过识别一个商务酒店的品牌来信赖、接受和购买该酒店的产品和服务的。所以。构成商务酒店核心竞争力的其他所有要素应当而且必须聚合到品牌上，才能真正体现出整个酒店的竞争力和对竞争对手的威慑力，才能对顾客显示出强大的磁场效应、体现出巨大的吸引力。同时，强势品牌具有聚合效应，不但能凝聚内部员工的人力资本，使酒店员工产生自豪感，从而形成巨大的凝聚力、产生强大的战斗力和高效的执行力，而且能够聚合外部的社会资源（顾客资源、政府资源、公众资源等）和资本向强势品牌酒店聚集。由此可见，只有将商务酒店五大核心竞争力聚合到其品牌竞争力上，才能使酒店核心竞争力真正充分体现。这五大竞争力是：
（1）资源能力。商务宾馆若拥有独特的资源，就会带来高出同类酒店的竞争优势。这些资源主要有：
第一，独有的关系资源。主要包括独占的顾客资源、独有的价值链和特定的政府关系资源等。关系营销的发展要求企业建立与顾客的长期关系，提高顾客的忠诚度。一个商务酒店如果拥有自己长期稳定忠诚的顾客群，就意味着拥有了竞争对手所没有的市场资源，由此也就意味着拥有了竞争对手所没有的优势，也就会获得超出同行业的超值利润。
随着商务酒店业竞争的加剧，传统的单个企业间的竞争越来越演化为价值链的利益体集合间的竞争，或者说商务酒店间的竞争越来越演化为“供应商-商务酒店-销售商-终端顾客”的价值链的竞争。由此，拥有独特价值链优势的商务酒店就意味着比同行拥有了更强的竞争优势。另外，拥有特定的政府关系以及其他公共关系资源也会使一个商务酒店具有更强的竞争优势。
第二，独特的区位资源。所谓“近水楼台先得月”，商务酒店独特的地理位置会使商旅顾客更感便捷实惠，因而比同类商务酒店更具吸引力和竞争力。独特的区位资源可能是风景优美的旅游景点，可能是重要的商业或商务中心，也可能是政府部门或企业等重要组织集中之地，也可能是交通便捷的位置。这些区位资源不但方便商旅客人商务活动的进行，而且会让顾客获得商务工作活动之外的生活便利和愉快。
第三，高效执行力的人力资源。人力资源是商务酒店各种资源中最宝贵的资源之一。是生产要素中最活跃、最积极的因素,是酒店管理的主要对象之一。因此,全面培训员工各方面的素质,最大限度地开发员工的潜能,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,使有限的人力资源产生出高效的执行力和生产力,是形成商务酒店核心竞争力的关键。人力资源主要包括员工的工作经验、知识水平、服务能力和忠诚度等。
（2）服务能力。它是指商务宾馆所能够提供给顾客的优于同类商务宾馆的服务产品和服务体验，主要包括服务理念、服务质量和服务产品三个方面。
第一，独特的服务理念。服务理念是商务酒店经营价值观的体现，是商务酒店文化的凝结，是商务酒店核心竞争力的灵魂。只有正确独特的服务理念，才能有优质卓越的服务质量，从而才能给顾客提供高品质的服务产品和愉快的消费体验。服务理念不但包括商务酒店与顾客关系上的思想，如“满意+惊喜”的服务理念，“员工第一，顾客至上”的服务理念等，还包括提高和确保服务质量、开发和设计服务产品等方面的思想。这两方面思想在服务质量和服务产品上的落实，是真正确保在服务能力上优于同类宾馆、形成自身核心竞争力的前提。
第二，卓越的服务质量。服务质量是指酒店为宾客提供的服务适合和满足宾客需要的程度。服务质量对商务酒店竞争具有决定性作用。对商务酒店来说，资源是基础，经营是前提，管理是关键，服务则是支柱。服务质量不仅是管理的综合体现，而且直接影响着经营效果。假日集团的分公司汉普顿酒店向入住客人提出了“无条件的”满意保证，即由客人自主决定是否感到满意，酒店在保障度上决不与客人讨价还价，该服务承诺在当时酒店业是史无前例、闻所未闻的，正是这百分之百顾客满意的服务承诺，确保了服务的质量，使汉普顿酒店赢得了顾客，并在整个酒店市场中占有了强大的竞争优势。
第三，多样的个性化服务产品。商务酒店的服务理念和服务质量最终是通过凝结在服务的产品，传递给顾客的，或者说顾客是通过购买和消费该商务酒店服务产品，来评价和决定该酒店的优劣的。因此，服务产品是否能满足顾客商务活动的需要，是否能使顾客获得愉快满意的购买体验，是商务酒店生存、发展、形成核心竞争优势的关键。随着商务客人需求的多样化，商务酒店服务产品的设计也需要多样化和个性化，这样才能形成商务酒店的特色服务产品，才能形成超出同类酒店的竞争优势。
（3）技术能力。主要体现在先进和完善的设施设备和信息系统、高效率的技术创新（包括产品的设计开发, 新技术的引进速度及投资经费）和具备优秀知识技能和经验的技术维修人员。假如一个商务酒店在上述几方面都能领先于同行的商务酒店，那么，技术能力就可以构成该酒店的核心竞争力。例如假日集团拥有世界最大规模的民用电子计算机网Holidex2000和美国最大的私用卫星图像接收网，这是其他商务酒店所不具备的。这些技术对于不断调整经营战略、稳定和控制客源市场并提高整体盈利性起到了举足轻重的作用。由此，这项技术能力就构成了假日酒店集团的核心竞争力，使其形成了自身独特的竞争优势，从而获得高出同行业的利润。
（4）文化影响力。这是指商务酒店所具有的独特的企业文化形成的影响力和竞争优势。
有学者定义商务酒店文化是商务酒店员工共同拥有的价值观、酒店精神、经营哲学等, 是形成核心竞争力的动力（王珑，2004）[3]，这实际是狭义的酒店文化概念。酒店文化其实不但包括软性的行为文化制度文化和处于核心地位的酒店精神文化，还包括硬性的物质文化，酒店在长期的经营管理实践中，逐渐培育形成的，占据主导地位的，并为全体员工所认同和遵守的企业价值观、企业精神、经营理念以及行为规范、硬件环境氛围的总和。良好的商务酒店文化是整合更大范围资源和迅速提高市场份额的重要手段。
（5）经营管理能力。商务酒店是否能够形成自己独特的经营管理能力决定了商务酒店在市场竞争中的成败，经营能力强弱是商务酒店核心竞争力强弱的直接反映。
经营管理能力主要包括财务管理、营销管理、战略管理和人力资源管理等方面的能力。其中，营销管理能力是商务酒店衡量一个酒店经营管理能力强弱的最关键体现，因为它是经营管理能力的构成要素中离顾客最近的一个要素，其强弱直接影响酒店的利润。
这里需要强调的是,经营管理能力在经济繁荣时期和经济危机时期有一些差别，一是战略目标导向不同。经济繁荣时期，经营管理能力的目标是如何强上更强，是扩张性目标导向。而经济危机时期，目标则是如何保存实力，是紧缩性的以维持生存和现有利润为目标导向。二是财务管理导向不同。在经济繁荣时期是如何扩大资本的投入，与竞争对手争抢最优最肥的市场；而在经济危机时期，则是如何更多地紧缩成本，减少或者不再进行新的项目投资和设备更新等。三是营销管理导向不同。经济繁荣时期，是如何加强品牌的美誉度和吸引力，经营管理的导向是质量为先，此时的竞争焦点集中在品牌、品质上。而在经济危机和萧条时期，营销则是如何更多地缩减成本、降低价格，是以物美价廉为导向。四是人力资源管理导向不同。经济繁荣时期是如何招聘更多更优秀的员工，对现有员工实施升薪和更大的奖励，以激励员工更好地配合酒店的扩张发展，而在危机时期则往往会降薪裁员、限制奖励，甚至停薪，实行人力资源内缩性管理。这次金融危机，我国高档商务酒店受损最大，经济型商务酒店受影响较小，虽然其主要原因是高端商务酒店的高端客源减少严重，高端商务酒店的价格刚性所致，但从另一方面看，也是高端酒店依然沿袭经济繁荣时期的经营管理理念和惯性思维，停留在物美却不价廉、只讲求品牌、品质上的原因。加上船大难掉头，价格上失去了竞争优势。
因此，我们认为，在金融危机时期，商务酒店核心竞争力在经营管理能力的名称和内涵上都应该转换为“危机时期经营管理能力”。
三、金融危机背景下提升商务酒店核心竞争力的主要对策
1.转换经营管理导向，提升危机时期的经营管理竞争力
如上文所述，在金融危机时期，商务酒店的经营管理无论在战略上、财务上、营销上还是人力资源管理上，目标导向都发生了很大的变化。假如一个商务酒店仍然沿袭其惯性的经营理念、维持原有的目标导向，就无法适应危机时期的经济环境和市场状况，就会成为被煮熟的青蛙，不但无法形成自己的核心竞争力，还会失去原有的竞争优势，甚至可能面临着破产倒闭的风险。因此，在金融危机时期，商务酒店要在经营管理上做如下转换：
第一， 高端商务酒店由“品牌—品质”导向模式和“商务集中型”模式暂时转向“品质—价格”导向模式和“商务—休闲多元型”模式。也就是说，一方面要吸收和借鉴低端商务酒店的“价格—质量”导向模式，通过降低产品和服务的价格，以吸引部分中低端商旅顾客，来弥补因高端客源不足所产生的利润损失，另一方面，由原来的重视商务会议为主的“商务集中型”模式向兼顾吸引国外、特别是国内休闲旅游客源的“商务-休闲多元型”模式转换。对于中低端商务酒店，则可以考虑暂时转型为经济型酒店，以降低经营成本和市场风险。
第二， 高端商务酒店由品质—品牌的扩张性营销模式向品质—价格手段多元化的避险型营销模式转换。我国受危机冲击比较严重的东部沿海地区的很多高端商务酒店大都由原来的针对经济繁荣期的扩张性营销措施转换为危机时期的避险性营销措施。避险措施主要有:
一是降价促销。例如，处于珠江三角洲的惠州高端商务酒店在提高服务质量的同时，都采取了降低价格的措施。[4]北京、上海、杭州等很多城市的高端商务酒店在今年年初入住率大大降低的情况下，为吸引客源，也纷纷展开大幅降价促销。[5]法国雅高酒店集团今年初宣布在13个国家的100万间雅高酒店客房推出特惠价格，如上海虹桥美爵酒店、上海海神诺富特大酒店等高星级酒店推出超低房价，入住标间仅需308元。此外，香格里拉大酒店、艾美酒店等也纷纷推出不同程度的优惠措施。
二是营销方式创新。例如，位于惠州市区的五星级商务酒店——惠州康帝国际酒店大胆尝试，创新地推出“月月有推广，时时有惊喜”的营销方式。同时，还对客房产品进行了再包装和资源整合，推出“星光特惠——健康行政客房”活动，获得了中外宾客的青睐，成为酒店最为热卖的房间类型，常常提前订满，甚至有客人选择长住在健康行政客房。
三是加强网络营销和关系营销。无论危机时期还是繁荣时期，商务酒店都要充分利用互联网，开展网络营销和电子商务。这不但能节省营销成本，而且能获得更高的营销效率和更大的收益。
上述转换主要是针对金融危机时期的非常措施，是暂时性的、过渡性的。当经济复苏和繁荣后，市场环境转好处于销售旺季时，高端商务酒店还可以通过增加产品和服务的附加值把经营和管理导向模型再转换过来，比如，把原来降低到四星级酒店的价格再上调到五星级商务酒店的平常价格等。
2.重整酒店资源，打造危机时期的资源竞争力
第一，转移资源重点，开拓新的市场资源。一是大力开发国内商务客源。由于国外中高端商务客源的减少，高端商务酒店要及时将重心转移到开发国内商务客源上来。二是拓展资源领域，转型开发休闲旅游类客源。三是创新营销手段，开发新的市场资源。比如，积极参加政府组织的旅游节进行的旅游客源开发，与旅游公司合作，采取走出去的营销方法，去港澳台，甚至国外宣传促销，组团进入国内。例如，惠州康帝国际酒店与东江游公司达成战略合作伙伴关系，合作推出“东江游”度假产品，在港澳地区获得了十分理想的宣传和推广效果。四是抓住机遇，开发大型会议和会展的商务客源。即将举办的上海世博会就是一次难得的开发商旅客源的机遇，对于受金融危机影响较重的东北地区的商务酒店，特别是对近水楼台的上海地区的商务酒店，应该抓住机遇，采取措施，从这次达7000万之众的商旅客源争取更多的份额。
第二，重整价值链资源，打造阶段性甚至临时性的横向价值链。
一是跨行业的阶段性联合。比如，惠州的所有星级酒店都结成了跨行业联盟，以防备资源空置，充分配置资源。惠州康帝国际酒店与广州白云机场合作在酒店设立服务中心，推出代售机票服务，实现了价值共赢。
二是临时性的跨行业主题营销活动。如东北有的商务酒店与演艺公司联合开展了以小沈阳的演出为主题的文化节活动，这种临时性的价值联盟拓展了商务酒店的资源空间。
三是竞争者联盟。经济繁荣时期，商务酒店间往往以竞争更多的优质市场资源为主，但在金融危机时期，商务酒店的第一目标是维持生存，维持现有市场份额，这时，商务酒店的首要对手是日益减少的市场资源。商务酒店间应该相互联合共度危机。今年初，7天经济型酒店联合北京桔子酒店、上海宝隆居家等品牌酒店建立了经济型酒店联盟“星月联盟”，以期共同抵抗市场风险，抗衡竞争对手。这一尝试值得商务酒店学习和借鉴。
3.加强服务质量，提升文化影响力和品牌吸引力
金融危机时期和经济繁荣时期一样，都不能忽视商务酒店服务质量的提高，更不能因为危机时期就忽视商务酒店的文化建设和品牌培育。因为这三者是一个商务酒店长盛不衰的根基。为此，商务酒店要做好以下几个方面的工作：
第一，提高服务质量、创新服务产品、提升商务酒店的服务竞争力。
一是提高服务品质，打造“满意加惊喜”的服务。高度满意或惊喜不但会使目标顾客忽视竞争者的品牌和广告，对商务酒店产生长久的信赖和忠诚，还会购买更多级别更高的该酒店产品，同时还会义务宣传这家酒店，向商务酒店提出产品或服务建议。
二是优化服务设计，进行流程再造。莱维特指出:“重要的并不是我们正在销售的基本的、有形的核心产品，而是我们以它为核心所寻求的令客人满意的整体组合”。[6]在酒店中，“整体组合”即指一系列的服务。商务酒店有必要以客人需求为导向重新审视酒店原有的服务流程对之进行再造，优化各个环节，以达到服务和管理效率的飞跃。
三是创新服务项目，开展个性化服务。比如，随叫随到当即排除电脑等技术故障的“技术侍从”(Technology Butler)服务，就是一个服务产品创新。同时，对不同类型的商务顾客，特别是大型会议、会展等的团体商务顾客，进行有针对性的服务，做好顾客的资料库建设，实行定制服务。
第二，加强文化建设，提升商务酒店的文化影响力。
一是优化酒店硬件环境，体现人文关怀。从酒店发展的趋势和未来竞争的需要看，缺乏人文关怀精神的文化创新都不会成功。这里所指的“人”，不仅包括酒店客人，也包括酒店管理主体与服务主体。商务酒店从建筑设计、装修装饰设计、服务用品设计、服务方式设计上不但要重视关怀客人的需求，还要重视所有员工的感受。这样才能形成内外和谐的文化凝聚力和影响力。
二是强化共同价值观，打造公社型文化模式。根据酒店业的行业特征，我们认为商务酒店应该选择Rob Goffee &Gareth Jones提出的公社型组织的企业文化模式[7]，即以员工的价值观一致、目标明确、风险共担、利益共享、竞争意识强为特征的商务酒店文化模式。因为商务酒店的工作特征就是要强调酒店员工与员工、部门与部门之间能够结成一个团结整体，共同为顾客提供优质的服务。因此，只有在商务酒店共同价值观的凝聚下，才能具有强大的内聚力和执行力。
三是加强沟通和培训，营造新型和谐的“酒店—员工”关系。危机时期不一定通过裁员的办法降低成本来渡过危机，假如酒店能建立同甘共苦的新型“酒店—员工”的关系，让员工感到自己是酒店的完全参与者和合作伙伴，那么，员工就可以与酒店一起共渡难关，同时，高度协调和谐的关系也是商务酒店为客人提供优质服务的前提和基础。要建立这种和谐文化，首先是加强商务酒店全方位的沟通管理，其次要实施交叉培训，以提高各部门及员工的合作意识和协作能力。
第三，聚合五大竞争力，打造强势品牌，铸就强大的品牌吸引力
强势品牌建设是一个系统工程，系统里的每一个要素都要达到最优化，才能实现系统整体功能最强大。上海经济型商务酒店锦江之星的强势品牌建设值得借鉴，具体的做法是：一是不断创新，保持“锦江之星”品牌的产品优势。为此，先后对旅馆硬件产品进行了三次创新。二是不断强化“锦江之星”的内部管理，努力实现品牌标准化、专业化、网络化。三是不断完善“锦江之星”的营销系统，增强品牌的市场竞争。四是不断推进企业文化建设，提升品牌的文化内涵。[8]由此可见，“锦江之星”的品牌美誉度和吸引力，正是通过把资源、服务、技术、经营管理和文化这五大构成酒店核心竞争力的要素聚合形成的品牌合力的结果。
参考文献：
[1] 中华人民共和国国家旅游局，旅游统计，2009年10月30日http://www.cnta.gov.cn/html/rjy/index.html.
[2] Gary HamelandC. K. Prahalad
"TheCoreCompetenceOfThe Corporation" [J]HarvardBusinessReview vol.68,no.3,May-June,1990:79-93.
[3]王珑,《提高核心竞争力是酒店业发展（下转第35页）（上接第60页）的战略选择》[J]企业经济.2004年7期.
[4] 王海荣，方良腾，《深圳商报》，2009年7月2日.
[5]央视国际，2009年2月25日.
http://info.hotel.hc360.com/2009/02/250940121871.shtml.
[6] 莱维特，辛弘译.《营销需要想象力》[M]机械工业出版社.2007年6月.
[7] Rob Goffee and Gareth Jones, “What Holds the Modern Company Together”[J]
Harvard Business Review, November-December,1996.
[8]职业餐饮网，2008年3月
http://www.canyin168.com/glyy/ppgl/200803/10150.html.
（责任编辑:丁婷）
作者：赵 青 刘晓春
经济型酒店五力模型分析论文 篇3：
金融危机背景下提升我国商务酒店核心竞争力思考
摘要:本文在对金融危机背景下我国商务酒店面临的问题分析的基础上,提出了我国商务酒店应具有的“五力聚首品牌”的核心竞争力模型,并在此基础上,提出了金融危机背景下提升我国商务酒店核心竞争力的对策。
关键词:金融危机;商务酒店;核心竞争力;对策
源于美国、蔓延全球的国际金融危机对我国的旅游业影响严重,使入境游旅客人数急剧下降。作为以商务旅客为目标市场的商务酒店在危机时期,如何通过打造和提升自身的核心竞争力,获得竞争优势,来克服困难,战胜对手,是商务酒店生存和发展的关键。本文正是基于此种思考,在对金融危机背景下我国商务酒店所面临问题分析的基础上,提出了我国商务酒店应具有的“五力聚首品牌”的核心竞争力模型,并据此提出了提升我国商务酒店核心竞争力的对策。
一、国际金融危机对我国商务酒店业的影响分析
金融危机,又称金融风暴,是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标的急剧、短暂和超周期的恶化。这次自2008年从美国次级债抵押贷款危机所引起的全球性金融危机波及范围之广、冲击力度之强、连锁效应之快都是前所未有的,它给世界各国经济发展和人民生活带来严重影响。这次危机对我国商务酒店业的影响主要体现在以下几个方面:
1.金融危机沉重打击了我国的旅游业,使入境游旅客数量急剧下降,导致了商务客源减少。
据国家旅游局统计,2007年1-12月份,我国入境总人数是1318.73万人,同比上升5.5%,其中会议、商务旅客6960.55万人,占5.27%。但是,在金融危机开始后的2008年,我国全年的入境游人数是1300.27万人,同比下降1.4%,其中会议、商务旅客5677.69万人,占4.36%,比2007年下降近1个百分点。进入2009年,1-9月我国入境游旅客总数9393.83万人,同比下降3.45%,除澳门同胞入境人数同比略增加0.84%外,其他入境旅客人数都同比下滑,降幅最大的是外国入境游客,同比下降12.89%。其中过夜旅游人数3754.66人次,同比下降5.56%。入境游旅客中的会议和商务旅客总数为376.51万人,占4%,排除今年第四季度的因素,虽然下降趋缓,但与去年相比仍然下降0.36个百分点。[1]商务客源的下降直接导致了以商务顾客为主要目标市场的商务酒店的盈利下降,使商务酒店的经营状况恶化。定位于高端客源的商务酒店比定位于低端市场的商务酒店情况更加糟糕。北京、上海、广州等地区受到的影响尤为严重。
2.金融危机增加了商务活动和商务旅客的成本,使得商务酒店客源减少、盈利空间缩小。
由于国内经济持续衰退,美国政府大量发行美元以刺激经济,从而导致美元大幅贬值。金融危机也严重影响到了欧洲,拖累欧洲各国经济步入衰退,欧元、英镑贬值压力加大,这客观上促使人民币升值加速。人民币升值增加了入境游商务旅客的商务活动成本,这正是上述入境游商务旅客人数下降的原因之一。同时,由于金融危机使得国外很多企业纷纷破产倒闭,能够生存下来的也大都节衣缩食,减少商务活动,压缩开支,这也是境外商务旅客减少的另一重要原因。金融危机不但严重影响到了我国出口企业,同样也影响到了我国的服务业和制造业,为了渡过难关,我国的很多企业也同样压缩商务活动的预算,必要的商务活动和商务差旅也尽可能地压缩和节省。这使得国内商务旅客的消费受到了制约。尽管我国启动了4万亿救市计划,我国的经济逐渐步出危机的阴影,我们的不少企业也在逐渐恢复生机,但是,由于国内商务旅客的差旅费以及商务活动开支一般比较低,在目前金融危机阴霾未散的背景下,对于定位于高端客户的商务酒店来说,很难从国内商务旅客这一市场中获利。
3.金融危机使得商务酒店业的竞争更加激烈。
金融危机使得商务旅客数量下降,商务活动减少,商务成本上升,消费需求趋缓。这一僧多粥少的市场环境必然加剧酒店业对有限市场资源的竞争。定位于低端的经济型商务酒店由于在价格上的优势受到的影响要少些,但对于定位于中高端、客源大多为国外商旅客人的商务酒店来说,面临着更大的经营压力。在中高端商务客源这个蛋糕一定的情况,要想吃到其中的一份而不被对手争夺走,唯一的途径就是增强自身的竞争力,这样,才能把有限的客源吸引和争取过来。另外,由于金融危机影响的滞后性,当前金融危机造成的影响持续时间可能较以往危机更长,危机的产业影响可能要持续到未来更长的时间。因此,商务酒店要能够生存和发展,将影响减小到最低限度,就必须做好长期应对的准备,苦练内功,打造和提升核心竞争力,以强大的生命力来抵抗危机的袭击。
4.金融危机也损害了商务酒店的人力资源体系。
由于金融危机使得商务酒店的盈利降低,为降低成本,商务酒店必将会对员工的薪酬限制或降低,甚至可能会采取停薪的政策。这些势必会导致酒店员工的不满,严重的可能会使一些关键性员工辞职或转行,导致酒店人才的流失,直接损害商务酒店的人力资源规划和开发体系。这不但会削弱商务酒店的核心竞争力,不利于商务酒店可持续发展和长远发展,而且使得商务酒店在危机背景下的生存环境更趋恶化。
5.金融危机严重削弱了商务酒店业的投融资能力。
受金融危机影响,许多酒店投资商资金紧张。加上不看好高星级酒店在短期内的盈利空间,今年已经有多家由酒店商投资的商务酒店项目已经宣告暂缓或取消。例如,几个月前,位于上海新天地的两家超豪华商务酒店停工,其开业时间也较预期大为推后。
我国商务酒店要想克服上述金融危机所带来的困境,必须结合金融危机背景下的内外部经济环境和市场状况,下大力气打造和提升自身的核心竞争力,形成独特的竞争优势,走出困境,在未来的经济复苏后占得先机。
二、商务酒店核心竞争力的内涵、特征与构成要素模型
1.商务酒店的内涵、特征与类别
何谓商务酒店,目前还没有一个统一的标准体系。我们对商务酒店的界定是:商务酒店是以商务顾客为目标市场和主要服务对象的酒店。商务型酒店在地理位置、酒店设施、服务项目、价格等方面都以商务为出发点,尽可能地为商务客人提供便利。
商务酒店因其特定的目标顾客和产品定位有别于其他类型的酒店:一是目标顾客群集中,主要是商务顾客,区别于以旅游度假休闲顾客为主的度假型酒店。二是服务设施多集中在商务活动上,与商务活动相关的设施一应俱全。三是商务酒店价格一般处于中高档,顾客一般属于服务敏感型,而不是价格敏感型。这有别于价格定位于低档消费者的经济型酒店。当然,由于商务型酒店是按顾客源来界定的,经济型酒店则是按价格来定义的,因此,两者的交叉形成经济型商务酒店。
假如按照以价格为标准细分出的不同顾客市场来划分,商务酒店可分为经济型商务酒店或称低端商务酒店、中端商务酒店、高端商务酒店和奢华型商务酒店四种类型。每种类型的商务酒店因其目标顾客需求的差异形成不同的经营导向和市场诉求。经济型商务酒店往往是以价格为导向、注重提高服务的效率,如快捷假日、宜必思等地方品牌酒店。中端商务酒店往往以追求一流的服务、尽可能地让渡更多的顾客价值为经营导向。如假日酒店、万怡酒店等。高端商务酒店往往以提供一流的服务设施、最大限度地让渡顾客价值为经营导向。如凯悦、喜来登、索菲特、万豪、希尔顿等酒店就属于这一类型。奢华型商务酒店往往以品质为导向,为最顶端商务客户提供一流的设施和最优质的服务。如洲际、君悦、J.W.万豪、威斯汀等高端品牌酒店。
2.商务酒店核心竞争力的内涵和特征
1990年著名管理专家C.K.Prahalad和Gary Hamel在他们所著的“The CoreCompetence of the Corporation”一文中首次提出“核心竞争力”的概念。他们认为:“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”[2]此后,许多学者进一步丰富了这一概念的内涵,并应用于各种领域。很多学者也对酒店业核心竞争力进行了研究。但对商务酒店核心竞争力的研究文献却较缺乏。
商务酒店的核心竞争力是指商务酒店在其所拥有的独特的知识和技能集合基础上形成的一种动态整合资源的能力。它直接影响商务酒店在市场竞争中的地位。核心竞争力强的商务酒店能够比竞争对手更好、更快、更有优势地满足消费者的需求,为酒店带来更多的收益。
商务酒店的核心竞争力不是商务酒店的整体竞争力, 而是构成商务酒店竞争力中的“最关键的、最重要的”那部分竞争力,是与竞争对手相比具有独特性、难模仿性、超强价值性的那部分竞争力,或者可称为一个商务酒店的“绝活”。
与非核心竞争力相比,商务酒店的核心竞争力具有如下特点:第一是在使用的资源和技术上,商务酒店的核心竞争力所用的资源是酒店独有的特殊资源和技术,而商务酒店的非核心竞争力使用的则是通用的资源和技术,如提供与竞争对手相同的会议设备,但价格上比竞争对手有优势,所以具有竞争力。但这个竞争力是使用行业内都使用的资源和技术形成的,因而是竞争力中的非核心部分。第二是在竞争力特征上,商务酒店的核心竞争力具有持续异质性,即在很长的时期内难以获取、模仿和替代。而商务酒店的非核心竞争力则具有同质性和同业通用性,易于获取和模仿。第三是在竞争力作用上,核心竞争力是起关键性作用的特殊竞争力,而非核心竞争力则是起基础性作用的一般性竞争力。
3.商务酒店核心竞争力的构成要素——“五力聚首品牌模型”
综观现有文献对酒店业核心竞争力构成要素的界定有两个局限:一是大都以经济繁荣为背景,忽略了危机时期酒店核心竞争力的内容;二是对商务酒店在核心竞争力上区别于其他酒店业态的内容,大多没有提炼出来。我们认为,对商务酒店核心竞争力构成要素的考察,除遵循酒店业核心竞争力的基本要素外,还应当把上述两个方面的内容考虑进去,这样才能够成适用于无论经济繁荣时期还是危机时期商务酒店独有的核心竞争力要素体系。
我们认为,商务酒店核心竞争力由独特的资源能力、服务能力、技术能力、文化能力、经营管理能力五大力量要素聚首成品牌吸引力的合力体系。我们把这个合力体系命名为“五力聚首品牌模型”。这五大要素的每一项都包含了各自的分要素,从而形成了一个商务酒店核心竞争力的要素指标体系。
之所以将品牌作为商务酒店五大核心竞争力的合力聚焦点是因为:品牌是商务酒店的旗帜。顾客是通过识别一个商务酒店的品牌来信赖、接受和购买该酒店的产品和服务的。所以。构成商务酒店核心竞争力的其他所有要素应当而且必须聚合到品牌上,才能真正体现出整个酒店的竞争力和对竞争对手的威慑力,才能对顾客显示出强大的磁场效应、体现出巨大的吸引力。同时,强势品牌具有聚合效应,不但能凝聚内部员工的人力资本,使酒店员工产生自豪感,从而形成巨大的凝聚力、产生强大的战斗力和高效的执行力,而且能够聚合外部的社会资源(顾客资源、政府资源、公众资源等)和资本向强势品牌酒店聚集。由此可见,只有将商务酒店五大核心竞争力聚合到其品牌竞争力上,才能使酒店核心竞争力真正充分体现。这五大竞争力是:
(1)资源能力。商务宾馆若拥有独特的资源,就会带来高出同类酒店的竞争优势。这些资源主要有:
第一,独有的关系资源。主要包括独占的顾客资源、独有的价值链和特定的政府关系资源等。关系营销的发展要求企业建立与顾客的长期关系,提高顾客的忠诚度。一个商务酒店如果拥有自己长期稳定忠诚的顾客群,就意味着拥有了竞争对手所没有的市场资源,由此也就意味着拥有了竞争对手所没有的优势,也就会获得超出同行业的超值利润。
随着商务酒店业竞争的加剧,传统的单个企业间的竞争越来越演化为价值链的利益体集合间的竞争,或者说商务酒店间的竞争越来越演化为“供应商-商务酒店-销售商-终端顾客”的价值链的竞争。由此,拥有独特价值链优势的商务酒店就意味着比同行拥有了更强的竞争优势。另外,拥有特定的政府关系以及其他公共关系资源也会使一个商务酒店具有更强的竞争优势。
第二,独特的区位资源。所谓“近水楼台先得月”,商务酒店独特的地理位置会使商旅顾客更感便捷实惠,因而比同类商务酒店更具吸引力和竞争力。独特的区位资源可能是风景优美的旅游景点,可能是重要的商业或商务中心,也可能是政府部门或企业等重要组织集中之地,也可能是交通便捷的位置。这些区位资源不但方便商旅客人商务活动的进行,而且会让顾客获得商务工作活动之外的生活便利和愉快。
第三,高效执行力的人力资源。人力资源是商务酒店各种资源中最宝贵的资源之一。是生产要素中最活跃、最积极的因素,是酒店管理的主要对象之一。因此,全面培训员工各方面的素质,最大限度地开发员工的潜能,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,使有限的人力资源产生出高效的执行力和生产力,是形成商务酒店核心竞争力的关键。人力资源主要包括员工的工作经验、知识水平、服务能力和忠诚度等。
(2)服务能力。它是指商务宾馆所能够提供给顾客的优于同类商务宾馆的服务产品和服务体验,主要包括服务理念、服务质量和服务产品三个方面。
第一,独特的服务理念。服务理念是商务酒店经营价值观的体现,是商务酒店文化的凝结,是商务酒店核心竞争力的灵魂。只有正确独特的服务理念,才能有优质卓越的服务质量,从而才能给顾客提供高品质的服务产品和愉快的消费体验。服务理念不但包括商务酒店与顾客关系上的思想,如“满意+惊喜”的服务理念,“员工第一,顾客至上”的服务理念等,还包括提高和确保服务质量、开发和设计服务产品等方面的思想。这两方面思想在服务质量和服务产品上的落实,是真正确保在服务能力上优于同类宾馆、形成自身核心竞争力的前提。
第二,卓越的服务质量。服务质量是指酒店为宾客提供的服务适合和满足宾客需要的程度。服务质量对商务酒店竞争具有决定性作用。对商务酒店来说,资源是基础,经营是前提,管理是关键,服务则是支柱。服务质量不仅是管理的综合体现,而且直接影响着经营效果。假日集团的分公司汉普顿酒店向入住客人提出了“无条件的”满意保证,即由客人自主决定是否感到满意,酒店在保障度上决不与客人讨价还价,该服务承诺在当时酒店业是史无前例、闻所未闻的,正是这百分之百顾客满意的服务承诺,确保了服务的质量,使汉普顿酒店赢得了顾客,并在整个酒店市场中占有了强大的竞争优势。
第三,多样的个性化服务产品。商务酒店的服务理念和服务质量最终是通过凝结在服务的产品,传递给顾客的,或者说顾客是通过购买和消费该商务酒店服务产品,来评价和决定该酒店的优劣的。因此,服务产品是否能满足顾客商务活动的需要,是否能使顾客获得愉快满意的购买体验,是商务酒店生存、发展、形成核心竞争优势的关键。随着商务客人需求的多样化,商务酒店服务产品的设计也需要多样化和个性化,这样才能形成商务酒店的特色服务产品,才能形成超出同类酒店的竞争优势。
(3)技术能力。主要体现在先进和完善的设施设备和信息系统、高效率的技术创新(包括产品的设计开发, 新技术的引进速度及投资经费)和具备优秀知识技能和经验的技术维修人员。假如一个商务酒店在上述几方面都能领先于同行的商务酒店,那么,技术能力就可以构成该酒店的核心竞争力。例如假日集团拥有世界最大规模的民用电子计算机网Holidex2000和美国最大的私用卫星图像接收网,这是其他商务酒店所不具备的。这些技术对于不断调整经营战略、稳定和控制客源市场并提高整体盈利性起到了举足轻重的作用。由此,这项技术能力就构成了假日酒店集团的核心竞争力,使其形成了自身独特的竞争优势,从而获得高出同行业的利润。
(4)文化影响力。这是指商务酒店所具有的独特的企业文化形成的影响力和竞争优势。
有学者定义商务酒店文化是商务酒店员工共同拥有的价值观、酒店精神、经营哲学等, 是形成核心竞争力的动力(王珑,2004)[3],这实际是狭义的酒店文化概念。酒店文化其实不但包括软性的行为文化制度文化和处于核心地位的酒店精神文化,还包括硬性的物质文化,酒店在长期的经营管理实践中,逐渐培育形成的,占据主导地位的,并为全体员工所认同和遵守的企业价值观、企业精神、经营理念以及行为规范、硬件环境氛围的总和。良好的商务酒店文化是整合更大范围资源和迅速提高市场份额的重要手段。
(5)经营管理能力。商务酒店是否能够形成自己独特的经营管理能力决定了商务酒店在市场竞争中的成败,经营能力强弱是商务酒店核心竞争力强弱的直接反映。
经营管理能力主要包括财务管理、营销管理、战略管理和人力资源管理等方面的能力。其中,营销管理能力是商务酒店衡量一个酒店经营管理能力强弱的最关键体现,因为它是经营管理能力的构成要素中离顾客最近的一个要素,其强弱直接影响酒店的利润。
这里需要强调的是,经营管理能力在经济繁荣时期和经济危机时期有一些差别,一是战略目标导向不同。经济繁荣时期,经营管理能力的目标是如何强上更强,是扩张性目标导向。而经济危机时期,目标则是如何保存实力,是紧缩性的以维持生存和现有利润为目标导向。二是财务管理导向不同。在经济繁荣时期是如何扩大资本的投入,与竞争对手争抢最优最肥的市场;而在经济危机时期,则是如何更多地紧缩成本,减少或者不再进行新的项目投资和设备更新等。三是营销管理导向不同。经济繁荣时期,是如何加强品牌的美誉度和吸引力,经营管理的导向是质量为先,此时的竞争焦点集中在品牌、品质上。而在经济危机和萧条时期,营销则是如何更多地缩减成本、降低价格,是以物美价廉为导向。四是人力资源管理导向不同。经济繁荣时期是如何招聘更多更优秀的员工,对现有员工实施升薪和更大的奖励,以激励员工更好地配合酒店的扩张发展,而在危机时期则往往会降薪裁员、限制奖励,甚至停薪,实行人力资源内缩性管理。这次金融危机,我国高档商务酒店受损最大,经济型商务酒店受影响较小,虽然其主要原因是高端商务酒店的高端客源减少严重,高端商务酒店的价格刚性所致,但从另一方面看,也是高端酒店依然沿袭经济繁荣时期的经营管理理念和惯性思维,停留在物美却不价廉、只讲求品牌、品质上的原因。加上船大难掉头,价格上失去了竞争优势。
因此,我们认为,在金融危机时期,商务酒店核心竞争力在经营管理能力的名称和内涵上都应该转换为“危机时期经营管理能力”。
三、金融危机背景下提升商务酒店核心竞争力的主要对策
1.转换经营管理导向,提升危机时期的经营管理竞争力
如上文所述,在金融危机时期,商务酒店的经营管理无论在战略上、财务上、营销上还是人力资源管理上,目标导向都发生了很大的变化。假如一个商务酒店仍然沿袭其惯性的经营理念、维持原有的目标导向,就无法适应危机时期的经济环境和市场状况,就会成为被煮熟的青蛙,不但无法形成自己的核心竞争力,还会失去原有的竞争优势,甚至可能面临着破产倒闭的风险。因此,在金融危机时期,商务酒店要在经营管理上做如下转换:
第一, 高端商务酒店由“品牌—品质”导向模式和“商务集中型”模式暂时转向“品质—价格”导向模式和“商务—休闲多元型”模式。也就是说,一方面要吸收和借鉴低端商务酒店的“价格—质量”导向模式,通过降低产品和服务的价格,以吸引部分中低端商旅顾客,来弥补因高端客源不足所产生的利润损失,另一方面,由原来的重视商务会议为主的“商务集中型”模式向兼顾吸引国外、特别是国内休闲旅游客源的“商务-休闲多元型”模式转换。对于中低端商务酒店,则可以考虑暂时转型为经济型酒店,以降低经营成本和市场风险。
第二, 高端商务酒店由品质—品牌的扩张性营销模式向品质—价格手段多元化的避险型营销模式转换。我国受危机冲击比较严重的东部沿海地区的很多高端商务酒店大都由原来的针对经济繁荣期的扩张性营销措施转换为危机时期的避险性营销措施。避险措施主要有:
一是降价促销。例如,处于珠江三角洲的惠州高端商务酒店在提高服务质量的同时,都采取了降低价格的措施。[4]北京、上海、杭州等很多城市的高端商务酒店在今年年初入住率大大降低的情况下,为吸引客源,也纷纷展开大幅降价促销。[5]法国雅高酒店集团今年初宣布在13个国家的100万间雅高酒店客房推出特惠价格,如上海虹桥美爵酒店、上海海神诺富特大酒店等高星级酒店推出超低房价,入住标间仅需308元。此外,香格里拉大酒店、艾美酒店等也纷纷推出不同程度的优惠措施。
二是营销方式创新。例如,位于惠州市区的五星级商务酒店——惠州康帝国际酒店大胆尝试,创新地推出“月月有推广,时时有惊喜”的营销方式。同时,还对客房产品进行了再包装和资源整合,推出“星光特惠——健康行政客房”活动,获得了中外宾客的青睐,成为酒店最为热卖的房间类型,常常提前订满,甚至有客人选择长住在健康行政客房。
三是加强网络营销和关系营销。无论危机时期还是繁荣时期,商务酒店都要充分利用互联网,开展网络营销和电子商务。这不但能节省营销成本,而且能获得更高的营销效率和更大的收益。
上述转换主要是针对金融危机时期的非常措施,是暂时性的、过渡性的。当经济复苏和繁荣后,市场环境转好处于销售旺季时,高端商务酒店还可以通过增加产品和服务的附加值把经营和管理导向模型再转换过来,比如,把原来降低到四星级酒店的价格再上调到五星级商务酒店的平常价格等。
2.重整酒店资源,打造危机时期的资源竞争力
第一,转移资源重点,开拓新的市场资源。一是大力开发国内商务客源。由于国外中高端商务客源的减少,高端商务酒店要及时将重心转移到开发国内商务客源上来。二是拓展资源领域,转型开发休闲旅游类客源。三是创新营销手段,开发新的市场资源。比如,积极参加政府组织的旅游节进行的旅游客源开发,与旅游公司合作,采取走出去的营销方法,去港澳台,甚至国外宣传促销,组团进入国内。例如,惠州康帝国际酒店与东江游公司达成战略合作伙伴关系,合作推出“东江游”度假产品,在港澳地区获得了十分理想的宣传和推广效果。四是抓住机遇,开发大型会议和会展的商务客源。即将举办的上海世博会就是一次难得的开发商旅客源的机遇,对于受金融危机影响较重的东北地区的商务酒店,特别是对近水楼台的上海地区的商务酒店,应该抓住机遇,采取措施,从这次达7000万之众的商旅客源争取更多的份额。
第二,重整价值链资源,打造阶段性甚至临时性的横向价值链。
一是跨行业的阶段性联合。比如,惠州的所有星级酒店都结成了跨行业联盟,以防备资源空置,充分配置资源。惠州康帝国际酒店与广州白云机场合作在酒店设立服务中心,推出代售机票服务,实现了价值共赢。
二是临时性的跨行业主题营销活动。如东北有的商务酒店与演艺公司联合开展了以小沈阳的演出为主题的文化节活动,这种临时性的价值联盟拓展了商务酒店的资源空间。
三是竞争者联盟。经济繁荣时期,商务酒店间往往以竞争更多的优质市场资源为主,但在金融危机时期,商务酒店的第一目标是维持生存,维持现有市场份额,这时,商务酒店的首要对手是日益减少的市场资源。商务酒店间应该相互联合共度危机。今年初,7天经济型酒店联合北京桔子酒店、上海宝隆居家等品牌酒店建立了经济型酒店联盟“星月联盟”,以期共同抵抗市场风险,抗衡竞争对手。这一尝试值得商务酒店学习和借鉴。
3.加强服务质量,提升文化影响力和品牌吸引力
金融危机时期和经济繁荣时期一样,都不能忽视商务酒店服务质量的提高,更不能因为危机时期就忽视商务酒店的文化建设和品牌培育。因为这三者是一个商务酒店长盛不衰的根基。为此,商务酒店要做好以下几个方面的工作:
第一,提高服务质量、创新服务产品、提升商务酒店的服务竞争力。
一是提高服务品质,打造“满意加惊喜”的服务。高度满意或惊喜不但会使目标顾客忽视竞争者的品牌和广告,对商务酒店产生长久的信赖和忠诚,还会购买更多级别更高的该酒店产品,同时还会义务宣传这家酒店,向商务酒店提出产品或服务建议。
二是优化服务设计,进行流程再造。莱维特指出:“重要的并不是我们正在销售的基本的、有形的核心产品,而是我们以它为核心所寻求的令客人满意的整体组合”。[6]在酒店中,“整体组合”即指一系列的服务。商务酒店有必要以客人需求为导向重新审视酒店原有的服务流程对之进行再造,优化各个环节,以达到服务和管理效率的飞跃。
三是创新服务项目,开展个性化服务。比如,随叫随到当即排除电脑等技术故障的“技术侍从”(Technology Butler)服务,就是一个服务产品创新。同时,对不同类型的商务顾客,特别是大型会议、会展等的团体商务顾客,进行有针对性的服务,做好顾客的资料库建设,实行定制服务。
第二,加强文化建设,提升商务酒店的文化影响力。
一是优化酒店硬件环境,体现人文关怀。从酒店发展的趋势和未来竞争的需要看,缺乏人文关怀精神的文化创新都不会成功。这里所指的“人”,不仅包括酒店客人,也包括酒店管理主体与服务主体。商务酒店从建筑设计、装修装饰设计、服务用品设计、服务方式设计上不但要重视关怀客人的需求,还要重视所有员工的感受。这样才能形成内外和谐的文化凝聚力和影响力。
二是强化共同价值观,打造公社型文化模式。根据酒店业的行业特征,我们认为商务酒店应该选择Rob Goffee &Gareth Jones提出的公社型组织的企业文化模式[7],即以员工的价值观一致、目标明确、风险共担、利益共享、竞争意识强为特征的商务酒店文化模式。因为商务酒店的工作特征就是要强调酒店员工与员工、部门与部门之间能够结成一个团结整体,共同为顾客提供优质的服务。因此,只有在商务酒店共同价值观的凝聚下,才能具有强大的内聚力和执行力。
三是加强沟通和培训,营造新型和谐的“酒店—员工”关系。危机时期不一定通过裁员的办法降低成本来渡过危机,假如酒店能建立同甘共苦的新型“酒店—员工”的关系,让员工感到自己是酒店的完全参与者和合作伙伴,那么,员工就可以与酒店一起共渡难关,同时,高度协调和谐的关系也是商务酒店为客人提供优质服务的前提和基础。要建立这种和谐文化,首先是加强商务酒店全方位的沟通管理,其次要实施交叉培训,以提高各部门及员工的合作意识和协作能力。
第三,聚合五大竞争力,打造强势品牌,铸就强大的品牌吸引力
强势品牌建设是一个系统工程,系统里的每一个要素都要达到最优化,才能实现系统整体功能最强大。上海经济型商务酒店锦江之星的强势品牌建设值得借鉴,具体的做法是:一是不断创新,保持“锦江之星”品牌的产品优势。为此,先后对旅馆硬件产品进行了三次创新。二是不断强化“锦江之星”的内部管理,努力实现品牌标准化、专业化、网络化。三是不断完善“锦江之星”的营销系统,增强品牌的市场竞争。四是不断推进企业文化建设,提升品牌的文化内涵。[8]由此可见,“锦江之星”的品牌美誉度和吸引力,正是通过把资源、服务、技术、经营管理和文化这五大构成酒店核心竞争力的要素聚合形成的品牌合力的结果。
参考文献:
[1] 中华人民共和国国家旅游局,旅游统计,2009年10月30日http://www.cnta.gov.cn/html/rjy/index.html.
[2] Gary HamelandC. K. Prahalad
"TheCoreCompetenceOfThe Corporation" [J]HarvardBusinessReview vol.68,no.3,May-June,1990:79-93.
[3]王珑,《提高核心竞争力是酒店业发展(下转第35页)(上接第60页)的战略选择》[J]企业经济.2004年7期.
[4] 王海荣,方良腾,《深圳商报》,2009年7月2日.
[5]央视国际,2009年2月25日.
http://info.hotel.hc360.com/2009/02/250940121871.shtml.
[6] 莱维特,辛弘译.《营销需要想象力》[M]机械工业出版社.2007年6月.
[7] Rob Goffee and Gareth Jones, “What Holds the Modern Company Together”[J]
Harvard Business Review, November-December,1996.
[8]职业餐饮网,2008年3月
http://www.canyin168.com/glyy/ppgl/200803/10150.html.
(责任编辑:秦一)
作者：赵 青 刘晓春
【经济型酒店五力模型分析论文】相关文章：
房地产行业五力模型分析论文04-27
华为五力模型分析05-25
五力分析模型报告04-17
五力竞争模型分析案例04-14
五力模型分析共享单车03-14
五力模型与swot分析04-11
产业五力模型案例分析04-17
五力模型和swot分析04-25
宜家乐超市营销五力竞争模型分析04-25
波特五力模型分析我国小汽车行业04-11