网络财务发展供应链协同论文

摘要：在现代科学技术快速发展的大背景下，供应链协同管理的管理模式开始出现，并逐渐在社会生产中发挥越来越大的作用。从现代实践来看，应用供应链协同模式，有助于进一步控制成本，实现效益最大化。下面是小编整理的《网络财务发展供应链协同论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

网络财务发展供应链协同论文 篇1：

基于供应链协同理论的制造企业采购管理研究

[摘 要] 制造型企业采购成本的高低以及客户需求的响应速度直接影响到企业的获利能力。本文研究了传统采购与基于供应链协同理论的采购的区别，在此基础之上，分析了制造企业基于供应链协同理论的采购管理模式即企业内、外部的协同采购模式，最后探讨了物联网背景下协同采购的发展趋势，分析总结了协同采购的物联网架构。

[关键词] 供应链协同；协同采购；制造企业；物联网应用doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 10. 030

1 引 言

在全球化经济环境下，制造型企业获得持久竞争优势的决定因素并非劳动力成本的高低，不断进行管理创新、引入新的企业管理理念才是制造型企业持续发展的源泉。制造企业采购成本的高低，市场需求的响应速度直接影响到制造企业最终产品的定价和公司获利能力，甚至可能影响到整个供应链的最终获利状况。制造企业如果能实现内部各部门之间协同及与外部供应商之间的协同采购，才能实现与供应链上采购合作伙伴步调一致，及时响应市场需求变化，同时有效降低整个供應链的采购运作成本。由此可见，制造型企业进行采购管理的变革，引入基于供应链协同理论的采购理念，开展协同采购，对企业提高盈利能力实现持续发展具有重大意义。

2 供应链协同与协同采购

供应链协同是指产品或服务从原材料的供应开始，在向最终需求客户移动的全过程中，通过供应链中各个环节的共同努力，创造出大于各环节价值简单总和的供应链整体价值，从而提高整个供应链的竞争力。供应链协同要求节点企业实现信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。[1]供应链协同由2个方面组成：企业内部的协同和企业间的协同，在不特殊指明的情况下，供应链协同一般是指供应链企业间的协同。[2]

采购已成为制造企业降低成本和进行战略调整的供应链管理重要方面，传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过多个供应商的比较，从中选择价格最低的作为合作者。传统采购存在信息私有化、非共享，响应用户需求能力迟钝，对于质量和交货期进行事后把关等问题。

基于供应链协同理论的采购，即协同采购与传统采购是不同的，它更强调企业内部以及企业间的合作共享与协调机制，强调供需信息的高度、及时共享，强调用系统的观点来审视整个价值链，最终客户的需求和整个价值链的增值，企业间协同采购运作过程如图1所示。

3 制造企业协同采购模式

制造企业的采购管理是其供应链管理的重要组成部分，从上文传统的企业采购运作过程可以看出，传统采购管理中的采购重点主要集中在物流运作方面，而协同采购增加了企业内外部信息交流的频率，将采购重点由物流运输扩散了到企业内、外部的信息共享与业务协作，通过企业内外部信息的及时反馈与共享，缩短了采购周期。以制造型企业协同采购的参与对象为分类依据，可将制造企业协同采购模式分为企业内部的协同采购模式与企业外部的协同采购模式。二者在协同参与对象上可进行区分，企业内部的协同采购主要发生在制造企业内各部门之间，企业外部的协同采购对象可以涉及到企业在供应链上下游的各个合作伙伴以及同产业企业。

3.1 制造企业内部的协同采购模式

企业进行高效的采购行为，需要企业内部各部门的协同合作。企业的采购、生产、仓管与财务部门等的统一规划、实施、管理，从企业整体角度考虑，通过采用ERP等先进采购管理模式来增强企业内部协同采购能力，并提高企业的管理水平，使企业内部采购物流与生产业务流紧密结合，进而形成快速响应的企业内部协同采购业务处理流程。

3.2 制造企业外部的协同采购模式

企业外部的协同采购即企业间的采购一体化分为横向一体化和纵向一体化。横向一体化是指制造企业同产业或不同产业企业间为有效发展采购服务，降低多样化和高采购配送成本，联合为一个整体进行批量采购，利用其他企业已有的物流系统或联合建立新的配送中心，建立协调统一的采购管理运营机制，形成一种通过集中采购而降低成本的采购系统。制造企业与其他制造商或第三方物流的协同采购合作就属横向一体化采购。而纵向一体化采购是供应链上不同阶段企业相互协调，共同合作形成的使产品迅速从上游企业向下游企业转移的采购系统。纵向协同采购的主要形式有供应商—制造商、制造商—分销商、分销商—零售商之间的采购协作。纵向一体化采购的目标主要是战略层面上建立协同采购的联盟，增强采购供应链上下游企业的相互信任，共享采购供需信息，共同制订采购策略，降低“牛鞭效应”带来的庞大库存，降低各自独立的采购成本，使整个供应链上的采购成本同时减少。协同采购一方面通过集中作业来降低采购成本，另一方面追求采购的效率，即通过企业间的协作，提高采购业务响应速度，使商品能迅速从上游企业转移到下游企业。

联合库存管理体现了供应链上以核心制造商为中心的纵向一体化采购思想。联合库存管理克服了供应商管理库存系统的局限性，规避了传统库存控制中的牛鞭效应。如图2是企业外部协同采购（纵向一体化采购）与联合库存管理的一体化策略。

企业外部协同采购与联合库存管理和传统采购与供应商管理库存不同，它强调双方同时参与，共同制订库存计划，使供应链采购过程中的供应商、制造商都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的2个节点之间的库存管理者对采购需求的预期保持一致，从而消除了采购需求变异放大现象。相邻节点企业需求的确定都是供需双方协调的结果，采购与库存管理由各自为政的独立运作过程变为供需连接的纽带和协调中心。

4 物联网环境下的协同采购

物联网已成为当今世界新一轮经济和科技发展的战略制高点之一，发展物联网对于促进经济发展和社会进步具有重要的现实意义。2012年2月，工业和信息化部根据我国《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》和《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，制定并正式印发《物联网“十二五”发展规划》。物联网是战略性新兴产业的重要组成部分，对加快转变经济发展方式具有重要推动作用，物联网技术的飞速发展带动了协同采购模式的变革。随着物联网技术在协同采购管理中的逐步应用，协同采购效率得到了提升，物联网的物品主导性质节约了大量的采购人力资本，降低了采购成本。目前，物联网环境下的协同采购管理呈现出良好的发展态势，物联网环境下的协同采购管理日益成为协同采购管理领域的研究热点。

物联网是在全球统一标识系统和计算机互联网的基础上，利用射频识别技术（RFID）和物品电子编码技术，给每一个实体对象一个唯一的代码，构造的一个覆盖世界上万事万物的實物互联网，[3]通俗地讲就是“物与物相连的互联网”。目前我国关于物联网环境下的协同采购研究内容主要包括物联网关键技术在协同采购管理中的应用以及物联网环境下的协同采购的理论研究。物联网涉及的关键技术主要有射频识别技术、传感器技术、网络通信技术等。[4]

4.1 射频识别技术

射频识别技术，俗称“电子标签”，是物联网中重要技术之一，是实现物联网的基础与核心。射频技术是一项利用射频信号通过空间耦合（交变磁场或电磁场）实现无接触信息传递并通过所传递的信息达到识别目的的技术。标签、阅读器、天线是射频识别技术的主要构成部分。射频识别技术通过先进的技术手段，实现人们对各类物体或设备（人员、物品）在不同状态（移动、静止或恶劣环境）下的自动识别和管理。射频识别具有无须人工干扰，可使用于各种恶劣环境的特点，可用来追踪和管理几乎所有物理对象，所以制造商非常关心和支持这项技术的发展和应用。

4.2 传感器技术

要产生真正有价值的信息仅有射频识别技术是不够的，还需要传感器技术。由于物联网通常处于自然环境中，物联网对传感器技术要求较高，传感器要能长期经受恶劣环境的考验。传感器是摄取信息的关键器件，同时也是不可缺少的信息采集手段。传感器对被测对象的某一确定的信息具有感受与识别功能，能对被测的原始信息进行准确的捕获和转换，从而实现准确的测试与控制。现代化的电子计算机，如果输入的信息失真，将无法充分发挥其应有的作用，而传感器是进行信息有效采集与转换、形成准确输入的保证。

4.3 网络通信技术

网络通信技术是物联网不可替代的关键技术，它包括各种有线和无线传输技术、交换技术、网关技术、组网技术等。其中机器对机器技术（M2M）是物联网实现的关键。M2M指所有实现人、机器、系统之间建立通信连接的技术和手段，同时也可代表人对机器（Man To Machine）、机器对人（Machine To Man）、移动网络对机器（Mobile To Machine）之间的连接与通信。M2M技术可以结合远距离连接技术（如GSM、GPRS），近距离连接技术（Wifi、BlueTooth、RFID等），以及基于GPS、无线终端的位置服务技术等，用于监测采购物品安全、采购物品质量控制、采购物品运输跟踪等领域。

目前，上述物联网关键技术在协同采购管理中的应用是物联网环境下协同采购管理研究的热点。从感知、传递以及采购应用层面进行剖析，其物联网的架构如图3所示。

5 结 论

在客户需求不断变化的今天，制造企业与企业间的竞争实质上是供应链之间的竞争，企业进行协同采购管理，加强与供应链各节点企业的协同合作是制造企业的发展趋势。制造企业需意识到基于供应链协同理论的采购的重要性，加强企业内、外部的协同采购管理，利用先进的物联网技术，才能不断提高采购效率，降低成本，获得持久的竞争优势。

主要参考文献

[1]张翠华， 任金玉， 于海斌. 供应链协同管理的研究进展[J]. 系统工程， 2005（4）： 1-6.

[2]张芳芳， 李兆花. 供应链协同研究方法综述[J]. 物流技术， 2012（7）： 118-121.

[3]邹生， 何新华. 物流信息化与物联网建设[M]. 北京： 电子工业出版社， 2010.

[4]李航， 陈后金. 物联网的关键技术及其应用前景[J]. 中国科技论坛， 2011（1）： 81-85.

作者：付浦君　张莉莉

网络财务发展供应链协同论文 篇2：

基于信息化的供应链协同物流管理探析

摘 要：在现代科学技术快速发展的大背景下，供应链协同管理的管理模式开始出现，并逐渐在社会生产中发挥越来越大的作用。从现代实践来看，应用供应链协同模式，有助于进一步控制成本，实现效益最大化。重点研究基于信息化的供应链协同物流管理的相关问题，首先介绍协同物流管理的相关内容；然后基于供应链，对构建协同物流管理模式的具体思路进行研究；最后深入分析基于信息化的供应链协同物流管理模式方法，以期能对相关学者的研究有所帮助。

关键词：信息化；供应链协同；物流管理

前言

通过对当前我国物流行业发展的现状进行研究后可以发现，当前各企业之间的竞争已经从传统的价格竞争、质量竞争转变为个性化竞争，需要企业通过优化供应链的方式转变物流管理模式，才能在最短时间内了解市场所需，并为市场提供可靠的物流服务。随着信息化技术的进一步发展，基于信息化的供应链协同物流管理在整个生产管理中所占的比例越来越大，成为未来物流管理的主要趋势。因此，必须要重视对基于信息化的供应链协同物流管理问题的研究，为进一步推动物流行业发展奠定基础。

一、协同物流管理的理论基础

随着现代物流行业的进一步发展，社会对物流行业也有了新的认识，一般认为，当代物流管理理念就是协同物流理念的基础。当前学术界对协同物流管理的定义为：依靠协同学原理，为了实现统一的物流管理目的而开展的一种物理管理运行模式。在整个协同物流管理中，需要将整个物流体系中的不同管理要素进行控制，在确定所有服务物流发展要求个体的基础上，保证所有物流实体都以协调一致的形式开展工作，最终达到物流管理的目标。

在当前物流管理中，随着现代化信息技术的不断发展，信息技术对整个协同物流管理的影响越来越明显，协同物流的各个参与方能在信息技术的支撑下，对整个物流流程进行优化，最终实现各个参与方的共赢。

二、基于供应链的协同物流管理模式研究

第一，基本结构。结合我国多个物流企业的现状进行分析后可以发现，对物流企业而言，其供应链协同管理层主要分为三个部分，包括战略层、策略层与技术层，在该体系中，战略层的重点就是进行战略控制，以企业发展战略为依托，依靠相应的战略概念模型，通过将现代化管理手段应用到工作中，对整个供应链是否协同的问题进行评估，并对整个供应链协同管理的思路进行明确。策略层在整个体系中占据着中间位置，主要发挥着承上启下的作用，需要重点围绕有关物流管理的相关问题开展工作，整个功能层所涉及到的内容较为丰富，体现了生产、管理、库存等多方面的内容，注重对不同层面要素的协同控制。技术层的协同重点体现了协同效果的相关内容，为了保证技术层的协同管理工作能达到预期，需要对具体的物流管理环节进行控制，并构建与之相适应的物理网络，保证各个环节通畅，确保每个环节内部都能涵盖相应的信息数据。

总体而言，三个功能层之间相互配合，共同构成了供应链的协同物理功能层。

第二，模式应用。当前我国物流行业在应用基于供应链的协同物流管理工作中，主要从内部应用与外部应用的两方面进行评估。对企业而言，企业内部协同物流管理的关键，就是要在立足于企业整体发展的角度下，依靠各种有效的手段对管理内容进行控制，在这种管理模式下，企业内部的各个生产部门之间保持着良好的联系，能针对具体的物流管理问题展开工作，确保能在最短时间内寻找到一种能够有效解决物流管理问题的措施，保证企业能尽快相应客户的需求，提高服务质量。而在外部应用中，整个应用模式的重点，就是要在整个供应链的上游位置实施信息共享，保证整个管理过程中的上游企业、部门之间能够通过协作的方式开展管理工作，强化整个供应链的运行水平，对市场需求变化具有很强的适应性，最终提高企业的市场竞争能力。

对物流企业而言，在开展基于供应链的物流管理中，需要从供应链的整体角度出发，实现各个管理要素之间的信息共享，避免因为“信息孤岛”问题而影响整个管理水平。因此在应用基于供应链的物流管理模式过程中，需要充分发挥各个管理要素对管理工作的影响，保证每一个管理主体的作用都能够得到及时的显示，其功能也能够得到有效的发挥，确保各项独立的业务都能被串联在一起，最终实现整个供应链体系的效益最大化。

三、基于信息化的供应链协同物流管理方法分析

随着信息化技术的不断发展，信息化技术对供应链协同物流管理的影响越来越明显，在这种背景下，对企业而言，更好地推动供应链物流管理工作的开展，就必须要正确认识到信息技术的影响，再对供应链内容进行完善。本章将结合实际案例，对这一问题做深入研究。

（一）案例简介

中国长安股份有限公司成立于2005年，是我国著名的汽车集团之一。随着中国长安股份公司的进一步发展，其自主品牌产皮昂达到168万辆，在世界范围内遥遥领先，成为我国知名的自主品牌产业。

在整个市场竞争中，中国长安股份有限公司将市场作为整个工作的出发点，致力于在最短时间内满足客户的目标。同时，中国长安股份有限公司坚持贯彻精益化的管理思想，通过对整个管理过程进行控制，不断降低生产成本，让自身在市场竞争中占据优势。随着现代化竞争理念与先进技术的影响，中国长安内部的管理水平有了明显的提高，为了更好地适应现阶段市场发展的要求，中国长安开始建设供应链协同物流管理信息化的脚步，并取得了一定的成绩。

（二）基于信息化技术的供应链协同物流管理业务设计

1.制造商与供应商、第三方物流之间的采购业务设計。从应用上来看，这种设计方式适用于企业准时制的生产要求，在管理过程中，供应商将运输业务分包至第三方物流企业，这样供应商就能集中大量时间与人力开展原材料研发，这样有助于进一步提高企业的采购服务水平，最终能对市场变化快速做出反应。在这种业务模式下，供应商在获取制造商的采购订单后，准备进行发货，并由协同物流信息化管理平台，将“需要发货”的信息进行通知，这样第三方物流与制造商，都能依靠网络平台获取相应的信息。当第三方平台接收货物并入库之后，会在信息平台上改变物品状态，显示更加详细的入库订单资料与内容，制造商也能通过信息技术平台查询无样品状态。当第三方物流将物品送达后，根据具体的使用情况进行结算。

2.供应商管理库存的采购业务设计。这种模式尤其适用于一些核心并具有优势的制造商对其供应商采用的一种采购策略，有助于实现制造企业的零库存管理，降低资金占用量。在这种模式下，制造商通常与供应商之间签订采购协议，并共同研究库存管理方法，依靠制造企业与供应商的中间仓库进行管理。对着中国长安而言，这种业务模式能在最大程度上降低物品储存等等效益的影响，保证了自身效益.，在整个供应链模式中，供应商在将货物运送者中间仓库后，制造商不会产生采购阶段与成本入库工作，此时库存中的所有材料的使用权都归供应商所有，制造商如果想要获取相应的产品，就需要进行物料领用，定期汇总领用物料的消耗情况，并按照预先确定的价格进行结算。

（三）具体实施策略

1.构建信息交流协同处理子系统。中国长安為了保证信息协同管理质量能达到预期，将建立信息协同交流系统作为整个工作的重点，希望通过该系统能够实现企业内、外部的集中管理，进而更好地满足合作方的要求。与传统的信息系统相比，这种系统的主要优点就是能降低不同合作方之间的信息交流难度，保证各种信息资源都能在极短的时间内传递，最终不断提高企业的整体管理水平。同时，依靠该信息系统，中国长安能够及时地将信息传递给供应商，供应商通过信息平台获取信息后，能在第一时间与中国长安、第三方物流上展开信息协同控制，最终实现了协同管理。

2.构建协同采购子系统。对中国长安而言，构建协同采购子系统的关键，就是依靠该系统来不断的规划合作双方的相关行为，保证三者之间的业务内容能够变得更加规范。依靠协同采购子系统，中国长安能够直接在网络上确认、发布具体的订单信息，相应的，供应商也能依靠该系系统对物流状态进行监督。但在这个工作中需要注意的是，为了保证管理流程的规范性，中国长安必须在开展物流管理工作之间，就在网络上建立详细的送货单，再向其他相关部门发出送货通知。

在按照上述流程进行处理后，整个企业的物流情况都能够在第一时间内显示。同时，供应商还可以在网上进行对账，从而大幅度地缩短财务付款的周期。

结论

本文主要研究了基于信息化的供应链协同物流管理的相关内容，并从多个角度对供应链协同物流管理的具体信息进行阐述。从本文所选取的中国长安实际案例情况来看，在开展基于信息化的供应链协同物流管理中，首先需要对本企业的协同物流管理现状有一个清晰的认识，掌握协同管理的不足，再依靠信息化技术手段，对供应链协同物流管理的工作内容进行完善，保证工作能达到预期目的。

参考文献：

[1] 高利军.信息化背景下的供应链协同物流管理探讨[J].现代营销（下旬刊），2015，（9）：38-39.

[2] 林佳增，苗展玮.信息化环境下企业供应链协同物流管理[J].经营与管理，2016，（4）：70-71.

[3] 胡玲.基于信息化的企业供应链协同物流管理[J].智富时代，2016，（10）：80-82.

[4] 杨晋.基于信息化的汽车制造业协同物流管理案例分析[J].物流工程与管理，2015，（3）：50-51.

[5] 任晓翠.基于信息化的供应链协同物流管理架构分析[J].经营管理者，2015，（26）：180.

[责任编辑 吴高君]

作者：胡震

网络财务发展供应链协同论文 篇3：

浅议供应链协同管理的运行机制CPFR

【摘 要】本文通过分析供应链，供应链的协同是供应链成功必要条件，只有协同式对供应链进行管理，供应链效率才能提高，现行有一种比较流行的供应链技术，CPFR技术，能够高度协助供应链的协同，提高供应链成员之间的协同预测、计划、生产、销售，提高供应链的效率与与运作。

【关键词】供应链；供应链管理；供应链协同；CPFR

1.供应链协同

供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。供应链内企业要想实现协同，要求节点企业基于技术和Intemet的信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。同时，要求进行协同的节点企业进行供应链的重新整合，改变以前拼凑式的信息系统、EDI等。即协同供应链系统应以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。供应链协同管理是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进行的管理。供应链协同管理与传统的供应链管理相比：

（1）不再孤立地看待各个企业及部门，而是考虑所有相关的内外联系，实现“你中有我，我中有你”，并把整个供应链看成是一个有机的整体。

（2）各节点企业在信息共享的基础上，以提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策。协同化决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供应链整体绩效低下，也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来制定决策的理想化管理所带来的诸多障碍。

（3）各点企业的构成框架及其运行规则主要是基于最终客户的需求和整个价值链的增值；各合作伙伴建立新型的合作关系，即树立“共赢”意识，变敌对关系为紧密合作关系。

（4）供应协同关系的形成不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度的提升他们的客户满意度，也就是说，协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化。由此可见，协同管理思想就是以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，来提高整个供应链的柔性和现整个供应链价值的最优。

2.供应链协同的思想

一般来说，企业实现供应链协同可分为基础建设、职能集成、内部供应链协同、外部供应链协同四个步骤。其中关键是企业内部供应链和外部供应商及客户的协同，这也是供应链协同管理的精髓所在。企业内部供应链与外部供应商及客户的协同按其层次可划分为战略层协同、策略层协同和技术层协同，其中战略协同处于供应链协同的最高层次，技术层协同主要是通过协同技术的支持实现供应链的同步运作和信息协同。按内容可分为需求预测协同、产品设计协同、计划协同、采购协同、库存协同等形式协同管理要求以合作一竞争为指导思想，以协同技术为依托，通过协商、谈判、约定、协议、沟通等协调方式，建立供应链内企业之间的协同机制和协同渠道，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，达到同时改善和优化供应链整体绩效和成员企业个体绩效的目标。由供应链协同管理的定义可以看出：在供应链协同管理环境下，特别强调供应链内企业的协作和协调，将利润的源泉重点放在良好供需关系的建立和改善上；在供应链协同管理中，通常假设供应链上的各节点企业是自主的理性经济人，他们之间在信息共享的基础上，以改善个体绩效为前提，提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策，协同决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供应链整体绩效低下，也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来制定决策的理想化管理所带来的诸多障碍；各节点企业的构成框架及其运行规则主要是基于最终客户的需求和整个价值链的增值；各合作伙伴建立新型的合作关系，即在供应链内进行合作，供应链之间则是竞争多于合作；在价值创造的过程中合作，在价值分割的过程中竞争；在互补领域中合作，在对立领域中竞争。由此可见，供应链协同管理强调供应链中的节点企业跨越企业界限，在竞争中紧密合作，来实现供应链整体竞争力的提升。而这种供应链协同关系一旦形成，不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度的提升他们的客户满意度，也就是说，协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化。

3.CPFR运行机制

（1）CPFR概述

随着经济环境的变迁、信息技术的进一步发展以及供应链管理逐渐为全球所认同和推广，供应链管理开始更进一步地向无缝连接转化，促使供应链的整合程度进一步提高。

高度供应链整合的项目就是沃尔玛所推动的CFAR和CPFR，这种新型系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营管理决策。激烈的市场竞争和快速多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，迫使供应商、制造商、分销商和零售商走向合作。因此，供应链作为包括供应商、制造商、分销商和零售商的“由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门构成的网络”，成了学术界和企业界研究和实践的热点。但供应链是错综复杂的，供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道（供应商、制造商、分销商、零售商和其他合作伙伴）的范畴，而且要跨越功能、文化和人员的范畴，在努力减少成本、增加效率和获得竞争的过程中，不得不重新构思、重新定义和重新组织供应链合作伙伴关系和模式。为了建立新型合作伙伴关系，一种面向供应链的策略-合作计划、预测与补给（ConllaborativePlanning，orecasting and Replenishment，CPFR）应运而生，并逐渐成为供应链管理中一个热门的研究问题。

CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet，通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。

CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。

CPFR（联合计划、预测与补货，Collabor-

ative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）是Wal-Mart，wamer-Lam bert，Sap，Manugis tics和Bench marking Parterns，五家公司联合成立的零售供需链工作组（Retailsu pply and Demand Chain Working group）于1995年开始进行研究和探索，其目的是改善预测准确性，更好地发挥出供应链的协同效应。

CPFR是一种供应链所有成员参与的协调机制，它不同于供应商管理库存（VMI）和有效客户响应（ECR）的单方面的投人机制，在买卖双方的联合预测、计划和补货机制下，能够使供应链的协同性表现更出色。近年来，对CPFR的研究已成为供应链领域的热点，联合预测如何作用于联合补货方面的研究已经取得了一定的进展。VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards，VICS）协会于2002年发布的第二版指导手册中所提及的内容包含企业进行CPFR的九大步骤、企业进行CPFR的指导原则（roadmap）、CPFR情境模式（seenario）、CPFR模式的扩展（n-tier）、绩效指针、科技等，而VICS协会的指导手册则将CPFR定义为与贸易伙伴间在供应链关键资料改变上的交换、对应及通告的流程，以降低库存及改善服务。颁布的2004版指导模型将CPFR分为4个实施阶段：战略和计划阶段、需求/供应管理阶段、执行阶段、分析阶段。CPFR合作方在各自扮演着买方（buyer）或卖方（seller）的角色，消费者的需求始终是CFPR合作的目的，处于各个行为阶段的中心。CPFR的4个阶段是环环相扣，不断循环，逐渐实现供应链整合的过程。CPRF由从功能角度分为三个部分：联合计划、联合预测、联合补货。

（2）CPFR特点

CPFR相对于QR、ECR、VMI要发展了许多，CPFR是建立在QR、ECR、VMI的最佳实践基础上，但它摒弃了其相应的缺陷，通过供应链企业共同建立的一个适合所有贸易伙伴的业务过程来实现供应链集成，将协同行为渗透到预测、作业层次等。具体的讲，cPFR的特点有如下几个方面：

①协同

从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。

②计划

VCIS定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“P”，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。

③预测

任何一个企业或双方都能做出预测，但是CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测，协同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。与此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。

④补货

销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根据VICS的CPFR指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素，此外，例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。

CPFR有三条指导性原则：（1）合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，面向价值链；（2）合作伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；（3）合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险（安德鲁·坎贝尔，1999）。根据指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素，此外，例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，比如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。CPFR针对合作伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，建成一个方案组。零售商和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS（point ofsale）的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说，它能使价值链集成得以实现。以单一共享需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会，优化供应链库存和改善客户服务，最终为供应链伙伴带来丰厚的收益。

4.总结

在我国，虽然完全实施CPFR的企业不多，但是很多都在尝试其中的一个或几个活动，并取得了意想不到的成绩。如在油品分销行业的应用、合作配送管理等，还有一些软件开发公司，立足于中国的国情和经济规律，以CPFR为未来的商业版图建立的零售、分销、物流一站式流通解决方案，都对CPFR的发展起到了推动作用。

参考文献：

[1]魏晓雁.CPFR与现代信息技术浅析[J].滁州职业技术学院学报，2004.

[2]吴志忠.建构一个具有CPFR流程特性之企业间商务电子交易市集平台的模式[D].国立政治大学，2007.

[3]但斌，张旭梅，刘飞等.基于CPFR的供应链体系结构和运作研究[J].计算机集成制造系统，2000.

[4]谢忠民.供应链管理的协同式物流商务理念[J].物流技术与应用，2004.

[5]李习文，李斌译.库存控制与管理[M].北京：机械工业出版社，2003.

[6]候篇，戴慧娟.一种基于CPFR的订单预测方法研究闭[J].三峡大学学报，2006.

作者简介：

方芳（1970—），女，湖北新洲人，硕士，江西外语外贸职业学院物流教师，研究方向：工商管理。

冯进展（1981—），男，湖北黄石人，硕士，江西外语外贸职业学院物流教师，研究方向：生产物流、区域物流。

作者：方芳 冯进展