电子商务供应协同管理论文

摘要：区域供应链管理是现代化企业竞争的重要途径，供应链协同管理是供应链管理的重要形式，能够实现区域内各种业务的有效连接，实现各个企业之间的信息资源共享，从而提升区域供应链的综合竞争力。因此，对区域供应链协同效应与发展路径进行探究具有重要的现实意义，有利于推动区域供应链的良性互动发展。今天小编给大家找来了《电子商务供应协同管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

电子商务供应协同管理论文 篇1：

浅议企业供应链协同管理

摘 要：在目前日趋激烈的市场竞争中，单独企业的竞争优势和盈利情况逐渐下滑，供应链协同思想正在成为如今市场竞争的主流。供应链的协同管理是以核心企业为中心的各节点企业的协同活动，企业供应链协同过程中受到一些因素的影响，文章旨在探讨供应链协同管理的影响因素，在理解供应链协同管理的内涵和实施供应链协同管理意义的情况下，从企业文化、信息技术等六个影响因素对其进行了探讨，并提出基于供应驱动和建立供应链合作伙伴关系的应对策略。

关键词：供应链协同；影响因素；实施建议

Key words： supply chain collaboration； influence factor； suggestions

0 引 言

随着现代科技的不断进步，经济全球化进程不断加快，顾客需求差异化增加，如今产品的生存周期日益缩短，企业如果想在激烈的竞争中脱颖而出，扩大市场占有率，必须打破原有的组织界限，领导者务必要开阔视野，寻求新的机遇。因此，目前的许多企业都逐渐的向供应链两端延伸，不断加强与上下游企业之间的联系，逐步实现供应链协同管理。所谓供应链协同管理，在不同的行业中有不同的解释，但是普遍来看，供应链协同就是指在从涵盖供应商、制造商、分销商、终端客户的供应链上各节点企业为了增强自身竞争实力，实现共同的目标，依赖信息技术在资源、业务流程和组织等多方面有机结合、协同发展的一种伙伴关系。但是由于在实际中供应链上各节点企业差异程度较大，形成的供应网络极为复杂，再加上社会环境的影响，供应链的协同管理受着多种因素的制约，实施供应链协同管理的过程也困难重重，凌鸿、袁伟等人也提到，“协同”在供应链管理中非常难以实施[1]。从历史上看，能够真正实现供应链协同管理的企业少之又少，“协同”思想作为一种新的供应链管理思维，应当在现实中发挥出其巨大的价值，如何正确理解供应链协同管理，对其影响因素的正确判定成为企业成功实施供应链协同管理的关键。本文从多个角度对影响供应链协同的因素进行了详细的分析，并提出了基于供应驱动和建立供应链合作伙伴关系的应对策略。

1 供应链协同的意义

由于供应链上各节点企业之间所占有的资源、企业能力以及企业战略有差别，经营目标不一致，实施供应链协同管理能够促进供应链的集成，帮助各节点企业在不同经济和技术环境中更有效的识别、选择对企业有利的资源，从而促进供应网络的敏捷性、柔性。张辰彦也指出，供应链协同是在服务需求种类和规模增大、标准提高的行业背景下，企业为弥补自身能力不足，避免资源过剩而产生的企业间的协作行为[2]。另外，在经济全球化的趋势下，市场竞争已经从企业和企业之间的竞争转变为供应链和供应链之间的竞争，供应链协同竞争使各节点企业的优秀资源整合到供应网络中去，增强了整个供应网络的适应性和竞争力，使得各企业能够快速响应市场，获得更大的收益。同时，实施供应链协同管理，帮助企业和企业之间构建动态联盟，使不同的企业拥有进入和退出相对自由的战略合作关系，企业之间的交易成本大大降低，更加适应市场的变化，提高了经营生产效率。供应链协同管理也是在服务种类和规模增大、服务的要求不断增加以及市场不确定性增强的情况下，各家企业弥补自身实力不足，避免竞争能力不足的一种保全之策，它使得企业内部之间、企业和企业之间能够更高效的沟通，企业各部门之间的管理更加优化。

2 供应链协同的影响因素

在供应链网络中，各节点企业经营战略差异大，社会、经济、技术环境复杂，因此企业能够真正实施供应链协同管理的难度巨大，在如今供应链协同管理中出现的问题也只是冰山一角，有效地识别供应链协同管理的影响因素以及其效率低下的原因，并找出相应的补救措施，是成功进行供应链协同管理的关键。目前，与供应链协同相关的研究主要集中在供应商评价选择、信息管理、物流管理等层面[3]，对其影响因素，本文进行如下探讨：

2.1 企业间的不信任关系

在实施供应链协同管理的过程中，各节点企业往往不能够建立全面信任的合作伙伴关系，这种不信任使各节点企业只关注自身的利益最大化，协同决策效率低下，从而导致信息不能及时的共享，在这种非对称信息的影响下，供应网络中的优化只是局部的优化而非整个供应网络的优化，从具体表现来看，这会造成交货延迟、物流成本高居不下、资源浪费严重、牛鞭效应等现象。这种不信任关系也使得供应链上各节点企业之间很难建立长期稳定的战略伙伴关系。

2.2 产业不确定性

随着社会的发展，各种法律政策日益严格，尤其是如今资源的获取难度日益增加，环境状况堪忧，供应链上各节点企业很难在短时间内建立全面的合作伙伴关系，在全球供应链中由于货币政策和政治因素的影响，这种供应网络更是效率低下，很难达到真正的协同。另外，在如今的经济形势之中，产业资源逐渐向优势企业集中，普通企业在建立供应链协同体系的过程中不得不依赖大企业，从而在整个网络中处于被动状态，也很难实现自身利益的最大化，达不到整体供应链的协同竞争。最重要的一点是，在新的时代，人们的物质生活已经达到前所未有的高度，市场变化莫测，顾客需求差异化现象明显，这种种不确定性因素都是制约供应链上各节点企业实施协同管理的因素。

2.3 信息技术不平衡

信息技术是实施供应链协同管理的基础。基于先进的信息技术和网络平台，供应网络中各节点企业能够有效地进行信息的交流，打破地理上的壁垒从而实现协同设计、计划和生产。但是，在这种跨组织的信息交流中，各企业之间的信息系统基础设施不能够完全兼容，企业信息化投入又低，技术人才得不到重视，这使得整个供应网络很难建立一个公共的IT平台，信息不能够高效的交换，系统缺乏应有的弹性，同时也导致了整个供应链网络环境的安全系数低下。

2.4 企业缺乏合作文化

在很多供应链网络中，会出现这样的问题，即使技术上已经达到很高的水平，对市场的分析已经十分透彻，但是整个供应链网络也很难实现真正的协同管理。在供应链协同管理中强调“协同”二字，各节点企业应该做到充分的合作，但是，在很多企业中正缺少这种合作的企业文化，而往往多数企业意识不到这一点，从而很难实现真的协同。在供应链协同管理中，高层管理人员应该给予充分的支持，不能只局限于眼前的利益，以身作则建立企业文化，并做到真正围绕供应链核心企业，以顾客为中心。

2.5 供应网络复杂

在激烈的市场竞争中，某些企业之所以能够占据市场的主导地位，获得高额利润不仅是因为拥有好的技术和产品，更是因为善于应对复杂的供应网络。从供应链全局来看，其复杂程度往往会对各节点企业之间的信息共享、协同决策造成不同等级的壁垒和冲突。繁杂的供应网络使企业的采购额分散，而采购额往往会占到总成本的70%～80%，所以企业很难达到利益的最优化。另外，对于产品标准化要求较高的企业，供应链越复杂，其分销渠道越多，要想实现标准化，其协同管理的成本是难以预计的。在实际中，某些公司虽然凭借先进的领先技术，实现暂时的崛起，但是却很难长期的保持竞争优势，就是因为他们只注重企业在技术上的创新性，为获得创新成果无视其供应网络的复杂程度，久而久之对产品线、供应链上成员企业的管理变得力不从心，更糟糕的境遇是，一旦技术不是行业的驱动，公司将面临严重的危机。

2.6 由于分散决策引起的双边际效益

分散决策指供应链上各节点企业之间为了保证自身的利益最大化，从自身利益出发，不能够完全考虑到整个供应链的最优化而进行的单独决策，最终导致双边及效益的出现，即供应链上的某一节点企业不会采纳一个使供应链整体效益增加却损害了自身利益的决策，相反却会接受一个可能会有损供应链整体利益但有助于自身收益增加的决策。这种整体和个体利益之间的博弈最终表现为局部优化、投机行为等现象。

3 实施供应链协同的建议

在如今的供应链协同管理模式中，大部分是基于“需求驱动”，即供应链核心企业根据市场的需求和自身能力来制定计划，从自身利益出发对上下游企业提出相应的要求。在这种模式中信息流只进行单向传递，效率低下。企业无法有效地识别供应能力较弱的供方，供方只能将买方的压力传递到更上游，最终导致整个供应网络的瘫痪。比如，在JIT（Just in Time，准时制生产）模式中，如果一方出现供应不及时，其他供方的准时交货就变得毫无意义，那么整个供应网络都会受到影响。

如果企业改变现有思路，实施“供应驱动”[4]，即核心企业根据上下游企业的特点来制定自身的计划，买方的需求信息和供方的能力瓶颈、损益程度互相交换，实现信息流的双向传递。这样，位于供应链上游的供应商供货积极程度有明显改善，整个供应网络流畅，更有利于实施供应链的协同管理。值得注意的是，这种模式下进行的生产协同、物流协同、库存协同并不是脱离需求的供应，其原动力仍是需求。

在供应链协同管理过程中，建立稳定的供应链合作伙伴关系亦是重要的策略之一[5]。企业制定出完善的合作伙伴选择标准、流程以及选择具有相应规模的合作伙伴，通过签订相应的协议形成长期、稳定的合作关系并形成一个命运共同体，使供应链上的成员企业获得更高的创造价值和盈利能力，实现协同效应，达到整个供应链和各节点企业的目标。同样值得注意的是，要防止不具竞争优势、缺乏诚信的企业进入，以避免损失。

4 结束语

我们所说的供应链管理一般包括采购管理、物流管理和运营管理三部分[6]，自供应链协同管理思想提出以来，供应链协同管理的应用越来越普及，其理论也不断得到丰富和发展，但是不管现实因素如何复杂，发展有效的供应链协同管理第一步仍是改善各节点企业各自的系统和管理流程，最终实现缩短资金周转时间、降低企业风险、实现盈利增长的目的。本文对实施供应链协同管理意义仅仅做了初步分析，认为提高企业响应速度、整合优秀资源以及提高企业运行效率是其意义所在。在供应链协同管理影响因素以及实施建议部分中仅从上文所述的六个层面和两条建议进行了探讨，从本文列举出的六个因素出发去建立对各节点企业的评价机制，能够更有效快速地实现供应链的价值增值，但是供应链协同管理的思想广泛而且复杂，仍有更深刻的理论和更多的技术亟待我们开发。

参考文献：

[1] 凌鸿，袁伟，胥正川，等. 企业供应链影响协同因素研究[J]. 物流技术，2006，29（127）：92-96.

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[3] 孔令夷. 基于电子商务的系统供应链管理研究述评[J]. 山东工商学院学报，2013，27（1）：77-82.

[4] 桂华明，马士华. 基于供应驱动的供应链协同运作模式[J]. 湖北大学学报，2012，39（1）：82-87.

[5] 吴先金，梁培植. 供应链协同设计机制探讨[J]. 中国市场，2008（6）：126-128.

[6] 刘宝红. 采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]. 北京：机械工业出版社，2014.

作者：刘帅 王红春

电子商务供应协同管理论文 篇2：

区域供应链协同效应与发展路径探究

摘 要：区域供应链管理是现代化企业竞争的重要途径，供应链协同管理是供应链管理的重要形式，能够实现区域内各种业务的有效连接，实现各个企业之间的信息资源共享，从而提升区域供应链的综合竞争力。因此，对区域供应链协同效应与发展路径进行探究具有重要的现实意义，有利于推动区域供应链的良性互动发展。本文简单分析了区域供应链协同效应，并探讨了有效的发展路径，以期为区域经济发展提供参考。

关键词：区域；供应链；协同效应；发展路径

0 引言

随着经济的快速发展，未来企业的竞争核心将主要体现在供应链之间的竞争方面。在网络经济迅速发展的时代，各个行业的市场竞争日趋激烈，企业仅仅依靠自身的能力去经营管理，难以满足时代的发展要求，区域经济的发展需要各个企业之间形成良好的供应链管理模式，以实现共同发展的目标。区域企业地理位置较为分散，在供应链管理模式下，企业要充分利用现代化信息技术，加强与上下游企业的协同合作，从而提升供应链企业对市场的快速反应能力，有效应对市场经济环境中的各种不确定风险。

1 区域供应链协同效应分析

1.1 区域供应链管理定义

区域供应链属于一种网链结构，由诸多参与企业构成各个节点。供应链管理主要包含以下几点内容：第一，区域供应链是一个综合系统，其主要功能涉及采购、生产、运营和销售、运输和库存等，分别由供应链中的各节点企业来完成这些不同的任务，实现区域供应链企业之间的资金流、物流、信息流的有效沟通；第二，区域供应链管理是一种协同体制，各个节点企业要遵循相互信任和配合的原则，最大化的满足消费者的需求，获得经营效益，实现区域供应链企业内部与外部的有机协调，通过对各个节点企业的优化配置，为每个企业赢得经济效益，从而推动整个区域供应链的发展。

1.2 区域供应链协同分析

区域供应链协同打破传统市场资源间的限制和制约作用，将各个节点企业有机结合到一起，形成一个协同合作的有序系统，其主要特点包括以下几个方面：一是目标性，统一的目标具有重要的指引作用，各个参与协同的企业为了实现共同的发展目标而相互配合；二是关联性，区域供应链系统内的各个企业之间存在密切的业务联系以及利益关联；三是网络性，区域供应链协同需要利用先进的网络信息技术，对各个子系统进行全面、综合的控制与分析；四是动态性，结合“系统论”的相关理念，供应链协同是一个动态变化的过程；五是共生性，区域链协同下的各个节点企业相互依存，缺少任何一个环节将无法正常运作。

1.3 区域供应链协同效应

区域供应链协同下的各个企业之间相互关联，相互联系，不仅针对其中的单独的节点企业进行管理，而是将所有节点企业放在一个共同的网络系统下进行协调和控制。区域供应链协同下节点企业可以通过多方的技术支持、资源共享，充分发挥各自的优势来提升整个区域供应链的经济效益，并从中获取更大的利润，从而实现“共赢”效应。区域供应链协同还给企业带来了提升自身核心竞争力的机会，通过业务往来，不断发展自身的核心业务，还可以通过外包的手段，借助其他企业经营业务，从而强化自身的竞争优势。总之，区域供应链协同以协同技术为管理手段，实现整个区域供应链节点企业间的长远合作与利益，保障整个区域供应链效率。

2 区域供应链协同发展路径

2.1 企业内部的协同

区域供应链协同的基础是企业内部的协同，通过建立完善的资源管理系统，为信息共享奠定良好的基础。企业内部的资源管理系统主要包企业资源计划系统、管理信息系统、办公自动化系统、供应链系统、客户关系管理系统等。通过不断优化企业内部的应用系统结构，为实现信息资源共享奠定良好基础，促进企业信息系统与外部的沟通交流，实现企业与上游供应商以及下游消费者之间的有效联系，进而形成一种供应链协同效应。企业内部系统应用EAI技术可以对内部机构进行集成化管理，实现各个部门之间的有效协同工作，不仅有利于企业自身运营成本的降低和生产效率的提高，还有利于实现企业之间商务协同的智能化和自动化，从而为企业的外部协同提供良好的保障。

2.2 企业外部的协同

区域供应链协同作用下，企业可以实现与上下相邻节点企业的协同发展。企业外部协同主要包括以下几个方面：一是业务行为共享，该方式通过平均分配职能业务成本来实现协同效应，在供应链管理中，对市场营销成本进行研究和开发有利于实现区域经济效益，通过业务行为共享，实现需求预测数据协同、生产计划协同、供应能力系统、采购作业协同、质量管理认证协同等，从而有效降低区域供应链的运营成本；二是企业特定资源共享，主要包括企业的生产运输设备、基础服务设施等有形资源以及管理经验、先进技术、数据信息等无形资源，这些企业的特定资源通过网络平台实现区域供应链企业之间的协同开发与利用，主要是与供应商、物流商以及客户之间的协同，供应商的资源计划系统提供了供应商的库存信息，企业的客户关系管理系统提供了客户的相关信息，从而有利于区域供应链实现不同的生产计划和库存计划，为企业降低生产成本的同时，获得“1+1>2”的协同效应。

2.3 企业与各组织、机构、政府部门之间的协同

区域经济的发展不仅要依靠各个企业，还离不开各组织、机构以及政府部门的协同合作。企业要充分利用现代化网络技术与信息技术建立全面的资源共享平台，实现与各种科研院校、行业协会、相关服务结构以及中介机构的密切联系。区域供应链系统的关键之一就是建立与其他组织的信息安全接口，利用信息流、物流、知识流、资金流实现区域供应链内各企业与外部组织之间的有效沟通，在协同背景下，区域供应链需要进行知识资源、信息资源、服务资源的集成化管理，主要包括以下几点：大学、科研机构为区域企业提供的技术、知识支撑；政府部门有关人事、税务、劳动的电子政务；企业与行业协会之间交换的信息资源；企业与银行之间的资金往来；企业与外部贸易、科技研发、中介服务等公司的沟通信息；企业与区域人力资源机构交换的供需信息以及网络招聘活动等。

3 区域供应链协同发展趋势

3.1 全球化

随着经济全球化的快速发展，区域供应链协同范围逐渐向世界扩展。区域供应链的关系需要对世界市场消费者的需求情况进行综合、全面的了解与分析，实现节点企业之间的协同管理，包括设计、生产、库存、采购、运输等方面的协同。区域供应链协同管理是经济全球化发展的必然要求，有利于提升新时代企业的核心竞争力。

3.2 智能化

信息技术是区域供应链协同发展的重要因素，传统的上下游企业之间的合作模式难以满足时代发展需求，这就需要区域供应链的节点企业在信息共享的基础上，实现各种数据资源的综合利用，将各种数据信息转化为智能商务的重要组成部分，进而最大程度根据客户需求来开发商品，实现区域供应链的潜在价值。

3.3 敏捷化

敏捷化是企业应对各种不同的市场变化适应能力的综合体现，以动态联盟为依据，以信息技术为支撑，从而实现整个区域供应链节点企业之间的动态调整与有效合作。敏捷化协同从区域供应链整体来考虑决策、绩效评价等，更加注重柔性生产、市场反应速度和产品质量，从而满足消费者需求，实现区域供应链的整体竞争力。

3.4 虚拟化

由于信息技术和网络技术的发展，使得区域供应链节点企业具有快速的市场反应能力以及快速重构的能力，保证整个区域供应链可以适应不断变化的市场结构。尤其是现代电子商务的迅速发展，不但对区域供应链和区域供应链节点企业是个巨大挑战，同时也为区域供应链协同发展提供了巨大的机遇。

4 结束语

总而言之，区域经济发展是我国市场经济发展的重要组成部分，通过区域供应链系统管理，可以为区域供应链内的节点企业提供更好的进步和发展机会，各个节点企业之间建立相互信任、共同合作的协同机制，树立统一的发展目标，从而实现“共赢”效应。现代企业之间的交流要不断与时俱进，应用先进的网络信息技术，形成安全、高效的管理系统，实现信息资源共享，促进整个区域的经济发展。

参 考 文 献

[1] 徐维阳.区域供应链协同效应与发展路径研究[D].北京交通大学，2015.

[2] 肖海燕.产业集群的供应链协同商务研究[D].长沙理工大学，2010.

作者：吴望婴

电子商务供应协同管理论文 篇3：

电商环境下供应链协管绩效评价研究

摘 要：供应链管理一直是学术界和企业高度重视的问题。供应链管理不仅仅是为了降低成本，更是为了提高客户的满意度，获得竞争优势的持续保持。实现这一目标的关键是供应链的协同，协同能提高供应链的整体竞争力，提高对客户定制化需求的快速反應。

关键词：电商环境；供应链；绩效评价；研究进展

基金项目：大学生创新创业训练项目（201311845024）：基于电商环境下供应链协管绩效评价研究。

引言

近几年来，企业不仅关注自身的资源优化，也开始关注与合作伙伴的整体协同优势。全球著名的供应链管理专家David Anderson和Hau Lee于1999年4月发表了题为“协同供应链：新的前沿”的文章，明确指出新一代的供应链战略就是协同供应链。

上世纪90年代中期形成的供应链协同的概念，被认为是更容易理解和最现实的供应链实践，特别是电子商务的发展带来了方便的信息共享，协同运作更是被寄予厚望（Sabath，2002）。经过十几年的发展，供应链协同管理在理论研究和实践应用等方面都取得了一些进展，但是对供应链协同管理的绩效评价却缺乏系统性的研究，尤其是电子商务环境下的供应链协同管理。供应链协同管理绩效评价通过一系列指标的测量来监管和控制供应链的流程活动和协同程度。良好的供应链绩效评价是推动组织活动、帮助管理者进行决策的重要动因。协同绩效评价的最终目的是实现供应链的战略协同目标并赢得供应链的长期竞争优势。为了达到供应链实现协同管理后不仅整体效益提高，而且各个节点企业的效益也能得到提高这一目标，对供应链协同管理的绩效评价研究是非常有必要的。

绩效评价作为供应链协同管理的一部分，在理论和实践上都有其现实的意义：

第一，要实施供应链协同管理需要消耗大量的时间和财力，在国内和国外应用成功率都不高，原因之一就是缺乏有效的衡量供应链协同管理绩效的评价体系。有一套科学合理的绩效评价指标体系作为供应链协同的评价标准，能够准确及时地描述供应链协同运作的状况，为供应链管理体系的优化提供科学的依据；第二，对供应链协同绩效评价的研究可以对供应链管理理论进行补充和完善，是供应链管理理论体系的一个组成部分；第三，通过协同绩效评价可以使供应链各节点企业减少矛盾冲突和内耗，加强企业间的沟通和理解，发挥整个供应链的优势以获得最大效益；第四，供应链协同绩效评价属于多层次、多指标复杂系统的综合评价问题，这类问题广泛的存在于社会经济生活中的各个方面，具有较强的普遍性，供应链协同绩效评价体系的评价方法和手段可以应用到这些方面中去解决实际中的复杂问题。

1 国外研究现状

国外对供应链绩效评价方面的研究起源于20世纪90年代，在此之前大部分企业以财务指标作为唯一的绩效评价指标，随着卖方市场向买方市场的转变和竞争的加剧，财务指标暴露出只鼓励短期行为、缺乏战略性考虑等弱点。

1.1评价指标的选取

Lummus R.R等人（1998）从4个方面列举了供应链绩效的主要考核指标。在供应方面，有供应的可靠性、提前期；在过程管理方面，有过程的可靠性、所需时间以及计划完成情况；在交货运送方面，有完好订单完成率、补充提前期、运输天数；在需求管理方面，有供应链总库存成本、总周转时间。Beamon（1998）认为供应链绩效评估指标可以分为定性和定量两类。定性指标包括顾客满意度、柔性、信息流和物流整合度等，定量指标又分为基于成本和基于顾客响应的指标；Roger（1999）认为客户服务质量是评价供应链整体绩效的最重要手段，应从有形的外在绩效、可靠性、响应速度、能力、服务态度等10个方面进行评价。供应链研究的权威机构美国波士顿咨询公司——PRTM和AMR（2002）在供应链参考模型（SCOR）中，提出了度量供应链绩效的11项指标，包括交货情况、订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、担保成本等。Gunasekaran（2004）认为，要更好地理解和改善供应链的绩效，应从战略、战术和运作三个层次上分析，并将计划、资源、制造和交货这几个供应链活动在这三个层次上进行探讨。Bradley Hull（2005）从供应链的供求弹性角度，实证分析了供应链绩效评价问题，建立了4个评价指标：供应链对市场变化的响应、供应链容量利用率、供应链分配问题、价格折扣或成本增加对供应链产生的数量影响。

1.2评价模型和方法

Robert S.Kaplan和David P.Norton（1992）在《均衡计分卡—良好绩效的测评》一文中，首次提出了均衡计分卡（简称BSC）模型，该模型提出了一套系统评价和激励企业绩效的方法。供应链研究的权威机构PRTM（1995）提出了SCOR（Supply Chain Operations Reference）模型，即供应链运作参考模型，它提供了通用的供应链结构、标准的术语定义、与评价有关的通用标准和最佳实施分析，可用于评价、定位和实施供应链应用软件的公共模型。Beamon（1998）提出了一种由三个一级指标（资源测度、输出测度、柔性测度）构成的供应链绩效评价模型，作者称之为ROF模型。此模型是从供应链的战略目标出发，以影响战略目标的几个关键因素为基础建立供应链的绩效评价指标体系。数据包络分析（Data Envelopment Analysis）是一个对具有多投入多产出及多个决策单元问题的效率评价方法。它在1986年由运筹学家Charnes和Cooper创建，并广泛使用于绩效评价；Narasimhan、Talluri和Mendez（2001）将数据包络法应用于对供应商的评价。

在我国学者提出模糊综合评价法之后，F.T.S Chan和H.J.Qi（2002）将模糊评价法和层次分析法结合构造出模糊层次分析法（Fuzzy AHP），并将之应用到供应链绩效评价。层次分析法（Analytic Hierarchy Process）是在20世纪70年代由美国运筹学家T.L.Saaty教授提出的一种简单实用的多准则决策方法，适用于多目标、多准则、无结构特性或难以完全定量分析的问题，该方法将定量分析和定性分析相结合，能有效分析目标准则体系层次间的非序列关系，有效地综合测度评价决策者的判断和比较。F.T.S.Chan（2003）在研究供应商选择问题时应用了层次分析法并涉及到绩效评价问题。

2 国内研究现状

2.1评价指标的选取

马士华等（2000）提出了供应链绩效评价的一般性统计指标，包括客户服务、生产与质量、资产管理和成本4个方面。在每一个方面又提出具体的7项指标，他還认为供应链的绩效应辅以一些综合性的指标，如供应链生产效率等。学者霍佳震等（2002）以用户满意度的角度从产品质量、服务水平、承诺水平、产品价格这四个二级指标建立了供应链整体绩效评价体系。

杨金海等（2005）指出从供应链的财务业绩、客户满意、业务流程、节点协调、革新发展及社会责任6个角度构建供应链绩效评价指标体系，首次将社会责任纳入供应链绩效评价指标体系。王传民等（2009）建立了三层框架结构的供应商评价指标体系，其指标体系能对供应商做出全面、具体和客观的评价。张天平等（2010）提出和建立了基于供应链总体效益的绩效评价指标体系，把整个供应链的绩效评价指标分为三个层次：战略层、战术层和运作层绩效指标。

2.2评价模型和方法

马士华等（2002）在一般平衡记分法的基础上，提出了平衡供应链记分法，从客户角度、供应链内部流程角度、未来发展性角度和财务价值角度研究了供应链绩效评价的问题，并提出了相关参考指标。中国电子商务协会供应链管理委员会（Supply Chain Council of CECA，简称CSCC）（2003）结合中国供应链管理模式和企业现实需求，推出了“中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型”（简称SCPR）。方承武等（2005）以层次分析法和顾客满意度为基础，运用层次分析法建立了供应链绩效评价模型，为供应链绩效评价提供了一种定量化方法，且提出了相应的整改措施，对供应链管理有一定的借鉴意义。BP（Back Propagation）网络是20世纪80年代由Rumelhart和McCelland为首的科学家小组提出的，林丽红和李锦飞（2005）利用平衡记分卡绩效评价指标体系，建立了一个基于BP神经网络的供应链绩效评价模型；史东成、陈菊红和郭福利（2007）利用粗糙集和BP神经网络的理论和方法，建立了基于粗糙集和BP神经网络相结合的供应链绩效评价体系模型。

模糊综合评价作为模糊数学的一种具体应用方法，最早由我国学者汪培庄提出，该方法特点在于：评判逐对进行，对被评对象有唯一的评价值，不受被评对象所处对象集合的影响。此模型应用广泛，在许多方面取得了良好的经济效益。姜方桃（2009）运用模糊综合评价方从定量的角度对集成化供应链企业进行绩效评价。顾小林（2009）应用SOA（Service Oriented Architecture，面向服务架构）的绩效评价体系从面向客户内部、管理过程、面向客户外部的绩效三方面以及量化测评方法来解决存在的问题。史文利等（2010）利用未知集理论对供应链绩效进行分析与评价。

结语

通过对上述大量文献的阅读、分析与归纳，可以看出供应链协同方面的研究非常丰富，总体上包括组织关系、面向流程（包括物流、信息流及信息技术）以及协同知识创新这几个方面。但在供应链协同影响因素的研究方面，国外做的实证研究较多，而国内相对理论推导多；另外国内较为注重理论机制的探讨，缺乏我国文化和社会背景下对供应链协同实际运作过程方面的研究，因此需要在特定环境下对供应链协同的实际运作情况进行具体研究。■

参考文献

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[6] Bradley Hull. The role of elasticity in supply chain performance[J].Production Economics，2005，（98）：301-314

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作者：梧桐雨 朱钰鹰 陈雅达