社区健康服务机构绩效管理论文

关键词：城市；社区卫生服务；发展机制发展社区卫生服务可以有效解决当前人民群众“看病难、看病贵”的难题，是城市医疗卫生体制改革的重要措施之一。今天小编为大家推荐《社区健康服务机构绩效管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

社区健康服务机构绩效管理论文 篇1：

基于岗位评价的社区卫生服务机构薪酬激励实践策略

摘 要：岗位评价工作是社区卫生服务机构实施薪酬分配的基础与关键，建立公平、合理、科学、有效的薪酬激励机制是推进医疗卫生体制改革的重要环节，也是优化社区卫生服务机构人力资源管理、稳定人才队伍、提高医务人员工作积极性与创造性、提升社区卫生服务质量与效率的重要抓手。本文通过分析现阶段社区卫生服务机构岗位评价体系与薪酬激励机制存在的问题，提出了基于岗位评价体系实施薪酬激励的实践策略，希望为广大基层医疗卫生机构开展人力资源管理工作提供一定的启示及帮助。

关键词：社区卫生服务机构;岗位评价;薪酬激励;实践策略

目前，我国社区卫生服务机构医务人员的岗位价值定位偏低，薪酬待遇水平背离卫生专业技术人才市场价值，个人劳动价值难以得到充分体现，在一定程度上影响着社区卫生服务质量与效率。在社区卫生服务机构开展岗位评价工作，可以明确各类岗位本身的相对价值、重要程度以及贡献大小，为社区卫生服务机构制定科学合理的薪酬激励制度提供客观依据。

一、社区卫生服务机构岗位评价体系与薪酬激励机制存在的问题

（一）对岗位评价工作不重视

因医疗卫生行业的特殊性，岗位评价工作在社区卫生服务机构中起步较晚，相关应用与研究尚处于初步摸索阶段，仍未引起有关管理者的足够重视。社区卫生服务机构管理者大多未正式接受过专业化的人力资源管理系统化培训与学习，对岗位评价的重要意义不明确，未意识到岗位评价工作是实施薪酬激励的重要基础。

（二）岗位评价工作不够科学

岗位价值评估又称为岗位评价、岗位测评、职务评价、职位评估等，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。岗位评价是介于工作分析与薪酬体系设计之间的重要环节，因人力资源有限，大多社区卫生服务机构尚未成立专业的岗位评价委员会或岗位评价小组。岗位评价人员对评价流程与方法不熟悉，没有针对医生、护理、医技、检验、药剂、行政、收费、后勤等不同岗位，分类应用因素比较法、要素计点法、分类法、排序法等岗位评价常用方法设计出不同的评价指标体系，在评价过程中也未能做到公开、公正、准确、客观，导致社区卫生服务工作人员对岗位评价结果认同度低下。

（三）医务人员薪酬水平偏低

近年来，我国各地一直在积极探索社区卫生服务机构绩效薪酬激励模式，普遍面临医务人员薪酬水平偏低、绩效考核机制不健全、薪酬结构设计不合理、编内外员工同工不同酬、员工满意度低下等问题。社区卫生服务机构医务人员的薪酬水平与公立医院相比仍存在较大差距，其劳动价值仍未得到足够的关注与重视，不利于薪酬激励机制的有效实施。因不少地区财政经费保障能力有限，导致社区卫生服务机构医务人员薪酬水平整体偏低，不同岗位工作人员薪酬差距较小，人才与专业优势不明显，在一定程度上影响了岗位评价工作的正常开展。

（四） 岗位评价与薪酬激励联系不密切

（1）重形式，轻应用

社区卫生服务机构岗位工作分析通常形式化、笼统化，导致岗位评价工作未真正结合机构不同时期的管理目标与激励方向全面铺开，也未合理应用于日常的绩效考核之中，影响了薪酬激励的公平性与公正性。

（2）重指标，轻评估

岗位评价工作往往局限于如何建立岗位评价模型或如何构建指标体系，后续对于确定岗位价值、设置岗位等级与工资、实施绩效分配、薪酬激励效果评估、员工认可度等方面存在的问题与不足，缺乏深入的探讨与实践。

（3）重职称，轻岗位

当前，我国社区卫生服务机构岗位管理重点基于职务级别和职称等级来进行。具有同类职称的医务人员，其薪酬差距主要体现在奖励性绩效工资方面，没有针对不同的工作岗位明确区分固定薪酬的发放标准，进一步弱化了岗位评价在薪酬激励方面的关键性作用，薪酬分配与岗位价值不成正相关，不能充分体现“以岗付薪、同岗同酬、岗变薪变”的薪酬激励原则。

二、基于岗位评价体系实施薪酬激励的实践策略

（一） 完善以岗定薪的薪酬激励制度

1、明确不同岗位的工作职责、任职资格以及绩效标准

结合机构自身发展定位，对不同工作岗位进行岗位价值评估。依据每个岗位的岗位性质、职责范围、贡献大小、工作强度、责任风险、工作条件与环境等因素进行综合考量，建立起合理的岗位等级薪酬制度，体现出不同岗位之间的差异性，对于不同岗位类别的员工设定不同的薪酬待遇标准，以更好地体现各类员工的劳动价值，使社区卫生服务机构工作人员达到人尽其才、才尽其用的岗位管理目标，进一步提高社区卫生服务机构岗位评价工作与薪酬激励机制的科学合理性。

2、对现行不合理的薪酬分配制度进行改革

岗位设置应遵循“按需设岗、以岗定薪”的基本原则，充分体现员工的知识、技能、经验等生产要素，在充分了解社区卫生服务机构组织结构及岗位在组织中的具体位置的基础上，通过整理岗位分析得到各种信息后，编写包括职位职责、任职资格等信息在内的岗位说明书。同时，根据岗位评价结果，按照不同岗位的相对价值从高到低进行排序，形成合理的薪资等级结构，建立起公平、科学、有效的薪酬激励机制。

3、合理设置固定薪酬比例

岗位评价可能会导致各岗位的最终薪酬差距进一步拉大，会对部分员工造成较大的心理落差。为顺利推动薪酬激励机制的有效改革，减少改革阻力，实现新旧薪酬分配制度的平稳过渡，可在改革初期设定合适比例的固定薪酬，与学历、职称、服务年限等进行挂钩;浮动薪酬由岗位价值与工作绩效决定。随着员工对薪酬分配制度改革认可度的提高，可动态调整各类薪酬项目比例，逐步下调固定薪酬占比。

4、发挥好绩效指挥棒作用

在岗位评价工作的基础上，通过建立动态的绩效管理体系，根据岗位价值、工作数量、服务质量、满意度等要素综合确定绩效薪酬分配制度，并向工作强度高、责任风险高、技术难度大的岗位进行倾斜，充分体现“多劳多得、优绩優酬”的薪酬分配原则，引导医务人员提升自身综合素质，积极改进工作绩效，提高工作质量与效率，合理体现个人劳动价值。

（二）社区卫生服务机构薪酬激励体系设计方法

1、薪酬设计原则

在合理体现社区卫生服务机构医务人员劳动价值的前提下，全面构建薪酬激励体系与岗位评价体系、绩效管理体系的有效联动。首先，薪酬激励体系设计应与组织战略目标充分匹配。薪酬影响着员工的工作态度、工作质量、工作效率、组织承诺度及归属感，从而影响着社区卫生服务机构服务质量与效率，良好的薪酬激励机制能够引导医务人员积极开展工作，提高服务意识，朝着社区卫生服务机构期望的方向发展。其次，薪酬激励体系应达到以下4方面公平性要求：外部竞争性（市场调查）、内部一致性（岗位评价）、绩效报酬的公平性（绩效加薪）、薪酬管理过程的公平性（公开透明）。最后，薪酬激励体系应采用社区卫生服务机构不同类别岗位价值大小与工作绩效作为主要衡量指标，在岗位、绩效与奖励之间建立紧密联系，从而达到薪酬激励实效最大化。

2、薪酬水平决策

结合社区卫生服务机构工作实际，灵活选择应用市场领先策略、市场跟随策略、市场滞后策略与混合策略等四种薪酬策略。在薪酬策略选择上，对于高技术价值岗位（如：全科医生、影像医生）应采用市场领先策略;对于低技术价值岗位（如：收费员、后勤人员）应采用市场跟随策略。

3、薪酬动态调整

目前，社区卫生服务机构薪资项目主要由基本工资、基础性绩效工资、奖励性绩效和津贴补贴组成。在薪酬设计过程中，应根据社区卫生服务机构在不同时期的管理目标、上级政策要求及医务人员的工作任务、工作内容、工作方式等情况作出动态调整，注重合理调整固定工资部分与浮动工资部分的比例关系，并体现不同岗位与职级之间的薪酬差距。如遇岗位或职级发生变动的情况，应严格按照“一岗一薪、岗变薪变”的基本原则，在开展岗位价值评估工作的基础上，对员工的薪酬标准作出动态调整，实施差异化薪酬制度。

三、结束语

基于岗位评价的薪酬激励能够实现真正意义上的同工同酬，有利于增强医务人员提高自身专业技能和业务能力的意识，进一步升社区卫生服务机构社会效益。根据马斯洛需求层次理论，满足基本生理需求后，人自然会寻找更高层次的需求，如“尊重需求”和“自我实现需求”。因此，除了基于崗位评价的薪酬激励以外，尊重医务人员的个人职业发展，增加培训学习机会，优化工作环境与条件、灵活地满足不同岗位医务人员的弹性需求、提升医务人员获得感，体现“以人为本”的管理理念，可以激励他们主动、积极、高效地开展工作，做好广大社区居民的健康守门人。

参考文献：

[1]胡顺荣.宽带薪酬管理综述[J].经济研究导刊，2012（6）：128-129.

[2]贺伟，龙立荣.基于需求层次理论的薪酬分类与员工偏好研究[J].商业经济与管理，2010 （5）：40-48.

作者：李国良

社区健康服务机构绩效管理论文 篇2：

广饶县推进城市社区卫生服务发展的实践与思考

关键词：城市；社区卫生服务；发展机制

发展社区卫生服务可以有效解决当前人民群众“看病难、看病贵”的难题，是城市医疗卫生体制改革的重要措施之一。2008年以来，广饶县把发展城市社区卫生服务作为关注民生的一项基础工作来抓，坚持政府主导、突出公益性质的原则，以有效解决群众“看病难、看病贵”问题为目标，积极探索、注重实效、稳步推进社区卫生服务的快速健康发展，取得了一定的成效。到2010年9月，广饶县已建成社区卫生服务机构9家，其中社区卫生服务中心1家、社区卫生服务站8家，覆盖了县城区6.62万人口，社区卫生服务网络初具规模，服务功能逐步完善，服务能力不断提高。

1 基本情况

广饶县总面积1138 km2，总人口49万人，县城区辖2个街道办事处、8个社区，户籍人口5.62万人，流动人口1万人，社区卫生服务人口6.62万人。城区内医疗资源丰富，辖区范围内医疗机构分布密度大，有3所二级医院、5所民营医院、1个社区卫生服务中心、15个社区卫生服务站(卫生所)、13处厂矿企事业单位卫生所和个体诊所。社区卫生服务中心目前实有人员152人，其中卫生专业技术人员146人，高级职称2人，中级职称67人，初级职称77人，卫生专业技术人员中研究生学历3人，大专以上学历72人，中专67人。

2 推进方式

广饶县政府把社区卫生服务作为卫生事业优先发展的领域，确立了政府主导、突出公益性质的社区卫生服务发展模式，重点实施了推进社区卫生服务健康发展四大工程。

2.1 实施城市社区卫生服务体系建设工程 一是按照国家设置标准，科学制定并实施丁社区卫生服务机构设置规划，完善社区卫生服务网络，打造“一刻钟社区卫生服务圈”。依据《山东省城市社区卫生服务机构建设项目标准》，全面完成社区卫生服务机构标准化建设任务。2008-2010年投入480万元按照社区卫生服务中心面积不低于1000 m2，社区卫生服务站不低于150m2和“九统一”(统一规划布局、统一建设标准、统一机构标志、统一服务软件、统一档案文书、统一服务模式、统一药品价格、统一服务文化、统一服务收费)要求，新建、改建广饶街道办事处社区卫生服务中心和渤海明珠、西苑社区、乐民小区、月河路、惠泽园、阳光花苑、康居花苑、商贸城、双庙9处城区社区卫生服务站，实施以基础设施、基本装备、人员队伍和标准化、规范化为重点的“三基两化”建设，达到了城市社区卫生服务机构标准化建设工作的项目管理、业务用房、设备配置、人员配备、机构管理5个项目指标的标准要求，能较好地提供社区卫生服务。

2.2 实施城市社区卫生服务能力提升工程 (1)树立精品意识，打造特色，创出亮点，开展争先创优活动。以规范服务、强化管理为重点，拓宽思路，加强社区卫生服务机构内涵建设，相继开展了创建33 361人性化服务样板工程、星级城市社区卫生服务机构创建活动、社区卫生服务示范区创建活动、“满意在社区”主题活动和社区卫生服务质量管理年活动。(2)完善运行机制，创新服务模式，做居民健康的“守门人”。一是组建全科团队网络，实行全科医生家庭责任制。全县城区按照每800户居民为一个管理网格，每1万居民为一个管理片区，划分管理片区和管理网格。用网格地图模式管理，同时组建全科工作团队实行分片包户，落实社区家庭健康责任制，对所辖社区实行责任管理；并强化以“家庭责任医生”为核心的技术组合团队，对责任辖区内的家庭实行全程健康管理，形成“街有中心、居委会有站(组)、户有责任者”的网络格局，社区卫生服务网络覆盖率达到100％。县城区设8个全科团队，每个社区配备2名全科医生、1名预防保健人员和2名社区护士组成的全科团队，责任制医生每人承担2000-3000个居民的家庭和个人的健康信息，包括疾病防治、就医指导以及简单疾病的就诊和健康干预。二是推行全科团队条块结合的新服务模式。为实现保障居民健康信息的全面性、完整性，做到条线的管理与团队管理相结合，使居民的健康得到充分的维护，让全科团队实实在在地做好公共卫生和基本医疗工作，确保居民家庭健康档案、个人健康档案的动态化管理。同时，坚持“一化四性”：人性化(以人为本，以健康为中心)，综合性、持续性、协调性、可及性；做到“四有”：社区有宣传栏、门栋有家庭医生告示牌、家庭有家庭医生联系卡、居民有意见反馈表，着力提高社区居民的满意度和知晓率。(3)加强了中医科、中药房建设，并配备了必要的中医诊疗器具和设备，加强中医中药人员培训，进一步改善医院中医诊疗条件，提高中医药服务能力和水平。开展中医治未病健康管理，积极开展中医药进社区活动和创建中医药特色社区卫生服务站活动，加大中医药适宜技术推广力度，充分发挥中医药在防病治病中“简、便、验、廉”的优势作用。

2.3 实施城市社区卫生服务人才队伍建设工程发展社区卫生服务事业，人才队伍建设是关键。近年来，我们通过以下措施加强了人才队伍建设，使社区卫生服务工作人员从思想认识、服务理念、服务方式等方面发生了根本转变，服务水平、服务质量以及居民的信任度和满意度不断提高，促进了社区卫生服务健康发展。一是实施“三个一”工程：培训一批在岗医师，加强岗位培训和全科医学继续教育，培养社区卫生服务技术业务骨干，共培训全科医师和社区护士共计60人、山东省城市社区卫生服务骨干20人；争取政府支持，录用引进一批全科医师，吸引和鼓励高等医学院校毕业生6人到中心工作，充实人才队伍；借市卫生局强基工程，充分发挥上级医院的帮扶作用，轮转一批，先后派出15名社区医生到县、市级综合医院脱产轮转学习进修半年，同时还建立了与县级医院对口支援和合作机制；二是开展社区卫生服务专项培训，5次聘请医学会、社区卫生协会的专家对全员进行授课，对社区全科医生和社区护士进行培训和社区慢性病管理指导，提高了社区责任医生慢性病的综合防治技术能力，以便系统推进疾病管理。派出15人次参加上级举办的社区卫生服务适宜技术推广师资培训班，逐级开展适宜技术培训。

2.4 实施城市居民健康水平提高工程 一是全面落实服务功能，向辖区6.62万居民提供有效、经济、方便、综合、连续的公共卫生服务和基本医疗服务。从2009年起按照政府购买城市社区公共卫生服务标准要求和东营市基本公共卫生服务规范，扎实开展了居民健康档案、健康教育、计划免疫、传染病防治、慢性病管理、儿童保健、孕产妇保健、老年人保健、重性精神疾病患者管理等9类24项基本公共卫生服务，做到工作思路清晰、任务指标明确，工作有条不紊，各项指标统筹协调、整体推进。截至2010年

12月，已举办各类健康教育讲座65次，受教育19102人次，开展大型义诊活动36次，发放各种健康教育资料、处方50余种98 000多份。免费为社区居民发放控油壶、限盐勺20 000余套，免费为辖区内35～59岁妇女11 512人开展了宫颈癌、乳腺癌筛查工作。截至2010年12月，共建居民家庭健康档案17 200份、59950人，建档率达91.5％，其中60岁以上居民建档2028份，建档率达95.8％；对高血压、糖尿病、冠心病等慢陸病患者实施“六个一”管理、免费做一次体检、送一张健康处方、录入一份电子文档、建一个病友网络、配一组团队医生、给一套训练建议，目前已有3 563名慢性病患者接受了规范化管理，管理率为93.6％；预防接种管理率达99.6％；儿童保健管理5 987人，管理率为98.7％；孕产妇管理560人，管理率为100.0％。二是建立完善科学的考核、评价体系，努力向社区提供更好的卫生服务。每年由县财政局、县卫生局按照城市社区公共卫生服务绩效考评指标体系对社区卫生服务机构实施年度监督评审和日常监督相结合的方式开展绩效考评，并按照成绩拨发补助经费。同时，社区卫生服务中心按照开展公共卫生服务实施细则对全科医师进行严格的检验和评估，按照工作开展情况兑现公共卫生服务效益工资。建立社会民主监督机制和评议组织，将社区卫生服务机构的舒适度、医护人员的服务态度、临床效果、社区居民的满意度等作为考核社区卫生服务机构和从业人员业绩的重要标准。三是实施惠民举措，缓解“看病贵”问题。每半年开展一次为辖区内1800余名60岁以上老年人、残疾人等以测血压、心电图、肝功、血糖、血脂、肾功、B超等项目的免费健康查体，以此为契机完善慢性病筛查，对人群健康分类管理，建立了慢性病管理卡，并对慢陸病患者实施健康促进和行为干预；为了引导常见病、多发病、诊断明确慢性病的门诊下沉到社区；全县社区卫生服务机构从2009年3月起实施“五免两降”(免挂号费、免首诊费、免出诊费、免注射费、免健康咨询费，降低住院费和降低住院治疗费)社区卫生服务的优惠政策。为进一步减轻特殊困难群众的医药费用负担，对符合救助条件的特困户、老年患者，实行门诊住院治疗“十项目全免”和“十项目减半收费”、药品费用减免15％等优惠政策。救助对象包括：五保户、最低生活保障家庭、特困职工家庭中未纳入基本医疗保险的人员，自2009年5月8日实施城市社区常用药品零差率销售以来，我们加强领导，强化措施，加强监管，确保把民生工程办好、办实。一是建立规范、简捷、高效的基本药物目录社区常用零差率药品购销机制，做到“采购、配送、零差率价格销售”三统一、药品采购“品种、品规、生产厂家”三统一和药品销售“专柜、专账、专门核算”三专一的“二个三制式”运行管理模式，保障药品质量，确保社区居民用上质优、价廉的放心药品；二是严格常用药品零差率药品销售的日常管理。三是严格考核制度，强化监管，建立有力长效工作机制。同时，以社区常用零差率药品销售为抓手，开展“社区首诊契约式服务”，为社区居民办理了《社区卫生服务优惠卡》，推动社区卫生服务开展，截止2010年12月底，我县城市社区零差率药品共销售54.5万元，优惠人次达22 950人。

3 存在的主要问题

3.1 观念和认知问题 一是人们对社区卫生服务认知不到位。社区卫生服务在我县起步比较晚，人们对社区卫生服务概念的认识还很模糊，而且传统思想中认为社区医院是小医院，条件差，技术不行，不具备人才、设备、技术优势，在社区看病不放心，药品不太全。患者盲目崇上，看病就要到县级医院，就要找知名专家，在观念上陷入了误区。居民习惯于不管大病小病，只要看病都跑大医院。二是公众对社区卫生服务机构的就医选择率低，我县卫生人力资源的分配存在倒三角状况。好的医生、专家都集中在县级以上医院里，社区医生多是由临床医生经过培训转型而来，作为全科医生医技经验确实不够“全”，诊治水平不高，造成群众对社区医疗的不信任。社区居民观念虽正在改变，但传统的花钱保健康、常见病多发病愿意去县级以上医院诊治的习惯仍难以扭转。由于中心是由乡镇卫生院转型而来，工作中复制医院服务模式，“坐等患者上门”的观念仍未改变，服务意识欠缺，服务滞于浅层次、缺乏主动性。

3.2 人才匱乏问题 从我县的现状来看，医护人员学历层次普遍偏低，专业技能和知识结构不尽合理，缺乏全科医学知识，他们为居民提供个性化、综合性、连续性医疗保健服务的能力较弱，不能很好赢得居民的信任。其知识与技能远不能满足城市居民日益增长的保健和医疗需求，影响社区卫生下作的全面正展。虽然我县加大了全科医护人员的培养力度，但在全县社区卫生服务机构152名卫生专业技术人员中，只有28人取得了山东省全科医学培训合格证书，31人取得了山东省社区护士培训合格证书，仅占38.8％。近几年内，中高级全科人才紧张的局面难以得到缓解。目前，除参加省级社区卫生骨干培训规划外，县级缺少培养规划和可持续性发展，缺乏合格人才使社区卫生服务机构难以承担社区首诊制的重任，影响社区卫生服务水乎和社区服务在居民中影响力的提高。

3.3 可持续发展的运行机制问题 由于政府的投入与补偿经济政策不足及滞后，不能完全满足社区卫生服务发展需要。存在以“以医养防、以药补医”的现象，导致了社区卫生服务机构的趋利性，最终从患者身上获得补偿，大大降低了社区基本医疗的公益性，削弱其他服务功能，违背社区卫生服务的目的和初衷。信息化建设滞后。科学、完整、系统的居民健康档案是全科医生掌握居民健康档案情况的基本下具，是为居民提供连续性、综合性、协调性卫生保健服务的重要依据。全科医生可以通过健康档案的分析统计，了解社区卫生服务机构辐射范围内居民的健康情况、疾病谱、死亡谱、影响居民健康的重要因素和主要病种，并开展相应的预防及健康教育、健康促进等干预措施，以提高居民的生活质量。但由于社区卫生服务机构缺少资金投入等，尚未建立电子健康档案网络，社区卫生服务机构之间及社区卫生服务机构与上级医院之间的信息平台无法形成，资源共享无法实现。

3.4 社区卫生服务机构功能不完善问题 根据功能定位，社区卫生服务应包括健康教育、预防、保健、康复、计划生育技术服务和一般常见病、多发病诊疗服务等6项功能。但是实际工作中综合医疗保健服务模式不够深入，公共卫生服务质量不高，慢性病的防治和健康档案的管理还未真正成为社区卫生服务管理的重中之重，慢!生病综合防治技术还未形成可持续发展的工作机制和管理模式，处于被动、机械地执行上级指示的状态，社区服务信任度不够高和政策导向作用不大，居民选择在社区就诊的比例还不高，社区首诊和双向转诊的就医格局还未形成，“小病在社区”

的目标尚未实现。由于利益分配、政策导向、转诊指征、病隋随访等细则尚未完善，导致双向转诊“上转容易下转难”，县级医院很少将应该去社区就诊的患者和需要回社区继续康复治疗的患者转回社区卫生服务机构。社区首诊和双向转诊制度难以施行，使社区卫生服务机构利益受损，也给患者带来不便。

4　对策及建议

4.1 加大宣传力度 开发领导，当好参谋，争取优惠政策，宣传社区卫生服务内容，只有通过加强对社区卫生服务的广泛宣传与推广，才能使这一“民心工程”得到更多的理解与支持。

4.2 强化规划管理 将社区公共卫生建设纳入当地经济社会发展总体规划和城市建设规划，统一组织实施，要求开发商在新建和改建居民住宅小区时，要将社区卫生服务机构业务用房与居民住宅小区同步规划、同步建设、同步投入使用，其费用列入开发建设成本，房屋产权归政府所有。卫生部门参与审核，规划、建设部门要根据城市社区卫生服务机构设置规划，明确建设用地，负责监督实施，必须按《广饶县新建住宅配套设施交付使用管理规定》完成社区卫生服务机构业务用房的建设。改建居民小区社区卫生服务机构用房可采用补建、回购、租赁等方式解决。在坚持政府主导的前提下，打破所有制界限，按照平等、竞争、择优的原则，采用公开招标等多种形式。整合优化现有卫生资源，促进优质卫生资源向社区转移。

4.3 加大财政投入 社区卫生服务是全民健康管理的基础，是基本医疗卫生服务的主要载体，也是医院职能的有效发挥。因此，做好社区卫生服务必须严格保障财政对公共卫生经费的投入，并且要明确投入量与服务范围、服务量之间的对应关系。当地政府应加大投入力度，确保社区卫生服务可持续发展，从而使这项利国利民的事业惠及千家万户。

4.4 加快人才培养 树立起“发展社区、人才为本”的思想，为适应规范化开展社区卫生服务的需要，要加快人才培养，加大全科医师的培养力度，提高社区责任医生的服务水平，建设一支过硬的社区责任医生服务团队。对现有人员按照需要落实的公共卫生服务项目进行应用技术培训，以落实服务为目标，培养实用型人才。同时要提高社区医务人员待遇水平，为其提供施展才华的舞台，充分发挥人才的潜力，提高居民对社区卫生服务机构的信任度。

4.5 加强信息化管理 建议采取先易后难、逐步推进的方式，坚持建、管、用紧密结合的原则，设立“市、县(区)卫生局一中心一站点”四级卫生专网的铺设，提高健康档案的利用率，社区卫生信息专网覆盖市、县区卫生局、各社区卫生服务中心及各社区卫生服务站，建立数据交换平台、健康管理平台及绩效管理平台。同时做到电子健康档案与市内医疗机构门诊、住院系统实现对接。社区居民住院、体检等信息即时导人电子健康档案，实现全市范围内居民电子健康档案信息共享。居民到医疗机构就医可立即调出以往就诊记录，缩短看病时间，避免重复诊断。同时为责任医师配备掌上电脑远程管理健康档案，并为社区居民制作统一信息识别卡，向电子病历推进，实行无纸化办公等。通过实施社区卫生服务信息系统建设项目，采用信息化手段，实现居民健康信息“全程、全面、全息”记录、实时更新，从而建立真正意义上的健康档案，实现基本医疗和公共卫生服务模式转变。实现系统化、动态性、全方位的居民健康管理和疾病管理，为卫生信息化提供了一把刚性的“尺子”。对建立高效、公正、科学的社区卫生服务绩效运行、评估、考核、激励机制有极大的促进作用。

4.6 建立社区首诊制 探索开展社区首诊制试点，由社区卫生服务机构逐步承担大中型医院的一般门诊、康复和护理等服务。通过实行社区首诊制，可以将大部分患者留在社区卫生服务机构，使社区卫生服务机构拥有稳定的患者来源，为社区卫生服务机构的可持续发展提供良好的基础。让全科医师承担“守门人”职责，可以有效降低医疗保险支出，使居民获得连续、稳定、廉价的医疗服务。通过实行社区首诊制，并配合双向转诊制，建立起社区卫生服务机构与大中型医院多种式的联合与合作，充分发挥各级医疗机构不同的功能和作用，实现“小病在社区、大病进医院、康复回社区”的医疗格局，达到合理配置和有效利用医疗资源的目的。同时可以加强各级医疗机构的内在联系和运行活力，树立卫生全局观念，形成层次分明、职责明确、定位准确、各负其责、有机联系、相互配合的综合医疗卫生服务体系。

4.7 倡导服务均等，重视发挥效益 在深入学习科学发展观、让全体人民共享改革发展成果的同时，要突出公益性，加强组织领导，明确部门责任，建立长效机制，积极探索社区卫生管理新模式，积极倡导公共卫生服务均等化，最大限度发挥基层卫生资源的效益，着眼基本服务，增强服务的可及性。

参考文献

[1]李国艳，冯莹，袁靖，济南市社区卫生服务体系建设的实践与思考[J]，社区医学杂志，2008，6(19)：39—40

[2]刘增法，刘增艳，聂雷山东省社区卫生服务现状与发展对策[J]社区医学杂志，2010.8(8)：1-2

[3]袁勤德，李秀清，伊鸿鹏，等，东营市基层：卫生服务的“六化”管理[J]社区医学杂志，2010，8(22)：3—4

(收稿日期：2011-02-12　责任编辑：潘维华)

作者：李士洪 王立红

社区健康服务机构绩效管理论文 篇3：

社区慢性病患者健康管理路径选择的探索研究

【摘要】目的 在城市社区探索有效的慢性病患者健康管理模式，为其他社区卫生服务机构在慢性病患者健康管理方面提供参考。方法 对单人管理、专科团队管理和全科医师首诊负责制管理三种慢性病患者管理模式进行现场研究，从慢性病患者筛查数量、管理数量、管理效果等方面对三种慢性病社区管理模式进行比较分析。结果全科医师首诊负责制管理模式与单人管理模式、专科团队管理模式相比，高血压患者筛查数量分别增长1141.51%和197.74%，糖尿病患者筛查数量分别增长658.82%和98.46%；高血压患者管理数量分别增长971.19%和162.24%，糖尿病患者管理数量分别增长752.63%和145.45%；慢性病患者规范治疗率、控制满意率及档案资料完整率均较高，差异有统计学意义（P<0.05）。结论全科医师首诊负责制管理模式在慢性病患者健康管理方面效果显著，适合在流动人口多的城市社区中推广。

【关键词】社区；慢性病；健康管理；路径

慢性病是目前严重危害社区居民健康的一种主要卫生问题，社区卫生服务机构作为慢性病管理的主要承担机构，在慢性病预防控制工作中发挥重要作用，因此探索社区慢性病管理模式也就成为各地社区卫生服务机构重要的科研任务。2007年底，深圳市宝安区观澜人民医院牛湖社区健康服务中心被选为国家科技支撑计划中社区疾病预防与控制适宜技术推广应用和中远期效果评估研究监测点，在试点中，对慢性病的不同管理模式进行了认真探索与实践，并对不同管理模式下慢性病的管理效果进行比较分析，现报道如下。

1、资料与方法

1.1 一般资料 收集牛湖社区健康服务中心2008-2010年不同管理模式下有关慢性病管理的所有资料记录，包括慢性病筛查资料、登记资料、管理效果资料等。

1.2 研究方法 2008-2010年，在牛湖社区健康服务中心医务人员和设备设施变化不大的情况下，对单人管理模式、专科团队管理模式、全科医师首诊负责制管理模式等三种社区慢性病患者健康管理模式进行现场研究，从慢性病患者筛查和管理数量、管理效果等方面对不同的慢性病管理模式进行比较和评价。

1.3 慢性病患者健康管理模式

1.3.1 单人管理模式（2008年及之前） 由1名全科医师兼职管理慢性病患者，包括建立慢性病管理专案、随访、转诊等；其他全科医师只负责筛查，不进行管理，全科护士也不参与慢性病管理工作。

1.3.2 专科团队管理模式（2009年） 设置慢性病管理科室，组建慢性病患者健康管理专科团队，团队由2名全科医师、1名全科护士组成，公卫医师参与。团队对所有慢性病患者进行管理，包括慢性病患者的确诊、建立慢性病管理专案、随访、转诊、追踪等；其他全科医师只负责筛查，不负责管理、随访等工作，其他全科护士也不参号慢性病管理工作。

1.3.3 全科医师首诊负责制管理模式（2010年及之后） 将疾病诊疗中的“首诊负责制”原理引入到慢性病患者健康管理的各个环节中，形成了全科医师首诊负责制的慢性病患者健康管理模式。其定义为：在全科诊疗活动中，以全科医师为主、全科护士为辅，公卫医师参与，合理使用社区资源和适宜技术，以“慢性病患者筛查、管理、随访及转诊服务等”为主要工作内容，实施首诊全科医师全程负责的社区管理模式。简单讲，就是谁发现，谁管理，谁负责。

1.3.3.1 组建工作团队 组建6个慢性病管理全科医师首诊负责制工作团队，每个团队由1名全科医师和1名全科护士组成。首诊医师对慢性病患者的筛查、管理、随访、转诊等所有环节负责，团队里的护士协助全科医师共同做好本团队的慢性病管理工作。

1.3.3.2 全科医师首诊负责制管理模式的制度建设 为了使“全科医师首诊负责制”得到有效落实，我们从社区卫生服务的连续性以及基本医疗与基本公共卫生融合的角度考虑，对各服务的关键环节进行了相应的管理规定和制度设计，如全科医师首诊测血压血糖制度、首诊建档制度、团队交接班制度、基本医疗与慢性病管理相融合的首诊医师负责制、医疗安全重点环节管理制度、慢性病管理质量评价制度、双向转诊重点人群追踪管理制度、全科护士在慢性病管理中承担的任务以及重点人群管理规定及注意事项等，依据这些规定和制度规范各团队的工作。

1.3.3.3 全科医师首诊负责制管理模式的绩效考核办法 社区健康服务中心为配合“全科医师首诊负责制”工作模式的实施，制定了与之相适应的绩效管理模式。（1）以团队形式进行考核，将团队工作量纳入整个团队的绩效考核中，使团队目标与个人绩效挂钩；（2）初期考核以“数量”为主，待各方面条件成熟，再注重工作“数量”和“质量”的平衡；（3）考核注重基本医疗服务和基本公共卫生服务的有效结合。核心在于各项公共卫生服务项目的考核。将各项公共卫生服务按单位工作时间赋予分值，如高血压筛查登记赋值为8分，儿童体检赋值为16分，从而使各项公共卫生服务之间的比较能够转化成客观的评价标准，促进二次分配方案的形成。

1.4 统计学方法 采用SPSS 15.0统计软件进行统计学分析，计数资料以率或构成比表示，采用X²检验，以P<0.05为差异有统计学意义。

2、结果

2.1 不同管理模式下的慢性病患者筛查情况 全科医师首诊负责制管理模式下的慢性病患者筛查数量远高于单人管理模式和专科团队管理模式下的筛查数量，见表1。

2.2 不同管理模式下的慢性病患者管理数量 在专科团队管理模式及全科医师首诊负责制管理模式下，慢性病患者管理数量明显多于单人管理模式下的数量，特别是实施全科医师首诊负责制的慢性病管理模式后，高血压患者管理数量比单人管理模式下增长971.19%，糖尿病增长了752.63%，见表2。

2.3 不同管理模式下的慢性病患者管理效果 三种管理模式下的慢性病患者的规范治疗率、控制满意率、档案资料完整率间差异均有统计学意义（P<0.05，见表3）。

3、讨论

本研究发现，2008年实施的单人管理模式，慢性病患者筛查和管理数量最少、管理效果也最差，其管理对象只针对社区户籍居民，对外来劳务工慢性病患者几乎没有进行管理，由于只有1名全科医师对社区慢性病患者进行管理，其精力有限，所以管理数量与效果不可能会好。

2009年实施专科团队管理模式后，由于参与社区慢性病管理的医务人员数量增多，并且实施社区慢性病专科化的团队管理，无论从技术力量还是从时间精力方面都要优于单人管理模式，因此慢性病患者筛查和管理数量、管理效果明显要好，管理质量也比较高。但是，实施过程中发现专科团队管理模式有许多弊病，主要表现在以下几方面：（1）慢性病筛查与管理脱节。全科门诊医师只筛查不管理，慢性病管理团队医师主要负责管理，参与慢性病筛查比较少。（2）筛查病例数量少。全科门诊医师不直接管理，无责任无压力，筛查工作量与全科门诊医师收入不挂钩，导致全科门诊医师落实筛查的积极I生不高。（3）管理患者数量有限。当病例增加到200例以上时，管理团队感觉力不从心。（4）慢性病管理医师与全科门诊医师互不认同。慢性病管理医师认为慢性病管理工作繁琐、压力大，而全科诊疗相对简单。全科医师认为慢性病管理医师工作比较轻松，只需为慢性病患者建立档案、录入资料、随访，还可以拿到平均绩效奖金。（5）慢性病管理与全科诊疗分离，不符合全科医学服务理念。

在专科团队管理模式无法实施下去时，我们在2009年下半年曾效仿其他社区卫生服务中心实施“片区医师负责制”的慢性病管理模式，但是通过一段时间的落实，发现不适合本社区的实际情况。因为“片区医师负责制”的慢性病管理模式比较适合人口较固定的社区，但深圳市社区人口流动性非常大，即使在一个社区内居民的住所也经常变动，而且划片也比较困难。因此，在2010年初探索出适合本社区情况的“全科医师首诊负责制”的慢性病管理模式。

2010年实施全科医师首诊负责制管理模式后，慢性病患者的筛查数量、管理数量、规范治疗率、控制满意率、档案资料完整率较单人管理模式和专科团队管理模式下的都要高，表明全科医师首诊负责制管理模式下的慢性病筛查及管理效果比较好。与发达国家和国内杨柯君等、李春霖等进行的高血压自我管理研究的结果相比，其高血压、糖尿病控制效果更好。实践证明，全科医师首诊负责制管理模式是一种能够充分体现全科医学服务理念的服务模式，它表现在以下几方面：（1）实现了防治结合的连续性，尤其是加强了一、二级预防和健康教育。（2）体现了主动服务的特点，特别有助于慢性病的防治、随访和管理，如医务人员对未定期来随访的患者进行主动联系等。（3）基本医疗服务与基本公共卫生服务的有效融合避免了专科化的管理模式。（4）稳定了医患关系，增加了社区居民对社区医生的信任度，有助于建立首诊医师责任制和居民个人与家庭责任制。（5）充分实现了社区医生守门人的功能，促进了患者健康档案资料的更新与利用。

全科医师首诊负责制管理模式的实施也对全科医师和全科护士提出了更高的要求，除了要掌握慢性病管理的工作流程和工作内容外，全科医师应具备以下素质：（1）能提供综合性服务，能医治80%～90%的各科常见病（问题）、多发病。（2）能识别、发现少见但可能会威胁患者生命的疾病（问题）并及时正确地转诊。（3）具有较好的沟通能力，能够与患者形成一对一的伙伴关系。（4）能在社区独立地开展临床工作。（5）是防治结合型的基层医生（临床预防和群体预防）。因此，在实施全科医师首诊负责制管理模式前，一定要对全科医师和全科护士进行有针对性的培训，在其工作中不断进行相关培训，不断提高医务人员的慢性病管理能力。

作者：廖小兵　何能清　陈旭日　武修虎　李鹏飞　叶长青