全面薪酬企业管理论文

摘要：随着市场竞争的进一步加剧，科学、全面的企业管理是确保企业发展经营的有效保障。全面预算管理作为企业内部控制管理的有效手段，已成为新时期企业重要的管理模式。文章阐述了企业实施全面预算管理的意义，从意识、制度及绩效等层面提出显示器企业在全面预算管理中存在的问题，并提出相应的优化对策，希望为企业战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。今天小编为大家精心挑选了关于《全面薪酬企业管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

全面薪酬企业管理论文 篇1：

刚柔并济　全面提升企业管理水平

《易经》云：“刚柔相推，崇德广业。”构建和谐劳动，全面提升企业管理水平，必须采取刚柔并济的方法。“刚”指的是企业管理要规范化、制度化。刚性管理的本质是“以工作为中心”，要求企业具有完备的管理框架，组织模式、组织结构稳定，企业发展的宗旨、目标清晰，规章制度健全，操作程序规范，质量标准严格，成本核算精细。管理上注重强制性手段。“柔”指的是管理要弹性化、人性化。柔性管理的本质是“以人为中心”，要求在日常的管理中，关注社会、心理等因素的作用，满足员工的社会和情感方面的要求，使员工能与企业“肝胆相照，荣辱与共”。管理上多采用非强制性方法。

一、全面提升企业管理水平必须要刚柔并济

1.制度建设为化解劳资矛盾、提升企业管理水平提供载体。“没有规矩，不成方圆”。企业实施任何模式的管理，都必须建立在规范严格的制度化管理基础上。但是在我国，由于现代企业制度建立起步较晚，有些企业还存在规章制度不健全、权责不明确、奖惩因人而异等问题。因此，特别要注重加强制度建设。各种制度规章要全面、细致、配套，要能够有机合成为一整套严格完整的约束体系、管理平台。这一体系、平台，是合理规范个人活动、组织团队协作行为、维系企业组织正常运转的基础，必需真正体现出公正、合法的原则，才能增强企业的凝聚力，构建和谐劳动关系。

2.柔性化管理是时代的要求，是提升企业管理水平的关键。随着社会发展，人类已经进入知识经济时代，企业生产经营、组织结构产生了一系列深刻变化：市场竞争日趋激烈，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣等不断的变化。尽量减少库存，产量根据订单来确定，小批量多品种的柔性管理已成为生产中指导思想。与之相应的，组织结构由金字塔形向富有柔性的扁平化方向发展。随着劳动者文化素质的日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小。知识型员工的智力活动难以直接计量，其创造性的工作也是难以量化的，传统的刚性管理已不能完全适应现代人力资源管理的需要。

与之相比，柔性化管理赋予企业非凡的应变能力：它把围绕生产的管理结构调整为适应发展的柔性管理机构；把被动的事后检查的管理方式，转变成事前预防的管理方式；把刚性管理的制度，转变为柔性的约束机制，采取信任——指导——感化——自控的方式，发展为员工自觉的行为准则；增强广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感，把员工在企业中自我价值的实现与企业的发展目标相融合。进行柔性化管理，满足员工的高层次需要，构建和谐劳动关系，才能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的责任感，使员工不仅自觉提高工作业绩，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。通过柔性化管理，在实现员工自身价值同时，真正营造企业核心竞争力，在市场竞争中取得长足发展。

二、刚柔并济构建和谐劳动关系，全面提升企业管理水平

1.必须坚持“以人为本”的价值观。在企业文化方面，要形成“以人为本”的理念和确立“人高于一切”的价值观。企业高层管理者必须确立“人是企业最宝贵的资源”的意识，将一般员工视为与管理者平等的、有人格尊严的劳动者，尊重他们人格和个性，重视他们的需要与发展。在管理中，一方面要树立人尽其才的价值观，努力为员工个人能力及潜力的充分发挥创造条件；另一方面，又要充分注意员工个人情况的差别，根据员工不同的需求采取不同的激励措施，使每个员工都能对企业有一个比较满意的心理期待。变传统、生硬的出卖劳动的契约式管理为活泼、柔和的伙伴式自助管理，以人性化的企业文化“溶剂”，将富有柔性的组织和具备高素质的员工有机融合为一体。通过增加企业管理中的人情味，构建和谐劳动关系，提升员工的成就感和满足感，使之自愿地为企业贡献自己的工作热情和能力。

2.必须学懂、吃透相关法律法规，自觉遵守，注重落实。这些法律法规主要包括《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《就业促进法》、《工会法》、《公司法》以及相关司法解释等。特别是自2008年1月1日正式实施的《劳动合同法》，有不少新要求、新规定，如：《劳动合同法》中取消“脱密期”、限制服务期、强调劳动者的“无因辞职权”、增加劳动者的“有因辞职权”等规定，实质上扩大了劳动者的辞职权，使劳动者在市场中能更为自由、顺畅地流动，企业间人才竞争愈发激烈。同时，《劳动合同法》中还规定：涉及到劳动者切身利益的规章制度，如劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等，应当与工会或者职工代表平等协商确定。新的法律法规对企业用人行为提出的更高要求——以规范合理的制度进行人力资源管理，企业管理者对这些法律法规应认真学习，自觉遵守。

3.通过配套制度建设为提升企业管理水平提供载体。这些制度要贯穿整个劳动关系始终：从劳动关系的建立、运行、监督、调处等环节入手，推进劳动合同的管理，完善集体合同制度，加强民主管理制度建设，注重劳动争议调解工作，采用更加灵活、细致的手法，提升人力资源管理水平，通过构建和谐劳动关系，实现企业员工双赢。在实际管理过程中，特别需要注意：绩效考核制度是否科学严谨？薪酬管理制度是否能与之配套？对员工绩效的评估是否实事求是？这一评估是否能够通过公平合理的薪酬反映出来？须知：行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原来的行为；反之，行为的结果受到否定，行为主体就会修正或放弃原来的行为。因此，企业必须结合自身特点，因地制宜，将满足员工基本生活需要的基本工资、反映业绩指标的绩效工资、使员工共享企业发展成果的长期薪酬以及体现企业对员工关怀的福利等采取切实可行的方式有机组合，真正做到：员工的所得相对于组织内部同事的所得而言是公平的，员工的所得相对于其他同行业人员所得而言是公平的，员工的所得公平地反映了员工对组织的投入。

4.实现人性化管理离不开与员工的有效沟通。信息沟通系统一向被认为是组织的神经系统，是组织效率与功能实现的关键因素。任何高效的管理都是建立在相互信任基础上的，而相互信任又要求及时大量的双向沟通。信息沟通不畅，往往会造成许多管理上的问题，如本位主义、小团体主义、不公平感等。通过组织与员工进行经常性的双向沟通，既有利于员工反馈对前一阶段管理的感受，也有利于组织了解员工的新需求、新期望，还可以使员工全面了解企业外部市场环境、近期发展目标、长期发展战略等，以便其动态调整其心理预期，增强执行决策的主动性和自觉性。通过加强双向沟通，既可以听取员工对于加强管理的意见，也可以避免信息不对称造成的工作效率下降，还可以削弱、消除因信息传递失真对管理工作带来的消极影响，使整个企业的团结、协作的氛围大大增强，凝聚力大大提高，有利于员工同企业形成统一的价值判断、共同的发展愿景，有利于构建动态的和谐劳动关系。

5.工作丰富化是增加企业管理柔性的常用方法。所谓工作丰富化，是指通过调整工作设计，丰富工作内容，赋予员工更多接受挑战的机会，来增加工作本身的新鲜感和刺激性，使员工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会。工作丰富化的具体方法有：在决定诸如工作方式、工作顺序和作业速度方面给员工以更大的自由；使每个员工对自己的工作负有明确的责任；安排和鼓励员工定期轮换工作岗位和工种；工作扩大化，使员工参与某项业务活动的全过程；使员工明确认识到自己的工作对企业整体发展的意义及所做出的贡献等。工作丰富化使工作不再是一种繁琐的、冗长的、沉重的劳作，而是一种具有丰富意义和乐趣、讲究质量的生活方式。工作丰富化既提高工作效率，又增进员工的满足感，是构建和谐劳动关系实现企业员工双赢的有效之路。

6.合理授权，鼓励员工参与管理是提升管理、决策水平的重要方法。授权是一个增强组织中民主气氛、与员工分享权力的过程。通过合理授权，鼓励员工参与企业重大问题的讨论和决策，对管理人员实行监督，可以满足员工较高层次的需要，激发其采取积极行为的动力，达到有效激励的目的。通过参与管理，员工可以全面了解企业的有关情况，提高对企业决策的认可度，还可以充分调动员工的个人潜能，发挥其聪明才智，提高员工对自身地位及存在价值的认识，从而增强自尊心与自信心，获得成就感及自我实现需要的满足。员工参与企业决策的范围越广泛，越深入，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就会越强烈，员工越愿意与企业同生死、共命运。为鼓励合理授权和员工参与管理，必须创造一个公开透明、民主协商的环境，包括提供必要的信息、权力,以及社交、情感等多方面的支持，使每位员工都能对自己职责范围以内的绩效标准和经营效果有所影响。

7.注重员工职业生涯管理，实现员工与企业共同发展。职业生涯管理指的是将员工个人发展与企业发展结合起来，通过科学的职业生涯规划，保证员工在为企业作出贡献的同时，也为个人获得近期的经济利益、长远发展前途。企业不仅是生产经营、资本增值的场所，也是广大员工实现自我价值、取得人生成就的地方。成功的企业应懂得构建和谐劳动关系，追求组织目标与员工对于事业、对于自身价值的期望之间的平衡，实现员工与企业共同发展。“己欲立而立人，己欲达而达人”。只有那些将企业与员工双重发展目标有机统一在一起的企业，才能基业长青。管理实践中，对员工职业生涯管理的主要手段包括：加强对员工进行相关的职业教育和培训，提高员工的技能和水平，帮助员工实现自我发展；通过内部晋升应实施双重职业途径激励法——一部分员工在专业职称上获得晋升，另一部分员工可晋升为管理者——以给予不同员工不同的上升通道，提高员工的积极性和满意感。

李嘉诚曾说：“将人情与制度管理结合，充分发挥员工的主观能动性和创造性，调动员工积极性，使企业永葆生机和活力。这是知识时代对企业发展的要求。”特别是受国际金融危机影响，企业面临困难的情况下，劳资双方如何同舟共济、度过难关？必须通过刚柔并济的管理，使劳动合同规范，明晰用工关系；规章制度健全，劳动管理科学；坚持以人为本，化解矛盾纠纷；劳动关系稳定，企业员工之间相互认同、依赖。形成劳资关系融洽，企业氛围和顺，员工在企业能各得其所、各展其能、各获其需、和谐相处的劳动关系，全面提升企业管理水平。

（作者单位：首都经济贸易大学劳动经济学院）

作者：周亮亮

全面薪酬企业管理论文 篇2：

新时期企业全面预算管理存在的问题与优化对策

摘 要：随着市场竞争的进一步加剧，科学、全面的企业管理是确保企业发展经营的有效保障。全面预算管理作为企业内部控制管理的有效手段，已成为新时期企业重要的管理模式。文章阐述了企业实施全面预算管理的意义，从意识、制度及绩效等层面提出显示器企业在全面预算管理中存在的问题，并提出相应的优化对策，希望为企业战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

关键词：全面预算管理;制度;意识;绩效

一、企业实施全面预算管理的意义

首先，实施全面预算管理有助于实现企业战略目标。企业发展过程中，制定相关的企业战略目标直接关系到企业的长远发展，是提升现代企业竞争力的重要环节。而实施全面预算管理有助于实现企业的发展目标，推动着企业的不断向前，是实现公司战略管理的重要手段。其次，实施全面预算管理可以提高企业经济效益。全面预算管理能够对企业当前的运营情况进行真实反映，也能对企业的经营管理水平和企业当前的发展形势进行全面掌控。预算也是绩效考核的基础，能够有效地对企业的业绩进行衡量，不断地将预算的目标值变得科学，让公司和部门之间的考核指标更加平衡稳定，也能为公司的决策和发展提供更加有力的信息支

撑，实现当前全面预算管理综合效果。第三，增强市场竞争力和抗防御风险能力。通过不断地开展预算管理工作，将预算编制和执行的每一个环节都有效的结合，对外部环境内部资源的综合分析，能够第一时间发现和识别企业经营中存在的风险，通过有效的风险防控措施进行应对，能够规避和化解风险，实现当前企业成本控制的有效性。同时通过对建设工程行业的市场进行调整，根据利润水平以及管理水平的控制来实施全面预算管理，加强企业内部管理降低成本，赢得较强的竞争优势，增强自身能力，随时应对可能发生的风险问题。

二、企业全面预算管理工作存在的主要问题

（一）意识层面

当前我国企业预算管理工作中，从管理意识、管理内容以及编制方法等都还存在着不足，预算管理的真实效益不能得到有效的发挥。首先，现代企业在预算管理过程中，很多管理人员出现意识淡薄的情况，大部分企业全面预算管理就是财务部门的事，很多预算编制项目都是为了满足上级的任务来进行。这样在全面预算管理过程中就不能真正地让其满足内部管理的需求。因此预算管理在现代企业内部并不被重视，而是仅作为年初的一项考核工作;其次，预算编制的内容应该与现代企业的实际发展情况相结合，需要了解现代企业的财务和业务的全部，对责任预算、单位预算以及现代企业的总预算等进行三级预算体系才能保证预算的全面性。但大多数预算还仅仅停留在基础层面，不能真正的对整个业务的收支预算和项目预算进行全掌控;最后，就是编制方法的不科学不全面，一般都采用基数法进行编制，是根据去年的数与今年的数进行核定这样的编制预算往往会流于形式，不能真正达到预算要求。

（二）制度层面

很多企业的预算管理工作仅留在部门，难以进行全面的预算管理。而很多管理过程中虽然设置了相应的体系与指标，但是设置过于简单，指标也不够全面，这样就导致其缺乏全面性和系统性。现行的现代企业考核评价体系不能真正的将财务指标进行全覆盖，而对于非财务指标进行定量的指标结合也存在着一定的问题。同时指标体系还存在着相应的片面性和不合理性，很多现代企业在进行预算过程中只重视金钱的支出多少，对于其实际的收支情况等没有进行统一的预算，指标也不够明显，而对于经济效益等短期的指标和长期的战略指标等都没有进行全部的概括。

（三）绩效层面

在全面预算管理中，绩效评价预算管理应该作为绩效管理的重要部分，但是当前现代企业的预算管理和绩效管理并没有建立有效的联系，在管理过程中管理的面比较狭窄，同时目前也存在预算管理人员的素质与全面预算管理的要求不匹配，也在一定程度上影响预算管理工作的推进，造成预算管理工作与绩效管理工作落实不到位，在这样的情况下设计出来的绩效管理往往缺乏实践，不能较好的运用到企业实际管理中。目前很多企业推行全面预算管理，但没有建立有效的绩效管理体系，造成预算管理缺乏重要的抓手，预算缺乏评价，缺乏绩效激励的刺激作用。还有一部分企业虽然建立了绩效管理相关制度，但绩效管理工作并未较好的全面预算管理工作结合起来，预算目标与绩效目标不统一或者是绩效目标不能较好的推进预算目标的实现，最终造成全面预算绩效管理落实不到位，执行效果不够理想。

三、企业全面预算管理工作的优化对策

（一）提高全面预算管理工作意识

在企业进行经营管理活动的过程中，需要提高对企业全面预算的认识，一定要加强全面预算管理的效果，通过经营控制为主导，其他部门有效地配合进行预算管理工作。全面预算管理不仅仅是财务部门的工作，而是整个企业内部所有员工所有部门需要进行组合后才能做好的工作。在进行预算项目编制审核过程中，多个部门的相互配合、相互协调通过财务部门的领导实现预算管理的顺利进行。这个过程中也应该避免将预算编制实施和控制出现问题，如果财务部门发现问题要第一时间提出，及时地进行整改，企业内部也应该第一时间成立预算管理机构让财务部门作为牵头部门进行实施，加强对经营预算、投资预算等不同的综合预算，在工程进行过程中对财务支出、综合管理进行协调，增强管理的有效性。

（二）完善企业全面预算管理制度

在进行预算管理过程中也要加强制度管理，让全面预算管理更有效地进行。企业除了要建立完善的内部控制体系外，还有一套切实可行的预算管理制度，通过全面的预算管理让管理更加系统，从经验总结到实践创新，建设完善的制度体系，运用全面的预算管理方式进行保障，不断对当前企业的情况创造更好的企业制度，保证企业稳定。在这个过程中还需要对项目管理制度建设评价考核体系、薪酬制度等全面管理，这是全面预算管理中的重点，所以做好预算管理建设是维持企业发展的重要环节。

（三）重视企业绩效管理工作

企业在对执行结果进行分析和考核中一定要重视应用于绩效管理当中，通过更加严格的考评观念、考评思想和手段方法来对起现代企业的有效性进行衡量。现代企业的经营结果和现代企业的管理目标需要更加全面系统的预算任务来作为有效工具，所以现代企业在进行考评时一定要将预算的执行结果进行控制，将每个目标实现情况和业务工作效率结合，不要过于片面地追求某一方面的成绩，应该应用综合的考评内容来加强整个结果的需求。同时也要对成本的控制成效和业务效率进一步的提升，逐步与年终评比相结合进行，其纳入有效的收入分配机制中。

四、结束语

预算管理是绩效管理的基础，在进行预算过程中一定要设计科学的预算目标，按照现代企业的实际情况来加入绩效考核的内容，通过全面预算管理指标参照来提高现代企业管理的有效性。现代企业管理者也要根据预算的实际需求和执行结果去修正优化考核体系，加强工作人员的工作积极性，通过二者的有效联系保证全面预算管理结果的科学性，实现正确的评价和激励作用。

参考文献：

[1] 宋止清.大数据背景下全面预算管理信息化之我见[J].  商场现代化. 2019（22）.

[2] 董岩. 企业全面预算管理存在问题与改善策略探讨[J]. 中外企业家. 2020（02）.

[3] 張春宁. 企业全面预算管理的重点与难点探讨[J]. 现代经济信息. 2019（24）.

作者：林一帆

全面薪酬企业管理论文 篇3：

关于加强国有企业全面预算管理的思考

【摘 要】随着我国经济的快速发展，国企改革的不断深入，市场化的管理模式也有了更高的要求，企业全面预算管理作为企业管理的一个重要环节也越来越受到关注。从最开始的规划、协调，发展到后来集多重功能为一体，将控制、调整、激励、分析、评价等贯穿企业生产经营战略的一种管理工具，全面预算管理在企业发展中日益体现出它的重要作用。

但全面预算管理被广泛应用的同时，也有相当一部分企业在实际应用过程中实施效果并不理想，例如：企业缺乏全面预算管理理念，没有得到相关各部门的足够重视；预算目标不明确；预算的监控力度不够；预算管理与考评机制、激励机制结合度较低；预算调整不规范等，直接影响着全面预算管理的实施效果。本文主要围绕企业全面预算管理中存在的漏洞进行分析，并提出相应的完善措施，如加强相关人员对预算管理知识的培训；通过全面预算管理规范和量化企业的战略目标；组建一支专业的全面预算管理机构；加强预算控制，减少预算调整；建立合理的预算考评奖惩机制等。

【关键词】国有企业；全面预算管理；问题及措施

一、全面预算管理概述

1.全面预算管理的概念

全面预算管理是利用预算，对企业或公司的各分支机构及部门的各种财务和非财务等资源进行的考核、分配、控制，从而实现更有效地组织及协调企业或公司的生产经营活动，完成设定的经营目标。

全面预算是管理会计学的核心内容之一，它可以使企业的长短期战略、目标以及企业的行动计划很好地协调与管理，可以整合集团和各个分支的目标，通过预算的编制、实施和修正，使企业的战略能够更好地“落地”，并最终保证企业目标的实现。美国著名的管理学家戴维.奥利曾这样定义全面预算管理：全面管理是为数不多的管理控制方法之一，它能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中实现统一管理。它包括业务预算、专项预算和财务预算。业务预算是指企业预算期内日常发生的各种业务活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、费用预算、和其他业务预算；专项预算是指企业预算期内各种投资活动或融资活动的预算，主要包括投资预算和融资预算；财务预算是反应企业预算期内有关财务状况、经营成果和现金收支等方面的预算，主要包括利润表预算、资产负债表预算和现金流量表预算等。

2.全面预算管理的重要意义

（1）全面预算管理能更好的促进企业战略目标实现

全面预算管理是以企业的所有分支机构的所有业务为基础，并以企业或公司的目标及战略为导向，将预算管理目标层层分解，各相关部门根据各自的实际情况制定具有战略目标意义的指标计划，确定项目内容及实施方案，进而转化为每名员工的工作任务。即预算目标的分解和下达就是战略目标实现的过程，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。

（2）全面预算管理是企业内部管理的重要方式

企业开展全面预算管理工作具有重大的现实意义，它是一种管理方式，在现代企业管理中起着至关重要的作用。它不仅涉及企业的所有业务范畴，还需要与企业相关的每一个人都参与，且贯穿于企业的所有管理流程。通过编制全面预算，将有助于国有企业内部横向、纵向的交流，增进彼此之间的了解，不断加深部门及员工对企业经营目标的理解和认同。并能将企业所有资源、所有活动进行整合，有效避免个别部门过分关注本部门利益而忽视企业整体利益的局面，以企业整体目标为中心，使有限资源得到科学的利用，更好的协调企业内部各部门的计划，使各部门的目标使其与企业的总体战略尽量趋近相同，步调一致，将企业成本控制在合理范围内，从而让企业经济效益增长，促进企业的发展进步，实现企业价值最大化。

（3）开展全面预算管理有利于企业加强内部控制，降低风险的发生

开展全面预算可以提高内部控制的执行力，而内部控制也可以确保全面预算管理的顺利推行。

企业制定全面预算的执行过程，是企业将预算目标不断量化分解，是企业自身所处的市场经营环境与拥有的资源和企业经营目标保持动态平衡的过程，也是企业将所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。同时，预算管理本身就包括内部控制的内容，如职责分工、授权批准、不相容岗位相分离等控制，通過内部控制来提高全面预算的执行力，降低全面预算管理过程中面临的风险。

（4）全面预算管理能够为企业各分支机构及部门乃至员工的绩效考核提供必要的参考依据

企业绩效管理的实施与推行是以全面预算管理为基础考核员工绩效，是将预算管理的各个关节责任到相关部门，使部门及员工的绩效考核具有了依据和指南，即一个部门就是一个授权单位，一个人就是一个责任主体，责任与绩效相挂钩，部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”，将执行结果与预算目标或者标准的比较，可以评估管理者的绩效。企业通过绩效评估的结果采取多种方式对员工进行激励和奖惩，使得员工的工作主动性、自觉性及积极性得以提高，因此企业的奖惩机制与预算管理的有机结合，才使得绩效考核的约束和激励效果在预算管理的规范下得以显现，最终保障企业的整体战略目标得以实现。

二、国有企业预算管理存在的问题

1.企业缺乏全面预算管理理念，没有得到相关各部门的足够重视

目前很多国有企业对全面预算管理认识不足，从企业领导层开始就对其了解度不够，很多人认为，全面预算就是财务预算，是财务部门控制资金收支的一套总体规划，因此在工作中，有些业务部门对当年的资金收支计划有抵触心理，认为预算工作无形当中给其部门的正常运营造成或多或少的影响，因此在预算工作中相互推诿，没有得到相关业务部门的参与和反馈，最终使预算工作流于形式。

2.预算目标不明确

企业发展战略目标是全面预算管理活动的导向标，企业在进行全面预算时，缺乏深刻的理解，仅仅简单的认为预算管理目标就是提高营业收入、降低成本费用、最终实现短期利润最大化，而并没有把企业的长期发展作为一项重点因素考虑进去。企业的核心战略是企业长期预算的基础和前提，在企业战略目标不明确或者忽略企业战略目标的条件下对企业进行预算，必然会导致预算结果与实际目标不一致，虽然短期内可能不会显现，但对企业的未来发展影响深远。

3.预算管理机构不健全

在现代化企业管理中，很多企业都缺少全面预算管理专门机构，比如有些企业根据上级指示，为了完成任务，仓促进行预算，仅仅是将预算工作分配给财务经理及相关经营部门的负责人，而这些人又是对预算工作进行监督和管理，这样势必会造成预算管理执行力的下降，从而无法实现资源优化配置的目标；或者是直接将全面预算管理工作交给财务部门，全权由财务部门负责预算编制工作，但由于财务部门对企业各经营部门的经营收入情况以及生产经营过程中的资金使用情况并不十分清楚，在这种情况下，造成全面预算编制缺少科学性和权威性，从而导致全面预算工作根本无法实现预期目标。

4.预算的监控力度不够，缺少预算分析

国有企业根据战略目标和经营目标编制全面预算指标是基于企业历史数据、未来发展目标的基础制定的，而在实际业务活动中，有些企业认为预算就是讨价还价的过程，尽可能留出余地，费用成本尽可能宽松点，这样也为了下一年度得到更多的预算；而且在预算执行过程中，由于年度考核周期较长，往往会出现没到年终就已经脱离了年初的预算考核指标，为防止计划与实际存在较大差异，当实际开支低于年度预算，为了避免出现资金结余，企业往往会加大成本费用开支，想尽各种办法将本年度预算资金用完，这样就会出现常见的预算单位年底突击花钱的局面，从而造成大量资源浪费和资源闲置，违背了预算的成本控制原则。在预算分析方面，缺乏预算指标分析与对比，不能及时将反馈信息传达给相关部门及领导。所以预算工作虎头蛇尾，忽略了执行、控制和监督调节的环节，失去全面预算管理的作用，不利于企业成长。

5.预算管理与考评机制、激励机制结合度较低

在实践中往往都是预算管理与考评机制相脱节，预算考核指标没有具体到相关责任部门，使得相关责任人缺少成本费用控制的意识，容易造成预算超标的情况，使得预算考核不能与奖励机制较好结合，不能很好的调动员工积极性，造成薪酬激励与公司预算目标不匹配。另外，在进行目标考核时，被考核方故意回避主观因素，且过多强调客观因素产生的不利影响。考核方也会根据客观情况人为调整预算指标，影响被考核方利益，从而影响预算管理与激励的作用，不能取得良好的预算管理效果。

三、完善国有企业预算管理的措施

1.加强相关人员对预算管理相关知识的培训

在国有企业管理中全面预算管理工作的成功与否与企业领导层管理层的重视是分不开的，所以，要真正发挥全面预算管理的作用就要对领导层管理层加强全面预算管理的培训，使其充分认识并肯定全面预算管理的重要性，将全面预算管理的相关知识普及到企业基层的各个部门，提高全员预算管理的概念，这样全面预算管理就可以让各个部门都参与到预算编制中来，并且每个部门都要明确自己在全面预算管理中的作用，当其他部门需要相应协助和配合时，应尽全力协助相关部门做好预算，促进信息沟通，从而优化资源配置节约成本，提高企业整体工作效率，增加预算的科学合理性。对于那些没有参加预算编制人员，企业也应加大宣传力度，促使他们认识到全面预算管理的重要意义，使们认识到自己也是全面预算管理的一份子。

2.通过全面预算管理规范和量化企业的战略目标

企业在指定战略目标时会着重企业的长远发展，但在企业的实际的运转和生产经营过程中确很难把握，更难落实到考核与流程执行的过程中去。通过全面预算管理，应该将预算的执行过程与企业的战略目标的实现过程尽量匹配，且预算管理应精确对应到企业战略的每一步。这样的战略管理才更有实际意义。即通过战略规划，确定年度预算管理目标，并将年度目标分解落实，制定部门业绩目标，各部门根据业绩目标确定工作方案，尽量避免盲目预算，做到“谁花钱谁编预算”，并分析差异写差异分析报告。

3.组建一支专业的全面预算管理机构

做好全面预算管理工作的前提就必须建立一支专业的预算管理团队，把预算管理工作细分到每个部门，部门负责人为第一责任人，为预算的顺利进行提供保障。

4.加强预算控制，减少预算调整，为领导层决策提供可靠信息？

预算经批准下达后，各执行部门就开始实施，为了更好的执行预算，提高资源使用效率，保证预算目标的顺利完成，企业就需要加强预算控制。如综合考虑企业外部环境和内部环境，考虑成本效益原则，进行量化控制，设置阶段性目标，加强预算的过程控制，促进企业有效实施预算管理。

企业应定期不定期对预算指标进行分析，如营业收入、成本费用、折旧及摊销等事项，能全面、系统、即时反应各部門及公司整体实际情况，通过个性化具体分析，发现预算执行中的偏差，分析问题及原因，及时反馈给各预算部门及主管领导，使其通过查看预算分析报表即时获取预算执行情况，为领导作出科学合理决策提供可靠信息，但在预算执行过程中出现的非常规的、非正常且重要的关键性的差异方面应进行更合理更客观的调整，但预算调整应该谨慎、调整频率应严格控制、年度调整次数尽量少，进而优化资源配置，提高公司经营业绩。

5.建立合理的预算考评奖惩机制

在企业管理中，预算考核与激励机制是预算管理的核心，企业在进行全面预算管理时，应建立一套具有竞争力而且行之有效的考评激励机制，把考评与奖惩作为全面预算管理的一个重要关节，把预算责任、企业及员工的经济利益挂钩，同时，加强绩效理念宣传，增强各部门互动交流，让员工积极参与到预算考核绩效管理中来。使员工不仅对绩效目标有清晰的认识，而且可以促使其逐步转化到行动上来，在实际的考核过程中真正做到“奖赏分明”，将部门与员工向正确的方向引导，将员工的薪酬与福利待遇同绩效考核结果有机的结合起来并形成正向的激励与引导。即通过激励机制促使员工竭尽全力发挥自己的所能，奖优罚劣，公平公正，充分发挥预算的约束和激励作用。

四、结束语

综合全文，全面预算管理在现代企业管理中起着举足轻重的作用，虽然当前预算管理中存在着许多漏洞和不足，但只要我们不断加强企业全面预算管理理念，结合当前的市场环境和企业自身特点，推进全面预算管理的实施，在实践中发现问题解决问题，不断改进和完善国有企业的预算管理水平，发挥其在企业管理中的作用。

参考文献：

[1]颜庭吉.国有企业预算管理中存在的问题及应对措施[J].中国集体经济，2017（28）： 47-49.

[2]谭安荣.浅析国有企业预算管理存在的问题与措施[J].经营管理者，2016（12）：197-198.

[3]夏万里.国有企业全面预算管理的重点与难点探讨[J].财会学习，2017（9）：53-54.

作者：石瑞妍