产品开发项目管理办法

第一篇：产品开发项目管理办法

汽车零部件产品开发的项目管理

日期：2013-10-10 美国三大汽车生产厂的APQP、德国汽车工业协会的VDA4.3、PSA标致雪铁龙的AQMPP、日产汽车的ANPQP以及本田的供应商品质保证手册等为汽车零部件的开发项目从策划到产品交货各阶段都提出了明确的要求，也为国内零部件企业的产品项目开发起到了很好的指导作用，因此如何熟练借鉴他人之长，以便在产品开发过程中有的放矢地进行项目管控，成了国内各汽车零部件厂商在产品项目开发过程中关注的焦点。

图1APQP开发流程的过程图

如何面对日益激烈的市场竞争和车厂越来越严格的性能要求、越来越短的市场生命周期，成了摆在每一个汽车零部件供应商面前不可回避的问题。从技术角度而言，主要是产品的综合程度不断提高、开发数量日益增多、开发周期日益急迫。

从某种程度上讲，产品开发成功与否的关键不在于自有研发能力的差异，而主要取决于对开发过程的出色而卓有成效的管理。这是每个企业难以模仿的，也是花钱买不来的核心竞争力之一。

国内新产品开发项目管理现状不容乐观

汽车零部件产品开发的项目管理看似老生常谈，但在实际应用过程中大多数工厂有许多地方亟待完善。目前，国内大部分零部件企业新产品开发几乎只能依附主机厂的要求来跟进，多少有点被主机厂牵着鼻子走的感觉。

图2VDA4.3提出了“里程碑”的概念

对于新产品开发过程中FMEA(潜在失效模式及后果分析)，60%的企业都未有效地利用并且真实地分析。新品开发过程记录未有效保留，使后来者无法了解产品开发的来龙去脉，在产品问题发生后重复进行相同的试验，极大地浪费了人力、物力;加之目前国内汽车零部件工厂设计人员的频繁流动，这些不利因素对于产品的质量稳定存在极大隐患。

新品开发前期策划不足，致使后期更改不断，造成产品开发完成后，可以进行小批试制，而到批量生产时就漏洞百出，或者装车后问题不断，给零部件厂商造成不利影响，特别新产品是首次配套主机厂，极易造成主机厂的不信任，给以后的商务与技术开拓都有极大的不利因素。

由于没有良好的产品开发项目管理团队及开发流程，新品开发过程中，项目小组未真正有效运行，部门之间协调不好，新产品开发职责不明，使得技术人员“筋疲力尽”。

国际上各车厂的产品开发项目管理简介

1.APQP(产品质量先期策划与控制计划)

APQP是由美国通用、福特和克莱斯勒为了确保零部件供应商满足自己产品要求而制定的《产品质量先期策划和控制计划》，这个流程是国内大多数厂商产品开发者最早接触的开发流程，加之其纳入了ISO/TS16949质量管理体系，作为五大手册之一。随着ISO/TS16949体系的推进，APQP成了产品开发流程的代名词，其主要过程如图1所示。

由于APQP是美国三大车厂的要求，全球大部分车厂都认可此标准流程，或在此基础上结合自己的实际情况作一定的补充或者说明，但对德系车厂(如德国大众)来说，则会要求自己的供应商按自己的VDA标准来做。

2.VDA4.3批量投产前的质量保证(项目策划)

由德国汽车工业协会质量管理中心通过对VDA系列丛书第4卷第1部分进行补充和扩展制定了第3部分，即VDA4.3《批量生产前的质量保证—项目策划》。

德国人追求开发过程和生产过程的高质量策划，增加物流和信息的有效性并降低消耗。在项目开发中注重前期策划，他们提出了一个“里程碑”的概念，并在每个“里程碑”都设定了提问表，从而有效地进行项目总结和自我检查，在“里程碑”之前提出目标，在“里程碑”之后总结完成事项，将PDCA法有效地融入项目管理(见图2)。其主要过程如图3所示。

图3VDA4.3的主要过程

与APQP相比，VDA4.3最突出的特点是：后者更强调目标的设定和每个阶段的检查，提出了“里程碑”的概念，把阶段的评审放到了重要位置，通过关注新产品和过程的持续提问式评审，有系统地和尽早准备不符合改善的措施，以达到最终顾客满意的目标。

3.日产的联合新产品质量步骤(ANPQP)

ANPQP基于QS9000APQP《产品质量先期策划和控制计划》并且同样划分为5个阶段，如图4所示。

图4ANPQP的5个阶段

第1阶段的目标是组织并计划产品开发项目;第2阶段的目标是确保供应商产品和加工设计满足质量、成本和供货要求;第3阶段确保产品工具开发已经完全就绪，可用于工具相关的确认;第4阶段的目标是完成产品与加工开发，确认制造流程以及其生产能力满足全负荷生产的质量、成本和供货要求;后SOP阶段的目标是通过指定要求来监视并改善制造流程，例如减少流程更改以在系列生产期间不断改善客户满意度。

4.PSA标致雪铁龙的产品开发流程

由于法国的汽车工业质量管理体系(EAQF)对产品开发阶段的项目管理提出了明确的要求，比如项目组织、项目主管、项目报表和项目的成本控制等。因此，对于PSA来说，在采用自己国家标准的同时，在汽车行业较早地提出了项目管理的概念及项目管理的要求，它主要体现在以下三个阶段：需求的表达和供应商的选择;通过产品和过程的控制实现质量保证(AQMPP);量产阶段生产产品的质量控制。而对于产品开发来说，最重要的就是AQMPP。

针对AQMPP，PSA还专门制定了一个专用的流程：对产品和过程的逐步鉴定QPPP(简称Q3P)。Q3P主要由以下过程组成：①产品设计阶段;②样品确认阶段;③定义正式化阶段;④代表性零件的生产阶段;⑤过程未经确认的车辆生产阶段;⑥过程得到最终确认的车辆生产阶段;⑦按批次商品化车辆生产阶段;⑧商品化批量生产阶段。

与其他开发流程相比，它将外协件的认可由供应商检验后送样认可的事后控制变为主/供双方前期共同参与、主动监督的事先预防控制;对产品批量生产进行了具体的细分：线外预批、线上预批、预批量、批量增长，从而减少了由于新品质量不稳定造成批量生产困难的风险。整个过程基于表格方式，通过不间断审核、评估从而促进前期产品/过程开发及认可。

国内新品开发项目管理探讨

1.有效借鉴国外经验，有的放矢，完善企业新品开发项目管理，建立核心竞争力

国内大多数汽车零部件厂商都通过了汽车业的ISO/TS16949质量管理体系认证，可大多数企业的零部件开发流程好像千篇一律。因此，我们要在源头上对自己企业的开发流程进行归“真”(做写一致)，并在此基础上循序渐进地提升，这就需要我们要像做产品一样把项目管理做“实”，实实在在地将项目各过程一步一步落实到位。

职责明确化，对新品开发阶段各部门的职责给予以明确化，只有职责清晰，才能使开发过程顺畅，分工明确，才能使项目组成员各司其职，也只有这样才会抵制产品开发各个阶段的“捣浆糊”行为。

开发团队化，在强调团队合作的今天，团队对一个项目来说，越来越重要，一个项目的成功与否，往往也取决于开发团队的好坏。一个好的团队必须具备几个条件：有一个独立、权威、产品技术精通的项目组长、稳定的资源提供和快捷的信息交流，最重要的还有领导支持。这样才能消除产品项目开发过程中“各自为阵”的弊病。

2.多品种少批量产品开发的项目，以“标准化”为导向

当前车型的更替越来越快，能像“老三样”那样经久不衰的车型，似乎越来越少，同样的市场，变化多端的车型促使零部件厂商不断地进行零部件的研发，所以零部件的“标准化”也迫在眉睫。这种标准化体现在以下几个方面：

(1)零部件的通用化：建立在专业化的基础上，让不同的产品可以借用同一个零部件，不同的车型借用相同的产品，零部件的通用，最大程度地减少了模具开发费用，而同时最大程度地减少资源的浪费、缩短产品的开发周期

;

(2)测试手段的通用化：体现在系列产品可以采用相同的测试手段，不同的仅仅是匹配工装的改变，这样使得测试变得简单、轻松，检测费用就变得相对低廉;

(3)生产工艺的标准化：主要体现在同一系列产品采用相同工艺，人为地将不同的“小批量”集聚成为“大批量”，最大程度地节省工艺过程浪费，另外，还体现在生产过程中各种工装/夹具的通用性。

提高零部件的标准化，用以达到“通用”的目的，这样也不失为一种良好的开发方式。这就需要在项目管理的前期，与主机厂或者顾客保持前期最紧密的联系，否则等车型确定以后就为时已晚了。

3.具备主动开发意识，前期参与

目前国内大多数企业的零部件开发属被动式开发，车型确定后，主机厂提供零部件资料，由零部件供应商依图纸/实物进行产品开发，这样新产品的开发就被局限在一定的范围内，没有主动开发的意识。主动开发就要与主机厂/顾客在项目确定前期参与进来同步开发，从概念设计开始，将主机厂产品尽量地引入零部件标准化的方向，这就是主动参与的目的。

任何项目，只要前期参与得越多，项目的受益就越深。对整个零部件组来说，越早参与车型的开发那就越利于零部件的开发;而对于项目来说，越早参与进来，就越有利于各个环节的沟通。

思路决定出路。主动开发，行动上体现在走出去，学习他人之长，带进来新技术、新思路服务自己项目;在技术上体现在敢立潮头，在对整个系统的了解和掌握的基础上，使零部件的开发具有前瞻性。

4.有效运用前期策划工具，避免事后更改

新产品，不怕改进，最怕频繁改动，这种改动往往会造成不必要的损失。这就要求我们借鉴国外的先进经验“为我所用”，比如FMEA，运用头脑风暴的方式，积众人智慧于一体，为最大程度减少各种改动提供了保障;再比如设计评审，这就犹如制作一扇质量门，把失误拒于质量门外;再如QFD等。

5.工艺与技术结合，同步开发

工艺与产品本来是不可分隔的整体，而在某些时候工艺比产品开发本身更为重要。有了好的产品，必须要有与之相符的生产工艺。现在有些企业将工艺与产品开发分离开来管理，工作细化当然好，但若脱节则会严重影响产品开发。在这种情况下，项目管理的同步工程就显得格外重要。

结语

任何事物的发展都有一个过程，我们的新品开发项目管理同样如此。有一个清晰的项目管理思路，加上行之有效的管理措施，我们的新产品开发项目管理必会一步一步走向成功。

新品开发的项目管理在不同的环境下，还有许多不同的方式。如何利用有限资源，将产品以最快速度、最有效的方式、最少的缺陷，保质保量按时完成新品，直至顺利量产，这才是项目管理的任务所在。

第二篇：新产品开发项目管理办法

三、 项目产品设计及工艺开发

目的：实施产品技术设计及工艺的细化并修订商业计划。

关键：通过分析和测试，确定我们是否有足够的信心进行系列开发工作。 程序：

1、 依据G/

10、G1/

13、G1/

14、G1/25及计划要求，完成项目产品的技术设计和工艺编制

1.1 目的：为项目产品的生产制造提供技术指导。

1.2 内容：

1.2.1 全套产品技术设计图的绘制。

1.2.2 全套产品设计技术资料的编制。

1.2.3 全套工艺卡片及操作指导书的编制。

1.2.4 相关的制造BOM表。

1.3 相关参考和支撑资料：前面各阶段形成的相关资料。

1.4 阶段负责人：技术主管(技术中心)。

1.5 团队核心成员：技术、采购、质量、生产、财务。

1.6 输出文件：全套指导生产制造的设计、工艺资料 。

2、 下线产品/上线产品，包括库存的处理

2.1 目的：为确保新产品引入以及老型号产品的退出平稳过渡、无缝交接。

2.2 内容：

2.2.1项目团队应制定计划，保证产品过渡的无缝，以确保我们保持竞争力，保持或增加市场份额，改善产品族谱。

2.2.2项目团队应考虑新、老产品兼容性，尽量减少元件的变化数量，确保公司能够继续支持对老产品的维护和服务。

2.2.3过量和过时的库存零部件将被检查和处理。

2.2.4评审检查逐步上线(投产)产品和下线(淘汰)产品与整个产品线投产计划的一致性和符合性。

2.2.5下线产品的售价应谨慎达成，以确保公司损失最小，或避免损失。

2.3 相关参考和支撑资料：

2.4 阶段负责人：生产(生产部)

2.5 团队核心成员：技术、采购、销售、售后服务、财务、技术支持、产品经理。

2.6 输出文件：以甘特图显示的《新、老产品及零部件交替转换计划》，《库存过量和过时的零部件处理计

划》，《库存下线产品处理计划》

3、 产品命名

3.1 目的：确定产品的名称

3.2 内容：

3.2.1 产品命名必须考虑产品核心价值观，关键特征、 特定商业惯例、 企业形象和产品的销售热点等。

3.2.2 了解当前产品及竞争产品命名的历史。

3.2.3 评估并权衡偏离传统命名方案的成本-收益。

3.2.4 产品销售热点可能是如运转重量或最大起重量、最高起升高度这样的属性。

3.2.5 企业营销将确保我们在公司内并没有任何重复命名的产品。

3.2.6 创建并审查决策命名的模型。

3.2.7 考虑商标状态 (保护和侵犯)。

3.3. 相关参考和支撑资料：公司品牌标准。

3.4. 阶段负责人：产品经理(销售公司)。

3.5. 团队核心成员：销售。

3.6. 输出文件：产品模型和新的命名及其定义的图形。

4、 生产控制和物料管理

4.1. 目的：对制造系统开发、建立并制订包含外购、外协和自制的项目生产控制计划。 生产控制计划应

考虑采购、外协或制造的元件可根据需要进行调配，以确保制造工厂内日常生产的物资管理系统稳定和产品按时交付。

4.2. 内容：

4.2.1了解元件的设计要求以及供应商的能力和相关制造过程，考虑因素包括：

a. 必需的库存量。

b. 供货的供应频率。

c. 明确的交货周期。

d. 供应方式相关的准备和转换要求。

e. 可能或确定的批量规模。

f. 对“先入先出”控制的要求。

g. 看板拉动系统及物料资源管理MRP系统的要求。

h. 元件双源采购方式的作用。

4.2.2 从认定的各分供方获得的元件和材料的设计制图系统与选定的制造系统一致或兼容。

4.2.3 要使用的存储区(仓库)以及元件内部传递和处理系统线路及位置确定。考虑因素包括：

a. 保持生产系统运转的最小库存量。

b. 安全的库存量。

c. 标准包装工程量。

d. 供货周期计算(看板周期)。

e. (固定的时间/变化的供货量)对(变化的时间/固定的供货量)。

f. 原材料传输系统。

4.2.4 建立任何可跟踪元件的系统。

4.2.5 与计划协调的配件生产，以确保在工厂或配件仓库存有预期的售后配件量。

4.2.6 完成产品生产的调度系统，确定将安排在生产系统中的什么位置拉动等。

4.3 相关参考和支撑资料：公司的ERP系统。

4.4 阶段负责人：生产制造(生产部)。

4.5 团队核心成员：项目组长、技术、质量、采购、财务。

4.6 输出文件：《项目产品生产控制计划》，完整的《材料和信息流》图解;企业内部的工作制度系统的说

明或图解。

5、 环境状况审查。

5.1 目的：及早识别和确定对环境敏感的元件和工艺过程。这个审查还应当确定最佳方法尽量减少和解决

制造系统内的环境过程和责任。

5.2 内容：

5.2.1在项目中尽早、相互理解和沟通任何新的材料在制造过程中使用。考虑因素包括：

a. 对所有新材料，识别/收集材料安全数据表。

b. 建议的处置/处理规程。

c. 任何所需的可用工程控制。

d. 搜索已在使用的、可接受的类似替代材料。

e. 任何当前的设施许可的适用性(例如空气、 水、废物)。

f. 存储和处理要求。ƒ

g. 操作应知应会培训。

h. 特殊的操作监控要求。

i. 必需的警示标号。

j. 个人防护设备要求。

k. 任何所需事件响应系统(通知、清理等)。

l. 当地库存报告要求。

m. 特殊运输的要求及对部分支持的影响。

5.2.2处置与制造过程相关联的所有废物。考虑因素包括：

a. 回收利用。

b. 存储及标记要求。

c. 搬运公司。

d. 备案 (清单) 的要求。

e. ISO14001的要求。

5.2.3确定市场需求产品受法规监管的材料，说明售后处理的任何要求。

5.3 相关参考和支撑资料：

5.4 阶段负责人：生产制造(生产部)。

5.5 团队核心成员：技术、采购、产品经理、售后服务。

5.6 输出文件：材料安全数据表和对新的化学品的审查要求，工程控制计划，许可证审查，存储图和审计

计划，个人安全防护计划，操作培训计划，废弃物流处置计划控制列表，对市场需求和售后支持问题的指南。

6、 过程安全

6.1. 目的：识别、量化潜在安全风险并设法消除或减轻急性和慢性损伤危险。

6.2. 内容：

6.2.1检查任何类似的制造高风险过程或损伤趋势的系统安全纪录。

6.2.2评估所有机械及设备的正确的设计并符合安全的要求。 考虑因素包括：

a. 正确有效的机械保护。

b. 电器安全(安全用电)。

c. 日常安全维护。

d. 必要的停工警示。

6.2.3适当的设计并符合安全要求的技术和物料搬运系统评估。 考虑因素包括：

a. 起重和吊具系统设计。

b. 必要的吊装工艺。

c. 材料运输车和车辆的安全和稳定性的评价。

6.2.4确保人类的工作设计符合可接受的标准(人机工程)。 突出显示任何会造成慢性或急性损伤的风险的

工作，考虑因素包括：

a. 在工作岗位内量化力、姿势与频率的人机工程学风险。

b. 分析在工作岗位内与工作元素相关联的所有风险。

c. 消除隐患的最佳做法和控制工程。

d. 个人防护装备的要求和对合理工作的影响。

6.2.5确保在操作工作环境中没有危险隐患存在。 考虑因素包括：

a. 适当的照明水平。

b. 噪声的水平。

c. 操作对空气质量(例如焊接、 油漆等)的影响。

d. 停机时间的影响，如履带、油缸、齿轮油泵等。

6.3. 相关参考和支撑资料：

6.4. 阶段负责人：生产制造(生产部)

6.5. 团队核心成员：技术、质量、项目组长、采购、财务。

6.6. 输出文件：《新工艺/设备更改清单》，《风险评估/作业危害分析检查表》，《工程控制计划》《对所有新工作的人机工程学评价》，《个人防护设备计划

第三篇：IT项目-知识管理系统开发项目

仲 恺 农 业 工 程 学 院

课 程 设 计 报 告

**公司知识管理系统开发项目

目录

一，知识管理系统开发项目需求分析 ........................................................................................... 2 二，知识管理系统开发项目范围分析WBS .................................................................................... 4 三，知识管理系统开发项目进度安排 ........................................................................................... 4 四，知识管理系统开发项目费用安排 ........................................................................................... 5 五，知识管理系统开发项目可能存在的风险 ............................................................................... 5

一，知识管理系统开发项目需求分析

1，知识管理的困境与问题：知识管理混乱：我公司大部分项目资料分散在各部门个人电脑中、企业内的公共存储设备中或人企业各应用系统数据库中，没有相关的知识管理制度，没有企业内统一数据查询入口、没有统一的知识共享发布应用平台，不能统一规划、统一管理，导致企业知识资产状况无法了解，项目知识成果无法有效传承与共享，无法深入挖掘知识管理规律，无法及时获取服务设备和运营成果第一手相关资料、无法及时总结项目管理成果，增加各部门知识应用成本。

2，知识资产流失严重:我司人员规模较大，日常工作60%的工作成果都以知识的形式保存下来，但这些花费了大量人力物力创造的知识资产，因为缺乏有效的管理系统，会因为人员的流动、机器的变动而流失，对我司的无形资产造成了一定的隐患。

3，知识共享困难，形成信息孤岛：在日常工作过程中，部门与部门之间，岗位与岗位之间，存在着大量知识共享的需求，一般通过邮件、硬盘共享的方式传递，既不方便也不安全，在员工出差的情况下，就更难以调用公司的知识信息。在企业中各个部门之间由于种种原因造成部门与部门之间相对的孤立，各种信息(如产品信息、各种计划信息等)无法或者无法顺畅地在部门与部门之间流动，形成了信息孤岛，不能使企业知识资源配置最优化。

4，知识安全难以保障：在企业中形成的知识财富属于企业的资产，是企业花费大量人力、物力，经过工作实践而形成的重要资产，也是我们企业在市场中生存，面对激烈竞争的重要能力来源，因此必须加强知识的安全保护措施，避免知识的外泄，形成知识密级和权限体系。

5，知识再利用不足：公司的业务经验、资料、方案等知识利用率较低，员工需要找准确的资料和知识时，往往没有统

一、准确、及时更新的数据源，仅凭借自己的经验做出决策，或者是从头再来，从零做起，导致重复劳动，不仅效率低下，而且没有充分借鉴前人经验。

6，知识资产量化不足：对公司知识资产的统计不足，没有真正树立起知识资产也是公司无形资产的重要部分的理念，不能明确的了解各部门的知识存量状况，知识贡献状况等。

7，知识培训与考核：我公司尚未建立起以知识库为核心的培训考核体系。基于知识库的培训考核体系，能够依赖于庞大的企业知识资源，对员工进行及时的、广泛的、有效的培训考核。实现知识、培训、考核一体化。对新员工、晋升员工的知识培训还停留在一帮

一、传帮带的传统模式上，没有充分利用知识平台让员工自主的学习。

8，岗位知识传承和优化：组织中的岗位一般都是相对固定的，但人员是不断流动的，员工离职后其岗位知识、经验等也就随之流失掉，导致了岗位知识得不到有效的固化、传承，后继者没有可借鉴的信息资源。个人知识无法转化为企业知识，员工是公司的财富，他们头脑中有很多很好的经验和知识，应该充分鼓励，进行挖掘。

二，知识管理系统开发项目范围分析WBS

知识管理系统开发项目WBS

三，知识管理系统开发项目进度安排

知识管理系统开发项目进度表甘特图

四，知识管理系统开发项目费用安排

知识管理系统开发项目费用表

五，知识管理系统开发项目可能存在的风险

1，知识管理各阶段的风险

战略支撑风险：知识管理战略规划，必须从企业整体战略出发。知识管理战略规划成果应当支撑企业战略。企业面临的风险在于，如何形成支撑企业整体战略的知识管理战略。上文也提及，战略重点决定了知识管理应用的重点。这也是体现KM项目的价值所在。起步阶段的规划失误将直接导致知识管理走向失败。

组织设计风险：对于大型企业而言，知识管理工作需要一个专门的组织完成。知识规划阶段需要考虑该组织的架构及其团队构成。不同的团队构成会直接影响该组织对于知识管理的推动力。

变革推进风险：企业顺利开展知识管理，必须将员工绩效考核策略直接挂钩。这对于很多企业来说，绩效考评的调整会受到既得利益者的反对，如何推动这场变革，企业面临很大的风险。

共识达成风险：企业内部不同部门和团队，对于知识管理的理解、看法都不同。有些部门对此感到恐惧，担心部门利益受损。这与大家对知识管理的认识程度差异密切相关。企业必须考虑如何让知识管理在企业内部达成共识，让所有人理解知识管理对于他们的意义和价值。

文化惯性风险：企业原有的文化，有可能与知识管理不相匹配。企业需要逐步调整和塑造企业文化，以支撑知识管理工作的顺利开展。固有的企业文化存在一定时间的惯性，如何尽快调整文化的惯性，是企业面临的一个挑战。

知识遴选风险：在知识梳理阶段，如何选择能够支撑核心业务和管理活动开展的知识，企业面临知识遴选的风险。若梳理的知识为非核心知识，则KM无助于企业业务和管理活动的顺利开展，将导致企业员工对知识管理的不信任感增强。

知识协同风险：不同部门、团队的知识，存在协同的风险。在未实施知识管理前，不同部门之间的知识没有缺乏正式的沟通渠道，很多企业存在“部门墙”。打破这堵墙，实现知识协调，会面临各利益团体的挑战。

流程调整风险：知识梳理前，企业通常需要开展流程梳理和调整的工作。明确核心业务和管理流程后，才能明确关键控制点上的知识。流程调整后，员工的工作方式和流程会发生改变。如何让员工适应这种调整，企业需要做很多工作。

知识共享风险：这是知识管理面临的最大挑战之一。在企业内部塑造知识共享的文化，让所有员工积极主动的共享他们的显性知识和隐形知识，对于许多传统企业来说是很难做到的。 项目控制风险：企业在实施知识管理项目的过程中如何有效把握项目的进程，如项目推进组织不力、项目时间和进度失控、实施成本超出预算、实施质量难以保证等等。这是知识管理项目的控制风险。

制度保障风险：若企业只指望从技术上给知识管理提供支撑，而不能通过制度来保证企业知识管理活动的进行，进而塑造新的企业文化，那企业知识管理活动就存在失败的风险。知识管理项目的最终用户是全体员工，让如此众多的最终用户改变日常的工作习惯是一件工作很大而且困难的事情。如何让员工能够在工作中自觉地使用知识管理系统来贡献和共享知识呢?除了系统使用方便、简单、有效，并且能够满足公司业务在知识管理方面的要求等技术因素之外，更为重要的是建立一套严格的管理制度进行保证。

系统支撑风险：挑选合适的知识管理系统软件支持知识管理，存在系统支撑风险，主要包括知识管理系统软件本身存在的功能风险以及企业选择软件时的选型风险。软件功能不符合企业需求、集成开放性不足、成熟稳定性差强人意、缺乏软件供应和服务商的评估手段、选型时无所适从、盲目决策等都会最终造成知识管理项目的失败。

系统使用风险：主要是指企业在知识管理软件系统上线运行之后，企业员工却不能经常性地使用系统，也不能对知识管理系统进行维护，从而难以保证知识管理系统中知识的数量和质量，在“恶性循环”中使知识管理系统逐渐成为一个华而不实的摆设。

战略模糊风险：知识管理项目结束后，其他的战略会随着时间的推移逐步调整，知识管理战略也需要紧密跟随企业整体战略做调整，否则很容易出现战略模糊风险，导致KM在支撑企业战略方面力度不足。

组织涣散风险：全职或兼职的知识管理团队，在项目期间会投入很大的精力参与工作。进入项目结束后的持续改进期，团队容易出现精力不集中，企业知识管理工作也面临组织涣散的风险。

人员流失风险：知识管理项目结束后，一批专业的KM从业人员已经成长起来，企业必须采用一套好的绩效管理体系维持这批专业人员的稳定性，否则企业将面临KM专业人士的流失风险。

持续发展风险：主要是指企业对知识管理的长期变革特性认识不足，以为只要软件系统上线，项目就大功告成了，从而给企业的知识管理带来了一个发展中的风险问题。知识管理技术在发展，企业对知识管理的需求也在不断变化，如果以静态的观点来看待知识管理项目，则难以从知识管理中充分“榨取”效益，也不能使知识管理在企业中得到持续推广。随着业务的发展、流程的调整，企业的知识管理工作需要进一步提升。

文化弱化风险：企业的文化需要不断塑造和加强，否则会逐步弱化，企业员工的知识共享文化和精神也容易逐步淡化。企业需要采取各种措施，做大量企业文化强化的工作，保证良好的企业文化指导和影响企业所有员工的行为方式。

第四篇：软件项目开发管理流程

研发中心项目开发管理流程

1，新项目开发管理流程

按照项目管理规范，项目管理分为：项目启动—》项目计划—》项目执行—》项目控制—》项目结尾。5个阶段。根据该管理流程和我公司实际情况，将新项目开发的管理流程制定如下图：

1.1 项目立项

项目立项阶段，首先由的项目经理编写《项目立项报告》。

研发项目立项报告模板.doc

1.2 立项评审

《项目立项报告》编写完成后，交由项目管理委员会进行立项评审，评审通过后由副总经理签字确认立项。确定需求分析和项目设计阶段的时间和人员安排。

1.3 需求分析

需求分析阶段，需要与用户交流，双方对软件需求取得共同理解基础上达成的协议。编写并完成软件需求说明书：也称软件规格说明书。

软件需求说明书模板 .doc

1.4 系统设计阶段

常规的系统设计需要依次完成《概要设计说明书》，《详细设计说明书》。以下是文档的简要说明：

概要设计说明书：该说 明书是概要设计阶段的工作 成果，它应说明功能分配、模 块划分、程序的总体结构、输 入输出以及接口设计、运行设 计、数据结构设计和出错处理 设计等，为详细设计奠定基础。

概要设计说明书.doc

详细设计说明书：着重 描述每一模块是怎样实现的， 包括实现算法、逻辑流程等。详细设计说明书.doc

详细设计说明书编写完成后，项目经理应该依次编写安排项目开发工作计划。工作计划安排可以根据项目经理的习惯进行工作计划编写。建议采用project。附件为综合考务平台的工作计划安排，可以供参考：

考试考务综合管理平台工作计划.mpp。并且确定里程碑，以便在后期项目执行过程中，对其进行确认。 对于大项目，建议按照项目设计流程，先进行概要设计，再到详细设计。但是对于特殊项目(项目周期较短，小项目)，可以讲概要设计和详细设计阶段合二为一，编写功能，接口方案。但是值得注意的是，该方案中，仍然需要涵盖项目模块功能，用户权限和各模块实现逻辑，接口等。

项目设计开发方案.docx。

1.5 项目设计评审

设计阶段完成后，项目经理填写《项目设计评审表》，将相关文档交由项目管理委员会进行项目设计评审。通过评审后，方可进行编码工作。

项目设计评审表.docx

1.6 编码和测试用例编写阶段

项目编码阶段，项目经理需要对项目执行情况进行控制和监督，其中包括(项目输入，项目输出，里程碑)。如果由于特殊情况，如：需求变化，人员临时调配，或者其他原因导致的项目范围和时间，计划等变更，项目经理应该及时填写变更申请。并提交给项目管理委员会。作为之后项目输出验证的重要依据项目变更申请书.doc。

在此阶段，测试人员应该根据《需求说明书》，《概要设计》和《详细设计说明书》的内容，编写相应的《测试用例》。 1.7 测试阶段

编码完成后，应该移交测试组进行相关测试工作。按照测试流程，需要提交《测试申请表》。测试人员在接收到《测试申请》后，应该与研发人员讨论《测试用例》的相关内容，确定测试时间，开始程序测试。并在测试工作完成后，编写对应的《测试报告》。

1.8 结项评审与验证

项目负责人和测试负责人分别填写《项目结项评审表》，交由项目管理委员会进行评审。评审通过后，由研发中心副总经理进行发布确认。

项目结项评审验证表.doc

1.9 新产品发布

编写《用户手册》。方可进行新产品发布。

2，旧项目升级开发管理流程

旧项目的升级，依照如下流程：

2.1项目升级需求分析

项目需求分析，需要收集用户在产品使用过程中，已经技术人员在调试过程中的反馈作为需求分析的输入。并填写对应的项目升级需求报告表。项目升级需求报告表.doc

2.2 升级评审

将《升级需求报告》交由项目管理委员会，评审通过后，进行升级设计。 2.2项目升级设计

项目负责人，根据需求报告和升级具体情况，编写升级开发方案。项目升级开发方案.docx。并安排整改工作计划。

2.3 项目升级设计评审

升级开发方案完成后，填写《项目设计评审表》，交由项目管理委员会评审。

2.4 编码

按照项目升级开发方案进行编码设计，如果编码工作中，发生特殊情况需要变更计划，或者项目范围等，同样需要提交《变更申请》，作为项目验证的基础。 同样，此阶段，测试人员应该编写或者修改相关测试用例。

2.5 测试

编码完成后，应该移交测试组进行相关测试工作。按照测试流程，需要提交《测试申请表》。测试人员在接收到测试申请后，应该与研发人员讨论《测试用例》的相关内容，确定测试时间，开始程序测试。并在测试工作完成后，编写对应的《测试报告》。

2.6 升级输出评审

项目负责人和测试负责人分别填写《项目结项评审表》，交由项目管理委员会进行评审。评审通过后，由副总经理进行发布确认后。

第五篇：网络课程资源开发项目管理办法

为了加强对网络课程资源开发、建设的规范管理，确保课程资源的开发质量，根据学校关于课程资源开发按教学研究项目管理等有关文件精神，制定“网络课程资源开发项目管理办法“(简称“项目管理办法”)。

一、项目的申报与立项

1. 远程与继续教育学院根据教学计划规定和教学实际需要，将所开发制作的课程在网上公布，采取“项目公开、自由申报、专家评审、择优立项”的原则进行课程(项目)的申报、立项。每一课程为一立项课题，申请人即为项目负责人。申请人需填写“网络课程开发制作项目申请书”(简称“项目申请书“)。

2. 项目负责人应是第一线从事教学工作的教师，熟悉申报课程的教学实际与改革现状，具有丰富的教学经验，热心远程(网络)教育教学工作，一般应具有副高职以上职称。

3. 项目组应聘请精通网络课件制作的技术人员参与课程的开发，以保证课程的质量。根据课程的需要，还可吸收具有丰富教学实践经验的中小学骨干教师参加。

4. 申报项目需经专家评审通过后立项(有关立项评审工作实施意见另定)。

5. 批准立项的课题，项目负责人以“项目申请书”中的有关条 1

款和远程与继续教育学院制定的“网络课程开发制作意见”(简称“课程制作意见”)为依据签属“网络课程开发制作项目合同书”(简称“项目合同书”)。明确双方的责任、权利与义务。

二、经费支持与管理

1. 申报人应认真填写“项目申请书”中有关项目经费支出(预算)明细。批准立项课题均可得到一定经费支持，资助金额视课程而定，以审批金额为准。

2. 资助经费采取分批拨付，共分四次：立项签属合同,课题组提供的课程“样章”获通过后，拨付经费的20%;中期检查合格后，拨付50%;项目完成，验收合格后拨付20%;所余10%待网上使用运行一年后，确认合格再行拨付。

3. 项目经费专款专用，由项目负责人支配。远程与继续教育学院和财务部门有权进行监督、检查。

4. 项目资助经费的开支范围：稿酬、劳务费、资料费、国内差旅费、成果验收费等。用项目经费购买仪器设备，执行学校有关固定资产的管理规定。

三、项目的运行与管理

1. 在项目获准立项并签属合同后，学院技术部将组织课题组与相关的技术人员进一步掌握课件制作的技术要求，进行必要的指导;课题组须在一个月内拿出课程制作的“样章“，共同商定确认制作方

案，开始正式的课程制作并拨付第一批资助经费。

2.技术部对项目的运行实行过程管理，随时与课题组和技术人员联系沟通，解决制作中遇到的问题;还将对项目进行中期检查，检查内容包括：项目的进度是否按计划要求进行;项目阶段性成果是否达到“课程开发制作意见”中的相关要求;课程开发下阶段的工作能否落实;其他。

3.对项目不按计划实施或课程负责人(或主要参加者)不能正常参与课程的开发制作，可能造成项目无法按时完成，除应采取相应措施予以解决，以保证教学的需要外，还要按合同规定追究责任。

4. 技术部对网络课件的制作还采取预审测试制度，即：课题组在基本完成课件制作后，可向技术部提供测试用的课件光盘，技术部的工作人员进行预审测试，将发现的问题即时反馈给课题组，对课件做进一步的修改完善，使之达到要求，否则不能进行课程验收。

四、项目成果与验收

1. 根据合同规定，课题组应以“网络课程”、“文本材料”、“光盘”三种呈现形式提供项目成果。(三种呈现形式的具体要求见“课程开发制作意见”

2. 项目完成后，学院将组织有关专家对课件成果进行验收。项目负责人应填写“课程开发制作验收表”，提出“网络课程验收举证材料”等材料，并根据“网络课程验收标准”填报“自评分”。项目负责人还需在课程验收会议上进行开发制作的网络课程的演示，接受

专家的质疑，回答专家的提问。

3. 项目负责人要根据验收专家的意见与建议对网络课程做进一步的修改，并在规定时间内(一般为验收后10日之内)上交合格成果(文本教材、网络课程的网络版与单机版)。

4. 验收合格的网络课程需在网上教学运行一年，听取学员使用意见，进行必要的修改，最后取得合格认证。

5. 验收合格的课程将在东北师范大学主管部门备案登记，按校级教学研究项目(成果)认定。课件成果有资格被推荐参与评优、评奖活动。

6. 远程与继续教育学院有权将“文本材料”以内部教材，按成本价提供学员使用。学院将积极与出版社联系，争取正式出版发行，项目组具有署名权并获取稿酬。

7. 对验收未通过的课程，课题组应在规定时间内进行修改，另行组织验收，验收仍不合格者，按项目未完成处理。

本办法(修订稿)自公布之日起实行，由东北师范大学远程与继续教育学院负责解释。

东北师范大学远程与继续教育学院

2008年3月

附：网络课程开发制作项目经费使用补充规定

1、所报销的书刊费、材料费、计算机消耗品等费用，应是网络课程制作期间的费用，不可以将课程制作前与课程制作无关的票据申请报销。

2、网络课程制作经费主要应用于课题主创人员、项目组成员以及相关的制作技术人员的文本费、劳务费、制作费等，报销应出据实名，不应以与课件制作无关的人员替代。

3、以劳务费支出时，应在报销单上明确填写“补助标准”、“天数”等项目，劳务费支出标准可按每人每天50.00元标准掌握。

4、项目负责人应严格把握差旅费支出。确因课程制作需要的调研、访问等，应事先将出差线路、事由等向网络学院提出申请，同意后方可实施。

若出差地点与申请地点不符或无故绕道扩大开支的不予报销，若参加会议，报销时需将会议通知附后。

5、有关市内交通费的报销，参照学校的有关规定，适应放宽予以报销。

东北师范大学远程与继续教育学院2004年6月5日