高校管理中激励机制的巧妙运用

激励一词, 《辞海》解释为“激发使振作”, 即激发人的动机, 诱导人的行为, 使其产生一种内在的动力, 朝着所期望的目标努力的过程。顾名思义, 所谓负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚, 以使这种行为不再发生, 使个体的积极性朝正确的目标方向转移, 具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。在现代高校管理中管理者们非常重视正激励, 而往往忽略了负激励的作用, 因此, 本文谈一谈负激励在高校管理中的运用。

1 负激励在高校管理中的作用

1.1 负激励是控制教职员工行为的一条隐性“止步线”

就像道德与法律的界线一样, 逾越了道德的界线必然受到法律的惩处, 负激励也是如此, 高校一般都设有日常的行为准则、管理制度等, 超出了这个准则、制度必然受到一定的制裁。当然, 负激励的措施和手段大部分存在于高校的相应管理制度中。负激励作为一条“止步线”, 实际上却起到员工行为不可或缺的作用, 在日常工作中, 教职员工自觉或不自觉地已经接受了这种负激励制度的约束, 无形之中给高校的管理行为带来一种持续良性循环效应。比如, 在制度中规定“上班迟到一次扣薪50元”, 所有的教职员工都知道不能迟到, 否则会被处罚, 正常情况下, 教职员工自然而然地养成了按时上班的习惯, 可见, 这条隐性“止步线”多么重要。

1.2 负激励可以起到以儆效尤的作用

以上谈到负激励制度通常是约束教职员工行为的界线, 但并不意味着所有教职员工都会遵守约定的法则, 总有些教职员工会犯这样那样的错误, 当一些职工逾越这些约束时产生的后果将得到相应的处罚, 而这种处罚的性质是强制性的、威胁性的、起震慑作用的, 往往可以起到杀一儆百的作用, 真正使教职员工在心理上提高对自我行为的管理。例如, 假设在本月有3人次上班迟到, 当月对此3人各扣薪50元, 并予公告, 就会使教职员工意识到, 这种负激励的手段不是摆设, 而是很好地维护了劳动纪律。

1.3 负激励对教职员工心理的影响经常大于正激励

所谓正激励, 是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励, 以使这种行为更多地出现, 提高个体的积极性, 主要表现为对教职员工的奖励和表扬等。但是, 正激励对教职员工的心理影响在逐步淡化, 有调查表明, 在中国月薪高于5000元的阶层, 对于奖励额度在10%以下的激励, 绝大多数人员表示“没感觉”, 原因是相对于其较高的薪酬来说, 这一点奖励是微不足道的, 并且经常性的表扬也会落入习以为常“惰性”的圈套。而负激励的心理影响却是巨大的, 并且具有双重性, 从物质的角度看, 本来正常情况下就能得到的没拿到还被处罚, 损失是双倍的, 更重要的是精神上受打击, 正是通过负激励的方式从心理上的影响达到影响其行为的目的。

1.4 负激励的正效应

从字面上理解, 人们往往会想到负激励起到的是负效应, 恰恰相反, 我们在高校管理过程中就是要通过负激励起到正效应。上述谈到的“止步线”也好、以儆效尤也好, 所有的负激励措施或手段都是为规范教职员工行为、为高校管理行为服务的。日前, 一份研究报告认为, 当前人事管理工作中的“职务能上不能下、工资能增不能减, 年度考核只有优秀、称职, 没有或极少数不称职”等诸多现象的产生, 源于没有负激励制度, 最终导致整个集体缺乏激情与活力, 创造性和积极性不高。从上述案例分析, 可能一次处罚对当事人来说是负面的、消极的, 但是应该看到, 如果没有这些负激励的措施, 对教职员工的错误行为放任自流, 可想而知一个高校的命运将会如何, 其实这只是对少数人的处罚, 效果是使大多数人遵守高校管理的“游戏规则”, 正面效应远远大于负面效应。

1.5 负激励的执行不能产生偏差

在高校管理行为中, 要做到“负激励面前人人平等”, 它的执行比正激励要更为准确和适当, 难度也较大。负激励在执行时往往不同于正激励, 正激励通常偏向于“锦上添花”, 多一点少一点, 教职员工不太会计较;而负激励则不同, 一旦产生偏差, 教职员工就会斤斤计较, 会导致高校管理者的权威受损, 甚至导致高校管理制度形同虚设。例如, 一个教职员工迟到, 决不能因为教职员工说他在途中塞车, 没有主观错误而放弃对其处罚, 否则下次因“塞车”迟到的人会越来越多, 因为管理者根本不可能去落实是否真的塞车, 管理者还可以这样理解:既然知道上班高峰期有可能塞车, 那为什么不能提早一点出发呢?更不能因人而异, 如某领导的太太或亲戚迟到而放弃对其处罚, 那么, 所有制度将会流于形式, 高校管理必然陷入混乱的状态。

1.6 在负激励面前管理者要以身作则

作为高校的管理者, 要舍得“亏”自己, 要陪同教职员工接受应负担的责任, 让教职员工心服口服。例如, 在某行业中, 建立“三德银行”的管理办法, 即职业道德、社会公德和家庭美德, 管理的范畴从八小时以内延伸到八小时以外, 给每一位员工算“三德”的本金, 受到的处罚作为“三德”的贷款利息, 奖励作为存款利息, 而对领导层的连带责任更严厉, “三德”的积分是全公司教职员工的平均值, 该制度受到教职员工的极大认同。

2 负激励在高校管理中运用应注意的问题

2.1 正确把握负激励的力度和尺度

现代管理理论和实践表明, 在员工激励中, 负激励给员工造成工作不安定感, 同时还会造成员工与上司关系紧张, 同事间关系复杂, 有时甚至会破坏企业的凝聚力。过于严厉的负激励措施容易伤害员工的感情, 使员工整天处于战战兢兢的状态, 很容易抹杀员工创新能力和积极性;另一方面, 负激励措施太轻了, 员工不当回事, 处罚与不处罚差不多, 起不到震慑作用。因此, 负激励的运用一定要注意把握一个“度”, 对于不同的员工群体, 有时还要区别对待。在《三国演义》中, 诸葛亮对待关羽、张飞可以说成功使用了正、负激励, 他对关羽恩宠有加, 时常赞许, 而对张飞则恩威并重, 时常加以贬惩, 其结果使两位虎将都焕发出超常的能量。

2.2 物质负激励与精神负激励相结合

以上提到了很多负激励的措施, 其中有物质的, 如经济处罚、降级、降薪等, 也有精神的, 如批评、警告、降职等。物质负激励与精神负激励都是负激励不可或缺的组成部分, 相辅相成。

3 结语

其实, 正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型, 它们是从不同的侧面对人的行为起强化作用。正激励是主动性的激励, 负激励是被动性的激励, 它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止, 促使其幡然悔悟, 改弦更张。正激励与负激励都是必要而有效的, 因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人, 而且会间接地影响周围的个体与群体。高校的活力在很大程度上来源于教职员工的积极性、主动性和创造性。认真研究员工的各类需要, 综合运用各种激励手段, 为高校的综合活力达到最佳状态奠定基础, 这正是管理者管理素质的重要体现。

摘要：激励机制是现代管理的重要手段之一, 随着高校人力资源管理体制改革的不断深入, 激励机制也逐渐被引入高校管理工作中。正激励和负激励从不同的侧面对人的行为起强化作用。通过阐述负激励在高校管理中的运用, 指出只有正激励和负激励相辅相成, 形成一种良好的风范, 才能够使整个群体的行为导向更积极、更富有生气。

关键词：负激励,高校管理,正激励