下料车间精益生产心得

第一篇：下料车间精益生产心得

车间安全、重于泰山-下料冲压车间2011安全生产工作总结

车间安全、重于泰山

下料冲压车间成立于2008年，现有职工80人，是一个极具团队精神和顽强生命力的集体;主要负责公司零部件下料、冲压、折弯、钻孔、小件焊接、边后板总成焊接的生产任务。下料冲压车间下分4个班组：下料班、冲压班、小件班、边板班。在公司领导的带领及支持下以公司的生产任务为契机，紧紧围绕生产这一中心抓好基础工作，车间员工共同努力认真工作，保证了安全和各项生产任务的完成。车间这几年来连续涌现出公司级优秀员工、集团级优秀员工数名，公司级先进班组奖状也多次囊括我们车间手中。尤其值得一提的是2011年3月份，我们冲压班还获得了市级先进班组的称号，不仅为我们车间争了光，更为我们公司赢得了荣誉。在车间全体员工的共同努力下，今年我们车间的安全事故发生率为0，圆满的完成了我们车间的安全目标。真正做到高高兴兴上班，平平安安回家。

摸着石头过河，这是我们对车间安全生产管理模式探索的一种感悟。我们通过学习其他同行公司及邻居车间的管理方法，结合车间自身的日常安全管理模式，慢慢摸索出一条适合于下料冲压车间自己的安全生产管理之路。

我们车间的安全生产管理，主要从以下5个板块进行叙述。

一、车间安全的重要性。

1、车间管理的主要指标为交期、品质、成本、安全、士气。安全是车间管理五大指标之一，也是最关键的指标;没有安全，任何指标的达成都没有意义。

二、做好车间的安全教育。

1、教育的对象：新招聘进厂的员工及岗位变动的职工。

2、对这些员工进行现场教育。

(1)结合本车间(班组)的生产特点、作业环境、危险区域、设备状况、消防设施等进行。

(2)重点介绍高温、高压、有毒有害、腐蚀、高空作业等方面可能导致发生事故的危险因素。

3、专业技术教育。

(1)讲解各车间工种、工序的工艺流程、安全操作规程和岗位责任，不违章作业;

(2)爱护和正确使用机器设备和工具;

(3)介绍各种安全活动以及作业环境的安全检查和交接班制度。

4、防护教育。

(1)讲解如何正确使用爱护劳动保护用品和文明生产的要求，发生事故以后的紧急救护和自救常识。

5、安全操作示范。组织重视安全、技术熟练、富有经验的老工人进行安全操作示范，边示范、边讲解，重点讲安全操作要领，说明怎样操作是危险的，怎样操作是安全的，不遵守操作规程将会造成的严重后果。

6、标志、标识教育。学习车间、班组内常见的安全标志、安全色。认识警告标示与禁止标示。

7、“四新”教育。

(1)学习新工艺、新产品、新设备、新材料的特点和使用方法;

(2)学习新设备、工艺、产品、材料投产使用后可能导致的危害因素及其

防护方法;

(3)学习新制定的安全管理制度及安全操作规程的内容和要求等。

三、做好车间安全检查

1.检查设备的安全防护装置是否良好。

(1)防护罩、防护栏(网)、保险装置、联锁装置、指示报警装置等是否齐全灵敏有效，接地(接零)是否完好。

2.检查设备、设施、工具、吊具及附件

检查内容：检查设备、设施、工具、附件是否有缺陷和损坏;制动装置是否有效，安全间距是否合乎要求，机械强度、电气线路是否老化、破损、超重吊具与绳索是否符合安全规范要求，设备是否带“病”运转和超负荷运转。

(1)、做好设备的日常点检

3.检查生产作业场不安全因素

(1)安全出口是否通畅，登高扶梯、平台是否符合安全标准

(2)产品的堆放、工具的摆放、设备的安全距离、操作者安全活动范围、电气线路的走向和距离是否符合安全要求

(3)危险区域是否有护栏和明显标志等。

4.检查有无忽视安全技术操作规程的现象

如：操作无依据、没有安全指令、人为的损坏安全装置或弃之不用，冒险进入危险场所，对运转中的机械装置进行注油、检查、修理、焊接和清扫等。

5.检查有无违反劳动纪律的现象。

(1)在作业场所工作时间开玩笑、打闹、精神不集中、酒后上岗、脱岗、睡岗、串岗;

(2)滥用机械设备或车辆等

6.检查日常生产中有无误操作、误处理的现象。

在运输、起重、修理等作业时信号不清、警报不鸣;

对重物、高温、高压、易燃、易爆物品等作了错误处理;

使用了有缺陷的工具、器具、起重设备、车辆等

8、检查个人劳动防护用品的穿戴和使用情况

进入工作现场是否正确穿戴防护服、帽、鞋、面具、眼镜、手套、口罩、安全带等;

电焊工等电气操作者是否穿戴超期绝缘防护用品、使用超期防毒面具等

四、做好车间安全隐患整改

1、明确职责

(1 )、车间主任(班组长)对本车间(班组)安全隐患整改工作全面负责

(2)车间副主任(副班组长)、安全员协助车间主任(班组长)做好管理、监督和统计上报工作。

(3)车间(班组)成员全力配合，确保安全隐患按期整改到位。

2、利用好工具

1.通过安全检查表，车间(班组)根据检查中发现的潜在危险进行处理;

2.通过隐患整改追踪记录卡，根据隐患的严重程度、解决难易程度逐级上报，在上级领导下积极整改。

3、安全隐患整改要坚持及时有效、先急后缓、先重点后一般、先安全后生产的原则。

4、对存在安全隐患的作业场所，要坚持不安全不生产的原则，制定切实可

行的防范措施，无措施不准生产。

5、安全隐患整改要实行逐级销号，对按期整改的安全隐患，班组要逐级进行销号;对未按期整改的安全隐患，要重点监控，确保彻底整改。

6、因安全隐患整改治理不及时、导致事故发生，在安全隐患责任区内确认事故责任，严肃处理。

五、车间日常安全管理的补充要求

1、交接班管理

对于车间开双班的情况，要做好工艺、设备、工具、卫生、记录的交接工作。切忌出现断档现象。

总之，车间的安全生产管理是如此重要，为了实现安全生产, 减少和避免安全事故发生;我们必须把这项工作作为一个长期而艰巨的任务来抓，一丝不苟的坚持做好，不辜负公司对于我们的信任。

下料冲压车间

2011-12-15

第二篇：下料车间刚板管理

1. 目的：为提高下料车间钢板的综合利用率，保证产品项目的质量，实现生产项目钢板实行集中管理与集中下料。 2.范围：适用于下料车间内所有钢板。 3.定义：

钢板使用管理：指对原钢板从投入生产开始至形成成品期间的过程管理，包括钢板进场、存放、发放、回收、再利用、统计与核算。 4.部门与职责：

4.1下料中心：负责对厂区投入生产车间的钢板使用管理，协助仓库部门对进场钢板进行的验收工作。

4.2生产部：负责制定与下达《产品项目需用钢板清单》及数控切割编程。按规定对采购钢板的采购、验收、交接及库存钢板的保管。 5.一般规定 5.1钢板进场

5.1.1进场前准备：进场前准备工作包括：存放场地准备、作业人员、设备及吊装工具的准备。车间下料员在接到钢板进场通知后，根据生产计划安排确定钢板存放地点，准备装卸作业人员、设备及吊装工具。

5.1.2装卸作业：根据进谁的场地谁负责装卸作业的原则，钢板进入下料车间生产场地后，下料车间安排装卸作业人员、设备及吊装工具。

对钢板进入仓库场地的，其装卸作业由仓库负责。 对领用库存钢板的，由下料车间班长组织办理钢板领用。 5.1.3钢板验收与清点： 对于采购钢板直接进入车间场地的，车间下料员协助生产部统计员完成钢板验收工作。钢板装卸作业完成后，生产部统计员应及时进行清点，并对每块钢板进行测量与标注，同时在车间做好列表，方便下料人员区分。 5.2钢板存放与领用

5.2.1钢板标识与标识移植

钢板标识由统计员负责。标识包括规格尺寸、规格标识。 5.2.2存放保管

对投入生产车间的钢板由下料车间负责存放保管，对进入仓库场地的钢板由仓库管理员负责存放保管。

5.2.3钢板发放

下料车间依据下料任务进行领料，同时记录每日钢板下料作业单。

钢板管理台帐按项目设置，实行清单管理，根据钢板进料与领用记录，反映钢板的出库入库动态。 5.3钢板回收与利用 5.3.1废料回收

下料车间生产废料的回收管理由下料车间负责，每日由叉车将废料运输到厂区指定位置。

5.3.2边角余料利用

下料车间切割所产生的边角余料由下料车间管理，并负责边角余料再利用工作，以提高钢板综合利用率。

5.3.3其它废料

钢板切割完成后，再加工过程中产生的铁屑等废料有生产车间负责管理，每日工作完成后将废料转运到指定位置。 5.4钢板统计

钢板统计工作由生产部统计员完成，包括《钢板下料日志》《钢板出入库日报表》以及《钢板出入库过磅单台帐》等。

第三篇：下料车间车间主任、副主任职责和分工

车间主任：

1. 负责本车间的全面管理工作，履行本车间的工作职责。 2. 负责组织实施安全、进度、质量等方针目标，督促本车间员工严格遵守各项管理规章制度，对本车间的安全、进度、质量负领导责任。

3. 负责图纸及工艺工序分解下发。

4. 负责车间的岗位设置﹑岗位定员﹑人员分配及考勤等工作。 5. 负责车间的班组建设与员工思想教育工作。 6. 负责及时解决车间生产过程出现问题。

车间副主任工作职责：

1. 协助车间主任全面履行车间工作职责。

2. 认真贯彻执行产品自检制度及质量规定，对车间产品质量负直接责任。

3. 负责组织全包、半包车的生产工作，对全包、半包车的生产负直接责任。

4. 协助车间主任组织车间的安全、现场、设备管理工作，并负相应的连带责任。

5. 健全车间相关管理制度，建立相应车间的统计台账，及时准确地提供各种数据。

6. 负责及时解决车间生产过程出现的问题。 7. 完成领导布置的其他任务。

下料车间

1.负责组织实施安全、进度、质量等方针，督促本车间员工严格遵守各项管理规章制度。 2.负责图纸及工艺工序分解下发。

3.负责车间的岗位设置﹑岗位定员﹑人员分配及考勤等工作。

4.认真贯彻执行产品自检制度及质量规定，对车间产品质量负直接责任。

4.负责组织全包、半包车的生产工作，对全包、半包车的生产负直接责任。

5.健全车间相关管理制度，建立相应车间的统计台账，及时准确地提供各种数据。 2015-12-27 6.负责及时解决车间生产过程出现的问题

第四篇：钣金车间前道下料班组规范

前道下料班组规范

1.0 目的

1.1建立制程规划及管制的书面化文件程序，并执行运作。

1.2确保高的生产效率，稳定的制程品质和及时的交货。

2 下料班组流程：

2.1 生产调度在接到生产计划后，开始作生产前的技术准备工作。

2.1.1 检查图纸、《下料清单》《开剪单》是否一一对应，GEO等电子档是否收齐。如果图纸、《下料清单》《开剪单》没有相互对应或缺失其中一项，生产调度则不予登记下单。

2.1.2所用刀具中是否有已坏模具。需要维修的及时通知设备维修人员修理。

2.1.3检查开剪单上料是否全部进入工厂仓库。

2.1.4 每日必须做好明日的分工计划，并在《每日分工计划表》中填好各项内容。

2.2 准备材料

2.2.1 根据图纸、程序和《下料清单》上所标注的材料，提前一天填好《生产领料单》，由生产班组长直接去仓库领料。发现图纸和程序或清单上的材料不一致时，要问相关工程师，直到正确为准。

2.3 组织生产

2.3.1 根据《下料清单》上所标加工工序加工，进行首件加工后进行自检。自检OK后再交QC检，QC检完并签合格后才能进行批量生产。当班班组长在工艺图纸上签了完工检合格及日期后交当班生产调度员。

2.3.2对不合格要开《不合格处理单》，并按《不合格处理与管制作业程序》进行处理。报废品不得随意扔进垃圾箱，要按报废程序处理才能报废。边脚余料要放置余料区需由剪床剪出规定的规格料，经车间调度人员确认并临时存放于余料架上。

2.3.3由当班班组长填写工艺图纸上的内容，激光，冲制，剪板完后的零件要求

当班作业人员每件写下产品唯一识别代码后去出毛刺，并整齐的摆放在货架或托盘上。产品才可转入下道工序。

2.3.4 转入下道工序。由当班调度人员根据《下料清单》、图纸，把加工好的零件送至下道工序。交接过程中，与下道当班调度人员进行交接，不合格品严禁转入下道工序。交接过程中，数量不够的，由上道工序补料。严禁作业人员私自拿图纸作业生产。

2.3.5 如遇生产任务紧急需倒班连续生产时，交接班要细致耐心，绝对不能因交接班原因照成漏生产或重复生产现象。

3.特殊情况

3.1 如果有特殊情况如现场追加和急于发货的产品，有图纸，《下料清单》和《用料清单》生产计划外的产品需马上插入当天的生产计划中的，必需要经过经理签字批准。

3.2 特殊单件产品，特殊非标准件产品，客户马上急需的产品，如果没有图纸、《下料清单》，《用料清单》要进入生产的，必需要经过总经理签字批准。如果图纸没有相对应的工艺流程单，生产部则不予登记下单，并责成相关人员填好工艺流程单后再登记下单。

3.3因各种原因产生的一般性补料单必须有经理签字的《补料单》，《用料清单》 ，图纸和电子档方可补料，一般情况补料在《补料单》下发后两个工作日内完成。

4. 违规处罚

4.1如违反以上规定或个人原因对生产质量和生产进度造成负面影响的第一次口头警告，第二次写书面检讨书(不少于200字)，第三次写书面离职信!

第五篇：精益生产心得体会

搞好精益班组管理，为企业创造效益

——精益学习心得体会

我有幸参加了包头精益班组管理培训班，在为期5天的培训时间里，在公司的精心组织和各位老师们的精彩讲解下，培训圆满完成，使我受益非浅。

作为一名班组长，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好班长有了更深的认识。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的重要作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将直接影响班组管理的好坏。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。作为公司最基层的管理者—个班组长，通过五天的学习，感触颇深。

一、沟通

因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。

二、支持

在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和命令在很多时候是不能够解决问题的。通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。

三、执行

在获得班组大部分成员的支持后，对于对于厂里各项规章制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力度就会自然而然的大大增强。我自己明白下一步应该怎么做。 通过这次培训使我明白了班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己的期望和班组员工对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组在完成好工作任务的同时建立起更和谐的劳动关系，使全体班组成员认清发展形式，转变发展机遇，坚定发展信心。要能带领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施。

四、坚持

精益化是企业必须迈过的一道坎，也是持续改进企业班组管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“益”是精益化的必然途径，“精”是精益化的自然结果。单纯看管理“精益”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精益化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。

五、提高

班组是企业的细胞，而班组管理是企业的灵魂。做好班组管理，在管理中不断提高，是应该思考的问题。班组如何实施精益化管理，提升生产班组管理水平;如何发挥班组员工的聪明才智，积极开展好班组建设;如何广开言路，开展好合理化建议活动，发挥小改、小革的效能作用，把班组各项工作做细做实，这才是关键。班组能否认识精益化，关注重点和细微并在具体工作中应用精益化，提高工作质量并形成员工自觉的行为和氛围，这是目的。

六、有序

有序管理， 健全制度， 逐步推行班组精益化。有序管理的重点是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。用精益化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。因为，任何一项新工作、新任务、新项目都应当全新地将精益化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精益化管理工作的基础保障。从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。

七、完善

班组“精益化管理”要有长久性，需要不断完善。长久而坚定地实施精益化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。在“精益化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。推进精益化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精益化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精益化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精益化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。精益化管理需要我们不断完善流程、改进工作。只有在“精益化管理工程”的核心精髓被全员接受和认同的情况下，全体员工建设精益管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，当基层每个员工体现精益化时，班组工作才能得到保证，企业才能得到有效的发展。