供应链管理经典案例

第一篇：供应链管理经典案例

【供应链管理案例】苹果供应链管理

苹果供应链管理

(2013年5月)乔布斯+库克=苹果。乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益

近年来，苹果公司的成就举世瞩目。这家创建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列产品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界500强”中的排名不断攀升，2012年已位列第55位。

苹果成功的秘密究竟是什么?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才。中国之所以没有出现苹果这样的企业，是因为不可能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无法复制的。

然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创新产品，二是卓越的供应链管理。现代企业的竞争其实也是供应链之间的竞争。在IT产业的微利环境下，苹果能够独占业界70%的利润，除了创新的产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供应链管理实现优秀的软硬件集成，为消费者提供超乎想象的体验。业界公认，苹果产品中采用的技术并非是概念性的技术变成现实，而是现实中已经存在的技术的集合。苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来，渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，始终领先竞争对手一到两年，大杀器正是供应链管理。在Gartner“2012全球最佳供应链管理25强排行榜”中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则屈居第二。

作为一个供应链领域的后来者，苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。其中，许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。

供应链的极简主义

苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。

简洁性是供应链设计的一个重要原则。一个复杂的供应链，再细心的管理也难免统筹不当，产生失误。为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业，供应链的灵活快速响应十分重要。

为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措施。

第一，简化公司业务。苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主板等零部件，自己组装产品，但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。在蒂姆·库克进入苹果之前，苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下，1997财年苹果损失超过10亿美元。

蒂姆·库克开始大规模减记公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其他公司。这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。苹果过去一直生产PC机主板，但在1998年的调查中，苹果发现，一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板。因此，苹果决定将这一业务卖掉，并将生产外包给这些生产商。

现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节，从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。这一举措不仅给苹果带来巨大利润，而且强化了苹果的竞争优势，使得强者越强。

第二，简化产品线。1997年乔布斯回归苹果时，苹果仅台式电脑就有12种。乔布斯画了一个象限，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。苹果还尽可能使用更多标准化部件，从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量，能够将精力集中于定制产品，而不是搬运存货。例如，iPod实用了通用IC，减少了元件准备上的时间和库存。2007年，苹果的存货周转水平达到50.8，业绩增长38.6%。

简化产品线有三个好处。

首先，至繁归于至简。产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易做好。从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。

其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高于其他订货商。得益于庞大的采购量，苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率。

最后，客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。供应链最难的是需求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。无论采用多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。因此，产品线太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。目前，中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。而像苹果这样引领消费需求、产品线短、销量巨大的产品，销量的预测和计划就变得比较容易，剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。

构建生态系统

一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补，即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，成为自组织的独立制造岛，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。

苹果将制造等非核心业务外包后，初步建立起了一个全球化的供应链。但他们并不满足，而是致力于将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统”。这可以说是苹果供应链

管理的一个核心智慧。供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现最佳供应链管理的保证。只有充分发挥系统中成员企业和子系统的能动性和创造性，实现系统与环境的总体协调，供应链生态系统才能发挥最佳的效能。

分析苹果的全球化供应链，可以发现其供应链设计非常符合IT产业的现实环境。

首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。而目前，苹果产品的市场重心正是在新兴市场。在接近销售市场的地点，利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造，辅以少数零部件的空运和海运，完全能够满足苹果的市场需求。这使得苹果可以大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。

其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。即使在单一地区因缺乏某种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下，苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击。

再次，苹果也不是完全放弃本地制造。对于一些高端的定制产品，苹果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。事实证明，在满足非常个性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质量。

最后，苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富士康、负责生产IPS屏幕的供应商LG及夏普、负责CPU内存等配件生产的三星电子等。其中，富士康负责组装生产，但苹果其实把很多零部件的谈判权和定价权都交给了富士康，充分发挥了富士康集成组装的能力。因此，在苹果公布的全球156家官方产品和零部件供应商之外，还有很多我们看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特殊涂料。苹果通过这样有层次的供应链结构，减少了管控幅度和难度，提高了供应链的运行效率。

现在，苹果的供应链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售体系、App开发者组成的、高度成熟和精密的强大生态系统。在这个相对封闭的生态系统中，苹果几乎可以控制供应链从设计到零售的方方面面。那么，苹果是如何发挥系统成员企业的积极性和创造性，建立协调的伙伴关系的呢?苹果的关键就是“共赢”。

一方面，对于供应商特别是中国的制造企业来说，打入苹果的供应链是一个了不得的成绩，是值得大书特书的。因为，进入这个系统能够给他们带来很多好处。

首先，苹果将资金流前移，为供应商提供了足够的资金保障。这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音。苹果对工厂说，所有设备我来买，但只能干我的活。这样一来，供应商就免除了设备和折旧的投资风险，消除了业务的不确定性。以富士康为代表的大型代工厂，70%到80%的设备是自费购买，而对于规模较小的代工厂商，苹果会购买其中50%的设备，免费提供给这些代工厂使用。

其次，服务于苹果具有很强的稳定性，这对于制造商来说十分重要。对于供应商来说，

客户的稳定订单流至关重要。如果供应商刚刚为一个客户扩充了产能，而客户产品销售出现大的波动，那么供应商的投资就是打了水漂，利润率就会随之下降。而苹果的销量很大，订单流比较稳定。尽管为苹果打工的利润较低，但是苹果的每一款产品的销售周期较长，因此一旦生产线开动，利润就源源不断，管理上也更容易、更清晰。相比之下，如果给三星供应元器件，三星的手机型号众多，每款产品的市场反应各不相同，这对供应商的生产管理十分不利。即使暂时没有活干，工人也可以不离岗，因为苹果为他们开工资。如果在产能上有瓶颈，苹果情愿等待也不愿意为了抢时间把订单交给临时找的工厂。

再次，获得的利润较高。尽管苹果对供应链的整合，给苹果带来巨大的利润，其代工厂商分得的利润份额相对渺小，但在绝对额上并不低。以iPhone4为例，中国公司(包括中国台湾企业)在产业链条上所占的份额都非常小，而且多是在芯片(台积电)和组装(鸿海精密、富士康)等环节，仅占iPhone4总成本187.51美元中的6.54美元，不到零售价的1%。据此，很多评论认为苹果是在压榨供应链利润以自肥。但他们没有看到为什么供应商对苹果的召唤趋之若鹜，对苹果给的价格甘之如饴。实际上，苹果给供应商的价格都是允许他们有合理利润的价格。对于享有下层供应商谈判权的富士康，利润空间还要更大一些。

最后，和苹果这样的强者合作，能够大大提高供应商的水平。苹果通过严格的标准控制，提高了代工厂商的生产水平和技术开发水平，教会了他们如何生产一个高质量的产品。同时，与苹果合作将极大地提升厂商在业界的地位：如果它们是苹果的供应商，那么它们就会被看作业界一流的厂商。替苹果做过代工的工厂由于发展出了顶尖的设备和流程控制，所以也比较容易接到其他品牌的订单。

因此，不少元器件供应商由开始给苹果、三星、HTC供货，变成最后“只给苹果一家供货”。每当苹果推出新产品之际，“苹果概念”就推动部分上市元器件厂商股价大涨。

另一方面，通过构建供应链生态系统，实现最靠近生产线的研发，苹果极大地降低了研发成本，快速将创新设计转化为产品，获得了强强联合的产业链创新优势。这让对手望而生畏。

苹果和富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年，在许多技术上存在交叉授权，并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工积累有密切关系。iPad2所需要的铝镁合金重达2公斤，在生产过程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。这对加工工艺要求非常高。iPhone4的表面玻璃加工技术要求工艺非常高，中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺，才有了iPhone4这么漂亮的外壳。iPhone的电容式多点触摸屏，背后是TPK宸鸿和苹果多年来通过交叉授权开发出的一系列专利。

苹果甚至与供应商一起研发制造设备。由于MacBook机身使用了unibody一次成型工艺，需要用一块完整的铝片制成，因此在生产这种新设计时，苹果的设计师与供应商共同开发了一种专用的新设备。这种专注于产品线并对设备进行定制的能力，成为苹果的一大优势。

在苹果的新产品研发中，大部分工作是供应商完成的。苹果自身的研发费用在整个IT业来看并不靠前。苹果的相对研发投入比例远远不及三星，绝对研发投入金额更比不上微软。

苹果2012年研发费用为34亿美元，这个数字还比2011年的24亿美元大幅提高了10亿美元，此前的2010年仅为18亿美元。而苹果在2012年财年的营业额为1750.39亿美元，也就是说苹果的研发投入销售占比只有2%。事实上，2005年开始，苹果公司的研发支出比就年年下降。相比之下，三星电子每年把大约6%的营收投入到研发之中，比例为苹果的三倍以上;微软在整个2012财政的研发费用则达到了98亿美元，研发部门在微软员工总数中的比例高达51%，比苹果高出39%。

苹果的产品创新设计竞争优势必须通过供应链来实现，而领先市场的设计导致很多时候苹果产品的元器件要求超出了供应商企业的能力。对这些元器件的供应需要供应商研发并试产，初期不仅需要大量的研发投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在苹果验收合格之后，良品率也只有80%。以触摸屏为例，宸鸿的触摸屏刚投产时良率仅有8%，经过反复改良生产线也仅提升至80%左右，其他厂商的良率比这还要低得多，短期内很难达到同样的品质。而通过对供应商的设备投资，进行合作研发，苹果完成了不可能的任务，将在竞争对手看来还是概念的技术变成了商业化的现实。

苹果构建供应链生态系统的成功对中国企业有很大的借鉴意义。一方面，供应链的物流、信息流、资金流要非常通畅，才能运行顺畅。如果企业和供应商之间只是一纸硬性合约，不考虑他们的现实困难，就等同于推卸责任，和供应商之间的关系不会好，物流、信息流、资金流一定会出问题。这就是很多中国服装(000902,股吧)企业所面对的情况：强制经销商订货，不管能不能卖出去，结果形成渠道存货危机。另一方面，整个供应链的“链主”要考虑从增加价值的角度把产品做好，而不能只专注于把价格降得很低，否则就会导致企业间战略严重趋同，产品同质化，没有创新。因为被压榨的供应商当然没有能力创新，结果只能是损害供应链。没有国际一流的供应商，就没有国际一流的产品。

严格的管控

苹果的全球化供应链，是一个层次分明的结构。总体上看是一头大、一头小。苹果作为整个供应链的“链主”，主导着整个供应链的价值分配和运行协调。在保证供应链成员企业之间合作关系的基础上，苹果还有一整套管理和控制措施，以对整个供应链的运行质量和标准进行管理，帮助各个环节优化、创造价值。这套制度现在看来还是行之有效的。在苹果美国总部总揽大权的情况下，苹果克服了一对多的管理难题，实现了多年的高品质、高出货量、高创新频率。

从挑选代工制造商开始，苹果就秉持了极其审慎的态度和超高的标准。在选择供应商的时候，苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项目众多，要求严格。零部件的生产工艺要求非常高，供应商要具备一定的生产实力，产量要稳定、充足。因此苹果只对占据所属加工业前五名地位的制造商感兴趣。苹果对企业是否注重信息系统建设很重视，因为如果一个制造企业有信息系统，那么就证明这个企业实力很强，对流程管控也比较重视。通过信息系统，苹果公司的美国总部就能通过远程控制获得工厂的产品信息。

一旦选择了供应商，苹果对代工厂商的控制力就开始体现出来。从厂房的规划建设到如何培训工人，再到生产监控所需的计算机系统和软件、原材料，代工厂都会得到苹果的建议，而且这种建议是带有强制性的。有时，苹果甚至会指定原材料的供应商和尾端外包的代工厂。

凡被苹果选中的代工厂商，必须使用苹果指定的生产设备，以保证每一个产品模具的质量。苹果选定代工厂商以后会进行试量产，每次试量产的时间持续长达两三个月，根据产品结果重复进行4到5次，以给代工厂商充裕的时间提升产品品质。

一般公司下单后就等着对方满足自己的要求，苹果则深入生产过程中的每一个环节，事无巨细，都要过问。IT产品的生产过程繁复而精密，牵涉数万零件和设备，其中只要一个环节出问题，就会导致最后产品的不合格。苹果相信，只有了解一线的情况，才能保证产品质量，并防患于未然，及时应对。苹果有一支非常庞大的驻厂工程师队伍，仅在富士康工厂就有近5000名驻厂工程师负责保障苹果产品一流质量和生产效率。

每天，苹果的驻厂工程师都要到生产现场了解情况，与工厂的一线负责人实时沟通。为了保证工程师和工厂之间的顺畅沟通，在苹果位于中国的代工厂，驻厂工程师都是30岁以上的中国人，只有少数是新加坡等地外派来的。驻厂工程师的人数按照工艺的复杂程度配备，工艺较为复杂的生产环节会配备两到三个工程师，工艺简单的则只要一到两个。他们整天负责代工厂的指标考核，为流水线上的产品质量打分，并严格控制交货期限。如果一个零件有不合格的嫌疑，就要叫停这条生产线。然后，工程师要与厂方和总部沟通，在短时间内对问题的性质和严重程度做出定义，在不影响生产进度的情况下改善质量。由于工作压力很大，驻厂工程师流动性很大，有时一个工艺环节一年就换2到3次。

每次供应商出现问题，苹果会要求他们在12小时内做出根本原因分析和解释。此时，供应商必须加班加点地解决问题。每个季度，苹果会对所有供应商进行打分、排名。排名靠后的，未来获得的订单配额将会越来越少。

由于苹果的研发是和供应商共同完成的，出于营销和保密的需要，代工厂所有人员都会被要求签署保密协议。从产品图纸到人员管控流程，尤其是产品外观这个苹果的最大秘密，都不能有丝毫泄露。这种保密控制的压力对于代工厂来说属于高压线。如富士康，为了履行保密协议，实施严格的等级制度和安检制度。为了追踪生产效率，并确保产品在发布前夕对外保密，苹果还会在部分包装箱内安装电子监视器，使得该公司的总部员工可以追踪中国工厂的状况，防止泄密。为了逃避检查，苹果曾经将产品装在土豆包装箱内运输。当iPad2发布时，苹果将所有成品都放在包装箱内，并由该公司的员工监视每一个传送点(码头、机场、卡车仓库以及分销中心)，以确保每台设备不出问题。

在供应环节，苹果做到了细节上的无缝把控。苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，即必须完全控制手机生产的每道环节，要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。当苹果索取触摸屏等零部件的报价时，会要求厂商提供报价的所有细节信息，包括材料和人工成本估算，以及厂商自身的预估利润。由于随着技术的成熟和市场的变化，手机产品以及元器件的价格也日趋下降。根据市场变化，苹果每个季度会与元器件供应商总结上一季度的合作，并谈判新的价格。所以，苹果手机的成本每个季度都会下降，从而保证苹果手机的利润率。

为使苹果和供应商能获得准确的信息流，苹果设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和进程的数据库。这样，供应商的交货管理人员不用等待苹果的通知，就可以直

接在网上获取苹果的最新需求，直接投入生产;生产管理人员不断将交货日程和数量等关键信息传到数据库中，苹果的少量管理人员只要根据关键指标，就能利用数据库的信息对供应商进行管理和评估。信息的集成化打破了传统供应链的线性和多层结构，形成了一种端对端的、共享、动态的伙伴关系网络，极大地加速了苹果和供应商之间的沟通，使得苹果的供应链具备更大的伸缩性和敏捷性。

占据专用性资源

苹果的巨额利润很大程度上得益于其对供应链的战略性使用。库克这位新CEO曾经送给同事们多本《与时间竞争》，这本书讲述的是如何将供应链作为一项战略武器来使用。

IT产业变化迅速，同时产品制造复杂精密，产业供应链中存在许多关键节点，这就产生了一种将供应链变成战略行动的可能：占据专用性资源，牢牢抓住供应商，并打击竞争对手。这就是苹果大手笔的供应链战略投资的动力所在。

专用性资产是指，只有当该项资产和某个特殊的用途结合在一起的时候，这种资产才是有价值的，否则它的价值基本上体现不出来，或者即使有价值，与为了获得这项资产所进行的投入相比，资产的所有者也是受损失的。资产的专用性越强，其所有者在和别人进行谈判时的“筹码”也就越少。在这种情况下，苹果就能抓住主动权。

曾经，苹果设计师决定给下一代MacBook增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电脑的铝制外壳指示摄像头的位置。但存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过金属的。专家发现，可以利用激光在铝制外壳上打一个人眼几乎无法识别的小孔，足以让光线穿过。要将这种解决方案大规模付诸实施，苹果需要大量的激光器。苹果发现，有一家美国公司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过一些改进后，可以胜任这项工作，每台设备售价通常为25万美元左右。苹果说服卖家签订保密协议，并购买了数百台设备，用于为绿灯打孔。

这些设备是免费提供给供应商使用的，供应商往往也对此表示欢迎：不用自己为专用性资产投资。苹果的初衷也是为了制造出高质量的产品。但事情发展到后来，供应商会突然发现，自己已经成为苹果的独家供应商，并且在苹果大笔预付款、设备和技术投资的诱惑下不断开发苹果需要的技术和制造工艺，而这些通常都不是自己独享的。结果就是，不想为单独客户投资于专用性资产的供应商，却不自觉地把自己变成了专用性资产。

苹果通过对创新节奏的把握牢牢控制了供应商。在新生产线量产后，根据苹果和供应商的协议，苹果可以低价采购。苹果不断推出新产品，对原有产品进行改进，在这一过程中，不但提升了用户体验，而且将供应商拉上了自己的战船。在技术更新换代迅速的IT产业中，放弃创新无异于等死。供应商不愿意放弃和苹果合作的机会，就必须投入非常大的力量来改善生产线，研发制造技术。如果苹果提出了下一代产品的要求，供应商必须集中精力到下一条生产线上。

独占了供应商资源非常值回票价。在市场容量有限并瞬息万变的情况下，供应链的争夺将决定终端出货量的数字，随之影响后续的供应链地位，形成循环。

IT制造业新生产线投资巨大，必须达到很大的产量才能收回投资。目前，还只有苹果有底气能够和供应商签订大批量的长期供货协议。苹果可以对一家供应商砸下数十亿美元的预付款，要求该供应商承诺将多数生产能力提供给苹果。苹果甚至为供应商支付工厂建设费用，以获得新零部件的独家采购权。如果业界最优秀的供应商的精力都用于满足苹果的不断提高的要求，就没有太多机会去扩张产能以服务于其他企业。因此，从这一个角度说，苹果实际上垄断了IT制造业的创新。其他企业的产品不仅在质量和性能上赶不上苹果的产品，而且往往因为缺乏关键零部件而产量缺乏，跟不上市场需求的变化。

例如，苹果在推出iPodShuffle之前和三星签订了长期协议，以极低的价格预订了三星的大部分闪存。闪存占iPodShuffle总成本的三分之二，此举极大降低了iPodShuffle的成本。在苹果推出低价的iPodShuffle的同时，闪存价格却因缺货而走高，给了其他MP3厂商很大压力。

iPhone上市后的一年多时间里，没有其他手机的电容屏具有类似的触摸性能。苹果的竞争对手只能到其他厂商那里去采购这些零件，那里的良率更低，质量在短期内也很不稳定。当其他厂商的工业逐步改善时，通常已经过去半年到一年时间了，这时苹果的下一代产品已经上市了。

苹果最热门的产品iphone4的屏幕，采用的是IPS技术的960*640超高分辨率屏幕，最终供应商主要有两家：拥有IPS技术最大产能的韩国LGDisplay以及日本老牌屏幕制造商夏普。由于iPhone4的大量订单，这两家供应商将其几乎所有产能都用于供给iPhone4，致使其他手机制造商如摩托罗拉及HTC等无法获得此型号的屏幕订单，只能向其他屏幕供应商采购技术相对落后的普通TFT屏幕，导致屏幕显示效果远远落后于iPhone4。苹果仅靠屏幕这一方面的优势就赢得了大量的市场，加上CPU内存等其他供应商部件的优势，大大拉开了与其竞争对手的差距。

黑莓早在2010年9月27日就发布了备受瞩目的Playbook平板电脑，但是消费者真正买到这款平板电脑已经到了7个月后的2011年4月——这时苹果iPad2已经上市一段时间，第一代iPad价格开始猛降，还有多少人会考虑这款平板电脑呢?

此外，苹果在供应链管理的细节上有很多类似的创新，领先业界。在多数电脑制造商都通过低价的海运获取零部件的时候，为了确保新款半透明iMac能在次年圣诞节期间全面铺货，苹果花了5000万美元买断了圣诞购物季期间所有可用的空运空间。此举令康柏等临时想要增加空运订单的竞争对手陷入绝望。

苹果公司有1000亿美元现金的储备，完全可以财大气粗地买断关键供应环节。最近几年，在库克的规划下，苹果正在供应链投资上不断加码。据专家预测，苹果对自身供应链的投资，再加上不断增长的规模，以及为锁定内存和显示器等关键部件供应而预先付款这一惯常做法，意味着该公司每年的成本将减少15%到20%。

而更妙的是，这些投资苹果都可以从竞争对手丢掉的市场上挣回来。

第二篇：供应链管理案例分析

供应链管理作业

分析富康股份有限公司弊端

富康股份有限公司是一家集现代生物和医药制品研制、生产、营销于一体的高科技企业。公司实行现代企业管理制度，遵循以技术为依托、以产品为载体、以科普为先导、以营销为龙头的发展战略，形成了强有力的全国营销网络。目前已开发研制生产出富康口服液、富康胶囊、富康西洋参胶囊、富康花粉等一系列产品，其再同类产品中享有很高的知名度，在国内市场上占据领先地位。十多年来，富康口服液一直保持着良好的市场形象，其销售网络已遍布全国各地，目前，富康口服液已逐渐进入产品成熟期，但这种产品的问题最大。

公司通过中间商网络来销售富康口服液，这些中间商代表公司将产品销售给食品零售连锁店。由于市场竞争激烈，中间商向连锁零售小店提高服务变得压力重重。目前，公司生产部门与销售部门之间存在着较大的矛盾，销售部门经常变动订单，使生产部门的生产计划经常被打乱，而销售部门经常供不上货，但公司的库存却仍然很高。

一、公司生产系统现状分析

1、市场竞争激烈，需求剧烈波动，为抓住市场机遇和维持良好的服务水平，营销部门要求生产部门及时提供产品，导致公司的生产系统承受了巨大的库存水平压力以及生产的不确定性。

2、公司采用生产推动式供应链进行生产销售，对市场预测不准，导致整个系统的高库存水平和高缺货水平并存的现象以及产生“牛鞭效应”。

3、为扩展各地市场，将全国市场划分成八大区域，生产厂分八个生产线生产，每批原材料的投料都是针对具体的区域安排的，即在原材料投入时就已确定该批产品的销售区域，而销往各地的富康口服液本质上没有任何差别，其供应链的精益水平比较低。

4、为了合理公平地考核区域的销售业绩，避免各区域之间发生“冲货”现象，借助包装材料进行产品区分，导致无法用某一地区过高的库存来应付另一地区供不应求的局面，对客户需求的敏捷反应能力较差。

5、富康口服液的生产周期长，在分装工段之后需要放置两周时间以作检验，而包装材料的生产只需要五天左右的时间，产品包装需要一天，发出订单的时间需要考虑。与此同时，包装材料供应商提供了八种口服液的包装材料，不仅加大公司的成本，还带来众多不便。

二﹑针对以上问题的解决方案 1. 市场竞争激烈，需求剧烈波动，导致富康公司的生产和销售部门存在矛盾，由于面临差异化和个性化的需求越来越多， 较高的市场不确定性，成本最小化和提高服务水平的矛盾性怎样可以被解决?

我们可以采用推拉模式减少供应链中的不确定性，提高供应链对市场的反应速度。不同的环节根据需求采用推动式或者拉动式。比如富康，公司有一条大的生产线，三类保健品，共26种不同产品。而且成品的生产周期较长，需要发酵，分装，检验包装四个环节。如果临时下订单，肯定不能满足销售。为了解决生产预测不确定与实际销售矛盾的现象，富康公司生产部门可以对总的原材料进行预测管理，首先根据预测购置原材料，进行初期的生产半成品，这样大大减少了生产周期。最后的总生产成品是根据最终的客户订单，销售部门的的订单进行生产，加快了临时生产的速度，也减少了成品的库存成本，也减轻市场变动对生产部门的压力，避免销售的缺货现象。解决市场变化和生产销售预测的矛盾。

推拉模式也解决了生产推动式供应链进行生产销售，根据数据显示，富康公司对市场预测不准，导致整个系统的高库存水平和高缺货水平并存的现象以及产生“牛鞭效应”。生产部门可首先对市场需求做调查，直接生产半成品，在根据需求进行成品的生产。避免了由于一层层预测信息的传递，导致的各环节的生产安全库存一层层的增加。减少了供应链总体的安全库存量，减少了库存成本。

富康公司的分批包装，为了合理公平地考核区域的销售业绩，避免各区域之间发生“冲货”现象，借助包装材料进行产品区分，导致无法用某一地区过高的库存来应付另一地区供不应求的局面。对客户需求的敏捷反应能力较差。不同包装下产品并未不同的销售模式也增加了很多的麻烦，最终产品也并未有什么差异。不仅没有提高销售业绩，甚至造成临时缺货无法尽快补货的现象。所以我们可以先生产半成品，根据各大地区的销售情况，缺货的地区再取货，包装，这样不仅降低死库存量，也避免缺货造成的损失。

2.其次，采用延迟策略。降低供应链的总的库存成本，重新设计供应链结构，提高供应链对客户需求的敏捷反应能力。把产品的定制活动推移到供应链的下游进行，降低区分产品的步骤尽可能的向后推迟。一生产通用产品开始，当需求确定后再将产品根据客户需求生产成最终不同的产品。富康为扩展各地市场，将全国市场划分成八大区域，生产厂分八个生产线生产，每批原材料的投料都是针对具体的区域安排的，即在原材料投入时就已确定该批产品的销售区域，富康公司在生产过程重组，更改产品的生产步骤，将产品的差异化的操作步骤尽可能的延迟，降低制造过程的复杂程度，减少供应链的不确定性，以及降低成本库存，缩短定制时间。首先进行基于预测的库存生产，转向响应客户需求的按订单生产。更改富康在每批的原材料的投料就针对具体地区安排，导致最初就固定的生产过程，最大的延迟差异化生产步骤，根据需求再进行最后的具体的生产包装。这样可降低由于预测不当带来的有的地区缺货，有的地区过剩。

3.供应链的运营过程中面临许多问题是由于生产提前期导致的，生产速度慢，降低了总的运营效率。我们可以采用并行工艺的方法，从分利用现有的设备技术，将原来串联的工作串联并行。缩短产品的生产周期。富康口服液的生产周期长，在分装工段之后需要放置两周时间以作检验，而包装材料的生产只需要五天左右的时间，产品包装需要一天，发出订单的时间需要考虑。富康公司产品的发酵分装与检验工段，相隔期时间较长，可以分地点时段错开进行，以提高生产效率，与此同时生产包装材料，再进行包装的时间周期就减少了。缩短了供应链运营的提前期。与此同时，包装材料供应商提供了八种口服液的包装材料，不仅加大公司的成本，还带来众多不便。可以统一生产相同的包装材料，为地区不同再表明地区，减少包装纸差异过大带来的成本。

4.富康采用的订货点法管理库存，每周检查一次，间隔时期较长，这样会导致对需求的反应速度较慢，不能满足客户的需求，对临时生产造成很大压力。应缩短检查时间间隔，即使的供应销售。

5.富康公司应建立一个完善的信息网络，加强各个部门之间的沟通联系，生产需求供给要紧密的联系起来，加强合作关系，避免信息漏洞，导致的生产延迟，库存缺失或过剩的现象。提高效率，提高企业的服务水平。有效的供应链设计可以改善服务水平，降低系统成本，提高竞争力。

第三篇：【供应链管理案例】中国外运的供应链管理历程

中国外运的供应链管理历程

(2013年6月)中国外运的供应链管理历程

——访中国外运物流发展有限公司技术总监魏世奇

“中国外运物流是一家具有国际业务背景的国有企业，业务能力强，信誉度高;2006年成立独立的公司，人员构成趋向于年轻化，所以区别于其他国企的是，中国外运物流是一家有朝气、有活力的公司。”中国外运物流发展有限公司(以下简称“中国外运物流”)技术总监魏世奇，如此总结中国外运物流的特点。

通过对魏世奇的采访，让我们进一步了解到：能让这家公司具备持续活力的内在引擎，不是其他，正是对IT技术的重视。据魏世奇介绍：“技术是公司战略中的重要部分，在技术与产品的创新应用方面，中国外运物流一直持有开放态度，公司领导也给予了大力支持。”

中国外运物流发展有限公司技术总监魏世奇

作为中国历史最悠久的运输企业——中国外运股份有限公司的子公司，中国外运物流以综合物流为主业，集海、陆、空货运、仓储管理、增值服务、国内分拨、多式联运及货运代理业务为一体，服务网络覆盖中国、遍及全球主要经济区域。在电子高科技、快速消费品、零售、轮胎、汽车零配件、时装物流及国际物流领域，为客户提供全方位服务。规模如此庞大的物流企业，必然离不开有效的供应链管理。

从MK到Infor WMS

为了改变传统手工录入订单导致的信息滞后、企业内部信息不能共享的现象，中国外运物流于1999年使用了WMS(仓库管理系统)，即当时美国CA公司的MK系统(现已被Infor公司收购)。

1999年，中国市场上还没有成熟的WMS产品。当时，中国外运物流曾考虑过自己开发，但又担心完全定制化的产品在将来公司业务拓展中的应变能力不够，而购买一套标准产品，产品本身就会让公司借鉴很多成熟的经验。通过选型，中国外运物流选择了MK。当时，只上了两个项目，后来随着业务的不断发展，MK系统在上百个项目上得到应用。

到了2009年左右，中国外运物流的业务发展比较快，MK的弊端凸显，产品开始老化，批属性控制和界面操作的便利性越来越不能满足需要，公司开始考虑用新的产品替换部分MK系统。2010年，中国外运物流进入了新系统的选型阶段。由于Infor收购了MK，很多系统理念、使用流程和习惯都更接近原来的MK系统;此外，还从系统架构和实施团队等各方面综合考虑，中国外运物流最终选择了Infor为合作伙伴。

2011年5月开始，中国外运物流陆续上线汽车零配件入厂、快速消费品、高科技电子等几个物流项目，这几个项目均替换掉了原来的MK系统，由原来MK的仓储管理，变成现在Infor的仓储管理，Infor WMS9系统正式投入使用。

Infor的WMS模块与中国外运物流自己定制开发的OMS(订单管理系统)TMS(运输管理系统)、BMS(费用管理系统)无缝集成，共同组成了公司完整的供应链管理系统。

据悉，目前中国外运物流70%以上的大型合同物流项目使用了Infor的WMS产品。系统操作人员有60多个，每天有30-40人接触到Infor的系统。

魏世奇介绍，从外部来看，中国外运物流以单独的子公司形式存在;但从股份公司内部来看，中国外运物流是一个重要的业务部;股份公司80%的合同物流业务都由中国外运物流来执行。Infor和MK也是由股份公司层面购买，给中国外运物流和其他地区二级公司使用。

Infor WMS实现一体化供应链管理

“原来MK的操作界面比较简单，操作人员需要培训，要记住一些命令，Infor的界面比较丰富，操作人员无需培训和记命令;现在的系统应用对批属性控制比较方便，原来MK系统的批属性就1-2个，能记录的信息比较少，现在我们可以记录更多，包括产品的状态、库存的状态、生产日期、保质期、原来单号的追踪等，都可以在我们的批属性里面记录。此外，先进先出，后进先出等其他方面的周转，报表、订单管理以及对于RF的支持都比较方便。”魏世奇介绍了Infor WMS与之前MK系统的使用效果对比。

此外，中国外运物流通过部署Infor WMS仓库管理解决方案，并与众多上、下游系统进行集成与整合，为中国外运物流的高科技、快速消费品、零售、汽车零配件等行业客户提供了专业化的合同物流服务(第三方物流)。Infor帮助中国外运物流采用统一规划、分步实施、集中部署的策略，提供了端到端的一体化物流解决方案。综合来看，Infor WMS仓库管理解决方案，对多客户、多行业产品、多管理模式提供了一体化支持，这也是该方案获中国外运物流青睐的主要原因。

魏世奇表示：“中国外运物流一直致力于为客户提供供应链管理解决方案，方案设计能力强，实施团队经验丰富，能有效提高供应链运营效率，降低物流成本，并且通过Infor的行业深度、扩展性、优异功能，以及嵌入的最佳业务实践价值，满足企业的不同需求。”

据介绍，中国外运物流还计划到2015年为止，将公司的MK系统全部替换为Infor WMS，并考虑最新版本的升级应用。

魏世奇指出：公司不排斥任何新技术，但也不会直接拿来用，会先进行尝试应用。中国外运股份公司的各层领导对IT技术都非常重视，只要对技术应用进行使用前和使用后的效果评估对于业务有帮助，就会支持相应投入。比如：中国外运物流原来的GPS使用和TMS是脱节的，要在GPS平台上看车辆跟踪，现在中国外运物流借鉴行业经验，和运营商进行沟通，把GPS和TMS对接，订单的跟踪和监控都非常方便。包括回单、订单前端的扫描和采集，公司也都积极的去做一些营运和尝试，2011年公司的TMS应用获得物流与采购联合会科技进步二等奖。

据魏世奇透露：2013年，中国外运物流有两大工作重点：

一、Infor的平台迁移，把原来重要的大客户数据和业务从MK迁移到Infor，并把Infor WMS老版本和InforSCM10.0新版本做对比，考虑迁移到新平台。此外，由于任何产品都不是为某个公司定制的，是面向多个行业的，公司会考虑与升级相关的一些问题，比如：要在周转、查询订单、上货和验货分配等方面做进一步沟通，进行具体的定制开发。

二、对TMS的升级和改造，不只是作为第三方物流的电子商务应用端，还包括与大的电商平台进行整合。因为电子商务应用订单量非常多，为了提高效率，企业必须要建立大型的信息平台和高效的分拨中心，公司正在这方面进行投入。

第四篇：京东供应链管理案例报告

一．京东的概况

2.1京东商城的发展

京东商城于 2004 年正式涉足电子商务领域，坚持以纯电子商务模式运营，连续 7 年增长率超过 200%。2009 年，京东商城销售额将近 40 亿元，2010 年销售额达 102 亿元，成为国内首家规模超过百亿的网络零售企业。

京东商城目前拥有4000万名注册用户，近8000家供应商。在线销售家电、数码通讯、电脑、居家百货、服装服饰、母婴用品、图书、食品等 12 大类数万个品牌百万种优质商品。目前，京东商城已占据中国自主经营式 B2C网络零售市场份额的37.8%，超过第二至第十名总和。

2.2京东商城物流现状

由于京东物流配送能力的不足，导致每天数千单的货物积压而无法送出，严重影响了服务质量和客户满意度。为了解决物流配送问题，京东商城决定筹建自己的仓储和配送中心，2009 年初，京东成立物流公司，布局全国物流体系。

作为中国最大的自营电商企业，自建物流是京东在电商市场重要的核心竞争力之一。京东的自建物流系统的不断创新，对京东企业品牌的发展和提升顾客消费体验做出了巨大贡献，京东有70%的资金用于投资物流体系建设。2014年10月，京东上海“亚洲一号”正式投入使用，这是国内最大、最先进的电商物流中心之一，目前90%以上的操作都已经实现了自动化。目前京东的主要物流配送方式为自营物流配送，在部分偏远地区及三四线城市，则采用第三方物流配送方式。

虽然自建物流给京东赢得了很好的用户体验口碑，而且可以使企业更好地掌控物流配送环节，提升物流配送质量，对于客户满意度有很好的作用。但是，自建物流需要投入大量的资金、设备、仓库以及人力投入，企业要投入大量的物流成本，这样势必会削弱京东在其他方面的竞争力。

2015年3月，国务院总理李克强在中国人代会上做了政府工作报告，指出，将大力调整产业结构，支持移动互联网、电子商务及网络金融的发展，并提出“互联网+”移动计划。2015年10月，京东CEO刘强东在2015中国（北京）电子商务大会上发表演讲，阐述了京东“互联网+”战略的四大布局，除了“互联网+农业”以及“互联网+国际贸易”都离不开物流配送环节。京东提供的“O2O”营销服务平台以及方便消费者可以不用出国就享受到国际产品的全球购，都对京东的物流配送提出了新的考验。

2.3 京东商城电子商务与物流的整合现状

京东商城的电子商务与物流整合，根据对物流服务的不同需求，有几种主要的方式：

2.3.1自建物流 京东商城已在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳建立了六大物流中心，并在天津、杭州、深圳等 23 座城市建立了城市配送站，2010 年京东商城宣布在上海建立“亚洲一号”国际化超大型物流仓储中心，建成后将成为亚洲最大的单体库房，用来支持京东的自营配送体系。截止目前，京东商城的自主配送已达 90%。2012 年，中国电子商务领先企业京东商城集团正式启动规模空前的全国物流平台项目“亚洲一号”。“亚洲一号”项目是京东商城集团强化核心竞争优势、奠定未来 10~15 年领先格局的战略性投资。从 2012 年起，京东商城预计将投入百亿元人民币，在全国超过 10 个城市新建电子商务中心，打造亚洲范围内建筑规模最大和自动化程度最高的电子商务运营中心，构建覆盖全国的现代化物流体系。继在上海之后，京东商城集团还将在北京、广州、武汉等地陆续启动“亚洲一号”项目建设，预计项目建成后京东商城日订单处理能力将达到目前的数十倍。京东商城集团热忱邀请世界范围内的物流方案和设备供应商参与到“亚洲一号”项目的建设中，支持京东商城的发展，携手促进中国电子商务市场持续高速健康增长。

2.3.2自建物流+第三方物流

随着电子商务的发展，京东商城的网上业务也进入了全国

二、三线城市，但其销售量主要以经济发达城市为主，考虑到成本投入问题，以及

二、三线城市的利润，京东采取与

二、三线城市的快递公司合作来完成产品的配送。在配送大物件时，选择与厂商协作，利用厂商在各个城市的售后服务网点和厂商自己的配送伙伴来完成配送。

2.3.3高校代理

高校大学生已成为网络购物的主要消费群体，但学生的上课时间往往跟物流配送时间相冲突，导致不能及时取货，而快递公司也不能长时间等待，于是京东商城在全国各大专院校内招募了“高校代理人”，为高校的教职员工及学生们提供京东商城的商品宣传、货到付款、送货上门和售后服务等一系列工作。

2.3.4地铁自提

京东商城开通地铁自提业务，凡在京东购物的用户，除了可以选择快速送货，也可以在附近地铁自提货物。用户在自提时付款，支持现金和 POS 机刷卡。

2.2 京东商城开放销售模式分析

京东商城开放销售模式主要有如下 4 种模式： （1） FBP （fulfillment by POP），即京东商城全权负责仓储和配送，京东配送并开具发票，如图 1。

（2） LBP（logistic By POP），即商品不入库，第三方卖家供货，京东配送并开发票，如图 2。

（3） SOPL（sales on POP logistic),及商品不入库，第三方卖家发货到京东分拣中心，京东送货，商家开发票，如图3

（4） SOP（sales on POP），商家直接向消费者配送，并开具发票，如图 4。

三．京东的财务分析

3.1纵向一体化战略加重了短期物流成本

京东商城作为网络零售市场中锐意进取的企业，在电商蓬勃发展，网站订单量暴增，物流成为掣肘电商自身发展的大环境下，毅然放弃不同于淘宝、 卓越亚马逊、 当当网等大型电商仍然倾向于将物流外包的模式，于 2007年开始自建物流系统。 实现供应链上的纵向一体化。 在全国建成 25 个城市仓储中心，储备产能每日超过 120 万单，在 360 座城市建有 850 多个自营配送站、 300 多个自提点。 同时，京东还推出 “211 限时达” 、 次日达、 晚间配送、预约配送、 货到付款等服务。京东力求在用户体验上做到最佳，每年花费中有70%- 80%投入在物流与研发上，在 2011 年与 2012 年的物流投入分别为 10 亿元、 36 亿元。截至 2012 年，京东 3万名员工中库房、 物流和呼叫中心的客服占 80%。这一战略决定在短期内无疑会消耗京东商城大量的盈利，短期内也不会产生可观的利润，只会使京东承受巨大的物流成本。但是京东的这一战略将供应链中的物流运输阶段结合在一个企业中，并给予企业家在特定范围内协调生产的权利，可以节约部分的信息和契约成本。改变了市场结构和供给条件。从长远看，它会降低经营成本，提供高质量的用户体验突破需求约束，获得增长从而增加利润。

3.2横向一体化战略降低了短期利润率

京东商城的另一多元化战略是产品的多元化。主营3C数码产品的京东商城从 2007 年开始涉足家电产品，在2009 年上线日用百货产品，在接下来的几年不断增加新品类，例如图书、食品、母婴产品、服饰、在线充值、金融保险服务等。萨顿和格兰特对企业多元化经营的动机的研究中，确认了三种基本要素。一是现有产业线的增长率，如果已有的产品趋于衰退，其企业就会有动机去寻找新的快速扩张的领域。二是企业用于 “创新”的支出，包括研究开发支出和新产品的促销支出。 萨顿把这称之为 “市场拉动”。研究和开发会使企业发现有潜力的新产品，即使已有产品是令人满意的，企业也将会利用新的发展机会。三是企业为降低市场风险寻求多元化。京东主营的 3C 产品一直以来在 3C 市场占据第一大的市场份额，市场集中度极高，关注度在电商 3C 平台中高达 62.7%，占据大半市场。但是 3C 数码品类的问题在于虽然客单价高，但运营成本也很高，行业平均毛利率只有 3%，使得如苏宁易购、国美网上商城以及腾讯电商旗下的易迅网这些均以 3C数码类产品(计算机、 通信和消费类电子产品)为主营业务的几家电商均形成巨大亏损。 为分散市场风险，京东必须拓展新领域，发展新产品。 另一方面京东数码产品的经营已趋于成熟，应在数码产品趋于衰退之前应寻找到新的扩张领域才能实现可持续的增长京东这几年对于研发支出比重的增加也使其开始涉足网上移动服务产品及金融产品的销售。

3.3用模型解释亏损

马里斯(Marris)模型，是马里斯于1963年发表的一个关于经济控制的增长最大化的一致而完整的企业理论中提出。 随后马里斯对这个理论进行了一些修改和完善，并发展成为了本文着重讨论的新模型(见下图)

马里斯模型是现代企业理论的经典，主要研究企业的成长及其影响因素。该模型可以分解为四个相互关联的关系表达式，即(1)需求增长函数：gD=f1(d)，其中gD表示需求函数的增长，d^代表企业成功的多元化水平。（2）供应增长函数:gs=ap,其中gs代表资金供给的增长，a由管理层对风险厌恶程度，股东对企业融资结构的风险性的判断以及管理层对企业被兼并的可能性的估计来决定，p表示资本的回报率。（3）扩张成本函数d^=Fs（1/p）（4）供需均衡gs=gd。从该模型可以解除gd=Fs（1/p），即需求的增长率是资本回报率的反函数。

马里斯对需求约束的分析中认为，多元化的成功水平来源于三个方面：(1)产品的内在品质与消费者需求相关程度；(2)广告或者其他促销手段对消费者的影响程度，较高的广告支出和其他市场营销支出，尽管有可能会导致企业利润率的下降，但是其更有可能促进企业多元化经营的成功；(3)产品的定价，不同的定价会吸引不同消费能力的消费者，一般来说，定价低于其同类企业或竞争对手的企业会赢得更多的消费者。通常认为增强前两者的程度，降低后者的程度，会导致企业增长率的提高和利润率的下降。 京东商城主打正品行货，力求满足消费者对产品质量的追求。 KKdata 数据平台整理的数据显示截至 2012 年2 月 5 日，京东商城目前拥有 1718994 件商品数量，品牌合作商家的商品数目已经高达 41.94%。且京东商城分别在 2011 年与 2012 年在热播剧 《男人帮》 与 《北京青年》 投放广告，向消费者传达了追求京东，追求时尚与梦想的理念。在 2012 年度央视的广告招标中，京东花费了 2 亿元力求打造全国性的电子商务平台。同时京东坚持低价策略，吸引不同消费能力的消费者。其 3C 产品的价格比实体公司的价格低很多。其所销售的产品中，全部商品价格分布主要密集在 500 元以下，其中 0- 30 元之间商品主要为图书和音像制品，品牌合作商品密集于 100- 500 元价格区间。京东商城坚持质量保证和平价策略的决心使其赢得了一批忠实的客户。在进行多元化战略的道路上，注重客户体验价值，关注产品的内在品质；广告宣传力度的加大，低价的销售策略，为其成功发展多元化提供了诸多保障。同时多元化的实施带来的巨额投入势必会拖累京东商城利润的取得，使其长期处于亏损。

3.4 结论

以马里斯模型为基础，从需求约束的角度对京东商城的亏损经营进行了详细的探讨。 可以看出，京东商城在企业成长过程中为追求增长最大化必然要采取多元化战略，这不仅是企业突破需求约束的需要，也是面对未来竞争、 消除行业不利影响的必然。在过去的五年里，京东商城的多元化经营使其在自主销售 B2C 电商市场中的份额从 2009 年的 22.9%跃升为 2012 年的 50.1%，稳居自主销售平台的第一位。其在综合类网络零售市场上的份额仅次于淘宝网。京东要保持其较高的增长率以及扩大行业市场份额、 保证其行业竞争能力，目前来看能采取的有效措施是：保证产品质量、 加大广告投入以及自建物流体系。因此，京东商城要促进企业成长，保持高增长率，必然要以牺牲利润率为代价，此时的亏损是其经营战略的必然结果。

四．京东与唯品会的对比分析

4.1京东商业模式

京东商城作为电子商务网站的领头羊 , 率先改进了传统的B2C 模式。以品牌为核心 , 通过品牌形成自己的客户群 , 打下信誉基础 ; 提高对供应商的议价能力 , 开征商家入场费 , 并且能以更低的价格采购货物 ; 形成了自己的支付系统 , 脱离了对担保机构 ( 如支付宝、财付通和易支付 ) 的依赖 , 有效的加快资金的回收速度 , 而且可以充分利用消费者预先付款的方式进行资金融通 ,形成牢固的资金链 ; 扩大商品销售量 , 形成规模经济优势 , 从而提高自己对物流商的议价能力 , 削减自己的物流成本 , 进一步增进一步增强自己的竞争力 ; 在整个营运链条上不断优化自成本 , 提高自己的盈利能力。京东商业模式构建的核心要素是品牌。多年来 , 京东商城一直以大幅度折扣 , 大范围促销经营 , 最重要的原因就是京东要打造自己的品牌 , 以吸引更多的顾客 , 提高销售额、降低销售成本以及提高对供应商的议价能力。

4.1.1品牌控制顾客群

作为电子商务网站的领头企业 , 京东商城对所有网购人士来说几乎人人皆知 , 这一切都和京东商城的品牌推广有密切关系。首先 , 京东代表着正版优质的商品。京东商城通过独营模式 , 很好的解决了电子商务中普遍存在的盗版、劣质的问题 , 并且京东一直以正品经营 , 给予顾客放心购买的承诺 , 使得顾客对在京东商城购物产生信赖 ; 其次 , 京东代表着平价薄利的商品。“京东商品优质便宜”的观点 , 因此提高了对京东商城的忠诚度 ; 最后 , 京东代表着完善迅捷的售后服务。京东的售后建立在独自的物流配送体系之上 , 当消费者的产品符合更换条件时 , 可以委托京东物流进行更换 , 在京东自有物流达不到的地方 , 可以委托第三方物流公司进行更换 , 京东给予全额费用补偿。所以 , 京东商城依靠其品牌建设 , 给予消费者正品、低价和便捷售后的印象 , 使得消费者对京东商城的信任程度和认可程度不断提高。

4.1.2品牌控制供应商

京东商城通过对品牌的建设 , 提高了对供应商的控制能力。首先 , 厂商通过支付入场费在京东商城获取有利栏位 , 基于 6000万注册用户和几亿的网站点击量 , 可以有效提高厂商的知名度、产品形象和产品销量 , 给厂商带来更多的利润 ; 其次 , 京东以其高额的销售量和良好的品牌效应成为很多供应商的优质客户 , 使得京东商城能够获得比其他商家更低的进货价格 ; 第三 , 基于品牌信赖的供应商延期付款也使得京东商城有效的减少了其在存货上的资金占有。所以 , 通过品牌建设 , 京东商品大大提高了自己与供应商之间的议价和合作地位 , 使得京东商城在与同类企业竞争中占据了更大的优势。

4.1.3品牌延伸其他利润

京东商城在使用品牌控制顾客群和供应商的同时 , 还会延伸出更多利润来源。第一 , 支付脱离担保中介机构。京东商城的支付系统是由顾客先在网上付款 , 再由公司进行配送的模式 , 这种模式需要依赖顾客对公司的信任。京东商城通过品牌的建设 , 有效的消除了顾客的疑虑 , 建立无担保的支付系统 , 大大加快资金的周转 , 并获得了资金的时间价值 ; 第二 , 独自的物流配送系统。在拥有高额销售量的基础上 , 京东建立起自己的配送系统 , 以谋求物流配送成本的最小化。另外 , 独自的配送系统可以有效防止

商品的丢失和售后服务的运作 , 有利于保护品牌形象 ; 第三 , 品牌带来的广告收入。由于强大的品牌效应 , 京东商城开始着手广告投放以谋求更多利润 , 通过在京东商城主页和商品分类页的头条播放广告 , 使得供应商的销售量和知名度得以提升 ; 第四 , 品牌吸引散户加盟。随着京东的商城的逐步扩大 , 京东品牌得到消消费者的认可程度不断提高 , 很多中小型网店经营户也开始在京东商城上设立店铺 , 京东商城为他们提供虚拟货架和虚拟店铺 , 并收取一定的手续费或者利润分成。这些网店经营户的资金是从京东的银行账户上周转 , 因此 , 京东可以通过资金的延迟周转获得部分利息 , 同时这部分资金也成为京东有效控制网店经营户合规经营的一种手段 , 维护了自己的品牌形象。

4.2唯品会商业模式

从唯品会的平台构架上来看，唯品会京东天猫这个平台上其实没有太大的差别，双方在步行街上都是差不多的，也都是通过网络来构建一个产品供销的平台，从所销售货物的类型上来看，唯品会所销售的货物种类十分有限，甚至还不如其他电子商务企业来的多，导致这种现象出现的主要原因就是在于，唯品会会最开始的业务主要是以服装为主的，随后才逐步增加其他类别的业务，比如一些配饰、化妆品以及日用品，从商品的种类这个角度来看，唯品会的商品种类远远不如淘宝多，淘宝上面的商品可以数亿来计算，与此同时，物流方面来看，等于京东的自有物流渠道而言，会自身并没有构建自己的物流渠道，唯品会在全国也仅仅只有 4 个仓储中心，相对于京东商城来而言，京东商城在全国范围内建立了 27 个货物配送中心，能够覆盖中国的大部分城市，而唯品会可是据各个不同地区的物流公司进行合作，物流的服务质量以及配什么水准就很难得到保证。虽然在这些方面唯品会达不到国内其他电子商务平台的水平，但是我们可以知道的是，唯品会的核心利润不在这些环节，从这个角度来看，我们可以分析为聚会的核心价值所在，订货的核心价值主要包括以下 3 个方面 ：第一，差异化的服务，唯品会虽然与国内其他的电子商务平台相比有太大的差别，但是可以肯定的是，唯品会所采取的闪购模式为唯品会打开市场作出了最为突出的贡献，可以说，唯品会是中国最早开启闪购模式的网站，这也是唯品会的优势所在。其次，尽管唯品会提供产品的种类有限，但是从另一个角度来看，唯品会的核心价值是立足于对于商品的导购上面，在淘宝购物的消费者往往会感到伤心过度而无从选择，而唯品会上面的导购模式就能够限度地激发消费者的购买欲望，最好从配送模式上来看，尽管从当前的现状来看，唯品会的配送模式远远比不上京东商城，但是其速度已经远远高于其他的电子商务平台了，而且由于唯品会的网购模式的差异使得唯品会的 SKU 的转化率更加迅速，远高于其他的电子商务平台。从唯品会的利润来源的角度来看，企业的利润来源往往决定了企业所服务的目标群体，企业也会根据这个理论的来源来划分消费者市场，因此可以说企业的利润来源是企业制定市场战略的一个重要依据，根据二八定律，企业应当更加重视那些能够给企业带来 80% 利润的人，就是 20% 的客户，从这个角度来看，唯品会的主要利润来源应该在于中国的二三线城市，因为这些城市的消费者是有一定的经济实力的，同时对于商品品质的要求也相对比较高，而且这部分人也很少有时间去进行网络购物，通过艾瑞网的统计调查数据显示，在唯品会的消费群体中，大部分的消费群体还是一女性为主，而且这些女性消费者的理性程度很高，这部分人构成了唯品会的主要利润来源。从唯品会的利润杠杆上来看，唯品会的利润杠杆主要存在以下特点 ：首先唯品会的采购模式，事先进行产品的销售，然后再支付采购的款项，这就使得唯品会的资金周转非常的灵活，而且我订货的品牌产品更多的是一些厂家的尾货，如果有人能够帮助他们解决尾货的烦恼，他们也愿意跟这些平台进行合作，这样一来就使得唯品会在产品的销售商掌握了绝对的话语权 ；其次，中心式的仓储模式，虽然唯品会物流渠道的搭建还不是那么的成熟，但是按照我们前文的分析来看，如果在全国范围内打进了 4 个仓储中心，分别覆盖华东、华南、华北和西北等地，这样就能够形成一个网状的物流结构，而且这样的仓储模式在极大程度上减少了唯品会的物流成本，仓储物流仅仅能够占到营业收入的 19%左右，库存转化率比较快单品价值比较高，也就意味着唯品会能够通过这样告诉你的商品转化来降低仓储和物流成本。从唯品会的利润屏障上来看，所谓的流量就是直接如何防止竞争对手来争夺市场的一种保护性措施，这是为了维护企业的长远利润，因此企业的利润增长可以从客户和行业两个不同的角度来分析。从客户的角度来看：根据 2013 年艾瑞网的调查统计显示，我们可以看出，唯品会以 82:21 的重复购买率位居榜首，远超京东和当当，通过对于唯品会网站的调查研究，我们发现唯品会为了更好的增强客户粘度专门的设计了一种唯品卡，消费卡不仅能够获得积分还可以抵扣费用，就在很大程度上增加了客户的粘性；从行业竞争的角度来看 ：伴随着我国电子商务市场的竞争日益激烈，唯品会带着闪购模式进入了中国电子商务市场，率先确立了其闪购霸主的地位，随后不断地加强与品牌之间的合作，900 多个平台竟有全网独家合作关系，这种强大的防御能力，也给唯品会带来了更大的盈利能力。

4.3京东亏损股票上升 京东于2016年3月2日公布四季度，虽然实际亏损大幅增长，但由于市场份额的继续增长和超出预期的公司指引，公司股价继续攀升。

4.4唯品会盈利股票下跌

2012年初，在电商行业因为难以盈利的普遍现象广受诟病之时，唯品会在纳斯达克流血上市，市值最低时不足3亿美元，但是随后几年时间里他走出一波令人惊叹的大反转式行情。“流血上市”的故事一时成为了绝地反击的股市神话，令人唏嘘不已，唯品会也因此一直被称为“妖股”。 每次在唯品会股价创出新高之时，必定会有相当数量的人发出质疑的声音，不过唯品会每次都做出了漂亮的回击。2015年，无数人预期的暴跌时刻终于到来，唯品会似乎开始跌落“神坛”。

4.5原因分析

理论上说新信息影响股价的一个比较值是市场的期望，如果比之前的期望值高了就算是亏损这个新信息也是可以提高股价的，这可能是京东财报发布之后股价大涨的一个原因，当然也有可能市场预期是高于实际的盈利水平的，但是财报里包含其他利好消息对股价的提升作用超过了亏损对股价的影响。下面我们进行细致的分析。

4.5.1季报数据

根据non-gaap 数据，唯品会在2015年第四季度的 non-gaap 净利润只有5亿人民币左右，折合 non-gaap 净利润5.3％左右。而京东的亏损，需要扣除当初收购的以拍拍网为主的几个投资主体的商誉减值，算下来， non-gaap 的亏损为 8亿5千万人民币左右，折合 non-gaap 净利润 －0.5%左右。

再从两家公司的季报数据简分析，先说唯品会，唯品会这季度最亮眼的并不是他的净利润，而是他的收入，唯品会在这个季度创造了大概130亿的净收入。分析下他前五季度的净收入（图表是美元数据，需要汇率换算）

接着分析京东的数据

比较完收入的绝对值，再来说明第二个问题，净收入的季度同比增速（就是2015年第四季度收入对比2014年第四季度收入）。

第四季度，唯品会的季度收入同比增速为65%，而京东的在57%，但是我们要考虑的另外一个问题是，京东的基数是47亿美金，而唯品会13亿美金，相比起来，唯品会净收入的增速比例虽然高，但是实际的经营成果远远不如京东。 另外，还有一个核心指标，京东的表现也很好，就是移动端的收入增长率，这一块是现在互联网企业的核心考察指标之一。唯品会在季报中显示，移动端占GMV(gross merchandise volume) 的82%，增速在120%左右，而京东的是核心业务的订单，来自移动端的占比是61.4%，增速230%左右，这两种对移动端贡献度的计算口径不一样，究竟谁更准确，可能还需要深究一下，但是我们可以直观的感受到，无论从基数，还是增速，还是后续的空间，京东在移动端的表现都远好于vips的。 综上，可以分析出虽然一个盈利，一个亏损，但是就成长性来说，京东是好于唯品会的，而现在的电商企业，都按ps估值，这种估值有很大的拍水分，成长性是一个极其重要的标准，所以市场对两者的财报衡量，更偏向于京东。

4.5.2商业模式

其实这是一个老生常谈的问题，京东走品牌电商模式，自建物流，拓展金融，跨境、众筹等，本身又与腾讯达成战略合作，无论是自身的品牌效应，还是在行业中的龙头地位，都是远好于唯品会的。

虽然唯品会算是细分龙头，但是他本身在品牌认知度，行业流量，地位以及商业模式的可变现途径上，都比京东差。市场对待京东的态度是要比唯品会宽容的多的，说白了，就是京东的想象空间比唯品会大，所以能够享受更高的市盈率、市销率以及对亏损的容忍。

4.5.3市场表现

回到先前说的一个点，现在的电商估值，大部分都喜欢直接上市销率，然后直接同行业比较，得出一个相对的便宜或昂贵，这种估值的理论体系是建立在未来具有想象空间，盈利模式和营收规模都还没有成型，所以“成长”是核心指标。 而唯品会，在2015年的第三季度，财报前发布了盈利预警，营收规模大幅度低于预期，原因是因为暖冬造成的冬衣销量下降。这件事对市场的影响非常大，直接造成了几个恶劣的后果。

首先，他的管理层信誉受到严重怀疑，直接在财报前发布了盈利预警，属于突然袭击，造成了巨大的市场恐慌，引发了抛售潮。而且理由荒唐，当天当当就发布了新闻稿，不认为存在暖冬现象。

其次，他的成长性开始受到质疑，尤其是用户增长这一块，在粗略浏览唯品会的电话会议稿的时候，就发现分析师的提问，有好几个都在问，2016年有没有什么特别的策略能够吸引更多的用户，可见在新增市场这一块唯品会遇到了瓶颈。

最后，我们强调京东强大的物流能力将是继续改善客户体验和提高利润率的一个重要武器，在2015年，京东85%的自营商品实现了当日或者次日达，同时刘强东强调，京东目前的物流成本已经低于主要竞争对手的13元每单，且将来还有继续改善空间，我们认为这也是京东将来继续推进京东到家等O2O服务以及三四线城城市和农村地区业务拓展的重要保证，从而继续扩大市场份额，而京东的看点还包括互联网金融的发展，本身业务利润率的不断改善。

我们更要强调的是这两家企业走势的不同和其自身供应链的管理有非常紧密的联系。

五.京东供应链管理

自2004年涉足电商，到稳坐国内自主经营式B2C网站冠军宝座，京东像一辆急速跑车一直飞驰在高速路上。有人曾预言，京东如果不及时放缓增长速度，日后必会带来重创。然而，京东的超线性发展速度却一直维持至今，它的“野蛮生长”归功于背后高效运转的供应链。经过不断地建设和完善，京东已形成了反应灵敏，操纵灵活的供应链管理体系，其中一些关键环节的管理方法非常值得借鉴和学习。 5.1供应商统一准入，分流管理

京东网上商城有数万个品牌，商品达百万种，可以想象其背后的供应商队伍是多么庞大。能使供应商数量有增无减，并且整个供应机制灵活运转，其根本原因除了每日超过5000万的PV（Page View，即页面浏览量）以外，更重要的就是简捷、有效的供应商管理方法。 ——准入标准保证“渠道正规” 京东的供应商均为成品供应商，在供应商准入方面，京东统一要求供应商的注册资金为50万元以上，所有入驻的企业必须给消费者提供正规发票，部分合作模式要求供应商具有一般纳税人的资格。除必要的经营资质外，供应商还需提供产品质检报告和产品质量合格证明，而且是不同品牌不同类目的产品均需提供一份。对于进口产品和特殊产品（如化妆品和食品），还要追加资质的审核。在供应商的选择上，京东设置了统一准入标准，其侧重点是保证商品渠道的正规，即与正规的品牌商或代理商合作。 ——多模式合作实现分流管理

不同的供应商对合作方式有着不同的要求，而同行业的供应商也分别处在不同的层级，为此，京东为供应商设置了4种合作模式，即FBP 、LBP 、SOPL 和SOP。 FBP模式是京东与供应商合作最为全面的模式，供应商可以享有京东自营产品全套的，客户体验价值最高的服务优势，如货物自提、货到付款、POS刷卡等等。从仓储、配送到客服全部都由京东来操作，在这种模式下，商家只需做好商品的供应和订价就可以了。

LBP合作模式，供应商无须进行商品入库，在订单产生的12小时内，将产品包装好分别发往京东北京、上海、广州、成都、武汉五地仓库，36小时内到达，京东负责配送和收款。这种模式主要针对拥有仓储能力的供应商，另外供应商还可以把自有仓库纳入京东的配送系统，统一由京东上门取货发货。在以上两种合作模式下，均由京东向消费者开具普通

发票，供应商向京东开具增值税发票，要求供应商具备一般纳税人资格。 SOPL合作模式与LBP相近，区别就是由供应商直接 向消费者开具普通发票，不需要一般纳税人资格。

SOP模式只支持在线支付，所有的物流到售后服务由供应商自己承担，京东只提供独立的操作后台。

这四种合作模式像精心组合的“商务套餐”，从“小差别”中可见 “大效益”。FBP模式与京东自己采购的自营模式类似，区别在于商家有定价权；LBP合作模式除了无需入库外，也享有京东自营模式的诸多优势。这两种模下的供应商与京东的合作较为紧密，大部分都是联营层面上的战略供应商。SOPL和SOP模式下，供应商的“独立性”较强，有效促进了供应商队伍的进一步扩容，尤其是SOP模式，吸引了大批京东物流覆盖范围以外的供应商入驻。这

部分供应商是京东做大市场蛋糕，继续发展壮大的基础。京东利用多元化合作模式“潜移默化”地对供应商进行了划分，实现了京东物流覆盖区域内外的供应商集聚，使得供应商管理有效分支分流，构建了一个完善的、适应自身发展战略的供应商管理体系。

京东和供应商的合作方式主要有自采和自营两种方式，自采就是京东出钱买断供应商的一款或者数款一定数量的产品，放到京东自己的仓库，加价后以京东商城的名义销售，自营就是供应商自己在京东开店销售，自己发货，京东收取成交金额的一定数量的扣点，还有一种是自营下的仓储合作的模式，就是供应商自己开店销售，产品放入京东仓库，客户购买后由京东物流进行配送。

5.2仓储管理重视运作效率

目前，京东的仓储面积已经超过100万平方米，在全国已建成25个城市仓储中心，储备产能每日超过120万单，在360座核心城市建有850多个自营配送站。在如此大的仓储物流网络中，京东依然实现了快捷周转、科学仓储。 ——以销定购加速库存周转

商品的库存时间过长会占用资金，断货又会影响消费者体验，二者都是电商的大忌，京东在这方面实行了“以销定购”的信息化方式，利用其网上商城所积累的大量点击率、浏览量和搜索率等历史数据进行统计测算，准确预测消费者的决策周期和商品的销售趋势，在消费者计划订购之前，商品已到了相应的配送仓库，这既保证了合理的库存，又使仓库周转速度有了新的突破。京东现有一级仓库6个，二级仓库18个，通过对未来数天每种产品在各地销

量的预测，使其二级仓库的调拨准确率达到了92%。不仅如此，在管理着200万种SKU（单品库存）的情况下，单月库存周转期仅需20多天，比亚马逊还要快20天。

——科学仓储、高效分拣出库

京东的每个库房都分三大部分，前面是收货区、中间是仓储区、后面是出库区。厂家送货至收货区经过质量抽查后，每个商品都贴上条形码，作为商品的身份认证，在仓储区上架入库后，理货员扫描商品条形码上传系统，以便查询库存与货位。货品一般按销量（最畅销的货品基本都在靠近通道的货架上），由A-P的顺序依次摆放，拣货汇总单也是按照A-P的顺序排列。因此，拣货人员可以从A区到P区依次取货，避免了来回拣货的麻烦，取货一次可拣出20-50份订单，熟练的拣货员每天可以分拣3500-4000个单品。分拣区靠近库房的一端，在拣货完成后，由分拣人员按订单进行分拣，通过需要扫描订单号和货品条形码，进行校验，确保商品出货100%准确；校验完成后送至发票开具区开票，自行配送的货品一般采用两层塑料袋进行包装，由第三方承运的加垫两层泡沫板，进一步封固，在包装完成后，一般要求货物在仓库的停留时间不超过30分钟。从下订单、取货品、按单分拣、条码扫描、发票打

印、到最后的包装，京东都有着严格统一的标准，而且形成了流水线作业，大幅度提高了仓储效率，基本做到了当天订单当天处理完毕。

5.3配送服务在“增值”

相信京东的每位消费者对订单页面上的跟踪信息和包裹运送的 “红色轨迹”都非常熟悉，就在这些信息背后，有一个极其先进、高效的配送体系。

京东的物流配送覆盖全国300个城市，目前，已在25个城市推行了“211限时达”服务（即上午11：00前提交现货订单，当日送达；夜里11：00前提交现货订单，第二天上午送达），履约率能够达到97%。京东的快递速度已达到了业内的领先水平，其秘诀就是每个环节的细化管理，比如，货物在进入配送站之前均使用塑料周转箱，不但有利于提升周转速度，而且降低了物流损失率；对于派件车辆的运送路线提前进行合理的规划，避开红绿灯多、堵车的路段；要求快递员将商品按照大小件和配送地址的远近，装进送货箱„„在各个环节上的精细化管理，缩短了整个配送过程的时间，使京东赢在了“最后一公里”。 不仅仅是“快”，京东在物流配送上还首创物联网的应用，自主开发了GIS系统，实现了可视化物流。京东与一家权威的地图服务公司合作，将后台系统与该地图公司的GPS系统进行关联。在商品出库时，每个包裹的条码都会被扫描，同一辆派送车上的包裹条码与车辆条码相关联，这样，在行驶的过程中，车辆的GPS就与相应的地图系统形成了适时的位置信息传递。车辆到了分拨点后，将包裹分配给配送员，每个配送员都有一台手持PDA（GPS设备），扫描包裹条码后，仍保持着包裹实时位置的信息传递。通过IT技术的辅助，消费者可以在线查看地图上的包裹运送轨迹，准确计算出到达的时间。GIS系统不仅仅提高了物流的服务质量，其整个过程所记录的车辆位置信息，车辆停留时间、包裹分拨时间、配送员与客户的交接时间等等，可供管理者研究分析，进一步优化物流体系。

六．京东与苏宁易购综合对比

6.1苏宁易购

苏宁易购。苏宁易购于2009年8月18日上线试运营，是苏宁电器旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电，3C电器，日用百货等品类。2011 年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来几年，苏宁易购将依托强大的物流、 售后服务及信息化支持，继续保持快速发展步伐，计划到 2020年实现3000亿元的销售规模，成为中国最大的B2C平台之一。

6.2所售产品对比分析

6.2.1京东商城产品分析

京东自从2004年建立以来，凭借着正确的市场定位和良好的商业信誉得到了快速发展，目前所售产品已基本涵盖所有大小类别。京东近几年一直在加大投资力度，不管是物流运输还是仓库储备，与之前相比在数量和质量上都有较大复幅度的提升，同时引进商家入驻，也在很大程度上缓解了商品种类相对不全的问题。

6.2.2苏宁易购产品分析

苏宁易购成立于2009年，相对来说进入电子商务领域较晚，但是苏宁云商集团创立于1990年，早已发展成为零售业巨头。虽然其有强大的产品支持，但正因为实体店的存在和线上线下同价的承诺，为了最大限度降低由此导致的销售损失，线上商品和线下商品并非完全一致，导致线上商品不全，在线销售的各类产品远远小于京东商城，其原有相对京东商城的产品优势会进一步降低。

6.2.3两者在售产品对比

在京东和苏宁的电商网站同时搜索“电视”，得到以下结果，如图

1、2所示:从图可以看出，京东的“电视”商品达到了29452件，而苏宁易购的只有845件商品，数量大约只是京东的1/35。京东商城自引进商家入驻之后，主流产品数量、品牌明显增多，除了没有苏宁上门安装的售后服务外，无论是产品种类还是质量保障都有明显的优势，再加上良好的品牌优势，可以看出短期内京东商城与苏宁易购的差距将会越来越大。

6.3售后服务对比分析

6.3.1京东售后分析

京东售后政策：客户购买商品15日内，因质量问题提交退换申请且审核通过，在京东自营配送范围内，京东提供免费上门取件服务。京东售后在于确保服务快速到位、物流快速完成，未按要求完成会给客户补偿。但是其售后服务也存在诸多问题，主要有以下几点：①不能按时完成时，归结为不可抗力；②换货或维修之后，产品仍有故障；③部分产品并无售后保障，但标示不清。

6.3.2苏宁易购售后分析

苏宁售后政策：全国大部分地区都可以享受苏宁上门免费安装服务；确保在24小时之内快速响应顾客需求，并针对同一故障、同一部件提供90天维修质保期。苏宁售后政策的优势在于上门安装服务，弊端在于售前一般未与客户沟通，客户直接和上门安装人员交流，服务过程中的安装问题、产品自身质量问题、客户的特殊要求等容易引发纠纷。 6.3.3京东和苏宁售后对比

售后服务一直是电子商务企业需解决的问题之一，为了提高售后服务质量和客户满意度，各家电商企业都做了大量努力；由经营模式可以看出来，京东商城靠良好的信誉和及时的退换货来保证售后；而苏宁由于实体店面的存在，消费者可以快速直接的进行售后服务，上门安装的服务在家电领域也具有极大的优势。两者对比而言，苏宁的售后服务的便捷性和保障性远胜于京东，用户不用担心寄回的商品丢失等问题；而且实体店面的存在，可以方便快捷地处理商品问题，更好地保障了消费者的利益。

6.4物流对比分析

6.4.1京东物流

京东最初并无自建物流，使用第三方物流存在一定的安全隐患和服务质量差、覆盖地区不全等问题。2012年，京东物流正式成立。2014年10月20日，京东位于上海嘉定的首个“亚洲一号”物流中心正式投入使用。高度自动化的“亚洲一号”的投入运行，标志着京东的物流系统和科技水平都有了一个质的飞越。

6.4.2苏宁易购物流

苏宁经过多年的发展，其已经形成了全国货物配送的渠道，相比京东商城、天猫商城B2C行业竞争者，其具有先天优势，但是由于电商物流的特殊性，要保证其运输时效性和国内地区全覆盖，所以其必须在原有的货运配送基础上，解决物流问题。

6.4.3京东和苏宁的物流对比

京东从最初靠第三方物流配送，到如今具有国内先进水平的物流系统，表明了京东在物流方面的巨大投资和取得的成就；而苏宁由于具有十几年的全国连锁销售经验，同样具有庞大的货运系统；但是由于电商物流的时效性和分散性等，苏宁需要在原有系统上升级改造其货运网络，并且把没有实体店面的小城市和偏远地区纳入物流系统，来保证其商品的正常运送 和售后服务的顺利实施。从当前各自物流发展进度来看，京东物流要优于苏宁物流。一方面是因为京东的大力投资，另一方面是全新建设的物流体系更符合发展需求。而随着京东最新的自动化物流系统投入使用，物流优势将会进一步加大。

6.5发展趋势的对比分析

6.5.1京东发展趋势

2013年4月，京东商城改名为京东，弱化了商城概念，预示着京东业务转型；2014年11月，京东打造大沥·京东电商产业谷，体现出京东要做电商平台的战略定位。京东商城正积极地在各地与各行业合作建设电商平台，为未来电商发展做布局。京东将会在电子商务领域打造一条电商生态链，使电子商务向更深的层次和高度发展。

6.5.2苏宁易购发展趋势 2013年3月，苏宁集团改名为苏宁云商集团，苏宁易购将会和苏宁云商共同运营，此举表明苏宁集团正在进行转型，以适应新的零售业市场，并对未来发展做铺垫和引导。在电子商务领域占据一定地位之后，苏宁将融合线上和线下优势，大力发展O2O电子商务模式，以继续占据电器零售业市场。

6.5.3京东和苏宁未来发展对比

京东的电商云战略和大力打造的一系列电商生态链，表明了京东在电子商务领域的不断拓展，要做一个开发者和引领者，而不是单纯的商品销售者；苏宁本身就是以零售业为主的企业，大力进军电子商务领域，其目的是发展苏宁易购，并与实体店面结合在一起，开展O2O电子商务模式由当前京东和苏宁的市场策略可以看出，前者注重电商技术，后者注重商业。随着在美国上市得到大量的融资，京东商城在物流、资金和不断提升的技术支持下，将会在电商市场上占据更加重要的地位。苏宁易购由于得到实体店面的支持也取得了快速发展，但是苏宁正处于转型的关键时期，短期将很难取得跨越式发展。在全国拥有大量实体店面的苏宁集团，在转型期间势必面临一定的市场冲击和行业竞争，能否做好线上线下结合运营，将是苏宁所面临的巨大挑战由以上分析可以看出，在产品方面，京东更具灵活性，具有更强的竞争力，消费者将由此享受到更优惠的产品和服务；物流方面，京东已经超越苏宁，居国内领先地位；售后方面，苏宁的售后模式更人性化，明显优于京东。可见，由当前的局势来看，更具创新和技术能力的京东占据优势地位，相对来说，处于转型期间的苏宁发展形势并不乐观，具有更大的风险。

6.6总结

6.6.1中国大量的企业利润被物流吞噬掉。

京东建物流的核心是降低供应链成本。京东自建物流的好处是，成本比苏宁国美要低很多。此外，国美、苏宁的平均账期是100多天，库存周转天数大概是六七十天，而京东的库存周转天数只有30多天。

世界上任何一家公司，特别是零售商，如果它的账期低于库存周转天数的话，这家公司必死无疑，哪怕它有巨额利润，也一定会死。”对于电商来说，现金流有时比净利润还重要，一旦现金流为负，那是很可怕的。

6.6.2通过技术手段降低供应链成本，提升供应链效率

拿京东最早的B2C电子商城业务——京东商城来说，京东之所以强调要自营，而且要坚持自建物流，核心目的是通过技术手段来降低供应链成本，提升供应链效率。

中国经济在改革30多年后，取得了巨大的成功，但是整个中国的社会化物流成本却奇高无比，美国大概7%-8%，日本5%-6%，而中国在去年还是17%多，也就是说中国大量的企业利润被物流吞噬掉了。据统计，中国每一件商品从走出工厂大门，到达消费者手中，中间要搬运5到7次，耗费了很多成本和时间。所以整个京东商城的战略制定就两点，前端是用户体验，后端是供应链成本和供应链效率。

如果有一天京东能够把整个中国的供应链成本大幅度降低，效率大幅度提升的话，京东商城的优势就会更加明显。

从京东2015年已公布了五个季度的财务报告来看。过去三四年以来，京东集团整体的综合运营费用率只有12%-13%左右。如果把金融集团，把其它所有跟京东商城无关的业务全部剥离的话，京东的成本是低于12%的。电子产品是客单价比较高的，如果以同样的3C和家电作为衡量标准的话，以国美和苏宁为例，他们的财务报表上显示综合运营费用率超过15%，而京东综合运营的成本大概只是相当于他们的一半。

这就是过去十几年来，很多人说很难跟京东竞争的原因，一家公司每销售100块钱，要为此付出15块钱的成本，另外一家公司每100块钱销售额只付出8块钱成本，谁有竞争优势一目了然。 对于电商和传统零售商来说，衡量供应链效率最核心的因素就是库存周转率，也就是说每采购一批货平均需要花多少天把它卖掉。同样去看国美、苏宁的财报，他们的平均账期是100多天，意味着家电厂商把一批货给了它，要100多天之后才能拿到钱。

苏宁国美的库存周转天数大概是六七十天。而京东的库存周转天数只有30多天(根据京东过去几个季度的财报显示，大约在34天左右)，我们整个内部的运营效率跟传统的零售行业相比，整整提高了一倍。这其实还是不可比的，因为传统零售商的库房管的SKU，也就是产品品种数大概只有1万到5万种，超过5万种的很少。

但是京东今天在库房管理的SKU数量，产品品种数已经超过了200万种，是他们的七八十倍，甚至上百倍。就是说你的产品品种数量是它的100倍，但是你的库存周转率只用它一半的时间。

看一家公司，能不能成功，就看这家公司的价值贡献多少。京东的价值在于成本巨低，所以我们能够持续不断地为消费者提供低价。如果世界上任何一家公司，特别是零售商，它的账期低于库存周转天数的话，这家公司必死无疑，哪怕它有巨额利润，也一定会死。

6.6.3京东金融：为供货商、卖家、消费者提供便捷金融服务

再来看看京东金融有什么价值呢？回归到行业来说，中国的实体经济需要什么样的金融服务？这是我们最初设置金融产品，不断问自己的一句话；其次，中国的消费者需要什么样的金融产品？也就是说我们要做出什么样的产品才能真正为供货商、消费者创造价值？ 举一个例子，比如说“京保贝”，说白了就是供应链金融，这类产品本身已经产生几十年了，但是我们给它做了一个很大的产品再造。

大家知道在中国银行贷款有一些难点，比如，有一大堆的审核审批、资质证明，要签很多合同，导致中国大量的中小企业，特别是民营企业想贷款很难。还比如，好不容易你花了这么多时间精力，你跟银行贷了100万，但是银行设置有固定的还贷周期。

基于此，京东推出供应链金融产品——“京保贝”和“京小贷”。首先，365天24小时，在任何时候，大家都可以进行贷款，只需要三分钟就可以收到我们的现金。其次，在还款方面，我们可以按日结算利息。你可以不断地去贷，不断地还，你甚至可以设置自动还款功能。

整个贷款过程没有信贷员，没有任何分支机构，只要客户同意，我们不需要签任何纸质合同，我们通过数据分析，可以知道你的产品是在上升还是下降，我们甚至能算出来你的利润是超出还是低于行业平均利润。

京东白条也同样如此，京东实际上不是对人进行授信，是对网络ID进行授信。我们通过大数据分析，对每一个ID号做出信用度的评估，我们的利率比信用卡18%左右的平均年化利率还要低一些。这个产品我们做了一年多，按照90天、60天以上的预期违约率，到今天，我们的违约率比银行的信用卡还要低。我相信今天在座的应该有京东白条的用户，当然在ID背后是一个守信的人。

京东现在做了产品的众筹，真正公司要做的是股权众筹。找融资总是很难的，投资人要为自己的回报负责，他不是一个慈善家，他判断起来其实也很难，即使是一个超级聪明的人，也不可能对每个商业模式、每个创业者、每个行业都能够做出非常精准的判断。但是京东的股权众筹，通过对行业的、个体长年的数据积累，从数据分析层面，提高投资人的项目成功率。

6.6.4农村电商：3F战略为农村、农业、农民创造价值

刘强东是农民出身，在农村生活到18岁，所以刘强东对农村的理解相对来说是比较深刻的。中国有一个很大的产品区域倒挂，就是越富有的地方，产品和服务的价格反而越低；越贫穷的地方，产品和服务的价格反而越贵。于是，京东在农村推出3F战略。首先是工业品下乡，京东希望能够抹平城乡产品和服务的价格差，让每个农民花费最少的成本买到质量最优的原材料。经过中国农业部认证的国家级种子基地只有3个，一粒真的种子从种子基地到农民手里，中间隔了省种子站、县种子站、乡镇种子站等，每家加价10%到20%，农民拿到手的价格就翻了很多倍。

所以京东希望能够把种子，化肥，农药等，利用京东完善的物流体系，从工厂送到田间，确保种子是真的，还为农民节约大量成本。

其次就是农民的金融，迄今为止，中国农村的利率，两分利、三分利是非常普遍的，而农民对金融的强需求与低收入是相冲突的。尽管近年来中国农民的收入有质的提升，但因为农民的生活惯性问题，几乎每个农民在一生当中都会有多次借债现象。

所以京东像白条一样，通过大数据分析，直接给农民进行授信，农民一分钱都不用给，先把种子化肥农药拿回家播种去，你赚了钱之后再连本带利还回来，而且京东的利率低于他们平均借贷利率的一半。今天京东已经为数十万农民带来了金融的服务，京东相信这有价值，有价值都能够成功。

第三就是Farm to Table(田间到餐桌)，就是京东要做的生鲜。永辉超市利用十几年的时间在中国建立了一套最好的生鲜供应链系统，直接从田间到餐桌，跟京东的战略如出一辙，于是京东投资了永辉。以后京东可能会跟永辉共享一个供应链，一个线上销售，一个线下销售。

过去生鲜在中国的首个核心问题是中间环节太多，所以农民种东西很苦，赚不到钱，消费者也很苦，要花四五倍的价格买到生鲜食品，链条太长。第二，因为信息的高度不对称，特别是中国超高分散化的农业，导致农民对农产品市场需求的情况并不了解。但是京东有信息和数据，京东不仅可以有消费数据，还可以有农作物原材料的数据，比如可以根据季节的不同，提前三个月预测北京市平均每天能够消化多少农产品，在三个月之前京东跟农民签订合同，把物流运输的车辆车次等在系统里做好统筹。

目前整个京东在全国各地，每天任何一刻在大街上跑的车是8000辆以上，已经覆盖了2000多个区县，都有京东自己的员工，都有京东的站点，都有京东最后那个末梢的分支机构，在几乎不需要花费额外成本的情况下，京东能够非常精准地把农产品运到北京市。前一天晚上运到，连夜进行分拣，第二天早上十点钟之前送到北京市每个老百姓家里面去，因为它有价值。这是我们的目标。

京东推出了很多产品和服务，今天为止，京东推的每一个产品和服务，最核心的就是这个产品和服务到底能不能带来独有的价值，能不能解决一个痛点，小到消费者痛点，大到一个社会问题。京东坚持认为，只要你的产品和服务真正能够解决社会的某一个问题，那么这个项目就一定可以成功。战略始终是一个创业者或者一家公司成功的关键，这是第一步，没有这一步，后面的所有都是零。

七．京东供应链体系与菜鸟网络的对比

7.1菜鸟网络

通过分析“菜鸟网络”的成立背景，可以明确知道在的宏图中，物流是其发展的短板。解决物流问题，是“菜鸟网络”的根本任务，在该供应链上，各方都在为解决这一根本问题而发挥着各自的专业优势，并取得相关利益。阿里巴巴作为一个平台充当第四方物流。上游电商和终端消费者提供庞大的数据信息。银泰，复星集团作为中游负责GSN订单系统，仓储系统，配送系统的再造。下游的富春，顺丰和“三通一达”负责“最后一公里”的递送。

菜鸟网络自成立起，在全国大范围的圈地建仓，通过统一的地产建设，使各个快递物流公司不再自营物流基建，降低公司的营运成本，提高物流设施的利用率。通过第三方的设施建设， 使企业的营运范围增大，同时也加强了企业间的沟通，有利于优势互补。

7.2传统电商物流运作模式

传统电商物流运作模式，目前各快递公司都建有自己的物流骨干网络，每个网点都有自己的仓库，干线，接驳车，收派员和信息系统。分析传统电商物流运作模式，假设有同一个区域的n个卖家都选择了申通作为快递服务商，申通公司将包裹从始发地的加盟站点派送给目的的的m个买家，期间至少经过6个不同级别的集货中转中心（如图1）。如果这些卖家选择的是不同快递公司，在十几张网络中运输。一方面是资源重复浪费，时效低下，不利于形成规模优势。另一方面，各快递公司现有的网络尚不完整，各有区域优势，但大多也只能在一二线城市实现3日达，三四线城市乃至偏远地区根本无法提供配送服务。

图1 传统电商物流运作模式

7.3菜鸟网络的供应链运作体系

菜鸟网络的CSN计划设想通过两方面来改变目前的物流现状：意识在全国通过“自建+合作”的方式搭起骨干网的框架，建立8个核心城市的超级仓储中心，以缩短物流半径，实现仓储中心之间的8小时链接，并广布物流设施平台和节点，实现24小时送达。二十通过大数据，云计算，物联网等新技术，建立基于仓储设施的数据应用平台，实现信息共享，提升现有物流企业的仓库利用率与运作效率，并共享给电商企业，物流公司，仓储公司，第三方物流服务商以及供应链服务商。

菜鸟网络所期望搭建的信息系统会不断对卖家分布，销售数据等进行智能分析，以确定超级仓储中心和区域分仓。加入菜鸟网络供应链体系的卖家们将商品集中储存在超级仓储中心，工作人员会通过智能化仓储设备进行专业的货物放置，分拣与包装；仓储中心通过信息系统接收卖家订单通知，拣货包装，并根据买家数据信息，得到相关优化配送线路后，立刻将订单数据发送到各个环节，并提醒各个环节准备接应。接收订单信息的干线物流公司或快递公司将包裹运输至始发地分拣中心，再由干线物流公司长距离运输至目的地分拣中心，最终根据订单的详细分配到区域快递，最终根据订单的详情分配到区域快递公司或落地配公司，已完成“最后一公里”的配送，卖家通过支付宝付款，阿里支付平台将收到的货款与卖家，快递，物流，仓储公司进行结算。菜鸟网络的供应链体系如图2所示

图2菜鸟网络供应链体系

7.4京东与菜鸟网络的供应链体系对比

京东采用面向延迟制造的供应链运作模型，努力使推-拉边界往右移动，靠近客户的方向。其供应链重点定在快速反应上。即在尽可能低成本的基础上加快企业对市场需求的反应速度，其供应链整合将不仅是在满足企业追逐规模报酬递增或效率优先上的要求。其更重要的是如何在内部和外部都借助供应链达成同样的价值诉求。在物流方面，京东主要以自建物流为主，少量外包给第三方，菜鸟网络大部分合作，小部分自建，通过提供平台，整合现在已经有的各大资源。通过对比两者供应链我们可以发现，京东的自营模式从根本上解决了企业物流货权的把握问题，增加了与顾客直接沟通的机遇，节约了成本，使得供应链更有竞争力而对于菜鸟网络来说，轻资产的模式使他免去建设实体物流建设的成本，其大量整合现有资源，搭建平台，是一种创新的尝试，而从对比发现京东的供应链模式来的更加集中，控制力更强。

八．总结

京东凭借创新精神和前沿理念，在供应链的两端，一边赢得了消费者，另外一边绑定了供应商，将供应链管理与企业发展战略紧密相连。在供应链的管理上，京东脱颖而出的关键点归结起来就是：重视细节、简化流程、提高效率。如果说频发的电商价格战归根到底是供应链的竞争，那么京东就是凭借着高效、敏捷的供应链一次次地在价格战的硝烟中得已突围。

第五篇：【供应链管理案例】利丰全球供应链管理模式解析

利丰全球供应链管理模式解析

(2013年5月)目前,国际学术界尚未对供应链概念形成统一的定义。1989年,美国的史蒂文斯(Stevens),认为“通过增值过程和分销渠道控制,从供货商的供货商到用户的用户的流就是供应链,它开始于供应的起点,结束于消费的终点”。1998年,切斯(Chase)等将“供应链管理”定义为:“供应链管理是应用系统的方法来管理从原材料供货商通过工厂和仓库直到最终顾客的整个信息流、物流和服务流的过程。”

利丰认为:“供应链管理就是把供应链最优化,以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终顾客的所有流程,包括上述的工作流程、实物流程、资金流程和信息流程,均有效地操作。”利丰研究中心在《供应链管理:利丰集团的实践经验》中指出:“从各种不同的论述和实践中,我们总结出以下三个方面:(1)供应链由客户(或消费者)需求开始,贯通从产品设计,到原材料供应、生产、批发、零售等过程,中间或经过运输和仓储,把产品送到最终用户的各项业务活动。(2)供应链的参与者包括企业和企业内的部门单位,供应链是这些单位之间的互动和关系,企业之间要密切企业内部的合作。(3)供应链的业务过程和操作,可以从工作流程(有研究称为商流,workflow)、实物流程(physicalflow)、信息流程(informationflow)和资金流程(fundsflow)四个方面分析。供应链的信息流程带动工作流程,工作流程决定实物流程,实物流程反馈为资金流程。”这段话反映了利丰对供应链的理解。

20世纪90年代以来,越来越多的企业、公司将供应链管理的概念纳入它们的战略议程中,国际上一些着名的大企业,如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等,在供应链管理实践中都取得了瞩目的成绩。在全球范围而言,香港的利丰集团无疑是其中的佼佼者。美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析,《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”,具有“快捷、全球化和创业精神”。利丰贸易有限公司总裁乐裕民表示:在这个世界中,各采购国之间将没有边界,而利丰拥有在一个“平的世界”中管理供应链的独特模式。“在美国任何一家商城里,都会有30%~40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到我们公司,但在各类服装以及家庭用品背后,却是我们在提供服务。”“供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。”正是依靠这种有效的“供应链管理”,利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活,同时更低成本地为客户提供产品,并将来自供应链上的收益最大化。以笔者的观察,利丰的供应链管理模式,至少具有以下一些基本特点。

积极拓展全球性的采购经销网络,对产品供应链进行优化管理,并实现供应链各节点上的企业的紧密合作,以争取“零售价里的软三元”。

在竞争日趋激烈的国际市场环境下,利丰管理层极为重视“零售价里的软三元”(TheSoft$3):即一件商品在美国的零售价是4美元,其生产成本仅为1美元,要再减已经非常困难,但另外3美元则是供应链各个环节的价值,包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等,在这方面企业有很多机会节省获利。传统的市场智慧,是研究如何把这价值4美元的产品卖得更多,卖价更高。但最好的办法是向供应链上的3美元增值入手。只要售价不变,来自供应链上的收益,就可直接增加经济溢利,这就是冯氏兄弟(利丰集团掌门人)的经济哲学。因此,利丰积极拓展全球性的采购经销网络,通过不断改善供应链管理赚取这“软三元”。

1992年上市后,利丰贸易除积极在世界各地开设办事处外,同时相继展开一连串的横向收购,包括收购英之杰采购服务、太古贸易和金巴莉、Colby、Janco,等等。经过多年努力,利丰贸易的采购网络已扩展到在全球40个国家和地区设有超过80家办事处。一个庞大的、运作有效的全球性采购网络,有利于利丰各产品小组为特定的客户制定最优化的产品供应链,以最低成本向顾客提供最快捷的优质服务。

为了能在全球范围内为客户制定最优化的供应链,利丰非常重视供应链各节点上企业的紧密合作。利丰通过其庞大的全球采购网络,与各种不同类型的生产商保持长期的密切合作,建立了互信关系,利丰能为其网络中的生产商带来一定数量、价格合理的订单,生产商也愿意在预订产能、快速生产和各种生产细节上与利丰配合,并提供最高的生产弹性,以便利丰能为客户度身订造最优化的供应链。利丰供应链管理的思想,就是强调各企业核心能力要素的优化组合。由于企业的资源有限,企业要在各种行业和领域都获得竞争优势十分困难,因此它必须集中资源在某个所专长的领域,即核心业务上,这样才能在供应链上取得一个位置。企业具有在核心业务上出色的竞争能力是伙伴们愿意合作的前提。供应链管理强调的是企业根据自己的核心业务能力,在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色,只有这样,其他企业才无法轻易取而代之。

同时,企业应将非核心业务,以外包的模式交给其他更专业的企业,使整条供应链发挥更大的效果。如果企业缺乏或者不理解自己的核心业务,或把资源分散到没有优势的业务上面,将难以在供应链上明确定位,亦会缺乏资源来不断强化其相关的核心竞争力,其在供应链上的位置便容易被其他企业取代。企业的核心业务由多项核心竞争力支持,这些核心竞争力需要企业不断维护和强化,以保持与竞争对手的距离。跨国界生产体现了各个企业依其核心竞争力进行分工的情况:将供应链分拆,让每个企业集中于其专长的某一个或几个环节或生产工序,通过有效率的运输,使生产活动得以在世界各个角落进行配置,联结成为一条有竞争力的供应链。

建立从采购、经销到零售的一条完整供应链的组织管理架构,重视并不断强化各企业的核心业务和核心竞争力。

20世纪80年代中期,利丰的供应链管理从采购贸易扩大到零售环节,90年代收购英之杰在亚太区的市场推广及相关业务后,进一步扩大到经销领域,从而形成从采购、经销到零售的整条供应链管理。在整条供应链管理中,利丰集团的三个重要组成部分—利丰有限公司、利和经销集团以及包括利亚零售在内的利丰零售,分别处于产品供应链的上游、中游和下游,并以其具竞争优势的核心业务为客户提供服务,而把非核心业务外包。