供应链案例之金星啤酒供应链管理（共9篇）
篇1：供应链案例之金星啤酒供应链管理
供应链案例之金星啤酒供应链管理
2007-06-04uns56.com
作为国际化程度最快的行业之一，啤酒工业供应链管理的加强对于提升啤酒企业整体竞争优势，保持旺盛竞争力起着至关重要的作用。
作为中国四强之一的大型啤酒企业集团，金星啤酒通过建立科学而高效的供应链管理体系，全面构建企业的核心竞争力，使其在日益加剧的国际化竞争中永远立于不败之地。
一、加强载体建设
金星啤酒集团供应链管理的载体有两个:
1.计算机信息系统
金星啤酒的计算机信息系统分为两部分: 其一是企业内部网, 也称局域网(Intranet)，对企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节进行管理。金星啤酒集团于2003年底一期工程投资460多万元建设了企业内部局域网，并在全国14家子公司全部开通，通过客户关系管理系统（CRM）实现了全集团内部财务、营销、原料和成品库存数据的实时查询、交流与共享。
其二是运用企业外部网（一般使用Internet）,与上下游企业建立起快速沟通、迅速解决问题的网络体系，包括定单体系、管理体系、库存查询等。通过Internet金星集团实现了与原料供应商、大型经销商的电子商务、库存数量、需求计划的实时查询和传达。并计划利用3年左右的时间，实现一级经销商的电子商务应用率90%。
2.物流配送中心
早在2000年金星啤酒集团就建立了先进的物流配送中心，到2004年底金星啤酒集团各子公司均实现了物流配送中心的建设。除公司自备车辆、客户自提车辆外，集团还与当地大型物流公司合作，实现产品和原料的24小时即时配送。为进一步提高物流效率，金星啤酒集团还投入巨资建设了铁路专用线，负责大麦、大米、酒花、煤炭等原材料以及麦芽、瓶子、商标等物资的运输。同时集团还重视信息流管理，重视物流信息的交流和共享，进一步降低物流成本，提高物流效率。
二、加强原材料、设备供应商的管理
原材料、设备供应商是供应链的第一链，他们的整体素质、与企业的关系紧密度直接决定了所供应的原材料和设备的品质和效率，也决定了金星啤酒的品质和供应市场的效率。尤其在啤酒的销售旺季，加强原材料、设备供应商的管理显得尤其重要。金星啤酒集团的具体做法是：
1.加强供应商的质量评估
金星啤酒集团建立了较为完善的供应商评估体系，每一季度都要对所有供应商从诚信度、产品质量、合同执行、物流效率等方面进行质量评估，不合格的供应商随时被淘汰。目前生产金星啤酒所用的大麦、大米全部通过ISO9000质量体系认证，有效地保证的原材料品质。
2.实现阳光采购，开展公平竞争
金星啤酒集团对大宗原材料如大麦、大米、酒花、煤、大型设备均实行公开招标采购，给供应商提供公平、公开的竞争环境，确保采购的阳光化，降低了采购成本，提高了原料品质。
3.加强原材料入库检验
原材料入库检验关是原材料入库前检验的最后一关，也是至关重要的一关。金星啤酒集团对原材料入库检验标准非常严格，比如要求大米供应商供应的大米从稻子脱壳到成品米入库时间不能超过一周。集团采用非常先进的电子仪器对所有入库原材料进行严格的抽样检测，一旦发现问题，整批货物将被全部退回，如果累计发生两次这样的退货事件，供应商将取消供货资格。为了确保与金星啤酒的长期合作，供应商都严格地按金星啤酒的质量标准收购和生产大米，而且自备仪器进行供货前检测，确保批批原料质量保障。
4.重视合同执行，维护企业诚信
“诚信经营，顾客至上”是金星啤酒集团的企业经营理念。“经销商、消费者是我们的顾客，供应商同样是我们的顾客，我们只有对供应商也坚持诚信至上的原则，才能保证供应商的诚信和品质的保证”。这是金星啤酒集团采购部的员工们经常挂在嘴边的一句话。按合同办事，按合同标准验收产品，按合同规定期限支付贷款，长期以来金星啤酒集团和供应商之间建立了诚信合作的良好关系，实现了战略的双赢。
三、加强分销渠道体系管理与创新
高效的分销渠道体系是提高产品分销效率，提高产品市场覆盖率和占有率的必要前提，也是金星啤酒集团加强供应链管理的重要组成部分。
1.提高经销商素质，推进电子商务建设
金星啤酒集团对地级以上一级经销商加强宣传和专业素质培训，通过公司内部网络体系实现分销商下级渠道档案管理，对各级渠道当日销售量、回款额、库存量等的实时查询和管理以及分销商对产品供求计划进行及时上报。
2.渠道体系创新：提高渠道物流效率
集团通过加强渠道体系创新和整合，实现了渠道扁平化和高效化。
（1）传统渠道的变革：金星啤酒集团通过加强对一级经销商的交流与沟通，对其进行思想的改造，并为一级经销商提供车辆、人员、策划等方面的支持，提升一级经销商加强二级商管理的意识，提高二级商开发终端的能力和对一级商的忠诚度，同时提高一级商开发终端的积极性和能力。
（2）办事处渠道模式的发展：近年来为了进一步提高终端市场的开发力度，金星啤酒集团在县级市以上市场普遍推广和建立办事处渠道模式。通过企业投资，在当地建立办事处，利用人员、车辆、资金优势，一方面建立直销模式积极开发终端市场，提高对区域市场终端的覆盖能力和控制能力；另一方面帮助当地分销商开发和管理市场，将一部分办事处开发的终端交给分销商配送和管理，帮助分销商发展，有力地提升了区域市场渠道体系的整体竞争优势。
3.渠道职能创新：提高品牌传播效率
要建立高效的供应链管理，不仅要实现渠道体系的健全，还要实现终端渠道销售效率的高效化，这必须依靠终端消费者对品牌的忠诚度。因此必须实现渠道的职能多元化，即不但要实现产品的分销职能，还要实现品牌的高效传播职能，提高品牌的认知度和忠诚度。为此，金星啤酒集团在POP广告投放、产品生动化陈列、人性化的促销活动等方面不断加强终端的品牌生动化管理。为重视品牌的口碑传播效应，集团还专门印制下发了《金星啤酒品牌口碑传播手册》，以此提高分销商和营销人员的品牌传播意识和积极性，从而提升消费者的口碑传播效率。
4.渠道关系的创新：建立战略双赢的伙伴关系
各级分销商不是企业的外部资源，而是企业的重要组成部分，是企业的一员。必须建立加强渠道成员之间的沟通与交流，为渠道成员不但提供利润最大化的产品和服务，更要提供持久的盈利能力和竞争优势。在建立与渠道成员的交流方面，金星啤酒集团加强每月以地级区域市场为单位召开客户座谈会、免费为客户提供人员培训、为客户提供市场策划和管理等方面的智力支持，从而加强各级分销商的交流和沟通，增进了解和经销商关系，增强信任度和忠诚度。
篇2：供应链案例之金星啤酒供应链管理
供应链管理论文 青岛啤酒
青啤的品牌历史悠久，在国际上的影响力比较大，可是“帆很大，船很小”。迅速扩张中出现了些问题：车坏了，货拉错地点了，延迟送货，没有足够的车。明明没有货物了，还要签条子发货。不知道仓库里还有没有货。仓库陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现.中国的啤酒市场有以下特点：啤酒易腐产品保质期短，储存条件要求高，也不易多次搬运.1进口品牌占领高端市场，国内啤酒主要覆盖中低端市场。青岛利润值偏低，收入依靠着庞大的啤酒消费群体所带来的市场占有率。2对酒新鲜度的要求很高，啤酒的配送必须满足消费者对物流提前期的要求。3中国的啤酒市场在生产基地的地理位置和终端零售网络的布局方面都存在着高度区域性和高度离散性的特点，道路设施和物流装备对啤酒的配送带来了巨大的挑战。
<1>该企业目前存在什么问题？
1：混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛.随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。新鲜是啤酒品牌的竞争利器，过期酒使品牌忠诚度绝对会大打折扣。运输的灰色收入比较多, 司机出去好几天拉别的客户。车坏了，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来
2：高库存量带来资金的浪费。青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。3：长鞭效应带来的问题.青啤的供应链上游比较简单，但是向后就越发复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂。啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，也可以家庭购买消费。啤酒的销售实际不是终端为王，而是渠道为王，所以多元化的销售模式决定了渠道组织被不断放大。供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利用价值。因为缺货而引起收入减少,降低了顾客水平,运输低效,误导生产排程，使青岛啤酒的“新鲜度战略”无法实施。4：储存设备的管理不当。.青岛啤酒不仅在总部有仓库，各个分公司也有仓库。由于储存设备的陈旧和管理不当，而啤酒对储存的要求有很高，因此居高不下的库存成本占用了企业大量的流动资金。
5：人为管理，没有实现信息化。由于采取的是人为管理，在供应链方便出错率极高，而且无法保证执行基本的先进先出原则。
6:市场促销费用的失控，使不少企业每年的损失难以计数。不仅内耗严重，对市场终端的监控也力不从心.促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。买一赠
一、开瓶有奖有一半的促销费用都在渠道上被漏掉了.7：组织结构顽固的、坚硬的。它按职能分派责任的，最基本的目标是控制、增加利润输出，把输出作为组织、计划、控制的基础。a：如果单个职能靠预算系统激励“优化”费用，那么这是以增加整个系统库存为代价的。类似于缓冲器的库存将存在于整个供应链中。这不仅增加了财政负担和流动资金紧张，还隐藏了最终需求的可见度。b：因为与跨职能领域物流相关的费用是很难估量的，不同产品混合的真正费用是很难揭露的。而传统组织处于高水平的聚积状态，一般只在职能基础上辩别费用。c：满足顾客需求始于在途供应，通过制造或装配得以持续，通过分配方式到达顾客。低效导致了竞争关系的效力损失，由于低效过程的增加，即职能间边界管理的增加，导致了从订购到配送循环的差异。
8、贸易协作问题。在现有企业内部，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体效益。运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订购量以减少单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失。这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常发生冲突。在企业之间，各成员不愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取供应链的最大利益。
<2>供应链整合操作
1跨企业战略协同管理，从供应商到终端用户之间的流程进行集成。
目前市场竞争实际上是这个链和那个链的竞争，而不是企业与企业的竞争。
青啤几年来一直在探索基于外部资源一体化的道路。虽然没有并购，但是现在通过业务标准的统一实现了并购没有达到的目标。从而为客户和其他所有流程参与者增值。明确什么时候发货？ 哪些订单可能被延误？ 为什么造成这种延误？ 安全库存要补充至多少？ 进度安排下一步还存在什么问题？ 现在能够执行的最佳的进度计划是什么？ 协同业务标准管理.这是基于管理的供应链管理。供应链管理最强调的是对外部伙伴的管理，这个管理是基于一套标准化工作流程的。基于管理的供应链，实际上就是经销商、供应商、分销商之间按照一个共同的游戏规则来进行交互的业务操作。比如以前做计划，虽然企业自有ERP系统，但那是计划不是协同计划。做供应链计划不应是企业闭门造车，而是企业与分销商、批发商共同按供应链规则做计划。供应链计划可以做到缩短计划的时间，提高计划的准确，在成本控制、客户快速响应等方面创造新价值。
采用外包方式实现跨企业供应链平台。平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。于是青啤采取外包的方式。青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。这是基于技术的供应链管理。做系统是在做管理工程，任何管理信息系统都是固化了的知识，对最佳业务实践实现一般化，企业需要一个系统来获得一般通用的知识。青啤选择了上海国通供应链管理有限公司SCM管理平台所提供的外包租用模式实现供应链管理。4：区域事业部制.事业部是一个真正的利润中心，青啤在各个地方设立事业部，统一管理区域内的生产销售，事业部只接受集团的利润考核。
5：加强对市场终端的掌控.青岛啤酒的各个分公司不仅要做市场管理与拓展，还要负责所在范围内的物流运作。这样就可以将企业的全部精力投入到市场终端，而销售人员对市场终端的情况也能够及时掌控。
6：优化仓库结构.先设立CDC，然后设立RDC和FDC，一改以前仓库分散且混乱的局面.这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。DC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。
7：信息化管理.库存管理采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式去对待SCM的建设，而是从以上7个层面解决了青啤由增长模式走向发展模式的战略转型，使董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。管理思想统一了，技术实现就不再是什么难题
<3>操作效果
在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。运送成本来由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每个月下降了100万元。在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。
a计划:提高了计划的准确、科学，及时准确反映了市场的真实需求，计划流转时间为3天,可以得到更稳定的交期;b库存:加强了临期过期产品，减少过期损失，加强了产品的多样化管理;提高了库存周转率;可进行批次管理，提高对产品窜货控制力度;c费用:实现从总部到客户全程透明化费用管理，提高了费用投入的准确率和费用兑现的灵活;d台帐:从以前几个月对一次帐优化到可以实时对帐;一次对帐时间由以前至少2天缩短到2分钟。e顾客可以得到更周到的服务;更优质的产品;减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失;<4>还有什么地方不足？应该进一步优化什么地方？
篇3：供应链案例之金星啤酒供应链管理
一、关于“啤酒游戏”
(一) “啤酒游戏”的起源
“啤酒游戏”起源于20世纪60年代初, 为了更好的研究企业的产销链, 美国著名大学麻省理工学院 (MIT) 斯隆管理学院 (Sloan) 开创了“产品分销游戏”, 后因为人们对啤酒比较感兴趣, 因此将“产品分销游戏”更改为“啤酒游戏”, “啤酒游戏”由此产生。从20实际60年代初到现在, “啤酒游戏”一直是企业管理领域中重要的策略之一, 在企业管理方面起着非常重要的作用。
(二) “啤酒游戏”的核心思想
“啤酒游戏”主要指在正常供应环境背景下, 关于企业产销渠道中信息流与物流的实验。在实施库存管理场景实验过程中, Sterman等人进行了“啤酒分销游戏” (Beer Distribution Game) , 共有四人参加游戏, 每人为一组, 可分为四组, 即代表供应链中的生产商、经销商、批发商以及零售商。在“啤酒分销游戏”过程中, 指导教师可以充当消费者, 并向经营者发出相应的订单, 经营者按照从下游经营者所发出的订单进行发货, 并将其作为本期销售的整体情况, 下游经营者发出的订单是经营者重要的依据, 也是企业销售的历史记录, 根据这个记录, 企业管理者可以对未来消费者需求的变化进行科学、合理的预测, 并按照预测的结果, 向上游供应商发出相应的订单。在商品交易过程中订单的传送以及商品的传送一般要经历两个星期, 因此从经营者发出相关的订单到经营者接受相应的商品, 这中间通常需要四个星期, 而在这四个星期当中, 消费者的需求不是稳定的, 而是随着市场的变动出现相应的变动, 当消费者的需求出现变动时, 批发商、零售商以及分销商等的订单与库存商品量也发生相应的变动, 同时这种变动又可以沿着供应链进行回溯, 最后变动只会越来越大, 出现相应的“牛鞭效应”。
二、“啤酒游戏”在供应链管理教学中的应用
在供应链管理教学中, “啤酒游戏”起着非常重要的作用, 它不仅可以加深学生对供应链管理的认识, 而且可以活跃课堂教学的气氛, 吸引学生的注意力, 激发学生学习的兴趣与热情, 达到学与用有机结合的目的, 提高课堂教学的效率。在供应链管理教学中, “啤酒游戏”的实施可以分为以下几个步骤。
(一) 对“啤酒游戏”相关规则及要求进行详细的介绍
“啤酒游戏”主要分为四个不同的角色, 即供应链中的生产商、经销商、批发商以及零售商四个角色。在“啤酒游戏”中, 经营者接受商品的时间会受到众多因素的干扰, 因此出现延迟的现象。无论是哪一个角色, 其都必须做出发出订单以及发送商品的决策。教师在“啤酒游戏”开始之前, 必须将这些游戏规则以及相关的游戏要求交代清楚, 以免游戏中出现违背规则或者违背要求的现象。
(二) 进行角色分工与游戏道具的分发
在“啤酒游戏”的规则与要求中, 主要有四个不同的角色, 即供应链中的生产商、经销商、批发商以及零售商四个角色, 但在实际游戏中, 指导教师可以将学生分为五个不同的角色, 即消费者、生产商、批发商、零售商以及司机五个角色。角色分工完之后, 指导教师将对应的游戏角色卡与需要统计的数据表分发给学生, 在指导教师讲解的前提下, 学生可以实施进一步的研读。
(三) 游戏实施过程
游戏实施过程是“啤酒游戏”中最重要的环节, 在游戏实施过程, 若指导教师不能做到有效的监控, 那么经过游戏得出的数据可能存在与实际情况相悖的现象, 因此在这一个环节, 指导教师必须实施重要的监控, 同时应注意提醒学生根据实际情况科学、合理的记录游戏的数据, 确保游戏数据的准确性, 确保游戏实施过程的顺利进行。值得注意的是为了保证“啤酒游戏”数据的准确性, “啤酒游戏”的整个实施过程必须要实施20个星期以上, 这样才能产生可靠的结果, 才能确保“啤酒游戏”数据的准确性, 才能达到游戏的目的。
(四) 对游戏数据进行统计与分析
学生在进行“啤酒游戏”过程中, 必须结合游戏的实际情况, 记录相关的数据, 当学生完成整个“啤酒游戏”后, 手头上会存有一份关于游戏的数据资料, 对数据进行统计与分析是“啤酒游戏”结束之后指导教师与学生必须实施的重要事项。对游戏数据的统计与分析, 可以通过图表的形式, 画出相关订货量与发货量的曲线, 使供应链中的订货量与发货量一目了然。
(五) 游戏总结
游戏总结是“啤酒游戏”中最后的环节, 也是最重要的环节之一, 只有通过游戏总结, 游戏的实效作用才能发挥出来, 学生才能从游戏中收获到知识。游戏总结阶段可以分为两个层次, 第一, 学生依据游戏过程中所记录的数据实施相应的总结与分析, 指导教师可以依据学生的游戏数据, 让学生自由的讨论游戏当时的决策, 最后在学生讨论的基础上, 加以总结和分析。第二, 指导教师对游戏过程中所有数据的总结、分析与点评, 即对游戏过程中整条供应链的总结、分析与点评。在总结、分析与点评的过程中, 指导教师应该引导学生对这个游戏进行深入的思考, 提升“啤酒游戏”的内在价值。
三、结论
随着社会经济的不断发展, 企业之间的竞争日益激烈, 在市场竞争中, 供应链起着非常重要的作用, 在一些非高新技术行业, 包括运输业与零售业等等, 供应链甚至可以起到主导的作用。“啤酒游戏”是市场竞争中关于供应链的管理策略, 在市场竞争中发挥着至关重要的作用。在供应链管理教学中, 实施“啤酒游戏”可以将单调的理论知识融入到乐趣无穷的游戏中, 吸引学生的注意力, 激发学生的兴趣与热情, 让学生在其乐融融的氛围中掌握重要的知识, 达到学与用有机结合的目的, 值得在教学中推广使用。
参考文献
[1]安翔, 杨洁, 曹谊.啤酒游戏在供应链管理教学中的研究与应用[J].山东电力高等专科学校学报, 2010.
[2]孙鸿.啤酒游戏在物流管理专业综合训练中的应用实践[J].职业教育研究, 2009.
篇4：供应链管理“啤酒游戏”心得
在玩“啤酒游戏”的过程中，我们每个人都本着为使每个环节达到利润最大化为目标。同时，我自己也认为如果我们相邻的环节彼此沟通好使自己的利润最大化，那么整个供应链利润也就上升了。
可是想象永远和实践有一定的差距，在玩的环节中，却出现了很多的问题，使的我们不停的争来争去这到底是谁的问题，究竟哪一个环节出了问题，可是最终也根究于自己。
我在整个游戏中充当着仓库保管，按说我们这一环节比较容易，只是根据需求来预估生产量，先前一直觉得较为顺畅，到了第七周就出现了缺货并且一直上升持续到第十二周，所以加到了生产，可是到了第十四周后库存量急剧增加甚至上升到了最后三周持续为100。所以我觉得我们没有及时控制好生产量导致了整个供应链中缺货的时候统一缺货，到最后库存一起增加且剩余。
最终计算下来，我们这一环节是赚了，可是其他环节也赔了不少。从整体来说我觉得我们的游戏是失败了。
所以我总结出失败原因：在游戏中，供应链上的每个供应商只是根据其相邻的下游的需求进行供应决策，此时需求信息的不真实性就会沿着供应链不断逆流而上，产生逐级放大的现象，到最上游的终端时，就会与下游的需求信息产生很大的偏差，变数很大，这样上游的库存就较下游的多很多来应付一些供应的不确定性，这样就使得人为的增大了上游的生产、供应、库存管理导致了混乱。
篇5：供应链管理 啤酒游戏实验报告
（一）实验名称：啤酒游戏（综合性实验）专业年级： 姓 名： 学 号： 分组情况：四人一组 组 员：
实验时间 实验目的
使学生能对供应链中的“牛鞭效应”现象进行更加直观并且深入的分析，理解供应链中的“牛鞭效应”，分析产生“牛鞭效应”的原因，找出减少“牛鞭效应”的方法，通过“啤酒游戏”实验来理解供应链中的信息失真以及信息共享的重要性。2 实验方法
游戏分组：每组4人，分别扮演：零售商、分销商、批发商、制造商，模拟一条供应链的运作过程，每个角色提交各自订单，重复游戏60次。3 实验仪器
供应链推演套件啤酒游戏软件。4 实验操作方法
（1）熟悉角色；
（2）分小组，同学扮演不同角色；（3）分析各个角色的经营状况； 5 实验步骤
（1）四个学生中的一个创建游戏（设定自己的姓名和游戏名称）（2）另外三名学生查找在第一步中创建的游戏名称，并加入游戏。
（3）游戏创建者开始游戏，系统生成20周的最终消费者随机需求量，进入第一周。
（4）零售商根据界面上显示的本周的下游的销售需求、从上游的收货情况、现有库存和缺货状况，决定本周分别向其上游供应商（分销商）的订购数量（注：下游发送的订购需求两周后到达上游，上游发货后两周后到达下游，下同），并发送订单。
（5）然后依次是分销商、批发商和制造商根据界面上显示的本周的下游的销售需求、从上游的收货情况/生产情况、现有库存和缺货状况，决定本周分别向其上游供应商的订购/生产数量，并发送订单。
（6）循环执行步骤4.5，在每一周向上游发送订单，直到第38周。游戏过程中，每个操作者可以随时查看自身所扮演角色在以前各周的操作状态（下游的销售需求、从上游的收货情况、现有库存和缺货状况等）
（7）游戏完成后，系统自动形成统计数据，包括各周各角色的操作状态（下游的销售需求、从上游的收货情况、现有库存和缺货状况等），同时以图表的形式展现各周各角色的订购情况、库存情况、缺货情况以及总成本情况。实验数据：
图一汇总图
图二 零售商
图三 批发商
图四 分销商
图五 制造商 结果分析：由图一汇总图的订单折线图我们可以看出，整条供应链上由于信息不畅通，订货数据逐层被放大化了，接着导致供应链最上游制造商的库存量飙升，总成本也上升了。随后各成员开始减少订单量，但是由于订货提前期为四周，减少订单量刚开始库存，总成本是慢慢的都降低了，但随后零售商，批发商，分销商，制造商纷纷都开始出现缺货问题，总成本又开始上升。所以如果零售商那里啤酒需求量相当稳定，那么上游每家公司都可以很好地管理库存水平，并且，整条供应链也处于平衡之中。但是，一旦零售需求迅速增加，便会对其余部分的渠道产生影响。随着渠道信息的传播，公司的库存迅速增加，这样也降低了整个渠道的效率。8 讨论思考：
（1）牛鞭效应产生的原因是什么？
1）供应链的不确定性；在这个游戏中不确定性有需求的不确定性、供应的不确定性和制造的不确定性。供应的不确定性由于订货提前期来体现的。
2）订货批量的影响；在供应链上，每个角色向上游供应商订货时，由于信息不畅通，订货提前期和防止缺货发生等因素，订货批量逐层被放大化了。（2）可采取哪些措施避免牛鞭效应的产生？
1）缩短订货提前期；订货提前期越短，订量越准确，通过多频度小数量的送货方式，使需求预测的误差降低。
2）建立战略合作伙伴，使用一些物流信息系统，实现信息共享。
篇6：物流案例之从物流到供应链
以后如果有人问我，我们的产品是什么，我会说我们的产品是企业的竞争力。”在宝供大厦四楼的办公室里，宝供物流企业集团有限公司市场部经理谢家涛面带笑容地对记者说。说这话时，他手上正拿着一本厚厚的关于宝供由第三方物流企业向供应链一体化解决方案提供商转型的调研规划报告。
在一个小型的媒体见面会上，宝供的总裁刘武偕IBM工商企业事业部南中国区经理黄建新一起亮相，宣布宝供将与IBM合作，为企业提供供应链一体化解决方案，并证实了宝供由第三方物流企业向供应链服务商进行战略转型的消息。
“这说明宝供不再满足于只是充当企业物流规划执行者的角色，进而想成为企业物流规划的参与者甚至是主要的制定者。”一位在物流及其相关行业摸爬滚打多年的人士对记者这样评价宝供此次战略转型的意图。
储运利润摊薄宝供携手IBM瞄准新的利润源
作为国内较为成功的第三方物流企业，宝供在短期内似乎并无利润之忧。从承包一个铁路货运转运站到成为业内的翘楚，刘武和宝供的故事一度被人当作是国内第三方物流兴起的典范而广为流传。但不可忽视的是，物流行业的整体利润正日趋摊薄却是不争的事实。随着传统行业的竞争日趋激烈，这些企业为获得竞争优势而纷纷在压缩成本方面下功夫，而储运成本在很多时候成了他们下手的首要目标。“现在企业对物流服务的要求提高了，但所愿意付出的价格却一直在往下降。”谢家涛说。他给记者举了个例子，在两三年前，一辆载重为5吨的7.2米货车从广州到上海的价格是五到六千元，高的时候甚至达七八千元，而现在的价格则只有3000元左右，刨除燃油、车辆损耗和沿途的路桥收费等各项成本，跑一趟下来还赚不了百来块钱。
另一方面，由于许多企业缺乏对从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划，致使因在物流的某一环节压缩成本而导致整体成本上升的事情时有发生，许多企业正在为供应链问题付出高昂的代价。有人分析，就像今年出现巨亏的康佳，其亏损的主要原因在于巨量库存，这主要是因为其销售渠道和销售策略出现了问题，更进一步说，就是因为他们的供应链出现了问题。该人士向记者表示，国内家电类的企业因供应链不畅而造成的成本损失一般要占到其年营业额的10%左右。问题之所在恰恰是市场之所在。该人士给出了这样的一组数据来说明问题：假设全国有1000家家电企业，这些企业的年平均营业额为2.5亿元，那么这些企业每年因供应链不畅而造成的成本损失就将高达250亿元，而按照国际惯例，进行供应链整合第一年的收费大概在这个数字的10%左右，也就是25亿元，这还只是家电行业，整个市场空间有多大，也就可想而知了。而这里面还没有计算实施供应链方案而带来的储运业务收入的增加。此外，随着专业分工的细化，越来越多的企业开始将主要精力专注于自己的核心竞争力，除了主要技术的研发和产品主要部件的生产之外，越来越多的业务正在被外包出去，他们愿意花在上游的原料采购及下游的产品销售环节的精力也在变少。在这种情况下，他们也就更加希望与他们合作的物流公司能以专业公司的身份对他们的整个物流体系提出一个一揽子解决问题的方案，而不需要他们去为这些问题操心。这些都在推动着物流企业向供应链方向靠拢。
也正是在这种背景下，宝供提出了要向供应链方向转型。刘武表示，为了确保转型，宝供目前主要采取了三个方面的措施。一是对运作资源进行整合，最近宝供正投入巨额资金在广州、上海、苏州、合肥等地建设大型的物流基地;二是加强信息技术，目前宝供正在开发仓库管理系统，并将在明年实施ERP系统;三是提高人员素质，邀请专家加盟，充实物流规划方面的人员，并实施其用于加深员工对供应链认识的人员培训计划———“北极星计划”。在外部，宝供也在力图为这种转型创造条件，一方面，宝供将由其主办的第六届物流技术与管理研讨会的主题定为“供应链变革———问题与解决方案”;另一方面，宝供还与IBM联系合作，以期利用IBM在信息技术方面的优势共同切入供应链服务这一市场。
据刘武称，宝供与IBM之间正在就合作的具体事宜进行磋商，但目前还没有签订书面的合作协议。“我们与IBM的合作，正所谓一个上天，一个下地。”谢家涛说，“对IBM来说，通过与我们的合作使得他们的技术和工具落到了实处;而对我们来说，与IBM合作使我们的服务得到了提升。”对此，黄建新也表示，IBM与宝供的合作是一种互补的关系，IBM提供工具而宝供实施服务，共同来解决供应链的问题。
信息不透明利益难平衡宝供胜算几何？
“以后我们的主要业务，一是与需要服务的企业一起制定一个合理的供应链解决方案，二是通过我们的物流服务来确保这个方案的实施以达到目标。”谢家涛说。
“宝供的这步转型应该说已经涉及到了他们核心价值的转移，他们以后的利润着眼点和现在将会有很大的区别。”一位在物流及其相关行业摸爬滚打多年的人士对记者分析道。在他看来，宝供以物流专业公司的身份参与到企业物流计划的制定中去，将以前的销
售、生产、采购等单个环节的物流业务作综合性的规划，以自身的专业经验为企业提供更为优化的物流方案，这不仅能为企业压缩物流成本，也使得宝供在物流企业传统的运输费、仓储费等收入的利润空间正在缩小的条件下，获得了一个新的主要利润来源。“通俗一点说，就是宝供以前主要靠储运业务赚钱，以后则主要靠供应链解决方案来赚钱了。”
在谢家涛看来，宝供转型的底气主要来自三个方面，一是宝供丰富的专业经验，二是宝供在业内较高的运作水平，三是宝供的人力资源水平及由此带来的较高的规划和执行能力。他表示，宝供不仅要以自身的专业经验与企业共制订一个合理的方案，更要具体执行这个方案来确保达到提出的目标，因而，对于服务的企业而言，宝供提供的方案将显得更有可信度和可操作性。
但在另外的一些人看来，宝供要向供应链服务商的角色转型，其面临的困难也不小。首要的一个困难来自信息的透明化。目前国内的第三方物流企业主要的服务对象都是三资企业。刘武也对记者坦陈，宝供自身80%的客户也都是这一类的企业，国内目前应用第三方物流的传统企业只占2%到3%。对于国内的许多企业而言，他们不愿意应用第三方物流并不是没有意识到其中的好处，而是因为应用第三方物流则意味着原先许多不规范的黑箱操作要在与第三方物流信息共享时做到透明化。而供应链的整合尤其是对上游供应商材料采购的物流整合则直接牵涉到企业自身的生产计划等核心信息，要使这部分信息做到透明化，更是难上加难。
篇7：供应链案例之金星啤酒供应链管理
1. 啤酒游戏简介
二十世纪六十年代,麻省理工学院的斯隆管理学院首创了“啤酒游戏”,这也是供应链管理的经典游戏之一,用来展现供应链采购和库存管理中普遍存在的一种现象——牛鞭效应。该游戏是在生产与配销单一品牌啤酒(情人啤酒)的产销模拟系统中进行的。这个游戏涉及到供应链的上下游企业,即制造商、批发商、零售商和消费者四方,参加游戏的学生各自扮演不同的角色,他们需要每周下一次订单,确定订购多少啤酒,其目标是尽量扮演好自己的角色,使利润最大。在该游戏中,消费者需求的小幅变动,会通过供应链系统的加乘作用产生需求变异放大的危机:首先是大量缺货,整个系统订单都不断增加,库存逐渐枯竭,缺货也不断增加。随后好不容易达到订货单的大批交货,但新收到的订货数量却开始骤降,造成库存大量积压,从而导致渠道几乎崩溃,制造商倒闭,中间商大量压货,制造商、中间商和销售商全面损失,而且损失程度逐级上升。这种效应被称为“牛鞭效应”。
2. 啤酒游戏在供应链管理课程中的应用
牛鞭效应,作为供应链管理课程的核心知识点,是教学过程中耗时耗力的重难点。为了帮助学生更好地理解牛鞭效应,啤酒游戏是供应链管理课程教学过程中经常使用的一个实验实训项目。
2.1 啤酒游戏的操作过程
(1)背景介绍
传统教学过程中,啤酒游戏角色设计分别为制造商、批发商和零售商,三者之间只能通过送货卡片和订货卡片来沟通。每个角色都有独立经营权,能够决定该向上游供应商下多少订单,向下游配销出多少产品。上游节点只根据下游相邻节点发来的订单安排生产或订货。供应链中各节点企业相互独立,下游企业无法知道上游企业所接受的产品订货量。下游节点企业每周必须对上游供应商企业下达一次订单,上游企业为下游企业安排发货一次。每个节点企业订货提前期为4周,即下游企业的订单需要2周时间送达上游企业,上游企业接到订单后准备发货时间也是2周。游戏开始时,每个节点企业有4单的上期结余库存。每一轮游戏进行20周。
(2)角色分工
每条供应链由制造商、批发商、零售商三个节点企业组成,各个供应链节点企业分别由3位学生组成,消费者数据由游戏本身给定也可以由教师提供。所以首先将班级学生进行分组,每组3位同学。
(3)游戏的目标
游戏在多条供应链之间展开,各小组之间以成本的方式展开竞争,单位库存成本为1元,单位缺货成本为2元,最终根据总成本递减(库存成本+缺货成本)的顺序进行企业和供应链排序。总成本越低,说明供应链绩效越好。
(4)实验步骤
扮演供应链节点企业的每个小组,在每周运作中要完成五项工作:
第一,接收啤酒。从上游节点企业接收啤酒,并在记录表中记录本周到货量和当前库存量,运输延迟两周。
第二,订单到达。阅读从下游节点企业发出的订单,将收到的订单记录在记录表上。
第三,用现有库存满足客户需求。如果有足够库存,必须完成所收到的订单以及所有缺货的订单并填写发货单。如果没有足够的库存,则必须尽可能地完成需求,剩下未完成的需求将作为自己当前的缺货量,在库存允许的情况下必须补发,同时在记录表中记录本期的实际发货量和累计缺货量(期末累计缺货量=期初缺货量+本周收到的订单-本周发货量)。
第四,下达本周订单。向上游企业下达本周订单,并在记录表上记录自己发出的订单。
第五,计算本周各项成本,并核算累计总成本。经过本周运作,每个供应链小组计算本周总的缺货量和库存量,计算每个小组的总成本并填入记录表。
2.2 问题分析
(1)实验参数设置得过于死板,如库存策略、企业经营战略等。小组成员也各自为政,不容易发挥学生个体的主观能动性和创造性,与现行高职院校倡导的培养创新型人才理念相悖。仅仅进行一轮的简单模拟,学生只感受到了牛鞭效应的存在,也就是本周的一些微小订单误差。但是经过提前期的影响将会在未来几周内被无限放大,许多游戏小组都出现了大范围缺货或大范围库存的情况,并且学生对于提前期缩短给供应链和企业带来的改善程度缺乏认识。
(2)游戏过程中,缺乏对战略联盟关系的认识。仅靠理论讲述学生无法感受到战略联盟能带来的信息共享,更无法感受信息共享对于供应链绩效的影响。同时,对于与其他企业建立战略联盟关系的过程中可能存在的问题,也缺乏明确的认识。
(3)缺乏数据预测,订货数量变化幅度过大。游戏要求订货量根据本周进货量与现有库存量,减去销售数量来计算,但是对于销售数量却难以进行预测。因此游戏进行中出现部分学生制定数量不严谨,随意制定订货数量,导致实验后续环节不顺畅,游戏效果打折扣。
3. 啤酒游戏在供应链管理课程中的优化
3.1 游戏工具的优化
传统的啤酒游戏实验教学,采用的都是任务卡片式教学,这种教学方法还停留在手工记录的层面。游戏每进行一轮都要耗费大量时间,一般正常的课堂教学时间45分钟,难以完成20周的游戏进程。更不用说更改游戏参数,或者变换游戏角色再进行多次游戏,以便于学生进行比较实验。
因此我们在课堂教学的时候,将采用Philip Kaminsky和David Simchi-levi开发的软件Beer Game 1.10进行实验教学,如图1所示。该软件可以让学生从工厂、批发商、分销商和零售商四个角色中选择一个,其余三个由电脑模拟。每一周,都会有对话框弹出,让游戏者填写订单数量,然后自动进行库存、成本等方面的计算,大大节省了游戏时间。
这个软件还可以通过选项菜单和程序控制设置选项来设置各种参数。例如,操作者的角色,以及各自的库存政策都是可选择的。另外,每一条供应链的各个成员业绩的图形和报表,以及以整个系统作为整体来做的图形和报表都是可以看到的,如图2所示。
3.2 游戏操作的优化
该供应链由工厂、批发商、分销商和零售商4个角色组成。供应链上每一环节,依据下游客户向自己下达的订单而向它的上游供应商下达订单,这就需要它管理自己的库存。在零售商、批发商以及分销商之间存在2周的延迟时间,这样,零售商在给定的时间向批发商下达的订单,将在批发商发货后2周才能到货。同样,在特定时间批发商向分销商下达的订单,也将在分销商发货2周才能到货。
我们在组织课堂教学时,仍然将班级同学进行分组,4个人一组,分别扮演制造商、分销商、批发商和零售商四种角色。然后各组再相对独立的进行游戏操作,同样是进行20周游戏,但是却可以按照不同的游戏参数设置,进行三轮游戏:标准模式,提前期为2周;集中模式,提前期为2周;全局信息模式,无提前期。最后组织学生比较这三种情况的游戏结果。
3.3 游戏优化的效果
(1)通过计算机模拟相关角色来配合游戏者完成游戏,并且订单下达和订单传递都是程序化进行,大大加速了游戏的进程。只要学生掌握了游戏的规则,很快就能完成一轮20周的游戏进程。这为后面做比较实验,即不同参数设置下的情况提供了充裕的时间,让学生对于啤酒游戏有了更深入的认识。
(2)提高学生在企业经营管理中的全局观念。为了避免由于市场需求的较小变动对整个供应链影响的放大效应,学生需要从全局出发来思考问题,从整体结构出发考虑所有环节的关系。同时充分考虑时间上的滞后效应,在做出决定之前能够看到事件的起因和行为之间的相互影响,从而大大增强了对供应链战略联盟关系的理解。
(3)由于该软件可以提供在各种库存策略下,不同角色的订单数据,这为游戏者下单提供了数据依据。即通过多次的游戏操作,游戏者很快就能摸清下游节点企业的订单规律,从而预测出需求量,更加科学严谨地下订单,而不是随机下单,或者盲目补货。
由此可见,利用啤酒游戏软件来对传统的啤酒游戏实验教学进行优化设计,是非常有必要的,这不仅有利于加深学生对于牛鞭效应的认识,更让学生在游戏中体验到企业经营管理的战略规划,为高职学生毕业后从事供应链管理相关工作打下坚实基础。
摘要：针对高职教育对于学生动手能力和创新能力的要求,有必要让学生通过啤酒游戏来掌握供应链管理课程的核心知识点——牛鞭效应。但是传统的教学方式难以让学生从多个层面理解,因此本文将通过介绍传统的啤酒游戏操作过程,分析其中存在的问题,并以此提出基于啤酒游戏软件的游戏优化设计方案。
篇8：海尔的供应链管理案例
从1998年开始,海尔就提出要注重供应链的管理,以优化供应链为中心,在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造,与国际化大公司全面接轨,强化了企业的市场应变能力,大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力,保证了企业的可持续发展。而且,在供应链管理方面,海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业,长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产,但是从银行很难得到融资,就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题,海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务,增加了财务公司的利润来源,而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面,海尔做的很出色,值得我国企业学习。
海尔在供应链管理上面,并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况,做到具体问题具体分析而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
1. 供应链管理关键是核心业务和竞争力
正如张瑞敏所说,供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限,企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难企业要想发展,必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链,就在于它们有着不可替代的核心竞争力,并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起,形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友,也正是看中了它不可替代的竞争力。
众所周知,海尔的核心竞争力,主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。
2. 强化创新能力
要在供应链管理中取胜,就要强化创新能力,满足市场的需求。海尔内部有一个理念,就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场,最重要的就是围绕顾客需要,生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话:“想出商品来”。想出商品,就是想出新市场,也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提,是产品要有个性化,不断保持创新的活力。
在这方面,海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上,海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的,紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱,每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流,保证了海尔经济效益的稳步增长。
3. 以供应链为基础的业务流程再造
业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点,到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率,是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点,对原来的业务流程进行重新思考和重新设计,它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程,使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。
海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础,以市场客户需求为纽带,以海尔企业文化和SBU管理模式为基础,以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施“三个零”(服务零距离、资金零占用、质量零缺陷)为目标的流程再造。它通过供应链同步的速度和SST的强度,以市场效益工资激励员工,从而完成订单,构建企业的核心竞争力。
4. 注重供应链管理中的信息技术
供应链管理中的信息流程是企业员工、客户和供货商的沟通过程,以前只能以电话、传真甚至见面达成信息交流的目的,现在利用电子商务、电子邮件甚至互联网进行信息交流,虽然手段不同,但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力,令信息流通速度加快,同时减少失误。
为了适应供应链管理的发展,必须从与生产产品有关的第一层供应商开始,环环相扣,直到货物到达最终用户手中,真正按供应链的特性改造企业业务流程,使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。海尔的供应链纽带离不开IT支撑,在1998年,公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组,由按库存生产转向了按订单生产,开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
由于物流技术和计算机管理的支持,海尔物流通过3个JIT,即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。目前,海尔集团平均每天接到销售订单200多个,每个月平均接到6000多个销售订单,定制产品7000多个规格品种,需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于订单,采购周期减到3天;所有的生产基于订单,生产过程降到一周之内;所有的配送基于订单,产品一下线,中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来,海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间,资金回笼一年15次(1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次),呆滞物资降低73.8%,同时海尔的运输和储存空间的利用率也得到了提高。
篇9：电器公司供应链管理案例分析
(一) 供应链管理概念。
供应链 (Supply Chain) 最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”, 而后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”, 最终日渐演变为“供应链”。它的定义为:“围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”。Evens认为, 供应链管理 (Supply Chain Management) 是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流将供应商制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。
(二) 供应商管理库存。
供应商管理库存 (Vendor managed inventory, 简称VMI) , 指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息, 对下游客户的库存进行管理与控制。它是一种在供应链环境下的库存运作模式, 本质上, 它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题。
二、 A电器公司供应链现状
在A公司物流体系里包含1个面向全国的物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心, 覆盖近30个省200个城市, 日最高零售配送能力超过20万台。 2005 年底, A电器公司在杭州启用首座第二代物流基地。与旧配送中心相比, 由于第二代物流基地采用了现代化的设施设备, 采用WMS 库存管理系统对进出货进行自动管理, 极大地提高了货物的出入库效率、货物的装卸搬运速度、配送的及时性和准时性、响应速度、客户满意度并且降低了货物的货损率和货失率。 2006年4月, A公司购进了SAP/ERP 系统, 以财务部门为中心, 统一了内部信息平台。现在销售信息能通过系统实时传送到仓库操作工人不用等订单汇总后再装车, 可以全天候工作, 点货的时候货车可以准时出发, 比以前提前了两个小时。另外, 仓库也不再空出来提防随时到来的采购货物了, 因为采购信息也是同步传达到物流部门的, 物流部门可以根据仓库情况让货物分批到达。
三、A电器公司供应链中存在的弊端及原因
在意识到曾经支持连锁发展初期的分散型物流网络体系已经成为新阶段“做强后台”发展策略下的负担, A公司总结出亟待解决的三个问题:其一是流通困难, 店铺可售产品受到仓库内品项的限制;二是物流设施设备简单, 不能形成物流作业的高效率和最低成本;三是采购分散, 集中性的采购很难实施。产生上述问题的原因如下:
(一) 信息孤岛导致牛鞭效应。
牛鞭效应是供应链中的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息来进行生产或供应决策时, 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上, 产生逐级放大的现象, 从而导致供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大偏差。虽然A公司企业内部拥有先进的SAP/ERP 系统, 但SAP/ERP系统的信息传递更多是在企业内部之间而非企业之间进行, 信息共享程度较差。
(二) 缺乏供应链管理的系统观念。
在实际过程中, A公司持有自己的库存, 供应商持有自己的库存, 原料供应商持有自己的库存。于是整条供应链各个节点都独立持有自己的库存, 虽然各个节点以自身利益最大化为出发点可以使得单个节点本身的库存成本最小化。但是从供应链全局整体的角度来看这种方式并不可取, 因为它仅仅是各个节点的最优化, 而不是整个供应链的最优化, A公司电器和供应商因为库存都付出了高昂的代价, 使得利润率更低。
(三) 与供应商之间缺乏合作与协调性。
A公司利用自己的优势地位, 通过定制包销、品牌买断、大规模采购等方式, 来削减进货成本、赢取高扣点返利、增加价格主导权及利润, 打压供应商的利润空间, 造成供应链的不协调。
四、A公司电器供应链问题解决方案
针对以上几个问题, A公司确定了重构物流网络、优化库存配置、统一运作平台三个解决方案, 具体是构建集中化、层次化的物流网络、添置现代化物料处理设备、采用品类化的存储策略和快慢品存储策略。
(一) 信息化助推优质服务。
和传统的商品流通要求不同, 家电产品存在着单位体积大、种类多、型号杂、存储配送要求高、工作强度大等特点, 因此家电流通行业的物流模式需要信息化系统的支持。连锁零售的实质就是信息流带动下的物流运作, 强大的物流配送体系是A公司连锁经营体系的核心构成部分。
(二) 先进标准完善供应链。
A公司选择RosettaNet技术标准主要是因为A公司建立B2B渠道来想解决两个问题:一是结合销售预测、销售计划, 形成自己内部的自上而下的采购定单, 把定单向上游厂商进行实时的动态的发布, 让供应商把定单变成发货单, 再到物流中心变成收货单, 从发货、收货及票据的往来进行实时的核对;二是通过RosettaNet技术把销售变成企业可以掌握的数据, 把销售数据和库存数据反馈给供应厂商, 变成共享信息, 为上游厂商提供一些销售情况和销售趋势分析, 为整体的市场营销提供决策依据。
(三) 供应商管理库存。
VMI是一种供应链环境下的库存运作模式, 在这种模式下, A公司作为零售商放弃商品库存控制权, 由供应商根据A公司每日提供的商品销售资料和库存情况集中管理库存, 替A公司下订单或连续补货。这样一来, 供应商通过A公司发送的销售信息, 使供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息相一致, 大大提高了供应商的需求预测水平, 降低了牛鞭效应的影响。VMI 在提高供应商效益的同时也把A公司从库存中解放出来, 使其有更多的资金和精力发展核心能力。
五、结语
真正的竞争不是企业和企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理思想强调上下游企业相互协作, 简化供应链环节使企业双方获利, 是一种行之有效的管理模式。A公司正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响, 在逐步建立高效敏捷的物流配送网络体系, 运用一体化信息传输体系, 优化流通环节, 控制库存结构等手段降低物流成本, 打造精细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业供应链。
摘要：本文较为基础性地研究了供应链的相关知识, 在此基础上阐述了A电器公司的物流现状, 并指出A公司存在的物流弊端, 进一步总结A公司供应链的解决方案, 对其他企业也有一定的借鉴意义。
关键词：供应链,供应链管理,供应商,管理库存 (VMI)
参考文献
[1].史晓东, 关志民.供应商管理库存新模式 (VMI) 及其在我国的应用[J].企业信息化, 2004, 5:55～57
[2].陈江曹, 兆勇.长鞭效应现象及其对策[J].现代管理科学, 2004, 2