现代企业管理的应用

第一篇：现代企业管理的应用

现代成本会计在企业管理中的应用

目录

中英文摘要...................................................... 1

一、现代成本会计的概述.......................................... 2

(一)现代成本会计的含义.................................... 2

(二)现代成本会计的职能.................................... 2

二、现代成本会计在企业管理中的重要性............................ 2

(一)加强企业现代成本管理是改变成本管理模式的要求.......... 3

(二)加强企业现代成本管理是改善会计缺点的要求.............. 3

(三)加强企业现代成本管理是现代化管理手段的要求............ 3

三、现代成本会计在企业管理中存在的问题.......................... 3 (一)对成本效益的内涵理解不正确.............................. 3 (二)对成本会计的职责分工不明确.............................. 4 (三)会计计算机化应用系统没有完全形成........................ 4 (四)新制造环境无法准确的计算产品成本........................ 4

四、现代成本会计在企业运用中的对策建议.......................... 5 (一)突破传统管理束缚，将业务管理和财物管理结合起来.......... 5 (二)推进信息管理手段，为成本会计提供可靠的技术支持.......... 5 (三)顺应经济社会发展趋势，推动我国成本会计向作业成本法迈进.. 5 (四)立足长期发展战略意识，树立长效的成本会计核算和管理思想.. 6 (五)完善成本会计方法........................................ 6 结语............................................................ 6 参考文献........................................................ 7

现代成本会计在企业管理中的应用

[摘要]随着社会生产的发展，企业生产环境、市场环境、管理环境都发生了巨大的变化，传统的成本会计以历史成本为核算基础已经不能够适应现代财务管理的要求。现代成本会计在传统成本会计理论的基础上继承和发展而来，它以现行成本为基础，符合当前企业经济运行的条件。本文在分析现代成本会计基本概念;然后分析了现代成本会计在企业管理中存在的问题，最后对现代成本会计在企业中存在问题提出了对策建议。

[关键字]：现代成本会计;企业管理;成本管理

Abstract With the development of social production, enterprise production environment, market environment, great changes have taken place in the management environment, the traditional cost accounting in the historical cost for accounting basis has not able to adapt to the requirement of modern financial management. Modern cost accounting in the traditional cost accounting theory on the basis of inheritance and development, it is based on the current cost, comply with the current conditions of economic operation of the enterprise. Based on the analysis of modern cost accounting basic concept; And then analyzes the problems existing in the modern cost accounting in enterprise management, finally, the modern cost accounting in the enterprise existing problems put forward countermeasures and Suggestions. Key words: modern cost accounting; Enterprise management; Cost management

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现代成本会计是在传统的会计理论的基础上发展起来的，符合现代企业经济发展条件。利用现代成本会计，能够对企业资产价值变化及时的反映，并与经济环境变化向适应，加强了资产负债在财务报表体系中的有效地位，也加固了会计信息在经济信息体系中的重要地位。现代成本会计是企业生产经营与成本核算的结合体，利用科学的管理理念与方法，以货币为主要的计量单位，对企业生产过程中的成本进行预测、管理、规划、控制、分析、考核等。现代成本会计在企业发展过程中，主要负责企业生产运营的成本预测、规划、控制、核算、分析以及考核。其中成本决策时现代成本会计职能中重要的一部分，也是成本会计工作的中心。现代成本会计职能中，成本预测时规划的基础，而成本控制是成本决策的有力保障，进行成本核算是实现成本预期目标的最后检验，可以说，现代成本会计是一种行为职能。

一、现代成本会计的概述

(一)现代成本会计的含义

现代成本会计在传统成本会计理论的基础上继承和发展而来，它以现行成本为基础，符合当前企业经济运行的条件。它可以随着经济环境的变化，及时反映资产价值的变化，其有高度的决策相关性，使资产负债表在则一务会计报表体系中的地位得到巩固和加强，也提高了会计信息在经济信息系统中的地位。

现代成本会计是成本核算与生产经营的直接结合，它是运用专门的管理技术和力一法，以货币为主要计量单位，对生产经营过程中的劳动耗费进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核的一系列价值管理活动。现代成本会计主要是一项管理活动，各项职能的发挥都是为了达到成本管理的目标。

(二)现代成本会计的职能

现代成本会计的主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本决策是成本会计的重要环节，在成本会计中居于中心地位。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本计划的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。现代成本会计职能归根到底是一种行为职能。

二、现代成本会计在企业管理中的重要性

随着经济全球化的发展，经济结构发生了巨大的改变，我国为了适应经济全球化的发展，需要对产业结构进行适当的调整。近几年，我国加大了对第三产业的扶持力度，所谓的第三产业主要指的是服务行业，在人们经济水平提升的同时，

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第三产业具有较大的经济潜力。在大力推行第三产业发展的过程中，我国企业的生产结构也发生了一定的改变，由原来的粗况生产结构逐渐改变为集约型生产结构，同时旅游业、保险业、通信业等行业得到了长足的发展，在我国的市场中占有了一定的份额。对于传统的行业来说，第三产业的成本份额很难划分，传统的成本会计管理方法也不能适应经济结构的变化，所以需要有一种新的成本会计管理理论与方法，以适应新经济环境，并为企业发展提供科学的成本信息。随着我国和学技术的发展，企业生产运行过程中应用了多种新科技、新产品，企业生产的方式发生了变化，同时企业产品成本管理的方式也有了本质的变化。传统的人力成本控制了企业整个生产过程，在目前集约型的企业生产方式中，其整体比例下滑严重。目前，一些高新科技企业人力成本只占企业生产成本的5%左右，但间接制造成本比例却有所提高，在就需要在进行企业成本会计管理过程中，深入分析这些间接成本产生的原因，为企业管理提供有力的数据信息。

(一)加强企业现代成本管理是改变成本管理模式的要求

长期以来，企业在成本管理方而已建立了一套适应计划经济的模式及具体办法，但随着市场经济环境的变化，传统模式显露出许多弊端，尤其是其强调了生产领域的成本分析控制，忽略了管理者对项口进行事先的预测和决策。

(二)加强企业现代成本管理是改善会计缺点的要求

由于我国的企业财务工作机制还不够完善，对于企业的成本管理主要集中在企业管理者得手中，因此他的主观因素较大，长期以来没有形成有效地内部监管，这样就会导致企业为了完成项口指标，故意调整企业的成本，造成企业虚盈实亏，财而混乱，信息失真的局而，要清除这种会计缺点，必须改革成本管理办法，实施现代成本管理模式

(三)加强企业现代成本管理是现代化管理手段的要求

随着我国科学技术水平的发展，我国的经济也出现了较大的发展，传统的成本会计管理模式已近不适应时代的发展，阻碍了企业的进步，因此加强企业的现代成本管理是企业现代化发展的必然要求。

三、现代成本会计在企业管理中存在的问题

(一)对成本效益的内涵理解不正确

长期以来，我国许多企业在评价企业成本工作的效果时，注重成本节约并把成本的高低作为评价成本工作成效的唯一标准。从理论上来看，由于成本只表现为一定时期内所发生的各种劳动耗费.而产品成本指标本身并不能反映这种耗费的效益如何，因此，成本工作绩效考核应通过投入与产出关系进行评价。在成本

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会计实务中，常常会出现因片而强调降低成本，不顾及企业长远利益，短期内，成本的节约往往会影响企业技术革新和产品更新换代。但是，如果不能正确理解成本效益的指导理念和思想，企业在市场竞争中往往只注重成本节约战略，不考虑其他战略如差异化战略等，导致企业在同样的生产方式下降低成本，就会降低利润空间，大大减少企业的盈利因素。

(二)对成本会计的职责分工不明确

从理论上来说，成本会计所研究的是向谁提供成本信息、提供哪些成本信息及成本信息的提供方式问题，成本会计的目标即会计主体在特定历史时期与环境中利用成本信息资料加强成本管理，提高经济效益。然而在企业管理中，由于各部门职责不明确，将成本会计与成本管理混合在一起，既没有突出成本会计的中心，又达不到成本会计的目的。其原因是成本会计内容走入了盲目横向拓展的误区，使成本控制、成本分析这些曾经有效的成本管理方法，因成本信息的失真而失去了效用。

(三)会计计算机化应用系统没有完全形成

当前会计计算机化应用中存在以下几个方而的问题:一是，我国成本会计还未完全冲破传统的会计观的约束，大多还停留在模仿替代手工核算阶段，只能进行事后反映，而无法进行科学决策、预测和事中控制;二是，一些企业管理信息系统中还未完全实行电算化，采购、营销、人事、财会等子系统互相分割，尚未形成有机联系的整个企业管理信息系统;三是，会计信息系统提供的一般只是财务会计信息，不能充分反映成本会计和管理会计需求的信息;四是成本会计的管理理论还不够先进。

(四)新制造环境无法准确的计算产品成本

近年来，科技水平突飞猛进，新型制造环境不断涌现，极大的提高了生产效益。例如，通过使用机器人及电脑控制的材料处置系统，结合电脑程式机器工具，解决对产品多样化、精致化的需求，产品制造程序弹性化;通过电脑辅助设计、电脑辅助工程及电脑辅助制造系统，不但提高了电脑的功能，并且为厂商提供了更为宽广的发展空间;通过电脑管理信息系统，有助于管理当局进行及时、有效的投资与生产经营决策，等等。企业一旦实行自动化，生产力就会大幅提升，其经营管理方式也须跟着自动化调整。而对企业新制造环境的冲击，传统的成本会计技术与方法如继续使用，将造成产品成本信息失真，从而导致经营决策失误，产品成本偏离控制范围

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四、现代成本会计在企业运用中的对策建议

(一)突破传统管理束缚，将业务管理和财物管理结合起来

对于企业而言，成本核算不只是财务部门、财务人员的事，需要生产车间、技术部门、采购部门等多部门的密切配合。成本会计计算出的成本是否合理，不但需要财务部门的自我评价和时间的验证，还需要生产、技术等部门的评价，让生产等部门对结果做出论证。因此，成本会计必须要突破相关理论和传统管理理念的束缚，使核算和管理体系更加贴近企业生产流程的核算体系。我们知道，每一个企业的生产特点都有其特殊性，公司的管理层在不同的阶段都会有不一样的关注点，在确定整体思路的前提下，成本核算体系就会有一定的可变性，在成本理论的指导下解决管理层关心的问题，就必须将业务管理和财物管理有机的结合起来。

(二)推进信息管理手段，为成本会计提供可靠的技术支持

推进信息管理手段、实现成本会计电算化是实行新的成本会计管理的技术前提，也是现代成本会计发展的必然趋势。实践证明，在成本会计管理系统中广泛应用计算机能够大大加快信息反馈速度，增强业务处理能力，从而能够及时准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制和分析成本。为了广泛推动会计电算化深入发展，就必须加快会计电算化从核算型向管理型转变，将会计信息系统有机地融入企业整个管理信息系统。因此，在企业管理中，应加大力度推动会计计算机化从核算型向管理型转变，使会计信息系统有机地运用到企业的管理信息系统之中去，通过计算机的广泛应用，为成本会计和管理会计提供可靠的技术支持。

(三)顺应经济社会发展趋势，推动我国成本会计向作业成本法迈进

企业随着产品市场竞争的激烈化、产品需求多样化以及国际间的分工合作化等新环境的出现，也随之出现了新的制造环境如弹性制造系统、电脑辅助制造系统、制造资源规划、电脑整合制造系统等制造环境，传统的成本会计无法适应这些新制造环境的出现。为了适应新的制造环境，国际会计学者提出了一种新的成本会计管理方法—作业成本法。所谓作业成本法是指以“作业”为基础，以“成本驱动因素”理论为基本依据，通过成本发生的动因，对于构成产品成本的各种主要间接费用，采用不同的间接费用率，进行成本分配的成本计算方法。随着作业成本法在我国的广泛应用，作业成本法越来越多地为企业管理提供更加准确、明智的决策数据。它所提供的成本信息，能够促使管理人员重新设计整个价值链

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上的作业活动，以节省企业资源，给企业成本管理带来了新的管理理念和方法。

(四)立足长期发展战略意识，树立长效的成本会计核算和管理思想

过去，由于我们未能正确理解成本效益思想，导致有些企业在竞争中往往注重采用低成本战略而忽视采用差异化战略。这是因为长期以来，我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一标准。实践证明，这种片而强调降低成本，势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却必要的费用的积极性，从而影响企业技术革新和产品更新换代。企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这些新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益因此，为未来增效而正视树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。

(五)完善成本会计方法

虽然我国的成本会计存在着诸多与经济社会发展不相适应的问题，但也积累了一些行之有效的成本会计经验，如编制成本计划阶段的项目测算法，成本指标归口分级管理，包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，实际上都是强调“以人为本”，充分调动广大职工管理和控制成本的积极性、创造性，至今仍不失为现代成本会计的有效方法。一些企业在发展过程中逐步探索适应新形势下的成本会计管理方法，比如邯钢推行的“模拟市场核算，实行成本否决”的成功经验、潍坊亚星集团有限公司实行的“购销比价管理”等方法，把企业管理成本的重点从以内部生产为中心，延伸到对供产销全过程的控制。这些与我国国情及企业的实际相结合的具有特色的现代成本会计管理经验和做法，值得我们深入思考，认真总结，将实践经验上升到理论研究高度，不断加以完善，最终形成一套适应我国市场经济发展并具有中国特色的现代成本会计体系。

总之，成本会计是顺应市场经济发展、企业生产环境、市场环境、管理环境的改变而产生的，它是传统成本会计的发展，具有与传统成本会计不同的理论基础和计量模式。为了进一步完善和发展我国的成本会计，我们必须结合现代企业生产的实践需求，不断总结，学习和借鉴先进的成本会计理论与方法，并且在现代企业生产实践中应用和推广，从而形成具有中国特色的现代成本会计体系。

结语

现代成本会计的可以使企业能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一的关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服长远利益，并努力改变企业自身状况，来减少环境企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

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由此可见，现代成本会计是顺应经济发展，企业生产环境、市场环境、管理环境的改变而产生的，它是传统成本会计的发展，它其有不同的理论基础和计量模式。在新的制造环境下，企业必须有与之相适应的现代成本会计技术。现代成本会计突破了传统成本会计把成本局限在微观层面上的研究，而把重点转向企业整体战略这一更为广阔的领域，从而有利于企业正确地进行成本预测、决策，正确地选择经营战略，提高企业整体经济效益。

参考文献

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第二篇：论知识管理在现代企业中的应用研究

论文摘要：本文沿着知识管理发展的轨迹.分析了知识管理产生的时代背景，说明了实施知识管理的重要性，并从这个角度分析了知识管理的现状，以期能有新的发现和领悟。论文关键词：知识管理 时代背景 轨迹 现状 发展方向

引言

20世纪90年代，以信息技术为先导的高科技产业的迅速发展和纵横渗透，极大地改变了世界各国的经济发展面貌和竞争格局。发达国家的经济比以往任何时候都依赖于知识的生产、扩散和应用。随着21世纪的到来，世界经济正在向以知识为基础的经济转移，人类社会已进入一个快速发展的知识经济时代。

随着知识经济时代的到来，知识的内涵发生了变化，与之相适应的管理也发生了根本性的变革。知识经济发展的前景表明，企业的知识将成为和人力、资金、能源等并列的资源，并将成为企业的第一生产要素。相应的，知识管理被提到议事日程.成为管理学中的一个热门的前沿领域。

一、知识管理兴起的时代背景

(一)信息与网络产业深刻改变了经济规则，并开始成为新的经济增长点。

20世纪下半叶以来，世界经济迎来了大规模技术革新和全面复兴的时代。技术的进步，特别是网络技术和通信技术的快速发展和普遍应用为整个世界经济体系注入了强大的动力，使得全球经济得以迅速增长，并迈进了信息经济的新时代。

(二)经济全球化成为必然趋势。

全球化是当代世界经济最根本的特征，信息技术革命为经济全球化提供了必不可少的技术条件。信息技术革命的不断深入，使不同社会制度和发展水平的国家都不可避免地被纳入一体化的全球经济体系之中。信息技术的发展使信息的获取变得更为容易，国际贸易和投资也变得更加简单快捷。

(三)“创业型经济”(entrepreneurialeconomy)的兴起。

随着创业型经济和风险投资基金的兴起，以知识和能力为基础的企业发展思路成为一种管理模式。创业者所依赖的就是发现机会、价值创造和业务模式创新等。

(四)人类进入了知识经济时代。

知识经济作为一种新的经济形态.它与以往的经济形态最大的区别在于，知识经济的繁荣不是直接取决于资源、资本等硬件技术的数量。而是依赖于知识和有效信息的积累与运用。知识经济时代管理的重点是研究、开发、信息、销售、职工教育和培训，知识管理正是为满足知识经济时代的企业特点而诞生的。

二、知识管理发展的轨迹

知识管理最早源于美国。其理念和实践始于19世纪80年代。

20世纪70年代——8O年代：开始出现一些超文本应用系统依赖人工智能和专家系统的知识管理系统(KMS)，以及诸如“知识获取”“知识工程”“以知识为基础的系统”和“基于计算机的存在论”等观念。

20世纪80年代：尽管古典经济学理论忽视了知识作为资产的价值，而且多数组织缺乏管理知识的战略和方法，但知识(以及它以专业能力形式的表述)作为竞争性资产的重要性已经明确化。

1980年，DEC(数字设备公司)率先采用大型知识系统支持工程和销售。

1986年，“知识管理”概念首先在联合国国际劳工大会上提出。

1989年，“财富”杂志调查美国100家大企业的执行总裁他们均认为知识是企业最重要的资产;一个美国企业社团启动了“管理知识资产”的项目;有关知识管理的论文开始在《斯隆管理评论》《组织科学》《哈佛商业评论》及其他刊物上出现关于组织学习和知识管理的第一批专著也开始出版，如圣吉的《第五项修炼》和Sakiya《知识价值的革命》;国际知识管理网络(IKMN)在欧洲创办。

1990年，许多咨询公司开始实施企业内部的知识管理项目，而且一些著名的美国、欧洲和日本企业建立了重点知识管理项目。

1991年，“财富”发表知识管理的第一篇文章：《脑力》。

1994年，IKMN吸收了位于美国的“知识管理论坛”和其他与知识管理相关的团体和出版物，公布了对欧洲企业开展的知识管理调查的结果。

1995年，欧共体开始通过ESPRIT计划，为知识管理的相关项目提供资助：美国质量与生产力中心和安达信的知识管理会议吸引了500位企业总管并主持11家企业的知识管理基准调查。

1998年，一种以《知识管理》命名的新的期刊在英国出现。

1999年.美国有80%的企业已经或正在实施知识管理计划。

2002年被确认为知识管理年。

如今，知识管理已经在全球管理学理论界与实践者中间形成热潮。

三、知识管理现状分析.

(一)从指导思想上看知识管理的现状。

1.定义无统一版本，多数不够严谨，难以指导企业的应用。

2.知识管理的出发点定位有局限性。企业知识管理的目的应该充分体现企业的中心目标。目前，人们普遍认同：企业的中心目标是为它的股东创造价值。因此，绩效成了企业追求的主要方向。毫无疑问.企业实施知识管理的出发点也主要是为了帮助企业提高绩效。

3.对知识管理的相关因素在知识管理中地位的认识虽有分歧，但有趋同倾向。

4.理论研究大部分集中在知识管理的结构方面：数据如何在组织间转换;如何衡量，尤其是技术在其传播中的作用(在特定的内部往中);很少考虑个人层面上如何获取、传播和利用知识。

(二)从技术角度看知识管理现状。

1.对信息技术与知识管理的关系尚存在错误认识。

2.知识管理技术繁多，但缺少统

一、科学而规范的知识管理技术分类标准。

(三)知识管理实践的现状。

1.成功的知识管理实践者对知识管理实践的目标有比较明确的认识，对实践内容的认识也日趋全面。

2.形成了几种知识管理实践模式，有利于企业根据自身特点有针对性地采取知识管理策略。

3.导致企业知识管理实践失败的原因。在休斯敦的美国生产力及品质中心(AmericanProductivity&QualityCenter)研究指出。受挫的公司通常存在下面的问题：(1)缺少商业目的。(2)规划不当和资源不足。(3)没有专人负责。(4)缺乏符合需要的内容。(5)技术因素也会严重影响并制约知识管理的成功实践。(6)知识管理的实施花钱太多(这些钱通常花在那些时髦的IT技术上)，但却回报很少甚至没有。(7)知识管理本身与企业的运营、操作结合很不紧密，员工把知识管理的过程看作是额外的工作。

(四)我国企业实施知识管理的难点

1.体制不改，机制难活，人力资源得不到优化和有效配置。

2.目前我国大多数企业，存在全员素质偏低、人才结构老化、知识陈旧、观念落伍等制约企业发展的障碍。

3.长期以来.我国不少企业仍采用传统的经验式的模式进行生产、经营和管理，与复杂多变的市场形势不相适应，由此造成管理手段、经营方式落伍，企业长期处于低水平运作状态，难以发展。

4.我国企业信息采集手段普遍落后，运用现代化信息手段重视不够，导致一些企业对市场反应迟钝，灵敏度不高，坐失发展良机。

四、知识管理的发展方向

知识管理的发展方向主要取决于它的三大主题(人力资源、信息技术与组织结构)的发展方向。

(一)与学习型组织的发展紧密联系在一起

1.组织成员拥有一个共同的愿景。

2.组织由多个创造个体组成。

3.善于不断学习。

4.“地方为主”的扁平式结构。

5.自主管理。

6.组织的边界将被重新界定。

7.员工家庭与事业的平衡。

8.领导者的新角色。

(二)与行业信息化建设紧密关联。

众所周知，企业的知识管理离不开信息技术的支持，知识管理的水平在很大程度上取决于信息化建设的程度，而企业的智能化运营则成为知识管理的目标之一。

(三)与人力资源的发展紧密关联。

人力资源管理是知识管理的主题之一.知识管理为人力资源的管理注入了新的视角、框架。在新的人力资源管理中必须融人知识管理的内涵和思想;反之，知识管理的内涵也必将随着人力资源管理内涵的丰富而日益丰富。

五、结语

综上所述，知识管理在全球范围内经过兴起一消失一重新出现并成为理论界的一个热门话题这样一个曲折的过程，人们对它的认识正在逐步清晰起来，并且对它的方方面面的探讨也出现越来越具体、详细的趋势。从纵向(知识管理的起源)来看，研究包括：知识(定义、特性、类型、商业知识的分类等)一知识经济(由来、概念/定义、特征/特点等)～知识型企业(内涵、特征/特点等)一知识管理(兴起过程概念/定义、原则、目的、意义、工具和手段等)：从横向来看，研究包括：知识管理与智力资本管理(ICM)、知识管理与组织设计管理(ODM)、知识管理与知识网络、知识管理与研发管理(R&D)、知识管理与企业资源计划(ERP)、知识管理与供应链管理(SCM)、知识管理与客户关系管理(CRM)、知识管理与人力资源管理(HRM)、知识管理与企业文化建设、知识管理与信息技术等。在对企业的知识管理进行研究的同时，也有人开始关注个人的知识管理，井把个人知识的获取与传递看作构建学习型企业的基础。目前尽管还没有一个为各家认可的权威定义，但这丝毫没有影响知识管理理论研究的热度。

与之相反，企业知识管理实践的情形却不尽如人意。在我国.除了国外一些知名大企业获得了成功之外，真正实施知识管理的本土企业寥若晨星。中国惠普有限公司、三星数据系统北京)有限公司(三星SDS)，从某种程度上来说，是国内知识管理领域的先行者。这两家企业都在初步实施他们认可的知识管理系统，尽管其方式方法和指导思想并不完全相同。人

们失望地发现：相当多的公司(包括联想和神州数码等自称“学习型组织”的企业)都还在思考阶段。他们还拿不准采取何种方式跟进潮流：极少数的公司确实购买并安装了所谓的知识管理系统.但无法说清楚这套东西和其他诸如CRM(客户关系管理)等系统的关系。华润集团的一位经理说，他们一直试图在国内找一家成熟的知识型企业作为样板，但是还没有找到。不过.随着理论研究的不断深入，知识管理的理念也必将深入人心.成为企业领导者和员工的共识。在知识经济这样一个大的背景下，知识管理正如一个新生的婴儿，不论前路如何崎岖曲折，它势必不断地成长壮大。

第三篇：组织行为学在现代企业管理中的应用

组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢?它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。 然而，组织学中应用的最广泛的莫过于企业的管理。企业管理需要协调个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，是最能体现组织行为学价值的地方。下面探讨组织行为学在企业管理中的应用。

一、组织行为学在企业管理中的指导作用

1、个体心理与行为

国内外的实践证明，个体素质、气质和特性等因素，是决定组织效能和生产、工作效率高低的重要因素之一，即个体是组织系统中不可忽视的一个细胞。在个体行为中，最重要的是要熟悉人的个性，个性属于社会范畴。个性，是指一个人在先天生理素质的基础上，在一定的社会历史条件下，在社会实践中，逐渐形成和发展起来的一种比较稳定的心理特征的综合。研究的目的，是为了在企事业的管理实践中，用来对下属的选拔、安排、教育和培养等，以便有效地开发人力资源。个性素质的形成和发展，首先是由人的先天素质，为其提供了必要的条件;但后天的社会条件，对个性的发展又起着决定性的作用。例如，一个有高等学历的人，不一定能成为一个企事业的管理者;又如，人所处的家庭环境、企业集体、社会性质、社会阶层地位和文化环境，对个性的形成具有重要的作用，这就是一般所讲的，社会影响大于家庭影响。对管理者来讲，就应努力为个性的发展和塑造创造良好的条件和环境，其目的是为了有利于实现组织的目标。气质，又称为脾气，是人先天所具有的稳定的、典型的心理特点，属于个性的组成部分之一。从生理来讲，气质是人的高级神经活动类型在人的行为和活动中的具体表现。即所表现出的行为，就构成了一个人的独特的心理基础。管理者要根据下属不同的气质，采用不同的教育和管理方法。如对神经质型的人(其气质特点表现为情绪体验深刻稳定、观察细致、敏感，但这种人容易疲劳，在生活中表现为孤独和胆怯，在工作中一般缺乏果断和信心)，要多运用疏导、暗示、比喻等做法，即要多注意批评的方式和方法.才能达到比较好的效果。能力，是指人能够顺利完成某种工作任务的心理特征。

2、群众行为

群体，是指在组织中的一群人，为了共同的目标，在彼此之间相互作用、相互联系、相互依存的基础上，所建立起来的一个有机的整体。群体在当今世界，是企事业单位的基本组成部分。群体按其规模的大小，可分为大、中、小型群体;按群体构成的原则，又可分为正式群体和非正式群体。但无论是正式和非正式群体，对在组织中的每一个成员，都有着重大的影响。

在一个群体中，要处理好人际关系。对人际关系的制约，有四个主要因素：其一是距离的远近，实践证明人与人接近的机会多，就容易形成比较密切的关系。其二是交往的频率，人与人之间相互交往的频率越高，彼此之间越容易了解，也就容易形成共同的感受和共同的经验。其三是态度的相似性，人与人之间在共同兴趣和爱好、共同的理解、信念和价值观，会引起彼此之间在感情上的融合，并能建立一种亲密关系，所谓物以类聚、人以群分就是这个道理。其四是需要的互补性，性格不同的人，彼此之间如能相互取长补短，满足对方的需要，也能建立起良好的人际关系。企业的管理者，要广泛培养自己的爱好和兴趣，要加强同下属的思想交流和密切关系，不要使下属对其产生敬而远之或畏而远之的关系。

3、领导行为

现代领导，是指能带领、指引和影响下属或组织，在一定条件下，来为实现某种目标的行动过程的人。这种领导，强调的是领导是一个过程和一种行为，究其核心是一种影响力。并强调领导的社交式，做自己下属的核心和朋友，身居于其下属之中，凭借其影响力，带领下属去完成组织目标。领导的成效，是一个综合性的因素。这种因素，取决于领导者与被领导者的水平及客观环境条件。实践证明，没有永恒不变的领导方法和领导经验。在以上三种因素中，领导者是主体，被领导者与环境是客体。因此，在承认客观条件存在着区别或差异的同时，就要充分发挥领导者的主观能动作用。领导的职能，可分为组织职能和激励职能。具体来讲，其一是规划目标，在现代管理中，规划目标的核心，是决策工作。其二是制定规范，是指合理与有效的组织机构及有关全局性的管理方法，以便保证组织目标的实现。其三是对下属的激励，是指领导者正确的运用物质和精神的动力，激发其下属为实现组织目标的态度和其行为效率。激励的方式，主要有目标激励、强化激励、支持性激励、榜样激励、评比竞赛激励和领导行为激励。其四是领导的正确用人，正确用人是事业成功的前提，这就要求领导者要具有正确的人才观，这种人才观，要求领导者要出于公心的爱才、识才和举才、用才。因此，也就要求领导者，必须不断地提高自身的素质和加强修养。

4、组织开发

现代组织理论认为：其一，组织是一个开放的系统，即组织是一个动态的、变化着的有机体，并且不断地同外部环境进行着信息等的交换。影响组织存在的环境，主要有物理环境(布局、工作场所、气候条件)、文化环境(社会规范、目标、价值观)、技术环境(知识手段)。可见环境因素，对组织的存在和发展作用重大。其二，组织是一个社会技术系统，也就是组织不仅包括结构和技术方面的要素，还包括社会的、心理的和管理方面的因素。因此，就要协调好这些要素和因素之间的关系。其三，组织是一个完整的系统，也就是组织是由许多子系统所组成的。如一个物流公司，就是由许多科、室、股和班组所组成。组织的作用，就在于不断协调各个子系统和环境之间的关系，以便有效地完成公司的总目标。

组织的效能，又称为组织的有效性，是指一个组织为实现其目标，所能达到或完成的程度。这种效能主要有：其一是能在经济上获得最大的利润;其二是能向社会提供优质和有效的服务;其三是能提高生产质量和工作质量;其四是能提高在组织中每个成员士气。那么，提高组织效能的原则和方法是什么?其一是要有明确的目标和权责相称;其二是组织的结构要有利于对组织成员的挑战;其三是要建立科学的管理层次和有适宜的管理幅度;其四是要建立和完善高效、迅速的信息传递及反馈系统;其五是组织内部的民主气氛和参与决策，随着下属成员文化、技术和思想质素的提高，从长远来看，任何企业都需要更多地实行民主管理和使组织中的各级成员都有机会参与各种决策;其六是组织管理要富有弹性，对组织中的成员不断提出的新的要求，在管理上要及时和不断进行调整和改进，以便调动下属的积极性，也就是说，要根据客观情况的变化，实行动态管理。

二、我国企业管理中的组织行为学应用展望

我国加入世界贸易组织以后，为适应经济活动全球化的发展，企业面临着更加激烈的市场竞争，由此带来的压力，不仅体现在组织外部的环境方面，也反映在组织内部的管理中，比如技术的老化，管理观念与方法的落后，组织政策与制度无法适应新的人力资源的需求，在如何挖掘人的潜能、开发人的智力、调动员工的主动性、积极性等方面都面临着新的挑战为此结合企业改革的实际，必须抓好以下几个方面的下作：

1、加强管理者自身建设，努力提高管理水平

从组织行为学的角度讲，企业管理水平的降低，往往取决于企业管理者自身素质的降低对于当代企业管理者来说尤其如此要搞好企业管理，管理者必须身先士卒，通过各种途径

和形式努力提高自身业务知识和管理水平，从而确定科学有效的管理方法和手段，促进企业的全面发展在建立现代企业制度的进程中，企业经营自主权越来越大，在这种情况下企业领导者的素质和品格对一个企业来说已成为头等重要的大事。可以这样说，一个企业有了高素质的领导者，没有好的产品可以开发出好的产品，管理混乱可以在短期内扭转局面，企业亏损经过努力可以恢复，甚至濒临倒闭的企业可以救活。一些大企业、大公司改革成效显著，走出可持续发展的路子告诉人们，领导者尤其是一把手的政治素质问题，是关系一个企业成败兴衰的重中之重，关键之所在。

2、更新思想观念，树立创新意识

无论任何时候，思想观念总是作为实践的理论指导而存在，对企业来说，观念不转变不更新，就会远远落后于社会前进的步伐，不但得不到发展，甚至会走到山穷水尽的地步。尤其我国社会主义市场经济体制的确立，为我国当代企业的发展带来了机遇，同时也带来了新的挑战，如何抓住机遇，迎接挑战，成为一个非常严峻的现实问题对于以往那种管理粗放、竞争意识差、成木概念淡薄等已不适应形势变化的企业而言，如果不转变概念，及时抓住机遇改善经营管理，最终将会被市场经济所淘汰因此，加快实现经济体制增长方式等观念和思想意识的转变和更新，是企业改革与发展的前提条件

3、坚定不移地推行“以人为本”的管理激励机制

建立现代企业制度，依靠职工办企业，这是国内国际上人型企业发展的经验总结，也是落实“依靠”方针的最佳途径。加强基层民主政治建设，建立职代会制度，是具有战略眼光的企业家开展企业民主管理需要把握的大方向。

党的十六大报告指出：“坚持和完善职代会等其他形式的企事业民主管理制度，保障职工的合法权益”。《劳动法》第八条规定：“劳动者依照法律规定，通过职工大会、职工代表大会或者其他形式，参与民主管理，或者就保护劳动者合法权益与用人单位进行协商”。党和国家的法律法规强调加强民主管理，体现了政治文明的木质要求，在市场经济条件下，劳动者的合法权益如工资、福利、社会保险等，不再向过去那样通过国家来实现，而是通过企业内部来实现。这样的话，受经济利益的支配，劳动者不仅关心自己的经济收入，而且更关心与自己利益相关的企业决策、企业经营问题，这就产生出强烈的参与民主管理的愿望和行为。我国的民主管理制度，始终把职工当家作主作为出发点和落脚点，让职工群众通过职代会、集体合同等形式来维护和保障职工的经济权利和民主权利。

4、围绕管理与服务职能，注重社会效益

“社会责任”是一种国际上新兴的企业认证体系，在上世纪90年代，曾在国际上兴起社会责任运动。增强社会责任感，是社会发展对企业和企业家的要求，也是提高企业地位、形象，推动企业持续发展和成功的核心战略。有管理学者讲：“过去企业成功的唯一标准是利润，今日企业成功的标准则是需要更多地关注社会责任。”随着社会的进步，企业的社会责任在全世界正受到日益广泛的重视，在管理与服务的各项下作中，既要讲求经济效益、更要注重社会效益，用社会责任来树立企业的良好形象，扩大企业的社会信誉度，增强企业的核心竞争力，按照组织行为学的要求，在企业的改革发展稳定中，要突出抓好企业的员工的三种精神：团队精神、主人公精神和奉献精神。

终上分析，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响企业的管理，而企业管理者又是怎样利用组织行为学来规范企业的管理活动。人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力，而这些全与企业管理息息相关。可以说，组织行为学在管理学上面绽放出最大的光彩。

第四篇：孙子兵法在现代管理中的应用

《孙子兵法》作为揭示竞争规律的顶尖之作，展现出引导人们走出现代竞争迷宫的“理性之光”。这种“理性之光”，通过一系列“以智克力”、“以柔克刚”、“不战而胜”等深刻的战略理念展示出来，通过蕴涵在其中的“以德服人”、“天人合一”等深刻的哲学理念展示出来。

这部名著的影响力已经远远超出了国门，让许许多多著名的国外战略家陶醉沉迷于博大精深的中国传统战略文化之中。

这部名著不仅跨越了国界，而且超越了时空。正如英国空军元帅约翰·斯莱瑟在《中国的军事箴言》一文中所言：“孙子的引人入胜的地方是他的思想多么惊人的‘时新’——把一些词句稍加变换，他的箴言就像是昨天刚写出来的。”

这部名著已经不是简单意义上的战争著作，而成为政治、经济、外交各个领域领导者的必读书。孙子的思想不仅在现代军事领域而且在政治、经济、外交、体育等各个领域得到广泛的应用。在这种广泛的应用中，人们不仅在古人的深邃的思想中获取启迪，同时又为孙子兵法注入了新时代的活力。

一、孙子兵法的应用现状

孙子兵法的应用现状首先表现在它的极高的普及率上。据有关媒体报道：《孙子兵法》在西方被译作《战争的艺术》(The Art of War)，在世界最大的“亚马逊”网上书店里，目前有多达102种与“孙子”相关的书目，其中由萨谬尔·格里菲斯翻译、牛津大学出版社1986年版的平装本《孙子兵法》最受欢迎(见图)，常年位居该书店科学类畅销书排行榜的前几位。据美国《洛杉矶时报》报道：“9.11”事件后，这个版本《孙子兵法》在一个月内就卖出了1.6万册。经常出国的朋友会发现，许多机场的书店柜台上摆满了《孙子兵法》，在候机或候车的场所也能够看到许多人在翻阅《孙子兵法》。

一位著名的美藉华人作家谈道：“随着中国经济的蓬勃发展，美国商界人士对中国千年的《孙子兵法》愈来愈好奇，如何利用孙子兵法，成了西方人探讨商场必胜的另一秘诀。走进美国各大图店的商业书籍栏目下，作者不同，内容各异的《孙子兵法》解释与感悟俯拾即是，就连给美国商学院学生讲演时，《孙子兵法》刚被我提起，一个微型《孙子兵法》的小语录已经被美国学生高高举起。”

(一)孙子兵法在军事领域的应用

孙子兵法在现代军事领域得到广泛应用。世界许多著名的军事分析家认为，中国著名的军事思想家孙子去世将近2500年之后，正在深刻地影响着现代战场。据有关资料报道：美国自20世纪70年代末以来，在国防部官员和美军军官中举办了上千次《孙子兵法》讲座。美国陆战队指挥官凯利将军认为《孙子兵法》是所有机动战的基础。他将该书列为部队的读物，要求每个陆战队员必须阅读。

最近，有一位名叫马克·麦克尼利的专家写了一部《孙子与现代战争兵法》。他谈到：“《孙子兵法》是高层军校学生必读的一本书，已经融会在美国陆军和海军陆战队的军事学说之中。”这部书的出版商在向西方读者介绍此书时，称《孙子兵法》是军事理论上的一把“瑞士军刀”，足以应对任何局面。

有一位翻译过《孙子兵法》的美国人詹姆斯·克拉维尔说：“如果我是最高统帅，或被选为总统或当上总理，我要以法律的形式确定下来：所有军官，特别是将军，每年都要参加两次《孙子十三篇》的考试，一次口试，一次笔试，及格分数为95分。考试不及格的将官立即自动罢免，并不准上诉，其他军衔的军官则自动降级。”

第二次世界大战后，西方发达国家的战略家再一次发现孙子兵法的重大价值，运用其中的战略原理思考现实疑难的战略问题，均获得满意的答案和结果。例如，有的专家依据孙子战略威慑理论制定了国家核战略。尼克松在其《真正的战争》一书中，直接运用孙子兵法的思想，批判美国当时的“相互确保摧毁”的战略。

许多出台的现代军事理论都是依据孙子兵法创立的。美国著名战略理论家、美国国防大学校长理查德·劳伦斯中将在阐述《空地一体战——纵深进攻》时，认为这一作战原则所根据的原理是《孙子兵法》的“奇正之变”和“避实击虚”。美国1982年新版《作战纲要》，直接引用了大量孙子兵法的名言。这部《作战纲要》编写组的成员对孙子兵法进行了长时间的认真研究。1983年美国出版的《军事战略》，第二章的标题是《军事战略的演变——孙子的智慧》。

许多战略决策者直接依据孙子兵法来思考现实的战争问题。有资料说，在1990年海湾战争爆发时，美国总统布什的桌子上摆着两本书，一本是《凯撒传》，一本是《孙子兵法》。据媒体报道，在这次战争中，有90页之厚的《孙子兵法》英译本运往沙特阿拉伯沙漠，供参战人员阅读。美国记者从战云密布的海湾战场发回的消息称：“尽管中国在这里没有派驻一兵一卒，有一个神秘的中国人却亲临前线，操纵着作战行动，他就是2500多年前的孙子。”

在最近发生的伊拉克战争中，美国司令就称自己的作战理论是根据《孙子兵法》提出的。媒体报道说：在伊拉克战争中，担任美国中央司令部司令的弗兰克斯是个熟读《孙子兵法》的人。美军在这场战争中采用的许多战法都与孙子的思想相合，其中，孙子的“用间”思想不战而下巴格达之役堪称一绝。有一篇题目为“孙子出现在伊拉克战场”的法新社的文章说：“中国著名的军事思想家去世将近2500年之后，正在深刻地影响着在伊拉克战场上英美战地指挥官们的思维和行动方式”。“孙子的经典著作《孙子兵法》的战略思想贯穿在攻克巴格达的整体战略构想之中”。

孙子兵法对其他国家的作战理念也产生了极大的影响。利德尔·哈特这位“间接路线”战略的倡导者说：他在20多年中论述的战略战术原则几乎全部体现在孙子的13篇之中。芬兰科协主席、前国防部战略问题研究所所长尤玛·米尔蒂宁在谈到西方“新技术决定一切”的观点时指出：“早在两千多年前，伟大的战略家孙子就列举了决定战争胜负的一些因素。”他批评现代一些军事家忽视了孙子所说的“士气”这个最重要的因素。在一部印度人写的《印度军史》中写道：印军之所以能取得第三次印巴战争的胜利，是因为他们成功地运用了孙子避实击虚的打法。

第五篇：HR三支柱模型在现代企业中的应用

HR职能划分三支柱模型：

1、COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，

2、SSC(Shared Service Centre共享服务中心)

3、BP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概0

1、02年引入中国。 无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门

HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。

将HR的角色一分为三

HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。

人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么?从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。

借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1)高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持;2)中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具;3)员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化;第2类客户介于二者之间。

HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP(BusinessPartner)角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。

如果希望HR BP和HRCOE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HRSSC(shared service center)。HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。

HR的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨HR不解决问题。角色一分为三后，HR BP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题;HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性;而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这3个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。

HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向 HR BP的角色和职责HR BP HR BP (BusinessPartner)通常扮演如下几个角色：

1、 负责满足业务需要的部门、区域、业务单元的战略合作伙伴

2、 通过提供咨询和业务支持帮助执行业务战略

3、 对专业领域，如人才管理、人力规划、变革管理提供支持

4、 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度、流程和方案

5、 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求

HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员;对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。

在中国实施HR BP的关键成功因素：

一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP的关键成功因素是什么?笔者认为有如下几点：

1.发展HR BP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么;这就需要系统提升HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HRBP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。

2.帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP;因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，笔者建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用。

3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。

HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性

HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色：

1、 制定和设计制度、流程、方案、提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案

2、 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施

3、 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询

4、 界定并监控全球、区域职能流程

5、 利用最佳实践

对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。

在中国实施HR COE的关键成功因素：

基于Aon Hewitt的咨询经验，COE成功推行的难度不亚于HRBP.HRCOE推行的关键成功要素是什么?笔者认为有如下几点：

1.HR COE和BP的充分沟通：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HRCOE和HRBP的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：1)计划时，邀请HRBP共同规划;2)设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入;3)实施时，指导HRBP进行推广;4)运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入。

2.HR COE的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理;在这一层通常可以处理28%的问题;

的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级COE专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。

3.HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现COE资源的共享。AonHewitt的全球调研也支持这一观点，和HRBP不同(几百名员工可以配备1名HRBP)，但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家的，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于AonHewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织(如事业部/区域)设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报;实现资源共享，需要决心和行动对COE资源进行整合，更加注重质量而非数量。

HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色：

1、 提供人力资源的日常和行政服务

2、 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程

3、 维护基础设施和流程门户

4、 与HRBP和HRCOE协作推广新项目

HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理;基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题;

第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HRSSC代表将

第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HRBP可能根据具体的查询内容选择介入;在这一层通常可以处理5%的问题;

第3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%. 在中国实施HR SSC的关键成功因素：

1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HRCOE和HRBP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HRCOE和HRBP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HRSSC建立的进程，初步转移过去;

2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(hightech)的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯;

3.正确选择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC(这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作)。适合纳入未来HRSSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性;而不具备这些特征的工作就不适合放到HRSSC中运作;

4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素：1)规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度;如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低;2)人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力(全球运作公司尤为重要)、离职率和工资成本等;3)基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等;4)业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7X24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。