公司工程部工作职责及管理制度

公司工程部工作职责及管理制度（通用10篇）

篇1：公司工程部工作职责及管理制度

公司工程部工作职责及管理制度

一、工程部部门职责：

1、配合公司领导、外协部等部门进行项目前期运作。

2、工程部负责工程开工前的准备及审查工作。

3、负责工程设计单位、监理单位和施工单位的招投标工作。

4、负责工程投资的控制管理。

5、负责工程竣工验收工作。

6、负责项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。

7、对工程施工准备、投资控制进行审核、监督检查。

8、对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。

9、对工程中出现的不合格处理方案进行审批，并对结果进行确认。

二、工程部经理岗位职责：

1、负责工程部的全面管理工作。

2、配合公司领导、外协作部门进行项目前期运作，提出合理化建议。

3、负责组织工程的招投标工作。

4、对设计单位、监理单位、承包商进行考察、评价。

5、组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。

6、组织投标单位进行现场踏勘和答疑。

7、组织评标和开标工作，确定中标单位。

8、参与合同谈判与合同的签定。

9、负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。

10、负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核。

11、监督检查工程和项目文件资料的管理。

12、负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。

13、负责监理费用控制与结算。

14、负责与设计单位协调

（1）参与设计单位的选择。

（2）参与设计方案的选择工作。

（3）组织工程技术人员进行图纸预审。

（4）委托监理单位组织图纸会审，对会审中提出的共性问题和技术难题协

调拟订解决办法。

（5）协调设计单位与相关单位之间的关系。

（6）对施工中各方提出的变更要求进行审查控制。

（7）对设计费用进行控制。

15、负责工程停工、复工的管理。

16、负责控制工程项目施工过程投资，按合同进行工程款拨付。

篇2：公司工程部工作职责及管理制度

一、贯彻执行国家、行业有关技术规范和标准，贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。结合工程实际制定工程技术管理方面的规章制度，负责公司具体工程技术管理工作。

二、审批重点工程施工组织设计，参与重、难点工程技术攻关，提供技术指导。

三、指导和督促各分公司的施工技术管理。审查各分公司的施工组织设计和施工方案并监督实施，及时处理施工执行中出现的技术问题，负责工程实施中新技术、新工艺的应用。

四、负责制订工程管理办法及实施细则。并根据管理办法和细则，对各分公司进行严格的监督、管理和考评。

五、主管工程调度，督促检查各分公司工程进展，收集周、月、季、年度生产完成情况，及时提出平衡调节措施，均衡生产。随时向领导汇报工程进度情况和存在的问题，及时向领导提供所需资料。

六、主管项目计划和统计工作，编制工程施工计划，并组织计划的实施；定时上报、下达年度、季度、月度施工生产计划；建立完善各种计划、统计台帐，并深入施工现场调查，定期提供统计信息；掌握建设项目投资计划的执行情况，监督资金使用，并做好投资预测分析，为领导提供可靠

信息。

七、配合招标工作。

八、配合协调施工方与设计、施工方与地方、相邻施工单位之间关系。

九、参与施工安全、工程质量管理和工程创优规划的制定与实施。

十、建立工程档案，负责施工设计图、相关施工技术文件、资料和质量记录等分类进行归档管理。

十一、确保制定的各项管理办法在工程施工中的正常执行。

工程管理处处长岗位职责

一、贯彻执行国家、行业有关施工技术规范和标准，贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。

二、协助总工程师工作，主持工程管理处的日常工作，把握工程动态，制定工程管理计划，随时向领导汇报工程情况。

三、参与重、难点工程技术攻关，提供技术指导，解决施工中出现的问题。

四、负责公司施工技术管理工作；结合工程实际，制定工程技术管理方面的规章制度；指导和督促各分公司的施工技术管理工作。及时处理施工执行中出现的问题。

五、参与对各分公司进行评价与考评。

六、参与安全、质量管理和创优工程规划的制定及有关质量活动。

七、确保制定的各项管理办法在工程施工中的正常执行。

工程管理处副处长岗位职责

一、贯彻执行国家、行业有关施工技术规范和标准，贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。

二、协助工程处长工作，组织项目全线设计文件复核和技术交底；参与重、难点工程技术攻关，提供技术指导。组织制定本项目工程施工技术管理、设计变更管理和竣工文件编制等办法。

三、结合工程实际，制定工程技术管理方面的规章制度；及时处理施工中出现的问题。

四、参与安全、质量管理和工程创优规划的制定并督促实施。参与对施工现场安全、质量、进度、文明施工、内业资料的收集归档等工作的检查与评比。

五、确保制定的各项管理办法在工程施工中的正常执行。

六、完成领导临时交办的任务。

工程管理处各专业管理人员岗位职责

一、贯彻执行国家、行业有关施工技术规范和标准。贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。

二、参与重、难点工程技术攻关，提供技术指导。

三、负责全线工程施工技术管理工作；结合工程实际，制定工程技术管理方面的规章制度；审核特大施工方案和进度计划；及时处理施工中出现的问题。

四、参与制定工程施工技术管理办法。

五、参与安全、质量管理和创优工程规划的制定及有关质量活动。

六、确保制定的各项管理办法在工程施工中的正常执行。

七、完成领导临时交办的任务。

工程管理处内业管理人员岗位职责

一、贯彻执行国家、行业有关施工技术规范和标准。贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。

二、协助管理施工技术工作。参与重、难点工程技术攻关、提供技术指导。

三、参与制定工程施工技术管理。

四、负责相关文件的收发和整理；负责所有施工技术文件、资料和质量记录的登记和保管。

五、参与安全、质量管理和创优工程规划的制定及有关质量活动。

六、完成领导临时交办的任务。

工程管理处计划、统计管理人员岗位职责

一、严格执行国家统计法令，不得虚报、瞒报、篡改各种统计数据，定期上报各种统计报表，并做到数据真实、可靠；

二、根据实施性施工组织设计，编制工程施工计划，并组织计划的实施；定时上报、下达年度、季度、月度施工生产计划；

三、掌握各工程特点，建立完善各种计划、统计台帐，并深入施工现场调查，定期提供统计信息；

四、掌握建设项目投资计划的执行情况，监督资金使用，并做好投资预测分析，为领导提供可靠信息；

五、归口管理、指导各分公司计划、统计人员业务工作；

六、提供相关部门所需资料，同时做好保密工作；

七、编制工程用款计划；

篇3：公司工程部工作职责及管理制度

莱特外贸厂房环境工程位于陕西省西安市凤城十路, 规划绿化用地8100m2。该工程于2008年11月28日开工, 2009年3月25日竣工, 工程总时间为40天。提前5天完工。广场环境设计秉承“以人为本、生态优先”的设计理念, 运用水、石、植物三大构景要素, 平面设计采用规整对称与自然错落相结合的布局手法, 充分表现了典雅、活泼、明朗的景观效果, 使景观与厂房建筑和谐有机地融为一体, 形成一幅生动流畅的风景画面。本工程主要工程量包括绿地面积4430m2, 道路铺装3700m2, 水景120m2, 停车位435m2, 植物配置主要由雪松、樱花、枇杷、紫薇、大叶女贞、小叶女贞、金叶女贞、红叶小檗、红叶李、海桐等12种植物组成。

2 工程管理特点

充分发挥公司设计与施工优势, 在项目管理中结合本工程的特点, 实行项目经理负责制, 配备现场项目经理深入现场一线, 具体指导现场的施工组织及软硬质景观的造景, 使每位施工人员能及时理解设计理念, 正确安排施工工序和选样定料, 确保景观效果的实现。

3 施工组织措施

工程所在地是西安北郊, 其一赶工期、其二反季节施工及交叉施工的影响, 经过多次反复推敲、论证, 首先确立在质量管理措施上予以保证。

3.1 成立工作小组, 加强质量管理

在严格推行公司施工标准的基础上, 对水景装饰的铺贴、水景底的防漏、景观艺术等施工进行技术攻关, 明确目标, 职责到人, 以降低成本、提高质量为标准。

3.2 强化质量管理措施

3.2.1 推行设计和质量现场交底制度。

通过图纸会审、现场调整, 使一线的作业人员理解设计意图, 了解工序的技术、工艺和验收要求。

3.2.2 加强材料的检验。

所有材料必须有出厂合格证, 按规范要求进行材料复试后, 方可进入施工现场。强化测试管理, 对砼、砂浆、供水管的水压、电气绝缘电阻均进行测试并留有记录, 以保证施工的正常使用。

3.3 强化施工管理措施

按照项目管理的要求, 进一步提升公司施工标准的运行。对施工全过程进行目标分解管理, 在具体实施中, 以“计划、实施、检查、处理”构成的动态循环贯穿于项目施工全过程。在每个分部分项、每道工序施工详细交底下达前指定质量目标, 不达到目标不允许进行下道工序施工, 使工程管理始终处于有序的受控状态。

4 施工技术措施

4.1 施工前准备

施工前制定适宜的施工作业方案, 科学合理地组织施工、专项攻关。由于园林工程具有多学科、多专业、多工种交叉的特点, 重点抓住关键的作业环节, 如水景模板加工、土方平整、苗木种植、水管铺设、电器置设等专业环节, 最大效率地发挥自己的有限资源, 力求使每个环节做精做细, 做到质量保证、成本最低, 达到创优目标, 避免了为达创优目标而一味提高成本的弊端。

4.2 技术措施

4.2.1 施工前熟悉掌握工程要求。

定位放线开工后, 首先组织施工技术人员熟悉理解设计意图, 掌握园林管网、道路、水景和种植坐标位置基线、基点。主要测量工具采用经纬仪、水平仪、钢卷尺、靠尺、线锤等。明确规定了执行标准及测精度的数据, 对测量结果及时进行评价。

4.2.2 花岗岩铺装:

为保证成品质量, 黏结层材料采用秦岭牌硅酸盐水泥, 采用l∶3干硬性水泥浆。铺前进行弹线办法找平, 先由中部向两侧和后退法铺砌, 板材须在铺装前12小时进行浸水湿润;控制板材接缝, 其缝隙宽度严格控制在2.5mm以内, 铺砌后2天内进行清理擦缝, 完备后开展养护与保护。由于加工和施工造成的表面不平和边角不当, 局部需磨平磨光。

4.2.3 透水砖铺装:

采用l∶3干硬性水泥浆, 采取分段顺序铺贴, 按标准拉线, 严格控制方正, 并随时进行铺砖砸平、调缝、修整等多道工序的检查和复检工作, 以保证接缝平整、深浅一致、周边顺直、无裂纹、掉角和缺楞等缺陷。

4.2.4 植物造景。

从植物多样性和景观的多变性出发, 除了遵循图纸要求外, 结合现场的实际, 大胆进行植被空间调整, 丰富了种植的品种和搭配的形式以及空间的层次。在树种搭配上, 大规格的雪松为草坪主要树种, 其它以大叶女贞、枇杷等做点缀树种, 红叶李为停车位树种, 增加其可识别性, 作为环境的骨干树种;中层以紫薇、小叶女贞、金叶女贞、红叶小檗等观赏植物为主;下层以冷季型草坪和海桐等配置而成景, 形成色彩绚烂、修剪形态丰富多变的绿色空间, 从而使整个绿化布局既富于空间层次的变化, 又在时间季相上形成不同的色彩变化。在施工过程中, 针对苗木规格大的特点, 从苗木的挑选、运输到栽种、支撑等方面都严格操作程序。在种植中, 借鉴了国内外的先进技术, 采用植物激素滴灌保活等先进工艺, 达到促进生根、减少蒸腾、增加营养、避免黄化、防止根部松动的目的, 为植物生长提供了技术保证。

4.2.5 水体处理。

以“水文化”为其园林主题, 寓意为步步高升, 给人向上奋发之情, 旋律轻快激昂, 节奏明快, 更加给人“厚重、坚实”, 体现西航人的精神。在施工过程中, 一是注意防漏, 重点进行基层处理, 针对性地进行防水膜施工, 以保证保水性和耐久性。二是利用水景

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《中国果业信息》征订征稿启事

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下灯线管线布置, 做到了只看水动, 不见管件的效果。三是关于水体的循环利用方面, 根据植物用水方面, 每当换水的时候直接使用水景内水排入绿地内, 既节省水资源, 又灌溉了绿地植被, 达到了一石双鸟的效果。

5 结语

西航莱特厂房环境工程通过这种施工和管理, 保证了目标的实现, 竣工验收合格, 观感得分在100%, 达到了预期效果, 绿化成活率98%以上, 受到各方领导的好评, 取得了良好景观效益。通过这项工程的施工实践, 景观工程的施工必须加强设计方与施工方的配合, 施工方也要具备相当的设计优化能力, 这样才能保证景观效果的最后实现。

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篇4：公司工程部工作职责及管理制度

一、工程集团公司全面预算管理工作中存在的问题

（一）预算管理定位不准确，对预算管理未能正确理解和应用一是普遍存在预算和公司发展战略存在脱节现象，未能通过年度预算指标分解落实公司的发展战略目标，实现公司发展战略成为纸上谈兵。二是预算刚性有余，弹性不足。在国内外工程建设领域竞争日益惨烈的情况下，工程公司必须通过参与激烈竞争获得业务，因此预算指标不确定性较大。三是预算成本费用指标的编制基础单薄。由于缺乏完善的成本费用控制体系积累科学、有效的历史数据，使得预算成本费用预算成为被考核单位与集团公司“讨价还价”的重灾区。

（二）预算控制体系存在指标体系不完善、缺乏有效控制措施工程集团公司所涉业务大致分为工程勘察设计、项目管理及监理检测等技术服务板块、工程土建施工安装板块和工程设备材料采购销售板块，上述板块业务分别具有服务行业、建筑施工行业和商品购销行业的属性，但板块之间的业务性质存在本质差别。在实践工作中，集团往往采用相同或类似的控制指标开展预算控制，单纯使用营业收入、利润总额等绝对指标和资产负债率、流动资产周转率等财务指标及预算完成准确率进行预算控制和考核，对预算偏差进行简单对比和分析，对超预算及预算外事项不分情况，都履行严格复杂的预算外审批手续，变指标为“关卡”，难于发挥预算有针对性的资源优化配置作用，甚至成为开展正常工作的障碍。

（三）预算考核体系不完善、激励效果有限以绝对指标和财务比率及预算完成准确率作为考核指标，加之指标赋权不科学，会引导下属公司为完成考核指标而做出不恰当行为。集团公司审批各下属公司年度预算后，抽取关键指标作为年度考核指标，而被考核单位往往单纯追求“准确”完成考核指标，预算双方容易忽略宏观市场、竞争对手及内部管理状况的变化，如在市场情况向好，工程项目中标情况较多的情况下，下属单位往往采取推迟收款、预收款延迟结转收入、加大不必要的成本费用开支等手段，“准确”地完成考核指标。预算考核就变成纯粹的数字游戏，无法真正发挥预算考核的激励促进作用，也忽略了对考核发现问题及不足进行及时总结和改进。另外，只重视最终结果考核，忽略了预算过程考核。预算考核往往在年度结束后进行，未对预算执行过程进行考核，过程考核作为预算控制的重要手段无法发挥作用，因此也难以确保最终考核结果的实现。

二、工程集团公司加强预算管理的对策建议

（一）建立与完善预算指标体系，做好预算编制工作工程集团公司适合采用“上下结合”的思路进行预算编制，充分综合各个预算主体的实际情况。一是由集团公司根据集团发展战略，拟定初步的年度预算目标，由被考核单位根据预算目标编制预算后，上报集团公司审核、修正和下达，如集团发展战略定位为“国际型工程公司”，则每个预算年度内海外业务占总业务的比例应当进行设定，作为强制性指导目标下达到下属公司；对被考核单位不同的业务类型，设定符合其生产经营特点的预算指标体系，二是推行弹性预算及滚动预算制度，确保预算指标体系可以匹配不同的市场状况，并根据时间的推进不断更新，使预算真正成为指导公司生产经营的参照系；也可建立预算调整机制，对发生的重大市场变化进行预算调整和修正；在实际工作中，预算调整工作需要把握准确的尺度，制定严格的预算调整条件和标准，从严控制。三是建立和完善成本费用管理体系，摸索工程行业中成本费用数据的规律，剔除数据中的偶然因素和不合理因素，积累可供参考历史数据；开展行业对标，收集和分析同行业先进企业的财务指标，结合本企业的具体情况进行修订，使预算指标更具可比性。

（二）加强预算控制，形成具有操作性的预算控制体系一是甄别不同预算指标的预算控制关键节点，建立预算控制的配套机制，完善预算事项的事前、事中控制和事后反馈流程；预算管理体系涵盖企业管理的大部分内容，仅靠“预算”管预算无法达到应有的效果，必须依靠其他管理体系的配合，如对工程材料成本支出，除按照项目预算控制外，必须结合项目费用控制目标，还应完善采购管理、库存管理，将工程材料开支从采购申请、采购执行到材料收发存、工程材料成本的确认等环节都纳入到可控范围；二是集团公司指导下属单位建立预算指标的层层落实机制，使下属单位的责任部门和相关岗位根据授权参与预算执行和预算控制，使预算执行和预算控制可以真正“落地”。同时将年度预算指标按照季度、月度、每周分解到相关责任部门和岗位，参照预算分解指标建立多层级的预算执行预警机制，对超警戒线的预算执行偏差进行分析并采取相应的纠偏措施：如对工程收款指标，建立项目执行和收款进度情况定期分析和通报督办制度，对未达到预算收款进度的责任部门，要求其提供分析报告，说明未收到款项的原因、计划采取措施和预计收款时间；如未收款主要由于工程进度未达到，需分析造成进度拖延的原因及应当承担责任的部门，以便明确责任并进行考核，促使其达到预算控制目标。通过以上措施，在整个公司形成预算控制目标明确、执行到位、奖惩分明的氛围。

（三）搭建科学的预算考核体系预算考核具有引导性，设计预算考核体系的首要任务就是判断该预算考核体系是否能够引导被考核单位正确的理解和执行预算，达到预算目标，否则考核的实际结果和最初的设想可能大相径庭。科学的考核体系基本作用就是引导被考核单位尽全力开拓市场、做好工程项目和积极收取款项，不会使预算成为的“束缚”，同时实事求是的开支成本费用，不会因为“未完成”成本费用类预算而影响考核结果。其次，在实际设计预算考核体系时，在预算指标体系中选取适当的指标，综合预算绝对完成值考核和预算完成准确度考核两项标准，同时增设适当的非财务考核指标，如客户满意度、产品质量优良率、安全生产率、员工培训率指标，配合相应的计算公式，对预算执行进行过程考核和结果考核。比如在预算执行过程中，以工程进度收款和实际发生的考核成本费用等财务指标为基础，综合考虑被考核单位安全质量情况、工程进度情况、党风廉政情况等参数，并进行合理赋权，通过一定的计算方式，核定被考核单位的可发放绩效奖金额，体现业绩与收入挂钩。最后，还要注重考核成功经验的总结和发现问题分析解决，找到管理中的强项和弱点，体现预算监管价值。

三、工程集团公司预算管理的几项思考

（一）要开展好项目预算配合项目管理工作如何通过搭建信息系统，将各专业管理体系与预算管理体系有机整合，使预算管理体系得到各专业管理体系的支持。预算管理几乎涵盖公司所有的资源，涉及的专业管理体系包括战略管理、市场客户管理、人力资源管理、资产管理、工程项目管理、质量安全管理等方方面面的内容。在工作实践中，各专业管理体系独立运作，难以实现预算相关信息的高效连接、传递和共享，使预算管理缺乏基础，很难获得理想的管理效果。同时在集团公司内部，各子公司与集团公司的信息化水平参差不齐，要在短期之内形成一个与预算管理体系有机整合，涵盖各专业管理体系的信息系统非常困难。但从长远来看，搭建涵盖各专业管理体系的信息系统，对提高工程集团公司的预算管理水平乃至整体管理水平都至关重要，作为工程集团公司的信息化规划工作，应将以上问题作为一项重点工作加以关注。

（二）要正确定位项目预算的作用项目作为工程公司生产管理单元，项目中标后在实际开展工作前需要编制项目预算，以便争取足够的资源以推进项目顺利执行。项目预算作为公司整体预算的基础单元，一方面是开展项目管理的配套措施，是否有效开展项目预算管理，配合项目实现费用控制计划和费用控制目标，是决定项目成败的关键因素之一；另一方面，公司所有的项目预算和公共费用预算汇总形成公司的整体预算，公司必须合理配置所拥有的整体资源，确保其所执行的所有项目能够顺利实施。因此项目预算在工程公司的业务开展中发挥着至关重要的作用。在工作实践中，项目预算和项目费用控制计划（目标）容易产生混淆，有一种观点认为已经编制了项目费用控制计划（目标），就不需要再编制项目预算。但项目预算和项目费用控制计划（目标）存在本质区别，两者缺一不可。项目预算从公司现有可配置资源出发，结合项目执行期间的资金流入，以公司预算年度内和项目执行期间预计的可对项目投入资源为基础编制，而项目费用控制计划（目标），只是对项目费用参照项目预计进度进行计划和分解，不考虑公司现有资源状况，也不考虑项目执行期间的资金流入，因此只有将项目预算和项目费用控制计划（目标）充分结合，既考虑需投入的资源，又考虑可投入的资源，并加以严格的控制，才能确保项目的顺利实施。

参考文献：

［1］魏疆：《提升电力施工企业预算管理水平的对策分析》，《中国市场》2010年第31期。

篇5：物业公司工程部及岗位职责

1、负责机电安装、维修工程的日常维护工作，确保管理区域的供水、供电、设备运行正常。

2、贯彻执行公司制定的规章制度，确保机电设施、设备处于安全、良好的运行状态。

3、对设施、设备的运行、维修和保养工作进行定期和不定期检查，保证设施、设备的正常运行。

4、根据岗位要求以及自身能力，对负责片区的设备运行、维修、保养工作进行实际操作。

5、巡检消防栓、消防水管、给排水主管道、管道配件、楼道、天台系统，并做记录。

6、巡检强弱电设备、线路、公共天线、集中监控系统及水池水位控制线路等。

7、对工程部技工的工作情况记录进行汇总，发现故障的立即向值班工程师汇报并及时处理。

8、负责公共设施设备及水、电维修，并对维修工作质量进行跟踪。

9、严格遵守安全技术操作规程并按有关制度办事。

10、按照公司节水节电的规定，做好节水节电的工作，并提出可行性建议。每月对公共用水、用电量进行统计，如有异常，进行分析并进行解决。

11、按时、按质、按量完成上级领导交办的其他工作。

物业工程部岗位职责(二)

1、在公司总经理的指导下，负责所属辖区的全面工作，对公司总经理负责;

2、负责辖区设施设备、计量器具管理;

3、负责房屋及配套设施的维护工作;

4、负责接管验收期间工程遗留问题的收集和反馈;

5、经常巡视管理处内外各场所情况，检查服务质量，及时发现问题，积极解决问题;

6、负责制订所辖区域全年维修养护计划，物业管理合同、管理方案及中心工作计划;

7、协助办公室做好管理处员工的招聘、业务培训和考核工作;

8、协助办公室进行管理小区的筹备、档案资料和文件起草，处理接受业主的投诉及跟踪处理，并做好处理结果和存档;

9、协助办公室实施制度考评，如发生重大问题及时向领导汇报;

10、对管辖范围内的房屋结构、设施、设备、外墙外观、清洁卫生、绿化、治安、交通、消防等管理项目进行技术指导，监督、监管。

11、负责制定物业管理小区全年维修、养护计划;物业管理合同、管理方案以及总结当月工作、制定下月工作计划;

12、按时、按质、按量完成上级领导交办的其它各项工作任务。

物业工程部的职责：

1、负责区域内设施设备的接管验收工作。接收设施设备技术资料，分系统按照图纸和质量标准逐一进行检验验证和接管，并向开发建设单位及时提出整改意见、建议。对发现的问题及时督促开发建设单位进行整改。

2、负责区域内土建、电力、通讯、电梯、暖气、生活热水、给排水、保安、消防系统的运行管理和维修、维护保养。

（1）负责提出各系统的设备设施维修保养计划，并按月组织落实实施。

（2）负责公共区域设备设施的巡视检查和日常维护保养，以及接受公司其他部门和客户的报修，及时发现、处理和解决公共设备设施存在的问题，排除故障、消除隐患。

（3）负责高低压配电室、热力站、空调机房、水泵房的运行管理工作。

（4）负责对电梯维保单位的维修保养质量及服务质量进行跟踪和监督管理，每月对电梯进行巡视检查。

（5）负责对共用设施进行巡视检查和维修保养。

3、外部委托工程的监管工作。

（1）在保修期内，及时联系和督促维保单位对设备设施进行维修和维护。

（2）对委托维修、改造等工程项目进行监督和验收，以保证工程质量。

4、负责物业设施设备的节能降耗工作。提出各种节能降耗方案及措施，公司批准后，组织落实实施。在保证服务质量的同时，力图节约能源消耗。

5、对物业设施设备提出完善、整改方案。

一、工程部经理岗位职责：

1、负责部门财务预算及各类物品采购计划的编制；

2、监督、考核本部门的工程技术人员和各物业管理服务中心的技术人员的技术水平，提出可选用建议；

3、负责编制各种设备、设施的维修保养计划并组织实施；

4、负责各类检验设备的管理；

5、协助参与设施设备的采购评审工作；

6、保障各类设施的完好与动力设备的安全运转，确保各小区正常需要；

7、协调沟通与联系部门的关系，并保持良好的合作关系；

8、完成上级安排的其他工作。

二、工程部副经理岗位职责：

1、协助工程部经理负责编制各种设备、设施的维修保养计划并组织实施；

2、协助工程部经理负责各类检验设备的管理；

3、协助参与设施设备的采购评审工作；

4、协助工程部经理保障各类设施的完好与动力设备的安全运转，确保各区域正常需要；

5、协助工程部经理协调沟通与联系部门的关系，并保持良好的合作关系；

6、完成上级安排的其他工作。

三、工程维修组主任岗位职责：

1、工程部负责人是保证设备正常运行的总负责人，负责工程部的组织、管理工作，并负责编制所管设备的保养、维修计划、操作规程及有关技术资料和图纸。

2、在服务中心主任的领导下，拟定有关设备管理、操作、维修等方面的规章制度，并监督执行。

3、负责组织设备的使用、维护、改造直至报废的整个使用过程的管理工作，使设备始终处于良好的技术状态。

4、负责检查所管设备的使用、维护和保养情况，并解决有关技术问题，以保证设备处于良好的技术状态。

5、负责制定所管系统的运行记录，督导下属员工严格遵守岗位责任，严格执行操作规程，保证设备的正常运行。

6、负责对设备事故的调查、分析，提出处理意见并组织实施，防止同类事故的再次发生。

7、负责制定所管设备的更新、改造计划，以完善原设计和施工遗留的缺陷，并负责工程监督，以达到“安全、可靠、经济、合理”的目标。

8、在“安全、可靠、经济、合理”的前提下，及时供给各设备所需的能源（水、电等），做好节约能源工作。

9、组织、收集、编制各种设备的技术资料，做好设备的技术管理工作。

10、组织编制各种设备的保养、检修计划，并进行预算，经服务中心主任批准后，组织人员实施。

11、组织人力、物力，及时完成物业使用人提出的报修申请。

12、组织员工开展技术业务学习，不断提高员工的业务技术水平。

13、完成上级领导安排的其他工作。

四、运行组主任岗位职责：

1、熟练掌握机械设备的性能，制定保养计划，指导下级检修，确保设备正常。

2、了解游乐健身设备的性能，指导下级正确操作，杜绝事故发生。

3、指导、培训、考核各小区的技术人员的岗位技能，确保设备的使用年限。

4、服从分配，完成经理交办的其它工作。

五、装修监管组主任岗位职责：

1、掌握园区内装修具体数字及施工进度。

2、了解园区内楼宇分布情况及房屋基本结构，室内管（线）路基本走向。

3、严格控制施工现场及施工人员的证件佩载、使用，对其违章行为严肃处理。

4、控制施工时间，主要是规定时间外电动工具使用及大噪声施工。

5、在巡视过程中应注意：

1）、主体结构及防水层是否被破坏，并提醒及时恢复。3)、检查各管道处是否预留检查口。

6、对建筑垃圾要及时清查,控制垃圾清运时间。

8、认真完成好上级交代的各项任务,不得说说讲讲,更不得当面撞。

9、认真学习公司各项规定及有关专业知识,提高自身素质。

10、热爱本职工作,勤于思考,为做好工作献计献策。

11、注意仪容,仪表,树立良好形象。

六、前期介入工程组长职责：

1、监督、考核本部门的工程技术人员对接管的房屋进行工程质量检查，并从物业管理的角度向建设单位提出整改建议；

2、督导并收集、整理接管区域的各种设备、设施及房屋图纸；

3、编制装修管理规定、装修管理协议等规章制度；

4、协调沟通与联系部门的关系，并保持良好的合作关系；

5、完成上级安排的其他工作。

七、水电工程师岗位职责：

1、确保所管辖系统设备的安全运行是工程师（主管）的首要任务，工程师（主管）对下属人员和系统设备负有全面的管理责任，要求每天必须做好以下各项管理工作：

2、检查系统主要设备运行技术状况，发现问题立即组织处理。

3、检查系统运行状况发现设备操作误差，立即纠正；

4、检查下属岗位纪律，发现不良现象立即纠正；

5、现场督导工程施工，控制工程质量与进度；

6、实地检查工程施工，控制工程质量与进度；

7、实地检查下属员工维修保养工作质量与工作效率，发现问题及时采取纠正措施；

8、设备发生故障，立刻组织检修，发现隐患，立刻组织处理，做好技术把关工作，保证系统设备经常处于优良的技术状态；当设备发生故障或影响正常大楼运作时，迅速到达现场组织处理，并尽快提交事故报告予管理层；

八、强弱电工程师岗位职责：

1、精通高、低压配电设备的组合、电流、电压，如何确保配电设备的正常运行，确保业主家用电器不受侵害。

2、按照工作规范和程序，督导小区领班和技术人员的工作、培训。定期考核技术人员的岗位技能。

3、正确指导下级，确保电器、电机设备的安全与卫生，控制各类成本。

4、正确指导下级对电器、电机设备的维修保养工作。

5、指导下级如何节省电，减少成本费用。

6、熟悉光缆、电缆进入区域。

7、熟悉综合布线，对电视接收糸统、电脑系统、电话系统、消防烟感系统要了如指掌。

8、正确指导下级掌握各系统、维护保养好各系统，确保业主的使用。

9、掌握易发故障环节，指导、培训、定期考核技术人员的岗位技能。

10、服从分配，完成经理交办的其它工作。

九、装修监管主管岗位职责：

1、在经理的领导下开展工作，掌握公司各服务中心装修具体数字及施工进度。

2、了解各服务中心楼宇分布情况及房屋基本结构，室内管（线）路基本走向。

3、严格控制施工现场及施工人员的证件佩载、使用，对其违章行为严肃处理。

4、控制施工时间，主要是规定时间外电动工具使用及大噪声施工。

5、对建筑垃圾要及时清查,控制垃圾清运时间。

6、认真完成好上级交代的各项任务,不得说说讲讲,更不得当面撞。

7、认真学习公司各项规定及有关专业知识,提高自身素质。

8、热爱本职工作,勤于思考,为做好工作献计献策。

9、注意仪容,仪表,树立良好形象。

十、资料管理员岗位职责：

1、熟悉《档案法》等与工程项目相关的法律、法规及政策，熟悉工程档案工作流程，具有较强的保密意识及服务意识；

2、对公司物业管理项目前期形成的、具有保存价值的文字资料、图象等进行收集、整理、归档、保管；

3、做好工程档案、设备档案归档工作，规范档案管理，使公司档案不流失，安全完整保存，为公司各项工作服务；

4、5、十一、文员岗位职责：

1、负责拟写工程部相关报告、通知、工作联系函等；

2、负责报送工程部对外的文件及工作联系函等文件；

3、负责督办工程部各项工作的落实情况。

4、负责工程部行政档案及员工考勤的统计报送等；

篇6：工程公司采购流程及管理制度

项目前期工作：

根据工程投标书中的主材明细表及招标文件了解材料规格型号、技术参数、数量、备选品牌，初步了解材料采购的时间安排，并初步选定供应商。项目中标后：

由工程部牵头采购部及设计部针对项目召开工程会议，明确工程清单中材料的品牌、规格、技术参数，采购周期、是否有图纸。工程部提供“材料请购单”、需要提供相关图纸的，由设计部协助提供设计图，采购部根据“材料请购单”进行材料的询价、采购工作。

一、编制采购材料计划

1、项目经理必须根据工程施工图纸、工程量清单、现场施工进度与设计部进行图纸会审，核对清单数量：与采购部确认材料采购到货周期，制定采购计划。

2、施工现场材料采购前项目经理必须事先跟采购部沟通确认本次采购材料的时间周期然后再提交“材料请购单”，“材料请购单”上须详细标明请购材料品牌、备选品牌、规格型号、技术参数，是否图纸清单核对、厂家技术沟通、合同数量、已采购量、本次采购量、到货日期，不得缺项，如无要求或无品牌也需在清单上标明“无”。如需采购的设备需要提供图纸，上传材料请购单同时必须附图纸。凡是采购量超过清单量的，应在材料请购单中注明。如属增补的工程量在采购上传材料请购单同时必须附工程签证（电子版即可）。如碰到现场施工紧急采购，项目经理必须以短信或邮件方式告知采购部，事后回公司补交“材料请购单”于采购部。项目经理提交的“材料请购单”如不符合要求，采购部于收到“材料请购单”两日内反馈项目经理，由项目经理重新确认提交。

二、材料采购

1、采购人员根据材料请购单,应依采购材料使用时间的缓急，并参考市场行情及过往采购记录及厂商提供的资料，精选三家以上的供应商进行产品的比价，经分析后进行议价，议价结果上报公司总经理确定。采购前应先查看公司材料库存量，公司库存材料能利用的先利用。每次采购与厂家签订的合同应参照公司采购合同范本，每次采购需详细真实记录材料的生产厂家、联系人、联系方法、材料价格等信息，合同签订后将到货时间告知项目经理。如厂家没有在约定的时间内到货，项目经理应及时反馈采购部，再由采购部跟进联系。项目经理必须在采购过程中及时询问采购部材料到货情况。

三、材料进场现场验收

1、材料到场时，项目经理及施工班组应核对无误后在“货物签收单”或“厂家出库单”上签字确认并将材料移交施工班组。材料到货时如项目经理不在现场可以由施工班组先收货待项目经理后期到现场再确认。如发现到场材料与订货要求、数量不符应施工班组及项目经理应及时告知采购部，采购部查明原因上报公司领导作相应处理。

2、公司随时抽查材料的质量，如发现不合格材料进场，及时告知采购部，采购部查明原因上报公司领导作相应处理。

四、材料款报销结算流程

1、项目经理需在十天内及时将“材料签收清单”收回妥善保存带回公司交予采购部。采购部每半个月将每个项目“材料签收清单”回单情况反馈至公司财务部处理。采购部报销的材料数量须与工程项目经理上报的材料数量一致，或少于上报的数量，方可做报销结算。

2、材料报销单据须附“材料签收清单”由项目经理、采购部签字后方可递交公司总经理审核。

五、公司

1、报销单据由公司总经理签字核实后，方可到财务部进行报销。

六、合同归档整理

篇7：公司工程部工作职责及管理制度

为提高全体员工的整体素质和团结、创新、奋进的企业精神，河南金龙水利水电工程有限公司通过总经理办公会议、公司办公会议等形式，从完善正规化建设，加强思想教育，提高业务水平，日常行政管理，落实各项制度等管理机制入手，精心组织、周密安排，对该公司的规章制度进行修订完善。

在研讨过程中，该公司总经理提出了思想、认识要到位，经营理念要增强，全面管理要严格，规章制度要落实，整体素质要提高，工作实效要突出和把思想变为行动，把理念变为方法，把措施落到实处的具体措施和要求。并强调：制度的基本特征是强制力，加强制度建设一定要增强制度的强制力。不仅必须规定什么能这样做，什么不能这么做，同时必须明确违反制度的行为将受到惩罚，只有同时具备这两个方面的要素，并且相互衔接，才能发挥制度的制约作用。所以于会同志认为，制度建设包括建立健全制度和执行制度两个环节。制定一套好的制度不易，把好的制度坚持下去并严格执行起来更不易。这就要求每位员工必须要有良好的思想道德情操，自觉地去执行制度，以制度来规范自己的行为准则，使制度在规范管理、提高责任、促进企业发展中发挥它的作用。

篇8：公司工程部工作职责及管理制度

一、工程集团公司全面预算管理工作中存在的问题

(一)预算管理定位不准确,对预算管理未能正确理解和应用

一是普遍存在预算和公司发展战略存在脱节现象,未能通过年度预算指标分解落实公司的发展战略目标,实现公司发展战略成为纸上谈兵。二是预算刚性有余,弹性不足。在国内外工程建设领域竞争日益惨烈的情况下,工程公司必须通过参与激烈竞争获得业务,因此预算指标不确定性较大。三是预算成本费用指标的编制基础单薄。由于缺乏完善的成本费用控制体系积累科学、有效的历史数据,使得预算成本费用预算成为被考核单位与集团公司“讨价还价”的重灾区。

(二)预算控制体系存在指标体系不完善、缺乏有效控制措施

工程集团公司所涉业务大致分为工程勘察设计、项目管理及监理检测等技术服务板块、工程土建施工安装板块和工程设备材料采购销售板块,上述板块业务分别具有服务行业、建筑施工行业和商品购销行业的属性,但板块之间的业务性质存在本质差别。在实践工作中,集团往往采用相同或类似的控制指标开展预算控制,单纯使用营业收入、利润总额等绝对指标和资产负债率、流动资产周转率等财务指标及预算完成准确率进行预算控制和考核,对预算偏差进行简单对比和分析,对超预算及预算外事项不分情况,都履行严格复杂的预算外审批手续,变指标为“关卡”,难于发挥预算有针对性的资源优化配置作用,甚至成为开展正常工作的障碍。

(三)预算考核体系不完善、激励效果有限

以绝对指标和财务比率及预算完成准确率作为考核指标,加之指标赋权不科学,会引导下属公司为完成考核指标而做出不恰当行为。集团公司审批各下属公司年度预算后,抽取关键指标作为年度考核指标,而被考核单位往往单纯追求“准确”完成考核指标,预算双方容易忽略宏观市场、竞争对手及内部管理状况的变化,如在市场情况向好,工程项目中标情况较多的情况下,下属单位往往采取推迟收款、预收款延迟结转收入、加大不必要的成本费用开支等手段,“准确”地完成考核指标。预算考核就变成纯粹的数字游戏,无法真正发挥预算考核的激励促进作用,也忽略了对考核发现问题及不足进行及时总结和改进。另外,只重视最终结果考核,忽略了预算过程考核。预算考核往往在年度结束后进行,未对预算执行过程进行考核,过程考核作为预算控制的重要手段无法发挥作用,因此也难以确保最终考核结果的实现。

二、工程集团公司加强预算管理的对策建议

(一)建立与完善预算指标体系,做好预算编制工作

工程集团公司适合采用“上下结合”的思路进行预算编制,充分综合各个预算主体的实际情况。一是由集团公司根据集团发展战略,拟定初步的年度预算目标,由被考核单位根据预算目标编制预算后,上报集团公司审核、修正和下达,如集团发展战略定位为“国际型工程公司”,则每个预算年度内海外业务占总业务的比例应当进行设定,作为强制性指导目标下达到下属公司;对被考核单位不同的业务类型,设定符合其生产经营特点的预算指标体系,二是推行弹性预算及滚动预算制度,确保预算指标体系可以匹配不同的市场状况,并根据时间的推进不断更新,使预算真正成为指导公司生产经营的参照系;也可建立预算调整机制,对发生的重大市场变化进行预算调整和修正;在实际工作中,预算调整工作需要把握准确的尺度,制定严格的预算调整条件和标准,从严控制。三是建立和完善成本费用管理体系,摸索工程行业中成本费用数据的规律,剔除数据中的偶然因素和不合理因素,积累可供参考历史数据;开展行业对标,收集和分析同行业先进企业的财务指标,结合本企业的具体情况进行修订,使预算指标更具可比性。

(二)加强预算控制,形成具有操作性的预算控制体系

一是甄别不同预算指标的预算控制关键节点,建立预算控制的配套机制,完善预算事项的事前、事中控制和事后反馈流程;预算管理体系涵盖企业管理的大部分内容,仅靠“预算”管预算无法达到应有的效果,必须依靠其他管理体系的配合,如对工程材料成本支出,除按照项目预算控制外,必须结合项目费用控制目标,还应完善采购管理、库存管理,将工程材料开支从采购申请、采购执行到材料收发存、工程材料成本的确认等环节都纳入到可控范围;二是集团公司指导下属单位建立预算指标的层层落实机制,使下属单位的责任部门和相关岗位根据授权参与预算执行和预算控制,使预算执行和预算控制可以真正“落地”。同时将年度预算指标按照季度、月度、每周分解到相关责任部门和岗位,参照预算分解指标建立多层级的预算执行预警机制,对超警戒线的预算执行偏差进行分析并采取相应的纠偏措施:如对工程收款指标,建立项目执行和收款进度情况定期分析和通报督办制度,对未达到预算收款进度的责任部门,要求其提供分析报告,说明未收到款项的原因、计划采取措施和预计收款时间;如未收款主要由于工程进度未达到,需分析造成进度拖延的原因及应当承担责任的部门,以便明确责任并进行考核,促使其达到预算控制目标。通过以上措施,在整个公司形成预算控制目标明确、执行到位、奖惩分明的氛围。

(三)搭建科学的预算考核体系

预算考核具有引导性,设计预算考核体系的首要任务就是判断该预算考核体系是否能够引导被考核单位正确的理解和执行预算,达到预算目标,否则考核的实际结果和最初的设想可能大相径庭。科学的考核体系基本作用就是引导被考核单位尽全力开拓市场、做好工程项目和积极收取款项,不会使预算成为的“束缚”,同时实事求是的开支成本费用,不会因为“未完成”成本费用类预算而影响考核结果。其次,在实际设计预算考核体系时,在预算指标体系中选取适当的指标,综合预算绝对完成值考核和预算完成准确度考核两项标准,同时增设适当的非财务考核指标,如客户满意度、产品质量优良率、安全生产率、员工培训率指标,配合相应的计算公式,对预算执行进行过程考核和结果考核。比如在预算执行过程中,以工程进度收款和实际发生的考核成本费用等财务指标为基础,综合考虑被考核单位安全质量情况、工程进度情况、党风廉政情况等参数,并进行合理赋权,通过一定的计算方式,核定被考核单位的可发放绩效奖金额,体现业绩与收入挂钩。最后,还要注重考核成功经验的总结和发现问题分析解决,找到管理中的强项和弱点,体现预算监管价值。

三、工程集团公司预算管理的几项思考

(一)要开展好项目预算配合项目管理工作

如何通过搭建信息系统,将各专业管理体系与预算管理体系有机整合,使预算管理体系得到各专业管理体系的支持。预算管理几乎涵盖公司所有的资源,涉及的专业管理体系包括战略管理、市场客户管理、人力资源管理、资产管理、工程项目管理、质量安全管理等方方面面的内容。在工作实践中,各专业管理体系独立运作,难以实现预算相关信息的高效连接、传递和共享,使预算管理缺乏基础,很难获得理想的管理效果。同时在集团公司内部,各子公司与集团公司的信息化水平参差不齐,要在短期之内形成一个与预算管理体系有机整合,涵盖各专业管理体系的信息系统非常困难。但从长远来看,搭建涵盖各专业管理体系的信息系统,对提高工程集团公司的预算管理水平乃至整体管理水平都至关重要,作为工程集团公司的信息化规划工作,应将以上问题作为一项重点工作加以关注。

(二)要正确定位项目预算的作用

项目作为工程公司生产管理单元,项目中标后在实际开展工作前需要编制项目预算,以便争取足够的资源以推进项目顺利执行。项目预算作为公司整体预算的基础单元,一方面是开展项目管理的配套措施,是否有效开展项目预算管理,配合项目实现费用控制计划和费用控制目标,是决定项目成败的关键因素之一;另一方面,公司所有的项目预算和公共费用预算汇总形成公司的整体预算,公司必须合理配置所拥有的整体资源,确保其所执行的所有项目能够顺利实施。因此项目预算在工程公司的业务开展中发挥着至关重要的作用。在工作实践中,项目预算和项目费用控制计划(目标)容易产生混淆,有一种观点认为已经编制了项目费用控制计划(目标),就不需要再编制项目预算。但项目预算和项目费用控制计划(目标)存在本质区别,两者缺一不可。项目预算从公司现有可配置资源出发,结合项目执行期间的资金流入,以公司预算年度内和项目执行期间预计的可对项目投入资源为基础编制,而项目费用控制计划(目标),只是对项目费用参照项目预计进度进行计划和分解,不考虑公司现有资源状况,也不考虑项目执行期间的资金流入,因此只有将项目预算和项目费用控制计划(目标)充分结合,既考虑需投入的资源,又考虑可投入的资源,并加以严格的控制,才能确保项目的顺利实施。

参考文献

篇9：公司工程部工作职责及管理制度

摘 要：随着社会经济的运行及发展，勘察设计行业的高速运行为一些设计院的工程设计赢得了优势性的竞争局面，很多设计院纷纷转型。文章将设计院转型工程公司作为研究的重点，对其转型中面临的问题及管理方式进行了探究，旨在全面促进设计院转型的经济化发展。

关键词：设计院转型；工程公司；问题探究；管理分析

在设计院运行及发展的过程中，由于时代背景的限制，导致一些设计院在发展的过程中逐渐转型为工程公司，通过这一项目的转型使工程总承包的发展模式不断更新，很多设计院提出了向工程公司转型的发展模式，通过这一工程项目的转型，实现了企业运行中工程设计节点的充分融合，并通过单一环节向固定资产投资转变方式的分析，为管理体系的构建提供了创新性的发展依据。

一、设计院转型工程公司的问题探究

（一）工程转型中项目组成员职责不明

在现代设计院运行的过程中，普遍形成了以设计的龙头-带动工程项目总承包运行的管理模式，基本实现了向工程公司的转变，虽然在一定程度上取得了成效，但是，仍然存在着企业项目成员责任不明的状态。项目组成员主要是从各个部门所抽取专业人员的临时性组织，项目组的岗位设计、岗位职责以及员工的权限都相对模糊，这一现象的出现也就为设计院的转型造成了制约性的影响。而且，项目组中的很多成员都是由其他部门所指派的，成员之间缺少明确性的分工，从而出现了成员工作调动、考核以及工作分配不合理等现象，从而降低了项目组的工作效率，为设计院转型造成了制约影响。[1]

（二）缺乏科学性的项目规划

在设计院转型发展的过程中，由于企业缺乏系统性的项目计划以及监控、考核制度体系，使转型项目的规划及设计出现了很多限制性的因素，通过对项目时间、成本以及技术等问题的分析，很多项目的设计都需要有相关的监督机制。而在现阶段企业转型规划的过程中，缺少规范性的设计经验以及数据累计的工程环节，主要是由于传统设计院管理及运行的过程中，缺乏专业性的项目管理手段，从而使工程的管理制度都建缺乏一定的系统性。

（三）工程设计中的采购、施工技术不畅通

在现阶段设计院转型运行的过程中，一些项目管理工作的制定存在着一定的限制，施工管理项目设计中应该将项目管理作为核心，并将工程项目的设计、工程采购及施工工序的紧密性结合作为基础，但是，在现阶段一些设计院转型发展的同时，很多项目的设计都存在着沟通不流畅、反馈不及时、流程不规范的现象，从而使工程项目设计的效率逐渐降低。

二、设计院转型工程公司的管理研究

（一）构建专业性的项目组织培训机制

在设计院转型的过程中，应该将人作为活动构建的中心，通过“以人为本”制度管理体系的设计，可以提高企业竞争力，并在最大程度上发挥企业运行的核心力量。在项目组织工作确立之后，企业管理者应该在管理学的角度出发，给予员工相适应责任支配权利，通过对岗位职责的明确性分析，激发员工的积极性，从而为企业的转型及发展奠定良好基础。[2]

（二）有效落实企业中项目成本控制机制

随着设计院的转型及成本工资制度的落实，应该构建科学化的项目责任制度以及项目成本核算制度体系，工程项目的落实与工程质量的管理、绩效考核等内容有着紧密的管理性。在成本控制其项目管理的过程中，其内容主要包含了成本计划、成本控制、成本核算以及成本考核等内容。其中的成本控制不仅是企业人员的基本责任，同时也是项目经理的基本责任，因此，在成本控制的过程中，企业中的工作人员应该将成本控制作为核心，提高项目执行中的安全、质量及成本监督，保证工程设计的合理性，并将成本控制放在企业运行的重要位置，提高每位管理者的成本管理意识，从而为设计院的转型发展提供有效依据。

（三）营造文明施工的转型环境

在设计院转型工程公司发展的过程中，企业管理者应该强化施工项目设计中的安全生产及文明施工，通过两者的有效结合，强化企业管理者及技术人员的安全意识，为工程设计的安全发展起到促进性的作用。首先，在企业运行及管理的过程中，应该制定安全目标及安全保障体系，强化安全教育，树立安全施工意识，定期进行安全活动的宣传，从而使项目生产活动的构建实现全员、全过程以及全方位的动态化安全管理。其次，在工作项目确立的过程中，其具体工作应该责任到人，落实安全检查责任机制，实施安全性的责任管理体系，从而强化施工人员的安全意识。

三、结束语

总而言之，在现阶段设计院转型工程公司的过程中，应该树立“以人为本”的企业管理理念，通过人性化管理机制的构建，提高企业员工的向心力，强化员工的工作意识，从而为企业的运行营造良好的工作环境。与此同时，在管理制度构建及发展的过程中，也应该强化项目施工的安全意识，通过对企业运行状况的分析，设计安全管理条例，并定期对员工进行安全宣传，有效降低工程转型中安全因素的发生，实现设计院转型的综合性发展。

参考文献：

[1]李军.电力设计院转型期人力资源体系研究[D].华北电力大学，2012.

篇10：公司工程部工作职责及管理制度

为完善内部机制，强化内部管理，落实各级责任制，进一步调动各方面积极性，确保企业增效、职工增收目标的实现，专业公司对各职能部门,专业公司对项目队，实行不同形式的承包及责任考核。

一、承包人员

（一）专业公司：各职能部门负责人。

（二）项目队：项目队实行两层分离，即管理层、作业层分离。

1、项目队实行集团承包：

（1）承包集团负责人：项目队长。项目队长与专业公司签订承包合同，明确责、权、利，代表专业公司对项目全面负责。

（2）承包集团成员：项目副队长，技术负责人，施工、钢筋工长，预算、技术、劳资、设材、安全、后台负责人，工号技术负责人。

二、承包方式

（一）各职能部门：职能部门承包指标及管理责任。

（二）项目队：

1、包干指标：

（1）实物量受控。

2、考核指标：（1）利润指标。（2）施工安全。（3）施工质量。（4）团队建设。

（5）专业公司制度的执行力、执行情况。

包干、考核指标分解落实到每个集团成员即职能口负责人，确定保底工资、工作量及标准，并通过与项目负责人签订岗位责任书明确。

三、承包的考核、兑现及奖惩

（一）各职能部门：

1、各职能部门负责人：现行工资+绩效奖。

2、各职能部门负责人的年终考核奖由专业公司经理根据实物量受控情况、专业公司在建项目产值、利润完成情况及各职能部门管理绩效确定。

3、职能部门承包指标及管理责任。

总体考核指标：专业公司制度的执行力、执行情况。（1）设材：

①在07年基础上，材料费占总产值比例降低1%。②在07年基础上，机械费占总产值比例降低1%。

③材料验收规范，相关手续齐全。④两钢租赁及其它周转材料管理规范，损耗在规定标准。⑤机械维护保养，状况良好。（2）劳资：

① 在07年基础上，人工费占总产值比例降低0.5%。②民工计时工资控制在计件工资的5%。③项目劳动力保障。④职工服从安排、指挥。

⑤劳务合同签订、交底，单价执行、工资结算、任务单规范。（3）预算：

①实物工程量及预算初稿编制及时、完整、准确。②备料预控、备料计划及时。

③核算收入与上报产值同步。核算资料内容真实、报送及时。④合同管理、评审及有效利用。⑤任务单审核、总量控制。⑥机械费受控，原始资料齐全。

⑦工程结算，保证基本收益，争取更大收益。（4）施工技术： ①计划工期实现率。②施工方案讨论并优化。③创优质工程。

④施工全过程质量预控，措施交底、过程监督、检查整改到位。

⑤准确计算实物工程量，现场人、材、机消耗严格控制在标准范围内。⑥资料完整，与施工同步。（5）安全：

①六项为零，四项达标，两项受控。②施工全过程安全监督检查、监管。③不发生治安保卫问题。④见证资料完善。（6）财务：

①成本的真实、准确。

②费用控制：严格把关，按制度办事，费用支出在06年基础上降低10％。③项目成本核算的检查、指导、总结、分析。④资金管理：加强项目资金使用的监督。⑤公司财务部指出问题。

（二）项目队：

1、项目队

（1）承包集团负责人：生活费＋兑现奖。

承包集团负责人的承包兑现分为生活费和兑现奖两部分。承包期间，每月发生活费2000元；根据工作量大小，每年兑现奖计算基数为6000－26000元，生活费、兑现奖合计30000 －50000元；兑现奖的70%在年度考核结束后当期兑现，其余30%工程结算后兑现。承包集团负责人的兑现奖由专业公司计发并进入项目成本。

（2）根据项目队完成工作量大小，兑现奖计算基数确定如下：

①工作量500万元以下的，兑现奖计算基数为6000元；工作量500万元至1500万元的，每增加100万元，增加1000元。

②工作量1500万元的, 兑现奖计算基数为16000元；工作量1500万元至2000万元的，每增加100万元，增加1000元。

③工作量2000万元及其以上的，兑现奖计算基数为26000元。（3）根据各项目队相关指标的实现情况，兑现奖的计算方法如下：

①实物量考核占兑现奖考核的50％：实物量受控，不增减兑现奖；实物量部分受控，按比例发放兑现奖；实物量失控，扣减兑现奖50%；其中：

劳资15％，其中：人工费（职工、民工工资总额、占产值的比例、管理的规范）6％；劳务工资结算（任务单的规范、结算的及时、单价的执行、计时占计件的比例）9％。

设材25％，其中：主材10％；机械土方（包括各种外租机械使用、各种单项工程分包）6％；周转性材料（两钢损耗、九合板周转次数）9％。

预算10％，产值上报5%、预结算情况5%。

②利润考核占兑现奖考核的20％：完成利润指标，不增减兑现奖；超额完成指标，每增加一个百分点，增加兑现奖5%；部分完成利润指标，每减少一个百分点，扣减兑现奖5%；项目亏损，扣减兑现奖20%，项目亏损，实物量失控，以抵押金冲减亏损。

③安全考核占兑现奖考核的15％：实现安全生产不增减兑现奖；发生轻伤事故扣减兑现奖5%；发生重伤事故扣减兑现奖10%；发生死亡事故扣减兑现奖15%。

④质量考核占兑现奖考核的10％：完成各项质量指标不增减兑现奖；发生影响专业公司信誉的质量投诉，扣减兑现奖2%－5%；发生一般质量事故扣减兑现奖5%；发生重大质量事故，扣减兑现奖10%。

⑤团队建设考核占兑现奖考核的3％：加强队伍建设，取得显著成效，不增减兑现奖；发生一般治安、刑事案件扣减兑现奖2%；发生重大治安、刑事案件扣减兑现奖3%。

⑥专业公司制度的执行力、执行情况考核占兑现奖考核的2％：执行力强，效果明显，不增减兑现奖；执行不力，效果不明显，扣减兑现奖2%。

（4）兑现奖计算公式：兑现奖＝〖（兑现奖计算基数÷12）×承包期〗＋－相关指标的实现情况；相关指标的实现情况＝〖（兑现奖计算基数÷12）×承包期〗×相关指标增减比例。

（5）实行风险抵押承包，风险抵押金的标准为10000－30000元。风险抵押金一律以现金交纳，承包合同签订之前交清。由专业公司财务设专户储存。以前年度已交的风险抵押金转作二○○八年的风险抵押金。

凡未按规定交纳或未补齐风险抵押金的，视为不承诺现工作岗位，不予兑现。

（6）承包集团成员：现行工资＋兼职工资＋承包过程兑现奖。大中小型项目承包集团成员岗位工资应体现出差距和不同。

①项目队实行“月份自核，季度考核，滚动累计，交工兑现”。

②季度考核根据项目队核算资料，按本制度“根据各项目队相关指标的实现情况，兑现奖的计算方法如下”进行考核。季度考核以累计实物量受控情况为主，参考月份实物量受控情况进行，同时，挂钩考核利润、安全、质量、团队建设、专业公司制度的执行力及执行情况。

季度考核，实物量受控，项目盈利，发100％预兑现奖；实物量受控，项目亏损，发50％预兑现奖；实物量失控，项目盈利，发50％预兑现奖；实物量失控，项目亏损，无预兑现奖；

③季度预兑现以人均900元为计算基数，专业公司确定总额，项目负责人根据岗位责任书中明确的标准考核分配。

考核指标是项目队承包指标的分解落实，因项目而异，各项目应根据情况分别测定下达。专业公司指导性量化考核指标（专业公司平均值）：

Ⅰ预算：每月完成的预算量。

Ⅱ劳资：人工费控制在产值的17.22％，劳务计时工资控制在计件工资的5％。Ⅲ设材：材料费降低5％，机械费降低35％。Ⅳ后台：水泥节约8％，砂、石进出平衡。

Ⅴ施工工长：每月完成的产值；人工费控制在产值的17.22％、劳务计时工资控制在计件工资的5％；材料费降低5％，机械费降低35％。

Ⅵ钢筋工长：每月钢筋制作绑扎量，钢筋节约5％。

Ⅶ技术：人工费降低0.5％，材料费降低5％，机械费降低35％。Ⅷ安全：六项为零，四项达标，两项受控。

（7）承包过程兑现奖坚决及时兑现。如项目过程中实物量受控，但项目亏损；实物量不受控，项目也亏损；但工程最终结算，项目实物量受控、盈利并完成考核指标，过程兑现奖直接转为项目竣工兑现奖，不论承包集团成员此时在何项目，也坚决兑现。

（8）结算兑现按本制度执行，但要扣除已预兑现数额。

（9）安庆项目队考核原则：项目实物量受控、盈利，完成考核指标，按本制度规定兑现；项目实物量受控、保本，发岗位工资；项目实物量失控、亏损，发岗位工资的80％。

2、作业层：

（1）辅助人员：基本岗位工资＋兼职工资＋计件工资＋计时工资＋奖金。（基本岗位工资、奖金，适用所有人员；兼职工资、计件工资、计时工资因人而异）。

（2）项目队辅助人员定员定编、精干高效。根据项目大小确定人员工种数量，根据各工种工作量大小、难易程度确定每个人在项目上的具体工作内容，鼓励兼职，一人数职，一岗多能。据此确定每个人基本岗位工资标准（项目负责人确定，报专业公司审批）。

在明确的工作内容之外，提倡多劳多得，并按劳付酬，但累计金额不得超过本人岗位工资的50％：

①计时每小时4.5元，原则上每月累计不突破150元。②计件按内部单价执行，正常工作时间之外进行。③奖金考核分配按月进行，由项目负责人自行决定。

④计件任务单当天开，当天批；计时先申请，项目负责人批，当天交劳资。

四、承包管理

（一）专业公司：

1、专业公司各职能部门：（1）要摒弃不能适应精细管理的习惯思维和习惯做法，强化现场服务，解决现场实际问题；强化系统管理，加强对现场专业人员工作的指导，监督、检查，及时、准确、全面、深入地把握现场专业人员工作情况及相关成本、费用支出，及时发现、解决问题。

（2）在系统内部建立正常的上情下达，信息反馈，一级对一级负责机制，确保服务到位，指导及时，监督有力，检查严格，考核认真。

2、专业公司财务是成本工作的责任单位：

（1）财务人员要加强学习、全面提高自己的综合素质。

（2）要推动、检查项目队目标成本的编制，过程控制，分析工作，严格执行开支标准，控制各项费用支出。

（二）项目队： 项目负责人必须真正把承包的各项要求落到实处，要提高认识，加深理解，掌握政策标准和管理规范，切实提高执行意识和执行力，自觉接受专业公司指导和监督。

认真领会承包核算是施工生产的有效组织方式的真谛，认真研究项目的各项特点，加强项目整体优化和过程优化，强化过程控制考核，不断提升自主管理自我协调能力，确保项目安全、质量、工期、成本受控运行。

对项目认真、严格按专业公司岗位责任书中明确的标准进行考核。必须公开、公平，拉开分配上的档次，坚决杜绝大锅饭和平均主义。项目队管理及辅助人员要切实履行各自的工作职责，为项目队承包指标的完成作贡献。

本制度自二OO八年一月一日起执行，原制度与本制度不一致的地方以本制度为准。

本制度由专业公司项目核算领导小组负责解释。附： 部门承包管理及责任考核合同

项目管理承包合同

项目承包管理及责任考核考核兑现表