某地产集团公司工程管理制度范文

某地产集团公司工程管理制度范文（共8篇）

篇1：某地产集团公司工程管理制度范文

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某房地产开发公司工程管理制度摘编

目 录

一、工程计划管理制度 ………………………….……………2

二、小型工程及零星工程管理制度 ………………………….4

三、工程招标管理办法……………… …………………………5

四、合同管理制度……………………………………….……6

五、工程例会制度….………………………………………….8

六、工程管理系统运行办法 ……..…………………………..9

七、工程验收管理办法..………………………………………10

八、工程统计管理制度 ……………………….……………….12

九、工程进度款拨付及决算管理制度………………………...13

十、工程管理廉洁准则………………………………………..房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://

工程计划管理制度

一．计划管理体系：

1． 审核通过招标确定的施工单位编制的项目管理规划（包括施工方案和进度总计划）；小型和零星工程由工程部编制施工进度计划。

2． 审批监理公司编制的监理规划、监理实施细则并督查执行情况。

3． 每月末编制下月施工进度计划。大中型工程由施工单位编制月计划,报监理审批后再报工程部；工程部根据工程的总进度计划审核并汇总编制公司的工程计划；小型工程和零星工程由工程部直接编制计划。

4． 材料使用计划。为保证月进度计划的顺利进行，每月在编制进度计划的同时，要编制本月的材料计划，报材料采购人员。

施工单位根据工程的进展，提出材料计划（写明数量、质量、规格、生产厂家及进场时间等），经监理审核后报工程部，工程部汇总审核后，属于施工单位购买的签署书面意见，属于建设单位购买的以书面形式向材料采购部门报材料采购计划（写明数量、质量、规格、进场时间等）。二．计划的调整和修改

工程部密切跟踪进度实施情况。要经常对实际进度与计划进度 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://

进行比较和分析，如果出现大的偏差，要及时分析原因，采取各种措施（包括组织措施、经济措施、技术措施等等）。如果发现原有进度计划已不能适应实际情况时，为了确保进度控制目标的实现或需要确定新的计划目标，就必须对原有计划进行调整，以形成新的进度计划，报公司有关部门研究批准后执行，作为进度控制的新依据。三．计划的编报要求

1． 内容要求：计划的主要内容应该包括：编制说明和计划图表。编制说明中应明确计划编制的依据和原则、计划的关键线路、重点工作、确保计划的措施等等。2． 时间要求：

项目开工前，工程部审批由施工单位编报的项目管理实施规划和监理单位编报的监理规划与监理实施细则。进度计划的编制时间根据需要可以采取月报（月编）或半月报（半月编），月报实行每月26日施工单位把下月计划报送监理审批后再送工程部审核，监理审批后在28日之前报工程部，工程部在29日前汇总编制全公司的工程计划报公司审查。半月报的时间作相应调整。

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小型工程及零星工程管理制度

一．小型工程及零星工程的划分

项目投资额在5000元以上10万元以下的单位、分部、分项工程为小型工程；项目投资额在5000元以下的工程为零星工程。二．小型工程及零星工程的管理

1．小型工程由设计部门做出设计或经公司研究通过的施工方案；零星工程由工程部以现场签证单的形式做出施工方案或者提出施工要求，核定工程量。

2．小型工程由公司编制开发，确定工程单价或总价；零星工程由工程部根据现场的具体情况核定工程量并根据公司制定的内部价格，确定工程价格。

3．工程部联系、考察施工队伍。根据考察情况提出推荐意见报主管副总经理审批后，确定施工单位。

4．签订合同。工程部起草合同并签订合同。已签订的合同正本交合同管理部门（暂定行政部）存档，副本分别交工程部、财务部各一份。

5．组织工程施工并把此工程列入当期计划。

6．小型工程竣工后，工程部牵头，组织有关部门验收，并填写工程竣工验收单。经参与验收部门会签后，交工程部门做结算；零星工程的验收和结算：⑴.如果是单位工程，由工程部组织有关部门进行验收，工程部作结算；⑵构不成单位工程的项目由工程部直接结算。

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工程招标管理办法

一．制定本办法的目的

为了规范公司的工程招标活动，理顺工作关系，明确工作责任，提高工作效率，根据国家有关法律法规，结合本公司的实际情况，制定本办法。二．招标的项目范围

建筑工程的施工单项合同估算价在10万元以上的工程，要进行招标。

三．招标的组织管理 1． 公司成立招标领导小组。组长：总经理

副组长：主管副总经理

成员：班子成员、工程部经理、财务部经理 2． 职责分工

总经理：负责全面工作

主管副总经理：负责协助组长工作；组长外出时，负责主持领导小组的工作。

工程部：负责起草招标文件、合同谈判、负责施工队伍的报名登记、资格预审以及队伍考察、技术等工作。财务经理：负责相关文字及法律工作。四．招标的方式

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采取公开招标或邀请招标。五．招标的程序 1． 技术准备：

在工程施工招标前，工程部做出满足施工招标需要的设计文件及其他技术资料。需要编制标底或工程量清单的，要编制出标底或工程量清单。2． 发包：

根据招标工程的特点和需要，工程部编制招标文件或委托招标公司。招标文件应当包括下列内容：

⑴投标须知，包括工程概况，招标范围，资格审查条件，标段划分，工期要求，质量标准，现场踏勘和答疑安排，投标文件编制、提交、修改、撤回的要求，投标报价要求，投标有效期，开标的时间和地点，评标的方法和标准等； ⑵招标工程的技术要求和设计文件；

⑶采用工程量清单招标的，应当提供工程量清单； ⑷投标函的格式及附录； ⑸拟签订合同的主要条款；

⑹要求投标人提交的其他材料。（是否需要投标保证金和履约担保，经过研究而定）

工程部或招标公司办理有关的招标手续。发布招标公告或者发出投标邀请书。招标公告应当载明招标人的名称和地址，招标工程的性质、规模、地点以及获取招标文件的办法等事项。

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采用邀请招标方式的，应当向三个以上符合资质条件的施工企业发出投标邀请书。

如果对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应该在招标文件要求提交投标文件截至日期15日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分。

对于发出的招标文件，要收取工本费。其中的设计文件，要收取押金，对于开标后将设计文件退还的，可以退还押金。3． 资格预审：

发包以后，工程部负责资格预审。投标人向工程部或招标公司报资格预审文件。资格预审文件一般应当包括一下内容： ⑴资格预审申请书格式； ⑵申请人须知；

⑶投标申请人的企业资质、业绩、技术装备、财务状况； ⑷拟派出的项目经理与主要技术人员的简历、业绩等证明材料。

投标申请人报来资格预审文件以后，工程部组织公司有关部门或招标公司对投标申请人进行考察和资格预审。资格预审后，工程部提或招标公司提出资格预审报告，向公司招标领导小组汇报，经招标领导小组研究批准后，向预审合格的投标申请人发出资格预审合格通知书，告知获取招标文件的时间、地点、方法，并同时向资格预审不合格的投标申请人告知资格预审结果。4． 开标和评标

开标在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间进行； 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://

开标地点为招标文件预先确定的地点。

评标要组建评标委员会，评标委员会要由技术、经济等方面的专家组成。

评标委员会按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较，并对评标结果签字确认。评标委员会完成评标后，向公司招标领导小组提出书面评标报告，推荐中标候选人。或根据招标领导小组的委托直接确定中标候选人。

公司招标领导小组根据评标委员会的推荐意见，考虑有关因素后确定中标人。

工程部或招标公司在2日内向中标人发出中标通知书。并将中标结果通知所有未中标人。5． 签订合同：

工程部在发出中标通知书10日内，代表公司与中标人签订书面合同。

合同管理制度

1、目的

理解签订合同的各项要求，遵纪守法，使合同文件规范、完整、合理，具备可操作性，保证合同履行，满足我公司建设要求，以利公司的生存发展。

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2、适用范围

适用于本公司所有的工程项目，在确定施工方后的承包合同。

3、职责

（1）公司分管工程部的副总经理负责合同洽谈、合同评审的领导工作.工程部负责具体实施。

（2）工程部：根据招标文件，组织相关部门参加工程项目的招标工作。并组织相关人员对合同进行评审及签订，对合同文件的合法性、严密性负责。

（3）对于较特殊的工程，必须由总经理亲自参与、定夺。

4、工作程序

（1）合同评审的要求

参加评审的人员中应有以后负责合同实施的经营、技术管理人员。

对合同的评审，应在平等互利的基础上，且又能满足我公司基本方针和经营要求的前提下，进行合同条款的相关办理工作。

参加评审人员应对合同中有疑问的条款充分发表意见。应按确定的事项做好合同签约的准备工作。（2）评审内容

合同条款是否符合国家《合同法》《建筑法》及有关的法律、法规。

合同中的各项条款是否清楚、合理。

任何与招标不一致的合同要求是否得到解决。

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现有的生产要素及各项资源条件是否能满足合同要求。有关质量保证条件是否符合实际，如有特殊质量要求，如何采取措施保证实现。

合同规定的竣工工期及安全等指标能否满足，价格及付款方式是否适宜。

公司资金的承受能力及其可能产生的影响与后果。（3）评审实施

了解信息，进行实地踏勘，对招标文件进行讨论，确定。编制招标书，召开招标评审会，对招标书的内容进行评审(包括对施工技术、质量、工期、工程造价、取费标准、优惠幅度、付款方式、物资供应、环境保护等)作好评审记录，并在评审后对招标书进行修改，提高招标书的质量。

依据招标文件和我公司对该工程施工队伍的具体要求，编拟合同草案，合同草案应与招标文件条款基本一致。

合同草案由工程部指定专人，根据我公司对该项目的具体要求，在充分考虑双方各自的风险和利益的基础上拟稿、进行初审，然后按合同评审有关规定，组织合同初评工作。

合同初评方式可以根据不同情况，分别采取召开会议、传阅、会签、审核、个别征求意见等方式进行。如合同草案无异议，即起草正式合同样本。如有重大问题，应再与相关部门协商，取得一致，然后签订确定正式合同样本，并做好评审记录。评审记录必须经工程部经理，及相应主管领导和总经理签字确认。

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评审合同或合同的修订均应按上述规定办理，并将结果正确传递到公司内各有关职能部门。

“合同评审记录”应按规定进行管理，由行政部保存。（4）正式合同的签订

合同正式文本修订后，由工程部相关负责领导组织有关人员与确定的施工单位进行合同的谈判及签订工作，原则经讨论的合同样本不做实质性修改，如因特殊情况需做重大修改（如造价、工期等指标），则需报公司总经理审核。（5）合同的管理

公司合同专用章，统一集中由公司行政部掌管。正式合同洽谈好后，经公司总经理签字确认。行政部依据合同总经理签字，方能加盖印鉴。

公司工程部负责合同的归口管理。合同签订后，工程部经理应及时向有关部门进行合同的相关条款交底，确保公司内部各部门对合同文件理解一致，以便按合同条款组织实施，确保合同条款的全面履行。

公司工程部应认真做好合同台帐的登记、统计工作。公司工程部在合同签订后并办理合同鉴证，鉴证后所有原件应在壹星期内送公司行政部存档保管，复印件分送总经理、工程部、财务部等部门。如相关人员因工作需要提取原件的，必须经相应主管领导的同意，并说明事由，方能在行政部借阅。行政部应做好借阅登记记录（借阅人及相应主管领导均应签字确认）。

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合同管理及执行情况的检查由分管工程部的副总经理主持，工程部组织，每季度进行一次检查，并注意保持检查记录。

工程例会制度

一．定期会议制度

定期会议由公司主管工程的副总经理主持，由公司工程部组织，每周一次（如周二）。由工程部、监理单位和施工单位等相关主要管理人员参加（销售部可依据具体情况参加），并由工程部出据会议报告，并报行政部备案。1． 会议内容：

⑴施工单位通报各自在工程质量、安全、工期等一周的情况总结汇报。（本周计划完成情况）。

⑵参加人员对存在的问题及原因分析，制定出相应的处理控制措施。

⑶施工单位汇报下期的工作安排（下周计划）。

⑷通报工程项目建设出现的较大质量、安全隐患及其处理结果。

⑸解决各个承包单位之间以及业主与承包单位之间的协调配合问题。

⑹我公司通报公司对该工程存在的质量、安全、工期等问题，房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://

并做出对施工方的相应处理。并通报公司对下期的工作安排。

2． 工程定期检查制度

由监理公司总工程师主持，每周一次（如周五）。由监理公司、工程部、施工单位的主要管理人员及施工单位的主要班组长参加，对本工程一周的工程质量、安全、工期等进行全面检查，并对所查出的隐患作限期整改，整改后应报监理工程师和工程部进行相关检查。施工单位应在下周的定期会议上作相关整改情况的汇报，并出具相应的整改报告书。3． 不定期会议：

不定期会议由工程部经理主持，由工程部、监理单位、施工单位主要项目负责人和管理人员参加（工程部依据会议的重要性，可通知公司相关人员参与。）

在工程施工建设过程中，依据管理需要，随时召开。以解决突发性事件、以及管理中需要及时解决、协调的问题。二．会议组织

会议依据例会制度及会议内容，分别由公司主管副总、工程部经理、监理总工程师主持，甲方主管领导、工程和技术部门等有关人员；乙方主管领导、项目经理、工长、技术人员等、监理工程师等参加。

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三．会议纪要

每期工程例会都要由监理工程师把会议内容整理成会议纪要，监、甲方、乙方主要负责人均要签字。

工程管理系统运行办法

一、单位的考察

对于参与公司建设的施工队伍，工程部要通过对其调查、分析、了解考察施工队伍的资质、施工能力、技术水平、管理水平、资信状况等等。为公司项目建设提供确切的保障。

二、合同执行

项目开工前，公司将工程合同的复印件转交给工程部，工程部应充分了解合同的内容和要求，在施工管理中严格按合同约定执行。如合同在执行过程中，因我方客观事实造成的合同不能按照原约定执行的，工程部应及时向主管领导汇报，以便做相应的补充条文。（补充条文应按合同评审办法进行评审）二．施工组织设计审查

工程开工前，工程部要对承包单位报来的施工组织设计从组织机构、劳动力配备、施工机具、计划优化，以及质量、工期、安全、文明施工等方面进行审查。要提出书面审查意见。

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三．公司项目建设计划

依据施工图，合同及我公司营销计划要求，编制我公司对该工程的建设计划书，并分阶段列出各施工单位的进度计划任务，配备相应的进度计划控制表格。四．现场监督跟踪

主管工程师每天记录工程日志；工程部应对工程的质量、工期进行监督、检查，并每三天跟踪一次进度计划的实施情况。每周对工程质量、工期、安全、文明施工等进行汇总、分析，对于发现的问题，应及时与监理单位沟通，并找出原因并提出解决办法或措施，在工程定期列会上做出相关总结。

五． 工程部内部的交流和沟通 定期沟通信息、研究问题、交流经验。六．现场技术文件和资料的管理

工程部参加技术资料、施工图纸的审查； 对于工程的技术文件、合同等各种资料，工程部要做好签收；对于工程部发出的现场签证、变更要做好签发。要分门别类建立管理台帐。签证及技术核定单原件需交行政部归档备案。1.变更、技术核定单

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(2)各部门及施工方提出的设计变更意向，应首先提交工程部，待工程部组织有关人员分析、研究可行性；如果可行，经工程部经理、副总签字后提交设计院。（如有重大变化，及牵涉造价增加的，需由公司总经理签字确认，方能提交设计院）

(3)设计院下达变更联系单，工程部接到联系单后，通知监理单位下达变更指令（未委托监理的工程，工程部直接下达变更指令），施工单位执行。

(4)工程部将变更结果通知提出变更意向的部门。

(5)如果工程部与设计院协商后认为变更方案不可行，工程部负责向提出变更意向的部门做出解释。

(6)未经设计院同样，工程部及监理部门不能随意出具设计意向变更。

(7)《设计变更单》由工程部、监理单位、施工单位各留存一份。2．现场签证

(1)施工单位提出现场签证后,由负责该项目的主管工程师向工程部经理、副总汇报，并说明情况。

(2)工程部组织有关人员认真分析合同条款，确认发生的费用应由甲方承担后，指派该项目的主管工程师与工程部的另外一位工程师共同到现场测量、签证。《签证单》经工程部经理、副 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://

总签字后报总经理最后审核签字。工程部、施工单位各留存一份。

八． 信息沟通、反馈

在施工管理中，遇到需与其他部门协调或根据施工现场需要调整之处，及时与有关部门沟通，使问题及时得到解决。

工程验收管理办法

一.工程验收的类型

根据工程的规模和公司管理的要求，分为大型工程、中型工程、小型和零星工程的验收等。二．工程验收的依据 1．施工合同和协议；

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2．施工图； 3．设计变更； 4．现场签证；

5．国家制定的施工及验收规范。三．工程验收的组织及程序 1．小型和零星工程的验收

由工程部牵头，物业部等有关部门参加。验收完毕要编制或填写小型工程竣工验收单。参加验收部门签字、盖章、存档。作为竣工结算的依据。2．大中型工程的验收

按照四川省工程建设质量监督检测管理总站编写的《房屋建筑和市政基础设施工程竣工验收备案指南》以及当地质检站规定的验收程序进行。由建设方组织相应单位进行验收，验收分初验、正式验收和移交物管。

工程统计管理制度

一．工程统计的范围

工程统计的范围为公司投资的各类工程，包括大、中、小及零星工程。

二．工程统计的内容

工程统计的内容包括：当期开工面积及投资额、施工面积、当期 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://

计划施工面积及投资额、当期完成的投资额、竣工面积。三．工程统计报表的编制

1． 工程统计报表包括编制说明、单项工程完成情况汇总表、分部分项工程完成情况表。编制说明中要表明工程形象进度，完成的百分比，工程完成情况的分析，当期工程中存在的问题及解决建议等。

2． 报表编制程序。

⑴ 大中型工程，由工程施工单位编制统计月报，经监理审核签署意见后报工程部，工程部审核完成的工程量，转工程部审核完成的投资量，最后工程部编制公司汇总报表。

⑵小型及零星工程，由工程部组织有关部门对工程的完成情况进行验收，根据验收结果，工程部核实工程量，编制总报表呈公司。3． 编报时间。

大中型工程每月26~28日为工程验收时间，小型工程和零星工程完成后即验收。报表出表时间为次月的1～5日。

工程进度款拨付及决算管理制度

1、进度款支付办法

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（1）当施工单位完成一定的形象进度后（通常为合同约定的付款节点），将已完工程量报表及预算书（若合同约定为单位面积包干可不要）和工程款支付申请表报送监理机构。

（2）监理机构对清单上的工程量进行认证、计量、在工程量清单或《申请表》上签署审核意见后报工程部。

（3）工程部对现场已完经过验收合格的工程量对照工程量清单、预算书进行核查确认，在工程量清单或《申请表》上签署审核意见后送交公司审核。

(4）公司最终审定工程进度款拨付金额。在工程量清单或《申请表》上签署审核意见，并返回工程部。

（5）工程部将工程量清单和工程款支付申请表转财务部审查、复核，无误后向施工单位支付。2竣工决算

（1）工程竣工验收合格后，施工单位向监理机构提交结算申请及完整的结算资料。

（2）监理机构审核并签署意见后提交工程部。

（3）工程部审核所有的设计变更单、现场签证单，对遗留有争议的问题与监理机构、施工单位协商做出明确结论。签署意见后将全部结算资料提交公司。

（4）公司依据施工合同条款要求，安排专业人员进行工程决算 房地产E网-房地产与物业管理实用资料库http://

办理工作，编制最终决算书。决算书需经公司相关领导签字确认，方能生效。

（5）工程部经理依据决算书扣除工程进度款、质量保证金、和其它应扣除的款项（预付款、水、电费、违约金等）确定最后的支付金额，按施工合同结算条款的约定办理支付手续。并报公司相关部门审批。

（6）经各主管领导审核，连同决算书转财务部审查、复核后向施工单位支付。

工程管理廉洁准则

为加强工程项目建设期间的廉洁合作，确保项目高效优质的按期竣工，工程部及公司相关人员应共同遵守廉洁准则，并与施工方签订廉洁合作协议书。

工程部廉洁准则

1、工程部有责任向乙方介绍本单位有关廉洁合作管理的各项制度及规定。

2、工程部经理有责任对本项目管理人员进行廉洁合作教育。

3、工程部人员应严格遵守廉洁准则，不得接受乙方宴请，不得接受任何形式的实物，现金及礼卷，如在本项目建设期间发现管理人员任何形式的收受贿赂行为，公司将视情节轻重，影响大小给预行政及经济处罚。

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4、对于施工单位举报我公司人员违反廉洁准则的，工程部及时进行调查，根据调查情况做出相应处理。

篇2：某地产集团公司工程管理制度范文

1.公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。

2.公司工程部主要负责工程造价的预测及审核、工程招投标文件的编制、工程决算的审定。

3.工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作，对已经选择定型的设备、材料进行采购，确保设备材料及时供应，积极进行市场询价工作，建立市场价格询价登记薄，记录材料价格变动的历史资料。

4.财务部主要负责工程成本的总体控制工作。

⑴ 参与有关工程经济合同的谈判工作，及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划；

⑵ 负责工程进度款的复核工作，参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。

5.工程中间结算程序。

⑴ 施工单位于每月25日之前，将工程进度结算报送工程部审核，工程部结合工程施工图纸、施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见，并在5日内送财务部会签；

⑵ 财务部根据有关文件资料、施工单位领用的供应材料数额，以及与施工单位其他经济往来等情况，并参考公司财务状况提出付款意见，报送公司主管领导审批。

6.工程决算程序。

⑴ 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核，财务部会签；

⑵ 财务部根据各种经济签证、合同以及经审定的工程决算数和材料结算数，扣除已付工程数及垫付的各项费用，结算应付工程尾数，提出付款方案，报公司主管领导批准；

⑶ 大工程办理决算时，应由公司主管工程领导牵头，由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组，按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算；

篇3：某地产集团公司工程管理制度范文

1 对工程质量管理的重视

目前,我国经济与社会进入快速发展期,城市基础建设和人民居住条件不断加以改善,建设规模的扩大,工程质量的优劣已经得到了全社会的广泛关注,已经成为人们关注焦点。为此,严格把好工程质量关,事关国计民生大事,不仅要高度重视,而且要积极采取相应措施及对策,确保公共利益与人民群众安全。

某大型房地产企业推出了一系列提升工程质量的举措,如“工程质量评分办法”、“双月质量考核排名计划”。由于对提升质量的认识和重视程度大幅提高,并主动采取积极的措施,有利推动了公司各项目工程质量的显著提升。

2 重视工程施工前期准备工作

对于房地产企业来说,做好工程施工前期准备工作是确保工程质量的关键步骤,选好施工单位无疑是最为关键的一环,同时要在施工过程中做好合同管理、图纸审查、制度管理、考核管理等工作环节。

2.1 招标优选施工单位

工程质量的好坏,施工单位的选择是关键,首先从工程招投标的源头抓起,对于已经合作过的施工单位,集团公司已经建立了信誉档案,对于队伍管理规范、施工质量好、积极配合的施工单位,在工程招投标中优先推荐考虑;对于初次合作的施工单位,一定要做好资格预审工作,充分考察其管理水平、技术力量、履约能力、资金实力、工作业绩、售后服务情况等,对信誉差的施工单位予以淘汰。

2.2 签订施工合同,重视合同管理

要妥善签订施工合同,在施工过程中重视合同管理。施工合同中不但要有造价、工期等项目,更需要有详细的质量条款,明确保证工程质量的主要措施及施工奖罚细则等,使工程质量管理工作具备一定的法律依据。实践经验表明,提高施工合同的有效管理是工程质量管理的有效手段。

2.3 重视施工图纸的审核

房地产企业每个项目工程部在施工前,首先组织建设方内部技术人员对施工图纸进行审核。通过对施工图纸的内审,可以减少施工图纸上设计的错、碰、漏,控制施工图纸设计的质量,同时也使建筑、结构、水、电、暖、建筑智能化等设计做到配合密切、经济合理、符合规范及强制性条文、安全可靠。其次组织施工单位图纸内审,遇到问题,及时联系设计院沟通和交流予以解答。

2.4 严格质量管理制度,责任到人

制定公司质量管理制度,并严格落实到具体的责任人,是质量管理的基本经验。在工程开工前要求施工单位上报正式的质量管理制度和质量管理班子(其中必须配备质检员和分管质量的领导),并且要求责任到人。另一方面,还需要给施工单位定质量目标,要求在合同之外签订质量保证书,明确落实奖罚措施,形成一定威慑性。实践表明,施工质量奖罚分明,是确保工程质量的一项有力措施。

3 强化工程施工过程质量监督

3.1 严格检验工程材料质量

优质工程首先来源于优质材料。集团公司对部分原材料采取了建设方指定品牌,由施工方、供货方和建设方三方签订供货合同,由生产厂家直接供货。对于不属于建设方指定品牌,要求全部使用省优品牌以上的产品,应要求施工单位上报三家以上比较后选定,材料进场时要进行严格的质量检验,检查合格证的真实可靠性,按规定对材料进行见证送样复试,确保所用材料质量合格。

3.2 全面推行样板引路制度

在每个施工单位进场时,必须做一个工法样板间,其中包含了各施工工序的正确做法,即“工法样板”,后序施工一律推行“样板引路”,这种“样板施工法”已是一种成功的管理经验。但用好这一方法却不是一件容易事,推行“样板施工法”应重点把好“样板施工”技术交底关、“工法样板”制作关和后序工程施工检验关。充分利用集团公司各级的样板工程,为施工单位作指引,供施工单位参观学习,这种现场的、真实的感受是最直接、最有效的。

3.3 加大现场质量监督力度

工程施工现场质量监督是工程质量管理的重要手段,任何时候不容忽视。现场工程质量管理的好坏关键在于建设方的现场各专业的工程师。公司的这些一线员工必须具有强烈的事业心和责任感,敢于负责。此外,各项目建立自己的质量管理队伍,每月对施工单位实施质量检查,对施工单位进行多次评分、排名。采取“抓两头,带中间”的管理方法,对质量好的施工单位,进行奖励;对工程质量不达标的施工单位,让他们出具书面的质量整改措施及方案,并限期完成。

4 提升工程质量的方法

4.1 明确质量管理的目标

建设工程项目质量包括工程质量、工序质量和工作质量。工程项目建设的目标产品质量符合设计文件、国家行业或企业标准、规范等技术标准和满足用户要求程度。作为房产企业,工程质量管理的首要目标是向业主提供优良品质的房屋产品,让广大业主放心满意。需要换位思考,设想业主最想得到怎样品质的房屋产品,最关心的是什么,哪些方面是无法接受。对于一个房产企业来说,工程质量管理的明确目标就应该是从业主的思维角度出发,到达让业主满意的标准。

4.2 掌握质量管理的知识和重点

在诸多质量问题中,“防渗漏、防开裂”问题是重点;在工程验收和投诉中,“两防”问题占比也是最多的。因此只要狠抓“两防”,质量就可大幅提高。为了提高质量管理水平,集团专门制定了“工程质量评分办法”。该办法是质量管理的一项重要举措,涵盖了“结构、安全”、“两防”、“表观质量”等各方面的工程质量管控内容。只要把“评分办法”所查出的质量问题认真整改掉,就完全可以达到预期的质量管控目标。

4.3 建立和完善三级质量管理架构

工程质量管理是一个系统工程,要管好,就要集团上下一心,分工合作,建立起高效的三级(集团、区域、项目)质量管理架构。集团方面,以工程管理中心为代表,主要负责制订各方面的质量管理条例、规则,并定期对各区域、各项目进行质量巡检、评分、排队,以保证整个集团的质量水平在可控范围内。而质量管理更重要的是过程管理,这就需要由区域、项目去认真落实。

5 对施工单位的管理是关键

经验表明要管好工程质量,选择一个好的施工单位是最重要的。因此,区域、项目在选择施工单位时,必须全程参与。因为,施工单位确定后,最终是要交给区域、项目进行管理的。区域总、项目总在选择和管理施工单位时必须抓好考察施工实力、抓管理人员配备和严抓施工单位分包、转包问题三方面工作。

5.1 考察施工实力

如何选择一家好的施工队伍,必须考察施工单位的整体情况,包括以往工程的建设情况,过往业绩,技术人员配备,企业资金状态,企业诚信度,行业口碑等方面。另外,公司还需考察施工单位派驻工程项目的项目经理情况,其能力、项目管理经历和管理效果情况以及项目经理带的团队整体素质等情况,都将直接影响工程管理的效果。

5.2 考察管理人员配备

在施工单位确定时,必须明确要求施工单位配备到现场的项目管理架构符合要求,并明确规定,必须是使用考察时的项目经理及管理团队。为了避免施工单位管理人员缺失,技术管理混乱的情况,集团制定了“施工单位的技术人员配备要求”,在招投标时明确要求施工单位提交,并作为合同附件严格执行。各项目在实际管理过程中,督促施工单位各方技术管理人员的执行情况。

5.3 杜绝施工单位分包、转包问题

转包、违法分包的行为具有很大的社会危害性,经过对承包的工程压价转手,致使“层层转包、层层扒皮”的情况,导致最终用于工程的资金大大裁减,偷工减料,工程质量隐患不可避免;另一方面,经过转包、违法分包后最终落到技术和资金都贫乏包工队之手,难以保证工程施工质量;此外,转包人、分包人很少会及时将工程款支付给转承包人,致使转承包人拖欠农民工工资,导致层层拖欠的低落链式反映。集团公司一再告诫施工单位的分包、转包问题,一旦发现,严肃处理,甚至予以清退出场。

6 结语

百年大计,质量第一,工程质量是建筑企业的生命,是其长远发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天,工程建设质量越来越成为人们关注的重点和热点,如何改善建筑企业内部管理、提高工程质量意识、加强施工管理力度,提高施工质量管理水平,促进建筑行业的健康发展是每一位企业管理者必须思考的问题。

参考文献

[1]黄宇生.房屋建筑工程项目质量管理TIP模式及其应用研究[D].广西大学,2008.

[2]赵公立.工程项目施工管理方法的研究与实践[D].西安建筑科技大学,2005.

[3]郑利娜.建设工程施工阶段质量管理绩效评价体系研究[D].西安建筑科技大学,2010.

[4]徐瑞.影响建筑工程质量管理的因素[J].中华建设,2011,(6).

篇4：某地产集团公司工程管理制度范文

【关键词】房地产公司；项目开发；全过程；造价管理

房地产项目开发中，工程造价管理是其中最重要的一个工作环节，其不仅会对房地产公司的工程质量造成影响，还会对房地产公司的声誉造成影响。因此房地产在对投资项目进行施工建设的过程中，一定要做好工程造价管理工作，通过工程造价管理工作对工程项目的施工质量以及工程成本进行严格控制，避免对房地产企业的声誉造成影响，在实现企业经济效益提升的同时，树立起企业的品牌形象，扩大其在行业市场上的影响力。工程造价管理环节在房地产项目开发中具有较重要的作用，为了能够使房地产开发企业意识到工程造价管理的重要性，接下来，本文就将对房地产开发项目中全过程工程造价管理模式进行详细分析。

一、全过程工程造价管理模式的重要性

（一）调整工程款支付方式，确保公司经济效益

房地产公司工程款支付方式的不同，对施工单位施工情况的影响程度也不同，如果房地产企业在工程款支付上能够对施工单位进行有效约束，就能够有效提升施工单位的施工效率，同时也能够对工程造价进行有效控制。通过全过程工程造价管理模式，可以对房地产公司工程款的支付模式进行有效調整。当房地产公司资金比较充足的时候，应该采用“进度控制”的方式对工程款进行支付，即以工程的施工进度为参考标准对工程款进行支付，以此来约束施工单位如期完工。而当房地产公司的资金较为紧张的时候，房地产公司应该以“质量控制”的方式对工程款进行支付，在支付工程款的过程中，以工程的施工质量为主要参考依据对工程款进行支付，如果满足施工质量要求，则支付安全工程款；如果工程施工质量满足不了施工质量要求，则按照合同规定对工程款进行扣减，以此来在确保施工单位的施工质量的同时对工程造价进行有效控制。

（二）对合同索赔进行有效预防

在对工程造价进行管理的过程中，预防合同索赔是房地产企业对工程施工过程进行有效控制和确保公司经济效益的基础保障[1]。在全过程管理过程中，在工程开始施工之前，房地产公司应该进行实质性的图纸会审，并要求施工单位对设计图纸进行仔细研究和分析，找出设计图纸中存在的相关问题，对工程设计的可行性进行分析。然后，在此基础上对建筑材料的采购进行有效控制，以此来控制工程造价。

（三）严格控制施工，杜绝材料浪费

在全过程工程造价管理过程中，最重要的工作就是对工程施工进行严格控制，杜绝施工材料的浪费。否则，如果不能对工程的施工进行严格控制，提高施工材料的使用效率，即使在施工准备环节已经对工程造价进行了有效控制，也很难将工程造价降下来。在工程造价管理中，房地产公司的监理工程师一定要发挥工程监理作用，在施工时对材料的有效利用进行个严密规划和严格管制，决不能出现施工大手大脚，肆意浪费、破坏材料现象的出现。同时，在房地产公司方面，也应该针对施工单位的施工情况定制完善的奖惩体系，奖省罚费，将施工单位的绩效和工程款与材料的利用率挂钩，因此来对其施工进行约束，提高施工单位的节约意识，进而达到提高材料利用率，大幅度提升企业经济效益的目的。

二、全过程造价管理的模式分析

（一）确定工程造价

在房地产公司以往的工程造价管理和控制过程中，通常只重视对工程施工过程中的造价进行管理和控制，通过对工程施工进行严格控制，刻意的缩减施工流程、降低施工标准或者是使用廉价的材料来达到降低工程造价的目的。但是，这种方法虽然能够对工程成本进行控制，却容易因为保证不了工程施工质量而形成安全隐患，并且，这种方法由于只是对工程施工过程进行控制，而没有贯穿整个工程，没有达到全过程控制工程造价的目的，所以具有一定的局限性，无法达到理想的工程造价控制的目的。而全过程造价管理模式，则是从工程施工设计开始，通过对施工设计进行严格控制来从全局上对建筑材料的采购、工程的施工流程等进行全面控制，并最终通过概预算确定工程造价，达到控制工程造价的目的。

（二）控制工程造价

1、工程设计阶段

在工程设计阶段，房地产公司应该要求设计单位以控制工程造价为目的，设计出多种可供选择的不同设计方案，然后由房地产公司通过对比和选择，选取最合适的建筑结构设计方案[2]。在对设计方案进行确定之后，设计单位还要在满足建筑工程抗震以及整体结构设计要求的前提下，通过优化设计来进一步缩减建筑工程材料的使用量，并尽可能降低施工难度，从而达到对建筑工程造价进行有效控制的目的，全面降低建筑工程的成本。

2、材料采购阶段

在全过程工程造价中，虽然设计阶段对整个工程的造价控制具有比较重要的影响，但是其设计费用仅仅占据了其中的1%，而包括材料、设备以及机械等在内的材料费用，却足足占据了整个建筑工程总造价近70%。因此，在对建筑工程造价进行控制的过程中，房地产公司一定要对材料的控制引起足够重视。首先，在对材料进行采购的过程中，应该做好监督工作，避免暗箱操作，中饱私囊等问题的出现；其次，在采购材料时，应该做好货比三家，尽可能在满足材料质量、规格等要求的基础上以最低的价格购买材料，降低成本；最后，在建筑工程施工的过程中，应该做好材料储存工作，避免材料损伤，造成不必要的浪费，扩大成本。

3、施工阶段

在工程施工阶段，对工程施工进行控制主要指的是对施工工艺流程以及材料的使用情况进行控制，避免出现延误工期、不按照使用流程进行施工以及施工中材料浪费等问题，进而导致工程施工成本的增加[3]。首先，在施工过程中，房地产公司应该聘请专业的监理工程师对工程施工进行全程监理，以保证施工的顺利进行；其次，应该加强施工中对材料使用的控制，规定施工单位材料的使用额度，奖省罚费，以确保施工人员能够在进行过详细规划和计算之后再对材料进行使用，避免出现浪费。

4、工程竣工结算阶段

工程竣工结算也是全过程工程造价控制中比较重要的一部分，但是，在当前的绝大多数房地产公司的全过程工程造价管理中，并没有对其引起足够重视，工作中敷衍了事，影响了工程造价的控制效率。在全过程造价管理模式下，房地产公司就应该对工程竣工结算阶段的造价控制引起足够重视，首先，房地产公司应该对施工前、施工中签订的合同进行详细核对，避免出现细节上的错误，以影响工程经济效益最大化的实现。其次，在工程竣工结算的控制阶段，一切都要以事实为参考依据，切实反映实际成本，让自身和施工方都了解到该工程的造价问题，在对工程造价进行有效控制的同时，避免日后出现纠纷，保障公司自身的经济效益。

结束语：

在项目开发过程中，加强工程造价的管理对提升房地产公司的经济效益具有较为重要的影响，而在以往的项目开发过程中，房地产公司在对工程造价进行管理的过程中存在一定弊端，无法确保自身经济效益最大化的实现。因此，在对项目进行开发的过程中，房地产公司就应该通过应用全过程管理模式对工程造价进行管理，进而达到不断提升自身经济效益的目的。

参考文献：

[1]彭中伟.建设项目应用全过程造价管理时存在的问题及对策研究[D].北京交通大学，2012（12）.

[2] 王中华. 房地产开发企业项目开发决策中机会识别研究[D].中国社会科学院研究生院，2013.

篇5：某房地产公司工程监理管理办法

《 **置业工程监理管理办法》

1、1.1 1.1.1 监理工作内容约定： 准备阶段

在设计完成，施工图下达后两周内，监理单位应在开工前编写监理规划、专业（或分项工程、分部工程）监理实施细则，制定监理工作方法，建立监理工作报告制度等，以书面形式提交甲方，并分发至各相关单位。

1.1.2 监理单位应在工程开工前督促施工单位提交的施工组织设计，包括施工技术方案、施工进度计划、安全及文明生产措施，并于施工单位提报后两周内将审查结果书面答复施工单位，并抄送甲方。

1.1.3 1.1.4 要求监理单位审查施工单位各项施工准备工作，协助甲方下达开工令。

要求监理单位人员认真识图，在收到施工图纸后两周内将各专业图纸“错、缺、欠、漏、碰”内容汇总整理后书面提报甲方，如果因为审核工作不到位而引起的返工或变更，监理单位应承担部分经济责任并进行赔偿，赔偿金额＝对甲方造成的损失×10％。

1.2 1.2.1 施工阶段

监理单位资质及人员要求

1.2.1.1 各阶段乙方人员进场后，必须填报《监理人员登记表》，并于2日内提交至甲方项目部进行审核确认，作为业绩考核依据，项目监理机构人员最低配备不得少于招标时乙方申报的《项目监理部人员配备表》人员配置。

1.2.1.2 审核监理单位确定的总监理工程师，必须是合同中确定的总监理工程师，也必须是监理单位提供考察项目的总监理工程师；否则，甲方有权终止合同，监理单位必须无条件退场，并承担由此造成的一切损失。

1.2.1.3 要求监理单位配备的监理工程师必须专业对口。

1.2.1.4 要求现场监理人员每周上班时间为6天（周六周日轮休，轮休期间应根据甲方要求随时到工地投入工作），每天的工作时间应为 8:30—18:00（根据工程施工需要，夜间安排值班），并做到24小时现场有监理工程师值班，能及时处理发生的问题。总监每周在工地办公时间不少于5天。

1.2.1.5 总监应制定各岗位监理人员的考核细则，定期把考核情况通报甲方。同时，甲方项目部将按合同约定对各岗位监理人员进行考核，依据合同约定进行奖罚，并保留对不称职的监理人员要求调换的权力。

监理合同

1.2.1.6 所有监理人员及其组织机构经甲方审定确立后，不得在中途私自更改，如有变动，应书面提前一周通知甲方，并经甲方同意后方允许变换，并按有关合同条款予以处罚。

1.2.2 资料设备要求

1.2.2.1 乙方应自费安排监理人员的生活、交通、通讯等设施，以保证工程施工监理的正常进行。乙方项目部应具备与本工程相关的常用检测仪器(例如：红外线钢筋砼护层厚度检测仪、漏电电流测试仪、接地电阻测试仪、绝缘电阻测试仪、扭力扳手、游标卡尺等)和应有先进的信息数字处理系统(例如：数码相机、计算机、打印机等)，以确保监理工作的质量。

1.2.2.2 办公室布置：岗位职责、平面图、进度计划等上墙，办公室布置符合公司统一形象、观感较好。

1.2.2.3 资料记录：岗位职责表、作业指导书、监理日记、实测记录、沉降观测记录等日常资料完备、准确、记录及时。

1.2.2.4 资料整理和装订：及时装订成册并归档，文件柜内图纸和资料摆放整齐。1.2.3 工程进度的控制

1.2.3.1 要求乙方审核施工单位提出的工程总进度计划，核查其制定的进度计划是否合理，是否符合本工程建设项目的合同工期要求，对总进度计划是否满足规定的竣工日期的要求提出意见，审核批准后，监督承包商按此进度计划组织工程施工。

1.2.3.2 乙方要在总进度计划的前提下，审核施工单位月、周进度计划的可行性，如发现执行过程中不能完成工程计划时，应检查分析原因，督促施工单位及时调整计划和采取补救措施，并及时上报甲方核定后，发布相应指令并监督落实，以保证工程进度的实现。

1.2.3.3 乙方必须建立工程监理日记制度，详细记录工程进度、质量、设计修改、工地洽商等问题和其它有关施工过程中必须记录的问题。

1.2.3.4 乙方应于每月25日前向甲方提交当月监理报告（及PPT格式电子档），监理月报告内容包括：本月工程情况（含质量、进度、签证、文明施工、影像资料等），工期滞后或质量达不到要求等问题的原因分析及处理措施，下月工程计划（包括报建、工程分包、材料采购、预计下月进度款、工程施工等），以及其它规定内容。

1.2.3.5 乙方有权利和义务督促施工单位按照施工合同控制工期完成工程施工，如工程不能按控制工期完成（因甲方原因或不可抗力造成的除外），按合同相关约定进行处罚。

1.2.4 工程质量的控制

1.2.4.1 运用科学管理方法和质量保证措施，严格要求承包商按照图纸和技术规范中写明的试

监理合同

验项目、材料性能、施工要求和允许精度等有关规定进行施工，严格把好质量关，依据合同条款对工程质量进行监督管理。

1.2.4.2 乙方在工程监理实施过程中应有切实、可操作的旁站监理方案和平行检验制度，严格执行巡视监理制度，建立严格的现场验收和签证制度，把好签证审核确认关，保证工程合同的有效执行。

1.2.4.3 编制监理规划（包含监理旁站方案）和监理实施细则，报送甲方审查并向施工单位交底。

1.2.4.4 负责审查分包商资质，包括对分包商或供应商的资质、供货能力、商业信誉等进行详细审核和考察，并将审核意见报送甲方。

1.2.4.5 定期对施工合同的执行情况进行跟踪管理和检查(如遇紧急或特殊情况，应在 监理合同

图、具体方位图以及坐标，否则签证、隐蔽的数据甲方不予认可，由此产生的后果承包商自行承担；做好建筑安装工程的分部、分项工程的质量验收工作，未经验收签字不得进行下道工序的施工。

1.2.4.14 在工程实施阶段，乙方应按监理规范要求的关键部位、关键工序实施全过程的旁站监理.1.2.4.15 对于施工后不易检测的部位，按旁站监理规定执行。

1.2.4.16 负责工程质量事故处理，进行事故原因、责任分析，提出事故处理办法并督促事故处理方案的实施，向甲方提供专项报告。

1.2.4.17 督促承包商向各相关单位申报各环节验收。

1.2.4.18 承包商要求变更设计应事先征得乙方同意，并报甲方确认后，由甲方向设计单位提出，由甲方向承包商下达设计变更通知。甲方要求变更设计时，由甲方向设计单位提出，在设计单位修改设计后，经监理审核，报甲方批准后，由甲方向承包商下达设计变更通知。

1.2.4.19 由甲方提出使用的新材料、新工艺、新产品、新技术的项目，乙方负责提供技术服务。凡由承包商使用的新材料、新工艺、新产品、新技术的项目，应经乙方、设计认可，报甲方批准，并要求承包商提供产品鉴定说明、产品质量标准、使用说明和工艺要求，乙方按质量标准进行验收。

1.2.4.20 组织施工过程中样板工程的实施，并组织样板工程验收工作、提出验收意见报甲方批准。检查承包商的工程技术资料，监督承包商及时按厦门市城建档案管理的规定进行收集、整理和归档工程技术资料，并按甲方要求的期限，完成资料上报审核工作。

1.2.4.21 负责组织有关单位进行工程竣工验收，提交竣工预验收报告。督促施工单位及时完成对验收存在问题的整改和工程移交。

1.2.4.22 负责与质量监督部门联系对工程质量进行核定，并按甲方要求组织工程移交。1.2.4.23 监理资料应在工程竣工验收后一个月内完整移交甲方。

1.2.4.24 乙方应对承包商的到位情况进行考核记录，并按承包合同的约定对违约和人员不到位情况提出处罚意见报甲方批准后实施。

1.2.4.25 乙方应对本工程施工阶段涉及的强制性规范条文的实施向甲方提供咨询意见，向承包商提供实施指导意见，并督促其实施。

1.2.4.26 要求乙方必须用激光经纬仪、测距仪（全站仪）等复核、验收单体工程角点的定位放线。做好沉降观测等的复核工作。

监理合同

1.2.5 安全和文明施工的监督

1.2.5.1 根据工程实际，督促承包商建立健全安全与文明施工保证体系，配置相应人员，建立安全与文明施工责任制，落实安全与文明施工有关规范、规定、标准。

1.2.5.2 乙方在工程监理实施过程中应有切实、可操作的安全监理责任制。

1.2.5.3 审查承包商报送的安全技术措施和专项施工方案是否符合工程建设强制性标准，主要有：桩基施工、基坑支护、土方开挖、模板工程、塔吊与施工电梯的安装与拆除、脚手架工程、施工临时用电、拆除与爆破工程等，并在批准后督促其执行。

1.2.5.4 监督工程全过程的施工安全，发现任何安全隐患应及时通知承包商，并督促其整改和消除安全隐患。

1.2.5.5 监督施工现场的文明施工状况，发现任何不文明施工的行为应及时通知承包商，并督促其整改。

1.2.5.6 督促承包商在施工过程中做好对相邻建筑物、构筑物、地下管线及其它城市公共设施的防护工作，防止或减少粉尘、噪音、废气、废水、施工照明等对周边居民的影响。

1.2.5.7 乙方应落实自身安全职责，同时向项目管理现场派驻安全监理人员，要加强监理实施过程的监督检查工作；发现施工过程存在安全事故隐患的，应当以书面形式通知承包商进行整改，情况严重的，应经报甲方同意后要求施工单位暂停施工；施工单位拒不整改或者不停止施工的，乙方应及时向有关主管部门报告。乙方（单位和监理工程师）应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。

1.2.5.8 根据厦建质监【2005】46《关于加强建设工程施工安全关键环节验收管理的暂行规定》和厦建质监【2005】49号《城市建设施工安全重大危险源监控管理办法》，与工程建设有关各方对本工程施工过程可能存在的重大危险源进行辨识和评价，提出消除或控制危险源的对策措施；并根据施工进度从开工到竣工的七个环节进行重点监控，督促承包商及时向安全监督机构申报监督检查。

1.2.5.9 要求乙方定期（每月一次，原则上为每月 监理合同

1.2.6.4 每期出具工程款支付证书之前，应审查承包商工程款开支情况，核实票据，保证工程款专款专用。否则，甲方有权拒付监理费。

1.2.7 工程验收及工程质量事故处理

1.2.7.1 乙方负责隐蔽工程验收、中间验收和竣工初验，对存在问题要督促施工单位整改，对工程施工质量、安全、文明施工提出评估意见。

1.2.7.2 乙方要配合甲方进行单位工程竣工验收工作。

1.2.7.3 乙方要提供专业检测仪器和工具，协助甲方在中间验收、竣工验收、每月的例行检查时对工程实体进行实测实量。

1.2.7.4 要求乙方审查总包单位编制的竣工图，保证其正确无误，并及时提交甲方。1.2.7.5 乙方要负责工程监理文件的整理和归档，经甲方认可后移交甲方。

1.2.7.6 要求乙方协助甲方组织施工总包单位、设计单位研究处理工程质量、安全事故，监督整改方案的实施，并监督检查整改工作实施。

1.2.8 合同、信息管理与协调工作：

1.2.8.1 按监理规范的要求做好合同与信息管理，做好合同履行过程相关信息收集工作，为甲方提供合同履行情况分析以及避免合同纠纷、风险等方面的咨询意见，依法公平、公正地调解纠纷，处理争议及索赔事件。

1.2.8.2 执行工程周例会制度，有完整的会议记录。对工程实施动态管理，每周五按监理月报格式提交监理周报（含本项目进度、质量、投资的各要素数据和下周工作要点及存在问题、解决办法等）给甲方，并附能够反映本周工程进展情况、质量控制工作的影像资料（采用PPT格式）。及时记录和整理监理资料、编制监理月报，监理月报应于每月25日前提交甲方。工程竣工后提交完整的监理档案及影视材料（VCD盘等），资料、档案应真实、齐全。指定专人做好与本工程有关的各种信息资料的收集、整理工作，并及时向甲方反馈。协助甲方上报相关部门要求的周、旬、月报和固定资产完成情况等报表。

1.2.8.3 做好参与本工程建设有关各方（质量监督、检测、测绘、勘察、设计、消防、电梯安装、供水供电、煤气、电信等）的协调工作，加强沟通，促进工程实施过程各项工作的顺利进展。

1.3 1.3.1 1.3.2 保修阶段

协助甲方签订本工程的保修合同。

保修期内，甲方在房屋使用过程中发现问题后，应通知乙方，乙方必须在收到通知后

监理合同

48小时内到现场负责解决问题，并在解决问题后向甲方出具书面报告，若未及时到场解决问题，并出具书面报告。

1.3.3 总监理工程师有责任在保修期内通知承包商及时到现场维修，并鉴定存在质量问题，提出维修措施，组织承包商进行维修。经甲方书面同意后，乙方有权请 监理合同

与招标时乙方申报的《项目监理部人员配备表》人员配置一致；如因乙方人员不到位或甲方认为监理不利给工程实施带来隐患时，必须及时补充或更换相应监理人员，同时乙方应承担违约责任，严重时甲方有权解除合同；如乙方因特殊原因需更换乙方人员（总监原则上不得更换），则必须经甲方及质监部门批准同意后，才可更换。同时乙方应承担违约责任。

2.7 甲方要求工程监理项目管理班子人员实行上、下班指纹打卡考勤，每月提报打卡记录给甲方项目部。

2.8 乙方必须建立起健全的项目监理部组织机构，并根据《施工合同》对工程活动（包括质量、进度、投资）依次进行动态定性管理、静态定量分析、目标控制措施管理的监理服务。严格执行项目总监理工程师负责制的项目监理制度，并在监理大纲的细则中体现。

2.9 若发生由于征地拆迁问题或牵涉到当地利益造成施工延误或停工,或因政府原因造成工程量变化，乙方不得向甲方提出任何索赔.2.10 若市级或市级以上人民政府发文内容涉及工程，并足以造成甲方无法履行或按约定时间履行合同约定义务的，乙方不得向甲方提出任何索赔。

2.11 甲方可根据现场工程实际情况局部调整工作，乙方应无条件服从不得向甲方提出任何索赔。

2.12 乙方应自行解决项目监理人员的饮食问题，不得在施工单位食堂搭伙，当甲方项目食堂搭建完成，若条件允许，乙方可选择正常缴费搭伙。

3、3.1 3.1.1 违约罚则约定： 工期违约罚款：

若工期延误，乙方承担连带违约责任的，总工期每逾期1个月接受甲方5万元罚款，累计计取，最高赔偿限额为监理费总额（扣税）。

3.1.2 监理费支付工程节点工期未达到施工合同相应节点工期要求，暂扣本节点监理费的20%；若在之后的某一监理费支付工程节点工期重新达到施工合同相应节点工期要求，则在该节点监理费拨付时进行返还；若直至本合同 监理合同

定质量等级，违约罚金10万元在监理费中扣除。

3.3 在监理工作实施阶段，若甲方抽查发现本管理办法 监理合同

表罚款10万元/人·次、更换专业监理工程师罚款5万元/人·次。

3.8.3 对未经甲方同意没有按时进场或项目实施过程中中途退场的总监及总监代表，甲方将按1500元/人•次的违约金额在工程结算时扣除；对未按时进场或项目实施过程中中途退场的其他乙方人员，甲方将按500元/人·次的违约金额在工程结算时扣除。

篇6：某地产公司财务管理制度

第一条 为了加强公司财务管理，明确成本费用开支管理的流程以及各环节的职责与权限，严格控制成本费用支出，特制定本制度。

第二条 公司成本费用实行预算管理、标准控制、集中反映、有效监督、节奖超罚的管理原则。

第三条 所有成本费用均按公司要求编制预算并分解到月按月实施。

第四条 财务部是公司成本费用管理的职能中心，各部门是公司成本费用的责任中心。即各部门对各项开支的合理性、真实性负责，财务部对成本费用开支的票据合法性、金额准确性、审批手续的完备性及资金流向负责，并在预算的范围内控制。

第五条 本制度所称成本费用支出包括：工程开发成本及工资、福利费、社保费、工会费、接待费、办公费、差旅费、汽车费、水电费、物业费、房租费、通讯费、文印费、折旧费、税费、培训费、其他费用等管理费用及财务费用、销售费用。

第六条 预算由财务部根据各部门提供的费用

预算及公司的经营目标编制。预算编制的依据是经公司最高决策机构确定的公司本经营目标和各部门编

制的经营计划。目标利润由根据市场预测、公司中、远期发展规划及公司的其他情况确定。各部门应在确保完成公司经营目标的前提下，按期编制完成经营计划，提供给财务部汇总编制公司财务预算。预算编制的基本方法是：以公司目标利润为准，确定总成本、总费用，再分解到各执行部门。预算包括《经营利润总表》、《成本指标分解表》、《费用预算表》、《资金预算总表》。预算经公司最高决策机构确定后在预算开始前下发执行。

第七条 月度资金计划由财务部根据各部门提供的月度

经营、资金使用计划，依据预算及公司近期资金状况审核、调整编制。各部门应在每月28日前将本部门经营收入、资金使用计划报财务部，由财务部进行汇总。各部门月度经营收入、资金使用计划应本着实事求是的原则编制。合理的预测月度内各项收入、支出，经营性收支应同时注明销售量、采购量及说明该款项来源或用途的其他事项，其他每一项费用支出都应对用途加以说明。公司月度资金计划由公司总经理办公会研究确定。月度资金计划经公司最高决策机构批准后下发各部门执行。月度资金计划完成情况的考核由财务部负责，并将考核情况及时通报监事会，作为部门考核的依据。

第八条 单笔开支2万元以内的预算内费用、经公司最高决策机构审批的汽车费、招待费、办公费、邮寄费、差旅费、水电费、物业费、租赁费、通讯费、宣传费、文印费、会议费、培训费、税费等正常基本费用，由总经理直接审批，严禁突破预算开支。

单笔开支2万元以上和预算外费用，须报公司最高决策机构和董事长批准后开支。

工程开发费用支出必须严格按照工程预算合同、协议工程进度向董事长书面报告，经董事长签字同意后方可支出。

第九条 汽车费、招待费、办公费、邮寄费、差旅费、水电费、物业费、租赁费、通讯费、宣传费、文印费、会议费、培训费、现金管理、资金流入流出的具体办法由公司总经理负责制定，报公司最高决策机构批准会后执行。

第十条 各种经费开支票据必须符合财务制度和发票管理规定，即：票据签字手续必须齐全；票据必须是国家统一印制发票或税票，严禁白条入账；发票内容齐全，有单位名称、商品名称、单价、数量等；批量购物要附购物清单；会议费要附会议费结算明细单；招待费要附《公务接待通知单》；维修费要附维修明细单。费用报销人员要对票据进行分类整理；凡整理不规范的，财务管理人员有权拒绝办理报帐手续。

篇7：某房地产公司制度

西南地区某省某房地产开发有限责任公司 工程部管理办法 第一章 总 则

第一条 根据本公司发展现状，结合房地产开发程序及实施制定本办法。

第二条 工程部的职能。代表公司按下列职责范围对工程建设全过程进行管理：

一、对工程建设实施招投标及相关手续管理；

二、对工程建设实施施工管理；

三、对工程建设搞好竣工交接工作；

四、完成公司领导临时安排的工作；

五、代履行总工程师、预审部、前期开发部、采购部的职责。第二章 工程部工作岗位职责

第三条 工程部由总工程师、经理、副经理、工程人员、预审人员、前期开发人员和采购人员组成。经理全面负责工程部的工作,副经理协助经理工作,总工程师由经理兼任承担。第四条 经理职责：

一、主持工程部的全面工作，组建工程部的组织结构，确定管理人员职责，并定期进行考核、评估和奖惩；

二、履行总工程师职责，配合相关部门收集提供资料，参与相关决策活动；

三、组织完成公司领导临时安排的工作。

第五条 副经理职责：协助经理完成工程部的工作，并参与组织完成公司领导临时安排的工作。

第六条 前期开发人员职责：负责工程开工前期、施工期间及施工结束后的部分对外联系业务和后勤保障，保证工程施工的顺利进行。

第七条 工程人员职责：在经理和副经理的领导下代表公司按下列职责范围对工程建设全过程进行管理。

一、招投标及相关手续管理：

1．负责来访的建筑、市政、园艺等施工企业和工程监理单位的登记备案和考察工作； 2．根据《公司招投标规定》负责组织实施工程施工和监理的招投标工作； 3．根据《合同管理办法》负责工程合同的洽谈和拟订； 4．在其他部门配合下办理工程施工报建的相关手续。

二、施工管理：

1．负责工程建设的计划编制；

2．组织实施施工现场的“三通一平”和施工现场的界定； 3．审查总承包单位所属配属队伍的资质、实力； 4．审查施工组织设计方案和监理规划方案；

5．负责工程建设中的“三控、两管、两协调”工作；（三控：进度、质量、成本的控制；两管：安全文明施工管理和质量管理；两协调：对内指监理、设计、施工单位协调；对外指相关单位的协调）；

6．监督检查施工现场的“安全文明”；

7．组织并参加图纸会审，配合设计单位处理技术问题；

8．组织预审人员配合财务部审查工程形象进度报量和工程结算； 9．组织预审人员配合财务部进行工程款的审查及清款。

三、竣工交接： 1．负责组织工程竣工及移交工作； 2．竣工资料的整理及移交； 3．工程保修的协调和组织。

四、其他：

1．完成公司领导临时安排的工作； 2．负责施工用水用电的管理工作。

第八条 预审人员职责：负责工程开工前的项目可行性分析，作好工程实施中的成本分析，投资控制。审定工程施工阶段的预算报表和签证及工程结算书，制定工程拨款计划、按合同要求拨付工程款。

第九条 采购人员职责：负责工程需要材料的询价及采购。具体程序为施工单位按合同规定，将下一步施工需开发商提供的材料，提前报工程部，由采购人员负责询价，将各品牌的材料价格汇总报公司分管领导，由领导确定产品品牌并进货，工程部、监理及施工单位对进场材料进行验收。合格后方准使用。第三章 工程部的工程管理 第一节 工程施工的前期准备

第十条 工程部依据公司总的开发经营计划，制定工程的开发实施计划，制定工程开发的工时计划表，报公司领导审批。

第十一条 前期开发人员负责办理工程的计划批文、土地使用证、规划许可证、工程项目报建证、施工许可证，房屋预售许可证等各类证件，负责固定资产投资项目新开工统计表等各类报表的编制与上报工作；协调与用地方及当地政府、老百姓的关系，保证工程的顺利进行；协助工程人员依据有关《拆迁管理规定》及时进行地上物的拆迁工作；协助工程人员做好用地范围打桩定界工作。

第十二条 工程部负责与规划设计单位联系，对工程的规划设计从方案、报批、审定以及施工图设计进行全方位跟踪管理。

第十三条 工程部在取得规划许可证后负责进行工程设计招标工作，选定工程施工图设计单位，负责工程施工图设计文件和资料的取得和评审。

第十四条 工程部负责工程监理单位考察、推荐工作并协助招标代理机构进行招标工作，选定工程监理单位，报公司审批。

第十五条 工程人员，前期开发人员配合实施工地现场的“三通一平”工作。第十六条 工程部负责工程施工单位的考察，推荐工作，并协助招标代理机构进行招标工作，选定工程施工单位。

第十七条 工程部负责组建工程项目的现场管理机构，派驻工地工程师组织监理和施工单位进驻工地现场。

第十八条 工程部负责审查施工单位提交的施工平面图，负责施工现场用水、用电的抄表、登记，负责施工现场用水总阀门和用电总箱的控制与管理。

第十九条 预审人员负责工程预算标底的编制与施工单位所报工程预算签证的审批工作，制定工程拨款计划。参与设计、监理、施工单位的招标工作。第二节 工程施工过程的管理 第二十条 在工程施工图拿到后，由工程部组织相关部门及预算人员进行一次内部图纸会审，将会审结果报公司领导决策。

第二十一条 工程部负责主持召开有监理、施工、业主三方参加的监理授权会，明确监理单位在工程施工中所应有的权利和义务，并形成会议纪要，签字认可。

第二十二条 由工程部协助监理单位建立有业主、监理、施工三方参加的工程例会制度，协调解决工程施工过程中存在的问题，保证施工在适宜的环境中进行。第二十三条 根据需要，工程部要随时组织有监理、施工方参加的工地协调会，会后形成会议纪要，委托监理单位发放并落实会议精神。

第二十四条 工程部负责工地进度、质量、安全的控制管理和存在问题的协调和处理。并及时将工地有关情况上报公司。

第二十五条 工程开工前，由工程部及时组织设计、监理、施工各方参加的图纸会审、整理出会审记录，经监理、施工、设计各方签字认可后报公司总工审核。

第二十六条 工程开工前对监理单位编制的监理计划和监理实施细则进行审查，并上报公司审查批准后，以《审查意见通知单》形式将审查意见通知监理单位，由监理单位组织实施。第二十七条 工程开工初期，由工程部及时对已通过监理单位审核的施工单位施工组织设计和重要部位分项工程的施工方案进行审查，并上报公司审查批准后，以《审查意见通知单》形式，将审查意见通知监理单位，由监理工程师批准并督促施工单位组织实施。

第二十八条 工程部要会同监理单位对工程的进度、质量、投资方面进行控制，形成事前控制、事中检查、事后核验的工作步骤。所依据的文件和标准如下：

一、施工、监理合同；

二、设计图纸，设计说明；

三、国家有关规程、规范、工程建设强制性条文；

四、国家有关法律、法规；

五、市建设管理部门有关规定和本公司有关规定。第二十九条 施工阶段质量控制：

一、工程部要对中标监理公司进驻现场工程师进行资质审查，要求持证上岗。

二、工程部要会同监理单位对中标施工单位进驻现场工程师及其它管理人员进行资质审查，要求持证上岗，有较强的管理力度，能保证工程施工的顺利进行。

三、工程部要会同监理单位对中标施工单位选定的劳务分包单位进行观察、了解和评价，一旦发现实力不够、施工质量差、管理混乱等情况，立即通知施工单位另选队伍，以保障工程施工满足质量和进度的要求。

四、设计变更由工程部审查，经公司总工程师批准后才能下发监理、施工单位执行。

五、工程签证需经公司分管副总经理批准后方可作为结算依据。

六、驻工地工程师要要用很强的责任心和敬业精神对施工各阶段和各分项的质量进行严格控制，经常巡视或旁站监督监理、施工单位的执行情况。

七、隐蔽工程在施工单位自检（班组自检、互检、交接检、专检）合格后，经监理单位验收合格，由工程部依据监理提交的隐检记录进行核验，部分隐蔽工程还需报请工程质量监督机构验收后才可隐蔽或进行下道工序施工。

八、分部、分项工程在施工单位自检合格后，工程部要组织监理，施工单位共同检查验收，再报请设计、质量监督机构验收。

九、若发现施工单位违规操作或有经检验不合格情况，工程部要及时下发《整改通知单》责成监理单位下达监理通知，要求施工单位整改，不整改或整改不力的，通过监理单位下达停工通知，整改完毕达到要求后再复工。

十、若发现监理人员对质量控制不严或控制不当，由工程部当即书面通知监理单位总监进行整改。

十一、工程部要会同监理单位对施工单位的材料进行检查，查出厂合格证、质量证明、产品说明及材料实体质量，并监督监理单位和施工单位及时取样送试验室复试。合格后才能认可，用于工程施工。

十二、工程部要会同监理单位对施工单位委托的试验室进行资质等级、试验能力和信誉情况等方面的考察，以控制材料和试块检验的准确性和可信程度。

十三、工程所采用的新产品、新材料、新工艺、新技术应由驻工地工程师配合监理单位审核其技术鉴定书或试验参数，并充分考察论证后由工程部审查，经公司总工批准后再用于工程。

十四、工程部要建立健全工地各种质量管理制度，包括现场会议制度，现场质量检验制度，质量事故控制及处理制度，现场文明施工管理制度等，并监督检查执行情况。

十五、工程竣工后，在施工单位验收合格后，工程部要会同监理单位验收，合格后及时审查施工单位竣工验收技术资料和监理单位的技术资料，合格后上报市质监站，请州（市、县）质监站验收备案。

第三十条 施工阶段进度控制：

一、工程开工前，工程部要审查经监理单位审核后的施工总进度计划，并上报公司工程部审查，经公司分管生产的副总经理批准后，下发《审查意见通知单》，由监理单位批准并监督施工单位组织实施。

二、工程部依据批准的施工组织设计和施工方案在施工前检查施工单位的准备情况和监理单位的落实情况以避免返工现象。

三、工程部要进行现场巡视、检查进度计划的实施情况，并做好工程进度记录。

四、工程部要制定工程进度的关键控制点并随时了解工程动态，逐点检查落实情况并及时书面向公司生产经理汇报工程进展情况及需协调解决的问题。

五、工程部要及时审查经监理审查的月进度计划，和计划落实情况。

六、当出现工期拖延情况时，工程部要督促监理单位要求施工单位制定适当的技术、组织和经济等方面的赶工期措施、保证总工期。第三十一条 施工阶段投资控制：

一、工程开工前的图纸会审是投资控制的一个主要控制点，工程部要会同预审人员在会审图纸技术问题时，审查图纸设计在选材、用料、结构等方面是否有超出预算范围之外的情况，并及时与设计人员沟通，做相应改动。

二、工程部要组织预审人员会同财务部在工程开工前制定工程拨款计划，上报公司领导批准后执行。

三、工地现场只对设计图纸以外及设计变更原因引起的签证进行受理，签证内容由驻工地工程师及公司预审预算人员到现场核实无误后再签证。

四、工程款拨付由工程部每月按施工单位实际完成的工程量和工程进度上报拨款计划，由工程人员和预审人员及财务部审批后上报公司分管领导批准后再拨付。

五、工程部要制定工程进度奖罚措施和现场联合检查制度、奖励先进、惩罚后进、激发工程施工单位的竞争意识。

六、预审人员在工程阶段或完工后必须审查结算书，然后转财务部审查确定，工程尾款的拨付由财务部依据工程结算值分期拨付。

第三十二条 工程部要建立健全工地现场安全、文明生产管理制度、并会同监理单位定期检查、评比，对安全、文明管理差的施工单位应给予一定的经济处罚，督促其改进施工环境、增强安全意识。

第三十三条 工程的技术资料和档案在施工期间由工程部管理存档，竣工验收交付使用后由工程部整理齐全移交人力办公部存档。驻工地工程师的《工程日志》资料一并转交存档。第三十四条 工程完工后，由工程部与销售部物业公司或业主完成工程的现场交接。第四章 奖励与处罚

第三十五条 出现下列情况之一的,将根据公司规章制度处予警告和扣发当月工资及津贴：

一、违反公司章程及各项规章制度的；

二、工作不认真勤谨，监控、把关不严，造成公司轻微损失的；

三、泄露公司秘密，造成公司轻微损失的；

四、接受有可能影响公务的宴请、健身、娱乐等活动的。

第三十六条 出现下列情况之一的，将予解聘，扣发薪资，涉及犯罪的，移交司法机关处理：

一、工作出工不出力，效率低下，经教育培训后还不能胜任工作的；

二、工作不认真勤谨，监控、把关不严，造成公司重大损失的；

三、泄露公司机密，造成公司重大损失的；

四、索要、接受承包单位或相关单位的礼金、有价证券、贵重物品、回扣、好处费、感谢费的。

第三十七条 对工作勤谨，技术业务精湛，在工作中提出良好建议，为公司降低成本、节约工期做出贡献的，根据贡献大小提请公司给予奖励。第五章 附 则

第三十八条 本管理办法由工程部负责解释。

第三十九条 本管理办法自2006年9月1日起执行。

．思想观念方面存在观念落后，工作创新意识有待提高。

2．工作作风方面要加强机关作风建设，彻底根除作风浮躁和形式主义。

3．工作思路方面要充分发挥职工的主观能动作用，加强各项工作的督察，要注重细节。4．工作举措方面要明确工作思路和部门的职责分工，做好各项目的坚实后盾，更多收集有利于本单位工作发展的建议。多下基层，关心基层干部。5．工作成效方面进一步明确工作的长远目标

6．推进发展方面要挖掘潜力，加强管理、评估体制，进一步推进发展。

其他：

1、工地配套功能设施还不够完善。

2、职工增收渠道不多，收入增长缓慢。

3、职工不稳定因素依然存在。

三、几点建议

座谈会上，大家也提出了一些建议，主要是：

1、进一步解放思想，增强干部驾驭市场经济的能力。

2、进一步优化资源，增强市场竞争力。

3、进一步提高公司的管理水平，4、采取切实可行的措施，努力增加职工收入。

5、千方百计筹集资金，加大对项目的指导和帮助。

一、公司领导班子在贯彻落实科学发展观的思想观念和认识上，有哪些方面需要进一步转变和提高。

二、按照科学发展观的要求，公司在实施“客户服务上水平，企业化运作创一流”的过程中，存在哪些障碍和突出问题。

三、对公司本部改进工作作风、提高工作效率的建议和意见。

四、其他意见和建议。

要做到“三个一”，即环节一个不少、班子一个不漏、人员一个不差。一要充分认识好此次民主评议的重要意义，二要处理好四个关系，即“工与学的关系；自我教育与接受群众评价的关系；肯定成绩与查找问题的关系；重点与一般的关系”。三是针对民主评议工作提出了几点具体要求。一是党委要真组织、真落实，做到“四包一保”；二是班子成员要真查摆、真提高；三是党员干部要真参与、真维护。

1、领导班子成绩方面

（1）、领导班子整体政治素质高，在职工中树立了较好的形象。

（2）、领导班子有较强的团队精神，班子成员分工明确，相互沟通协调较好，在重大问题决策问题上，是通过党委、董事会、股东大会讨论决定，严格执行了重大问题集体讨论制度。充分体现集体力量，班子的团结统一。

（3）、领导班子思路清晰，战略发展明确，特别是金融行业竞争如此激烈的情况下，我们今天的不断发展壮大，跟领导班子的努力分不开。

（4）、领导班子敬业心、责任心强，经常无休息日，尽心尽职为信合事业发展作贡献，不计个人得失。

（5）、领导班子改革创新意识强，能正确面对金融业的环境形势、大胆探索信用社改革创新思路。大力发展支农贷款，努力寻找新的利润增长点，制定合理的计划目标，促进了信用社发展。

（6）、领导班子在廉洁自律方面，能以身作则，严格要求，自觉贯彻党风廉正建设责任制，有效的防止了腐败行为的发生，口碑良好。

2、主要问题。

（1）、领导应多下基层关心职工，了解基层职工的实际生活情况，多帮助基层解决实际困难，了解职工的想法，切实为职工办实事、办好事。对职工反映的实际问题，不应推来推去，应积极协调解决。建议多一些人性化管理，增加领导与一线职工的交流。

（2）、建议领导班子在培养年轻领导成员上应加大力度。加强对管理人才、专业人才的培训，提高高管人员和中层管理人员的意识和知识。

（3）、建议领导提拔干部要坚持“四化”标准，事前应将提拔的干部个人情况向广大员工公示，广泛征求员工意见，对已经提拔的干部应加强绩效考核和监督力度。

（4）、建议领导层在决策上要多考虑职工的切身利益。遇事能否多站在职工的利益上考虑问题。

（5）、领导在管理上制定了规章制度，但在检查落实方面，持之以恒不够。

（6）、建议领导对下属应保持平易近人的态度，在工作中让员工与领导之间保持一种轻松和谐的气氛。领导的威信是靠人格魅力、专业水平和管理能力所树立起来的。

(二)、对领导班子成员的意见及建议

1、总体评价。领导班子成员政治素质普遍较高，工作能力强，具有改革创新意识，班子成员之间团结协作好，有较强的敬业精神和事业心，能严于律己、廉洁奉公。

2、存在不足及建议。

（1）、个别领导要克服官僚主义，不能从表面上学习“三个代表”重要思想，要具体落实到实处，多维护职工的利益。

（2）、个别领导架子大，与职工沟通少，不了解职工，职工对领导不认识。

（3）、个别领导包括一些中层干部，工作方法简单，缺乏领导风范和艺术。

（4）、年轻领导的工作方式、方法要改善，要以理服人，不能武断，有些工作要遵照相关的法律、法规手续办事。

（5）、建议领导要克服职位变了对职工的态度也变了的作风，要做到为职工群众热心服务的观念不能变，对待职工的态度要满腔热情，不要横眉冷对、盛气凌人。不要认为职工待遇提高了不好管理，希望转变观念。

(三)、对党员队伍的意见和建议

存在不足及建议：

（1）、加强党的组织建设，要注意从战斗在信合第一线的职工中发展党员，而且要注意发展党员的质量，做到成熟一个发展一个，以避免盲目发展而降低党员的标准。要严格党的纪律，对违规违纪人员决不姑息。

（2）、对各总支、支部一些好的做法和先进经验了解不充分，对基层经验和做法宣传力度不够。

（3）、对入党积极分子进行考察应全面，不要只考察他们的政治思想素质，还要考察他们的道德素质与工作表现。

（4）、对党员教育应形式多样化，让更多的党员走出去学习，请专家来讲课，接受教育提高党员的思想素质，真正发挥共产党员的先锋模范作用。

（四）、对经营发展状况的意见和建议

(1)、应加强各部门之间的协调沟通，提高各部门的工作质量。领导层要针对基层信用社工作中的薄弱环节，加强管理和引导。

(2)、领导层对职工教育及管理应重视，特别是中层干部的现场管理十分重要，要培训他们，让他们学会管理。

(3)、在职称岗位设置上，能否不限制聘用名额，经考核合格成熟一个就聘用一个，这样可以调动广大信合员工的敬业精神和积极性。

(4)、在管理上应多从人性化方面考虑。希望上级领导安排各项工作指标和计划要合理化，多考虑一下基层社的实际情况。

(5)、应加强对基层管理干部的监管力度，应要求财务费用等每月上墙公开，特别是基层管理干部如主任、会计、农贷人员的加班费和误餐费等，应加强群众监督，提高透明度。应要求财务帐目透明化，预防领导犯错误。

篇8：某地产集团公司工程管理制度范文

关键词：房地产,开发成本,问题,管理

0 引言

目前, 很多企业往往由于管理团队的经验相对不足, 对当地房产市场的状况及市场需求的研究不够深入, 缺乏完善合理的规章制度, 资源配置使用不合理等各方面的原因, 在项目成本管理上存在种种不科学和不合理的现象。但只要认真分析出其原因所在, 从项目建设全过程, 从公司管理的层面提出相应的优化措施, 就有可能很好地解决甚至避免这些问题的出现。

1 某房地产企业开发成本管理的问题

该企业为发展城市的非大型房地产企业。企业年销售额达2亿元左右, 具备国家二级资质及年均开发6~12万m2住宅的工程管理能力。该企业与其他专业房产公司一样, 从2012年末开始围绕“成本管理”这个中心, 大力展开成本管理分析并改进工作。

通过对该企业工程造价管理现状的分析, 笔者认为该企业在工程造价的管理中存在以下问题:

(1) 工程造价的全员全过程控制没有在管理中具体地体现。一味强调直接工程的管理, 而忽视了期间费用等间接成本的控制。企业在成本控制方面几乎将所有的精力都放在主体工程建安成本的控制上, 而对财务、销售、管理等费用却没有很好地进行跟踪和控制, 结果是大量的资金没有进行合理分配、资金的利用率不高, 销售及管理的各项费用一直较高。

(2) 没有深入地进行市场调研和稳定的数据库, 目标成本设定不合理。房地产企业应在开发前进行详细的市场分析和市场定位, 同时在房地产企业进入前期, 还应根据土地及其周边的各项环境和资源对该项工程的造价进行合理的评估。应该建立在大量资料收集的基础上进行客观的评估。

(3) 设计方面存在严重的问题。 (1) 忽视设计阶段的成本控制, 单位对设计阶段的成本管理缺乏清晰的思路, 经常边设计、边施工、边修改, 也缺乏对设计的限额及优化, 致使各项设计指标严重超出合理的范围, 因此产生了许多重复成本和无效成本。设计人员成本观念淡薄、设计变更随意性大, 设计指标经常超标; (2) 设计阶段造价控制方面存在的问题是欠缺在设计阶段有多个部门的介入, 及精心的成本分析与讨论, 也没有具体科学的实施方案。

(4) 招投标管理过程中存在的问题。评标分析时间短、较为简单, 缺乏系统性分析, 不利于招标领导小组定标时参考决策;对供应商、承建商的考察与管理, 造价管理部介入程度不深;一味地强调价格的因素, 经常忽视投标人的信誉、资质等级等其他重要因素, 没有很好地建立相对稳定的价值链体系, 或投标单位较少, 没有充分地体现竞争性;对于好的承建商没有建立长期合作的战略伙伴关系, 短期的合作使成本相对较高。

(5) 没有充分合理地进行资源配置、没有形成自己标准化的产业模式。虽已开发了几个组团, 但不能从规模效应中降低施工、采购, 以及宣传推广的成本, 资金利用率低, 企业总收益下降。每个组团均采用了一套采购模式, 对供应商的选择也是临时性的, 每个项目各有不同, 使得在同一地区、同一类型的需求却选择来自不同地区、不同企业的供应商。

(6) 动态成本控制只停留在简单的数据统计, 而没做到动态跟踪成本执行隋况并及时分析和反馈, 且加以控制, 更不用说提前预防。由于管理成本高, 造成资源浪费。

2 房地产开发工程造价管理问题的原因分析

由于该企业成立时间相对较短, 管理团队的经验相对不足, 其成本管理中还存在着许多的问题需要改进, 细细分析起来原因如下:

(1) 缺少全过程的成本管理意识, 关注重点偏移在施工阶段。在目前的该企业日常成本管理过程中, 没有将全过程、全费用、全员成本管理理念运用其中, 只是把成本控制的重点放在施工阶段, 这种方式已经不适合现在日益发展的房地产市场, 但是受惯性思维和成本管理水平的影响, 当前一些先进的成本管理理念及方法虽已有所思考, 但迟迟不能形成有效的运作机制, 更没有使其得到有效使用, 缺少对这方面的专业研究, 与公司的定位和发展是严重不相符的。

(2) 设计阶段准备不足, 缺乏完善合理的规章制度, 设计人员的工程造价成本意识较差。由于该企业是以快速开发为原则来进行房地产投资的企业, 从拿地到设计、施工, 这期间往往只有几个月的时间。一味强调速度而忽略了设计对成本的影响, 所设计的产品又没有形成标准化, 导致设计成果粗制滥造, 使得施工过程产生了大量的变更, 从而加大了成本。

该企业在设计阶段没有制定相关有效的制度和科学的流程, 与设计单位之间又缺少必要的沟通协调, 既没有充分发挥好甲方在设计阶段的作用, 又没有真正做到限额设计及优化设计, 结果导致设计造价超标也就无法采取相应的措施。另外, 为了降低设计费用, 加快进度, 不顾设计内容和质量的好坏, 拼命打压设计单位的设计费用, 压缩正常设计周期, 最终造成设计质量太差的结果。

(3) 对当地房产市场的状况及市场需求的研究不够深入。由于早期有关房产建设时一直是保持相对的盈利, 房产产品开发在设计阶段仍然先按习惯性思维设计产品, 总认为房产开发就会赚钱, 只要有资金实力就能打开房产局面, 没有充分地去研究市场从而导致设计完成后开始施工了, 才发现有很多的设计细节不符合市场要求及业主的要求, 这时重新再改, 必然会产生浪费并造成相当多的无效成本。另外, 对于目标成本的设定主观性强, 一味想压低造价, 缺乏对市场变化及历史数据的客观分析。

(4) 资源配置使用不合理, 该企业每个项目甚至每个标段孤立地进行操作, 没有充分地利用好资金开展, 如战略采购、整合资源等可降低成本的举措。同时缺乏长远的观点, 没有建立长远的战略伙伴。

3 房地产开发工程造价管理制度的优化措施

综上所述, 在分析了该企业在项目成本管理上存在的不科学和不合理的现象与形成的原因后, 在此将从项目建设过程, 特别是项目设计阶段, 即从公司管理的层面提出了一系列的优化措施。

3.1 房地产开发造价控制全程化

据相关资料统计, 规划设计阶段, 影响项目成本的可能性为75%~95%, 因此设计阶段的成本控制就显得非常重要。造价管理部、设计管理部、工程管理部都应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的会审及评估, 参与材料、设备的经济性评价, 尽可能为设计提供全面客观的经济性建议, 使之逐步地完善设计。另外, 设计部门还应以项目定位为原则, 在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计, 注重进行设计成果性价比分析, 重点抓好事前的设计修改、多选样、多对比分析、了解市场、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。公司目前在这方面还有很大的提升空间, 公司须由设计管理部、工程管理部、造价管理部组成设计成本管理小组, 真正地实现全员的工程造价管理, 对设计的各阶段进行相应的成本控制。

3.2 房地产开发工程造价管理流程及职责分工科学化

该企业全过程造价管理应根据项目开发的不同阶段, 采取不同的管理流程和方法:

(1) 决策阶段成本估箅通过市场及成本预测确定项目成本预控目标。

(2) 产品定位策划阶段工程造价估算根据设计管理部提交的概念设计成果, 造价管理部前期得算的项目成本预控目标, 营销管理部提交的初步产品建议书等资料, 造价管理部将采用成本测算模板, 组织相关部门完成编制概念设计阶段成本测算, 成为深化产品建议书的附件。

(3) 建筑方案设计阶段工程造价概算造价管理部依据设计管理部提供的方案设计成果 (未通过设计评审) , 采用成本概算模板, 在10个工作日内组织相关部门完成编制项目成本概算, 成为方案设计评审的重要依据之一。

(4) 建筑扩初设计阶段工程造价概算造价管理部可依据设计管理部提供的扩初设计成果, 采用成本测算模板, 组织相关部门完成编制或审核所委托的设计单位提交的项目成本概算资料, 概算依据扩初图纸针对典型配套工程及不同层高建筑标准层的主体结构混凝土含量、砌体含量、模板含量、地面、墙面装修等分部工程计算单位含量, 作为扩初设计评审的重要依据。

(5) 建筑施工图设计阶段成本预算这时工程量可以进行详细到位的计算, 造价管理部依据设计管理部提供的已通过设计评审的施工图设计成果, 完成编制工程量清单控制价或招标的标底。

(6) 工程施工阶段的成本变化主要是工程变更及现场签证。首先是设计变更的成本控制:要做好变更评估, 确定是否要变更及变更的意义, 拟定多种变更方案进行成本对比分析, 为审批提供参考依据;加强施工前的审图工作, 进行多单位多部门的会审, 对可能发生变更的地方要有预见性, 并予以事先约定;同时变更也必须有设计单位、设计部、工程部、监理和施工单位共同签字后生效。其次是现场签证的造价控制:检查现场签证要素与合同条款、清单或定额等相关规定的符合性。对确实要签证的工作内容要认真核对工程量, 在确认签证前, 应按相应的审批程序报审, 通过后方可正式签证。最后要对工程变更定期进行分类再汇总、再统计、再分析, 进行工程造价的动态管理及分析, 并根据统计资料对控制工程签证提出合理化建议。

(7) 项目竣工结算及评估工程竣工后, 施工单位上报的决算首先由造价管理部根据存档资料进行审核, 对于同存档资料不符的工程决算资料要求施工单位进行整理后重新上报, 根据审核认可后的完备资料进行决算审计, 如果是委托事务所算的, 应注意审核的严肃性及机密性, 在审核初稿未出来前保证施工单位不与审计人员接触, 审核初稿出来后由造价管理部进行复审后组织施工单位、事务所、甲方三方共同对账, 完成决算审计工作。

3.3 房地产开发管控和考核机制高效化

工程造价的控制还必须制定严格的考核制度。首先, 对工程预算的设定是否科学合理进行考核;其次, 对项目工程预算目标完成情况进行考核。此项考核是建立在工作过程中的对比分析基础上的, 根据施工过程中不同部门负责不同的工程任务进行划分。如施工图的变更由设计部负责 (图纸设计时以设计部的审核为主) , 工程施工现场的签证由项目管理部负责 (工程预算目标设定时以项目管理部负责提供资料进行测算) , 市场材料及定额清单的变化造价管理部为主负责。考核不仅仅是项目完工后的最终考核, 也是进行工程预算目标控制全过程的实时考核。

3.4 房地产开发激励机制量化

为了激励各部门及相关员工的积极性, 在建立成本控制责任考核制度自的同时, 还必须将责任工程造价体系和该企业的绩效管理体系相结合, 把考核制度尽量量化, 以便建立有效的成本控制激励机制。如要建立产品开发节约奖等专项奖励机制, 奖励成本控制工作成效好、效率高的部门或个人, 及项目工程造价管理制度实施中积极配合的部门及个人。

4 结语