长城汽车公司战略分析

长城汽车公司战略分析（精选6篇）

篇1：长城汽车公司战略分析

长城汽车公司估值分析与投资建议

1.1 价值分析

计算并分析长城汽车公司市盈率、市净率数值如表1-1所示：

表1-1 长城汽车公司市盈率、市净率数值计算表 单位：元

会计年2013.12.31 度 实收资

9,127,269,000.00 9,127,269,000.00 9,127,269,000.00 本（或股3,042,423,000.00 3,042,423,000.00

2014.12.31 2015.12.31 2016.12.31 2017.12.31 本）股价年12.39 末 每股收2.7 益 每股净9.2 资产 市盈率 市净率 净资产0.29

0.24

0.21

0.22

0.1

12.79 11.33 10.54 11.32

2.64 0.88 1.16 0.55 4.84 1.16

4.2 12.88 2.70

5.18 9.09 2.03

5.38 20.58 2.10 4.59 1.35 收益率 毛利润0.29

0.28

0.25

0.24

0.18

率

成本费用利润率 资产负债率 0.22

0.19

0.15

0.15

0.07 0.47 0.45 0.47 0.49 0.55

数据来源：长城汽车公司官方年度报告

如图1-1所示：

图1-1 长城汽车公司市盈率、市净率数值图

1.1.1 市盈率分析

从市盈率可以看出，长城汽车公司市盈率2013-2017年从4.59提高到20.58，分析其每股收益，可见其每股收益不断下降，从2.7下降到0.55，而实收资本2015年以后并没有变化，说明长城汽车公司2015年后盈利能力的降低，每股净资产2015年以后也不断下降，从2013年的9.2下降到2017年的5.38，这说明经营规模的萎缩，所以从市盈率上看，在盈利能力下降的情况下，长城汽车公司市盈率不断走高，这说明市盈率偏高，股价高于其实际价值。

而且从盈利能力指标上看，长城汽车公司净资产收益率从0.29下降到0.1，持续下降，而且下降幅度较为明显，再结合毛利润率从0.29下降到0.18，成本费用利润率从0.22下降到0.07的现状，说明长城汽车公司成本提高，并且汽车实际售价下降，导致盈利能力大幅降低。尤其2017年，降低幅度非常明显。说明2017年长城汽车公司发展进入了瓶颈阶段。

根据长城汽车公司日前发布的最新销量数据，2018年6月份长城汽车公司共计销售62186辆，同比下滑3.54%。今年前6个月，长城汽车公司累计售出471515辆，同比增长2.34%，然而其仅完成本年度116万辆销量目标的40.6%。另外，长城汽车公司主力SUV车型哈弗H6的销量（26279辆）虽在长城汽车公司体系中仍最为出众，但H6在6月也出现了同比25.28%的较大幅下滑。与此同时，长城汽车公司高端SUV品牌WEY的表现也不如预期。

除了业绩受挫，随着工信部宣布我国燃油车禁售时间表提上日程及汽车“双积分”政策进入倒计时，长城汽车公司还有累计逼近40万分的油耗负积分缺口需要填平。长城汽车公司面临“双积分”政策重压。可以说长城汽车公司陷盈利困局。

1.1.2 市净率分析

从市净率可以看出，长城汽车公司市净率从2013年的1.35下降到2014年的1.16，再从2015年的2.7下降到2017年的2.1，这说明长城汽车公司经营规模的萎缩，这说明长城汽车公司盈利能力下降，而且资产下降。一般市净率下降的上市公司，投资价值不大。

1.2 投资建议 1.2.1 同行业对比

本文截止到2017年末的财经数值，选取我国汽车行业龙头上市公司的市盈率、市净率与长城汽车公司进行对比，以分析长城汽车公司的投资价值。如表3-2所示：

上汽集团 比亚迪 广汽集团 长城汽车公司 长安汽车 行业均值

2017年市盈率

10.86 43.66 16.66 20.58 8.46 20.04

2017年市净率

1.66 3.23 2.59 2.10 1.27 2.17 从表3-2可以看出，长城汽车公司的市盈率普遍高于对比公司，仅次于比亚迪集团，而且也高于行业均值，在市净率上，长城汽车公司却低于行业均值，并且低于比亚迪公司和广汽集团，这说明在汽车行业上市公司中，长城汽车公司市盈率较高，投资价值较低。

1.2.2 投资建议

本文长城汽车公司盈利能力。所以长城汽车公司也应该适时根据自身发展情况条件和市场需求进行有效地投资。同时，在盈利能力方面，长城汽车公司的销售收入不错，但净利润水平一般，每股收益在降低，说明长城汽车公司应该增多投资渠道，扩大资金投资方面的投入，再对成本费用进行控制，加强对资产的利用，提高长城汽车公司经营管理水平，减少没必要的销售及管理费用，从而增强盈利能力，在2017年长城汽车公司的相关成本大幅度提升，虽然有一部分原因的受市场大环境影响，但是成本费用的控制应该成为长城汽车公司的重中之重。

考虑到我国股市市场大环境，由于我国经济步入新常态，国家鼓励企业并购重组提高经营效率，国有企业正在进行混合所有制改革，而且国家正在进行去杠杆化改革，并且高度鼓励新兴产业发展。长城汽车公司资产负债率较高，短期财务风险较高，在这样的经济环境下，长城汽车公司难以吸引资本投资，自身发展空间不大，所以定性分析上，难以有较大价值提升机会。目前我国政府对于汽车行业的产业政策是大力发展新能源汽车，然而长城汽车公司的产品序列中只有一款新能源汽车，而且并不是自身所擅长的SUV车型，同其他汽车品牌比起来，新能源领域的竞争力非常落后，长城汽车公司产品线缺位于新能源汽车领域，这是不利于长城汽车公司长远发展的，而且也在资本市场上缺乏盈利增长点，缺少提振股价增长的“故事”，也不利于长城汽车公司股价的提升。

而且2018年美国开始对我国开展规模空前的贸易战，这不利于长城汽车公司的汽车出口贸易，而且我国汽车市场趋于饱和，竞争日趋激烈，各大品牌的市场销售规模都在下降，长城汽车公司的市场销量发展也不容乐观，这对于长城汽车公司的盈利能力都是利空因素。

另外我国股市正处于调整期，行业龙头公司估值较高，而长城汽车公司作为重资产公司，盈利能力下降则难以提振股价，再加上长城汽车公司作为重资产公司，想象空间不大，所以在我国资本市场上长城汽车公司很难得到资金面的眷顾，价格难以提振，所以不具备投资价值。本文研究后，认为2017年以后建议投资者卖出的长城汽车公司的股票。2018年7月以后应选择持币观望长城汽车公司的动态，目前长城汽车公司的经营形势与投资环境看，该公司并无投资价值。

篇2：长城汽车公司战略分析

一、长城汽车概况

长城汽车股份有限公司是中国最大的SUV和皮卡制造企业，已于2003年、2011年分别在香港H股和国内A股上市，截止2013年12月31日总资产达到526.05亿元。旗下拥有哈弗、长城两个产品品类品牌，产品涵盖SUV、轿车、皮卡三大品类，拥有6个整车生产基地、80万辆产能，具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力，下属控股子公司30余家，员工60000余人。

目前长城汽车控股或参股子公司30余家，通过10年时间，年销量实现从4.5万辆增长到了2012年的62万辆的高速增长。2012年其营业收入达到431.59亿元，同比增长43.44%，净利润56.78亿元，同比增长65.73%。

在国际市场，长城汽车1998年首次出口以来，出口量和出口金额已连续多年名列前茅；目前产品已出口到欧洲、澳洲、非洲、中南美、中东、亚太等地区，其中俄罗斯、澳大利亚、智利、南非等已经成为长城汽车的主要出口国家。

二、长城汽车战略布局

（一）整体战略布局

长城汽车的品牌战略为：坚持聚焦发展，以“专注、专业、专家”为品牌理念，以专业化运营管理，打造专家品牌。目前拥有哈弗与长城两个产品品类品牌；哈弗品牌主要是开发、生产车身长4.3米以上 的SUV车型；长城品牌，目前旗下主要包括轿车、小型SUV、皮卡及MPV车型。确立了以“客户满意”和“市场领先”为主要目标的营销战略。

创建于1984年的长城汽车，从一家仅仅是做汽车改装的小企业，逐渐做大做强，仅仅经过二十年的时间，长城汽车就扔掉了代工厂的帽子，开始销售自己的产品，确立了自己在行业中的优势。1996年，长城汽车的迪尔系列皮卡开始上线生产，并迅速推向市场，仅仅经过三年时间，至1999年，长城汽车在国内皮卡车市场拿下了销量与产量的双料冠军，之后产销连年番翻，创下了国产汽车品牌销售的奇迹。在此后的发展中，连续十一年的市场占有率第一名，销量第一名，长城皮卡几乎成了国产皮卡的代名词，这也使国外同类产品几乎难以进入中国市场。

但长城汽车并未仅仅将目光放在皮卡市场上，2002年，长城汽车开始进军SUV市场，并取得了巨大的成功，自2003年起，长城SUV在国内市场上的销量连续多年名列民族自主品牌的榜首。长城汽车成立于1984年，成立之初，以从事改装汽车业务为主，经过二十多年的发展，目前公司已经成长为国内最大的皮卡SUV专业厂，拥有控股子公司二十多家，旗下员工达一万八千多人，六个整车生产基地产能已突破五十万辆，同时还拥有核心零部件的自主配套能力。昔日仅仅依靠改装汽车来生存的企业，在短短二十余年的时间里，实现了跨越式发展，在2007年，长城汽车以期优异的市场成绩荣登“中国最具价值汽车类上市公司”的榜首。目前长城汽车也形成了自己的优势，长城汽车旗下的皮卡在在国内市场上已 占据明显的上风，正积极向海外市场进军，目前已获得了不菲的收益。同时，长城汽车另一优势产品SUV产品也获得了的成功，在国内市场上连续四次摘取销售冠军的头衔。但随着国内汽车市场的逐渐成熟，长城SUV遭受到了前所未有的冲击，在国外知名汽车品牌的阴影下，长城汽车受到的压力日渐增大，同时，国内汽车品牌大举向SUV进军，对长城的冲击也越来越大，并形成了对长城汽车的价格优势，长城汽车对付别他人的手段成了他人对付自己的法宝，这让长城SUV产品处在了一个尴尬的地步，处境也愈发艰难。

（二）企业文化

长城汽车的企业精神是“每天进步一点点”，核心价值观是“诚信、责任、发展、共享”。

作为一个民营企业，该企业的文化往往受到企业核心领袖的个人影响，长城汽车也不例外，董事长魏建军以自身个性和价值观为基础，培植了长城汽车的企业文化。他是长城汽车文化基因里最为关键的DNA。外界评价这种文化有点像当年任正飞之于华为，也有时下海底捞的烙印。

军事化的管理和企业文化的培训，是长城汽车能够实现高速增长的基础。

长城汽车在招聘中偏爱河北当地人，制造工人大多数为周边的农民。在巨大的汽车工厂，科技含量与制造工人素质显然不对称。长城汽车总结了一套让员工快速进入角色的方法。表面“和善”的魏正以军事化的铁腕政策管理着长城汽车。入职军训是加入长城汽车的必修课。历时一个月的“魔鬼训练”每天从早持续到晚，晕倒了送上旁边的救护车，苏醒过来再接着训练，训练之余是企业文化讲解。

一旦成为长城员工，你将面临的是一次脱胎换骨的炼狱。这一切的过程，就是要重新塑造员工的岗位价值观，强化职业归属感。每名新员工往往被要求背诵一本共24页的“企业文化手册”。其中有几条这样写道：“放过问题就是掩耳盗铃，做‘老好人’就是软性腐败。”“长城汽车要有狼兔精神：玩命提品质，疯狂抓执行。具有狼一样敏锐的市场反应能力，有事事争先的主动进攻意识。具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识，有机智灵活的快速反应能力。”这些条条框框的内容通过不定期的反复考试强化员工记忆，不足80分的成绩面临罚款和补考。

（三）战略转型

长城汽车从产品结构上来说经历了几次重大的转型过程： 第一阶段：专心造好皮卡

1991年--1994年，在魏建军的领导下，开始生产轻型客货汽车，连续4年产销量翻番，企业迅猛发展。利用这个细分市场的产品进入汽车领域是非常明智的一个决定，为后面进入皮卡领域奠定了基础。1996年3月,第一辆长城迪尔（Deer）皮卡下线。这标志着长城汽车经过前面数十年的积累，真正进入皮卡时代。皮卡是那个时代别人没有看到或者看不上眼，但长城汽车看对眼的一片蓝海。

1996到2001年，长城汽车的皮卡销量曾连续3年位居中国第一。这5年间，长城其实就做了两件事：挣钱、改制。利用皮卡获得的丰厚利润，改革公司的管理体制和生产体制。1997年首开经销商代理模式，建立了200家经销网络，这是“渠道为王”的体现；1998年，长城工业公司改制为长城汽车有限责任公司，这是由集体制企业向现代化公司转变的开始；2000年5月成立长城内燃机制造有限公司，完善汽车制造体系，掌握汽车核心技术；2001年6月，长城汽车有限责任公司改制成为长城汽车股份有限公司，在这个阶段，可以说长城汽车有钱了，并且知道怎么花钱。

第二阶段：进军SUV 2002年,长城赛弗SUV上市。首开中国经济型SUV先河,当年进入全国SUV市场前三名。通过抓住这个细分市场，成就了长城汽车的快速发展之路。2003年12月15日，长城汽车在香港H股成功上市，成为首家在香港H股上市的民营汽车企业。长城汽车完成了从一个集体制企业到现代化股份制民营企业的华丽转身，长城汽车开始不缺钱了。

2004年，长城皮卡连续7年在中国皮卡市场销量第一，长城SUV连续2年在SUV市场销量第一，并且引入了精益生产管理、创建企业文化理念。长城的生产理念学习了日系汽车精益生产管理理念，这一理念为长城汽车如今的高利润率奠定了基础。2005年3月，哈弗CUV投产；2006年8月,长城拥有自主知识产权的INTEC柴油发动机量产；9月,长城哈弗CUV销往意大利,创造了中国自主品牌批量出口欧盟的记录； 第三阶段：2008年转型造轿车

在国内皮卡领域获得空前成功的“皮卡大王”显然没有满足于皮卡领域带来的成功快感，对于一直在谋划的轿车梦于2008年实现了，不过第一款轿车的发布时间确是国内的轿车企业的造车低潮时期，并且那时的轿车细分市场不够成熟，令一款非常较好的产品没有叫座。出现这一局面的原因主要是因为长城盲目的复制在皮卡及suv领域的成功经验 “专注于汽车细分市场”，但这个经验在轿车领域有点不灵验。

刚刚进入轿车市场时，长城汽车的董事长魏建军想继续通过对已有市场成功经验的复制，没有听从其他高层的建议，而武断规划了精灵和酷熊这两款产品，最终产品失败。精灵是因为技术过剩定价太高不符合市场需求、酷熊是因为个性化过头。不符合中国消费者的审美观点，而最终被市场抛弃，由量产变为订单式生产，最终停产。

在长城汽车总部大楼前的一块石头上面写道：“2007年，因为顾客价值识别不充分，导致精灵车型定位不准确。”这块名为“前车之鉴”的石头被员工俗称“耻辱碑”，它立于2010年，在长城汽车发展20周年的历史节点，镌刻了不同类型的失败。

长城汽车在轿车领域的尝试以一个个失败案例开始，但是长城汽车是个很善于反思和总结的企业，在意识到是由于市场定位不准导致车型失败后，公司将失败的案例刻成石碑，立在厂区里，时刻提醒自己要尊重市场，要了解消费者。

之后就有了后续开发的A0级经济型三厢家轿--腾翼C30，在吸 取了前几个车型失败的教训后，C30取得了极大的成功，销量迅速挺进“万辆俱乐部”，甚至冲击了2.5万辆的记录，成为了长城轿车销量的顶梁柱。C30成功之后，又开发了一款定位高于C30的紧凑型家轿——腾翼C50，虽然技术相当先进，但是由于品牌认知度以及较高的产品定位，C50的销量一般。

第四阶段：2013年哈弗品牌独立发布

在长城汽车“开窍”以后，长城汽车决定在轿车领域止步于紧凑型车，在做精紧凑型市场后才考虑发展中型轿车，但在SUV领域，定位自主中高端的城市SUV--H6上市，大获成功，为长城汽车带来了可观的销量和利润。2013年5月，长城汽车发布了“哈弗”品牌，独立后，哈弗将启用红底银色金属字样的“HAVAL”新logo，标志着长城汽车的多品牌战略正式启航。不过与奇瑞、吉利的混品类多品牌战略不同，长城汽车的多品牌战略采取“分品类品牌”的做法。哈弗品牌独立之后，现有的小型M系列将会划入长城品牌旗下，而H系则专注于做长度在4.3米以上的SUV。与之对应的是，哈弗品牌会从现有的经销网络中脱离，实现终端店面独立、运营独立、管理独立。这样一来，分品类品牌将更加明晰，品牌运作会更便利。

三、长城汽车战略管理建议

在国内市场上取得巨大成功的同时，长城汽车开始着眼于国际市场。从目前的销售业绩来看，长城汽车已成为出口额和出口量最多的中国汽车品牌。并开始系统的开发国际市场，在品牌建设、销售和服务网络拓展、技术输出、建立配件中心库、海外建厂等项目全方位展 开。

长城汽车取得了如此辉煌的成绩，同时也遭遇了一些问题，尤其是近几年来，长城哈弗CUV这一长城汽车的拳头产品正面临前所未有的挑战，外有跨国汽车巨头的压迫，内有合资品牌的竞争，同时一些国产品牌对长城CUV的冲击也逐渐增大，这让长城CUV处在一个相当尴尬的境地。

在今后的发展战略当中，长城首先应该继续在皮卡、SUV行业发挥优势，做精做强做大。对长城汽油发动机、柴油发动机、前后桥等上游配套资源的技术改造、质量提升、更新换代进行有效整合，进一步增强企业的核心竞争力。

进一步加强销售能力，通过皮卡、H6、M4等成功产品的销量获得强大的现金流，支持企业进行产品、技术的升级。

其次，海外战略要向全方位纵深发展，要在出口的“质”上取得了突飞猛进的发展，由过去的“单纯的整车贸易”转为“系统地做海外市场”，品牌建设、销售和服务网络拓展、技术输出、建立配件中心库、海外建厂等项目全方位开展。

海外售后服务也应是长城发展的重点战略之一，在国际市场，目前长城公司以稳健经营而著称，扎扎实实、注重实效，注重良性的市场开发是海外市场对长城的评价。在接下来的发展中要通过不断加大海外售后服务力度，在国际上树立良好的口碑，向国际一流品牌学习，通过售后网点的布局，建立覆盖全地区的售后服务网络。

第三，准确把握市场节奏 要在合适的时机推出合适的产品，这个问题长城汽车既有经验也有教训，经验就是哈弗CUV以及H6产品，而失败经验就是长城精灵的推出，出现的问题不在于长城的技术而在于自身的市场定位，长城的成功靠的就是因为其过硬的品质以及低廉的定价，促使其在低端市场的成功，但是一个低端品牌很难改变其“低廉”的定位的，必须通过一个划时代的产品来实现，哈弗H8就是一个很好的抓手，通过H8的发布跳票证明了长城汽车对于这款产品是相当谨慎的，因为试验工程车推出以后，媒体给出的评价不高，长城汽车便对其进行改进，可见长城汽车非常希望通过H8来打一个品牌的翻身仗。

篇3：长城汽车公司战略分析

一、战略分析

长城汽车股份有限公司成立于1984年(以下简称长城汽车公司),是中国最大的SU V制造企业,截止2015年底资产总计达718.85亿元。目前,旗下拥有哈弗、长城两个品牌,产品涵盖SU V、轿车、皮卡三大品类,以及相关主要汽车零部件的生产及供应。拥有四个整车生产基地,具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力,下属控股子公司40余家,员工7万余人。2015年度,A汽车股份有限公司年产量达到86万辆,年销量为85万辆的,同比分别增长17.07%及15.45%,实现营业总收入760.33亿元。

长城汽车公司致力于建立完善的研供产销体系,全面布局SU V各细分市场,满足不同顾客需求,巩固集团在SU V市场的地位。除此之外,公司以纯电动和插电式混合动力为主要技术路线,计划投资170亿元人民币,用于新能源汽车、智能汽车以及关键零部件的研究开发。公司拥有迄今国内最大、规格最高的汽车综合试验场之一,具有研发、试制、试验、造型、数据五大功能的哈弗技术中心,初步实现了整车及零部件的研发布局。

长城汽车公司还积极探索汽车后市场,开展汽车金融等服务。公司合资组建的天津长城滨银汽车金融有限公司于2014年下半年正式对外开展业务,提供个人汽车贷款及经销商库存融资,延伸汽车产业链。2014年,公司设立哈弗汽车租赁公司;2015年,公司设立哈弗保险经纪公司,进一步拓展公司现有业务。

二、财务分析

(一)偿债能力分析

从表中可以看出,2011年至2015年,长城汽车公司短期偿债能力指标基本呈下降趋势,但是下降幅度不明显,表明的短期公司的偿债能力有所下降,对债权人来说,债权得不到有效的保障。然而,从长期来看,公司虽增加了负债,加大了财务杠杆的利用程度,偿债风险有所加大,但已获利息倍数较高,使得长期偿债能力较强。

(二)营运能力分析

由表中数据可知,近几年来,长城汽车公司营运能力指标基本都有所提高,说明公司应收账款收回速度加快,对应收账款的管理越来越好,由此可以减少应收账款减值损失、坏账准备和收款的人力成本。说明长城汽车公司的资产利用效率良好,现金回收率高,公司营运能力在不断地加强。

(三)盈利能力分析

从表中可以看出,2011年至2015年,长城汽车公司各项盈利能力指标都呈现下降的趋势,说明汽车行业竞争加剧,发展速度逐步放缓,国内消费者对汽车需求的周期性趋势,促使国内汽车市场整体趋于更加理性。此外,这可能与长城汽车公司的新产品哈弗H 8因为质量问题两次推迟上市有关,导致消费者对长城汽车公司的产品持观望态度,销售收入减少,公司盈利能力下降。

(四)发展能力分析

由表中数据可知,在2014年,长城汽车公司发展能力的相关指标都有较大幅度的下降,这可能与2014年新产品的两次推迟上市有关,但在2015年,相关指标都有所上升,表明长城汽车公司在国内SU V市场表现出色,销量保持稳定增长。这归功于公司主打的「哈弗H 6」销量保持良好的增长势头,销量较2014年上升18.59%,达到376,911辆,保持SU V单车型销量冠军;另外一款小型SU V「哈弗H 2」亦获得市场广泛认可,成为公司新的明星车型,2015年跻身SU V销量前十。重新上市的「哈弗H 8」及全新车型「哈弗H 6C oupe」也带来销量增长,进一步巩固了长城汽车在SU V市场的领先地位。

三、前景分析

(一)风险预测

全球贸易低速增长,外部需求疲软,国内政府推进供给侧结构性改革,结构调整加快,经济增速放缓,将导致汽车需求减速,汽车行业竞争加剧,国内车市将进入“微增长时代”,市场容量逐渐缩小。此外,汽车市场逐步成熟,消费者的品位和需求提高,对自主车企的品牌和品质提升提出更高的要求。在环保压力之下,机动车限购或限行成为“常态”,对汽车销售的负面影响将进一步增大;同时国内外排放安全法规不断升级,将迫使汽车企业技术快速升级,进一步加大公司的投资和经营压力。

(二)前景预测

虽然受国内外经济环境的影响,汽车销量下滑风险加大,但是随着消费升级、首次购车人群的换代需求,会促进SU V品类仍将保持较高的增速水平,2015年推出的购置税优惠政策将持续有助于汽车行业稳定增长。围绕“全球SU V领导者”的品牌愿景,长城汽车公司重点加强对SU V品类的开发,不断丰富产品线,进一步提升产品品质来维持SU V品类的优势,以品类优势提升品牌价值,打造SU V专家品牌。同时,长城汽车公司不断完善销售服务网络,以高品位的销售服务,打造差异化的顾客体验提升服务质量,满足市场要求。

从宏观战略和环境保护两个层面来看,新能源汽车作为战略性新兴产业之一是中国当前和未来重点培育和支持的领域,预计将持续获得政策的大力支持。随着性能、成本优势及驾乘感受的持续提升,以及充电等基础设施的逐步完善,新能源汽车产业将迎来新的机遇。对此,长城汽车公司坚持研发过度投入,建立专业的新能源研发团队,涵盖了系统集成、性能仿真、电控开发、电机/电池核心零部件开发、整车标定等9大领域,具备新能源汽车核心零部件的研究开发能力,积极开发新能源产品以满足消费者需求。

参考文献

[1]胡玉明.财务报表分析[M].大连:东北财经大学出版社,2012.

[2]刘刚,曹志鹏.现代财务分析新视角——哈佛分析框架[J].交通财会,2015(5):55-58.

篇4：长城汽车公司战略分析

关键词：价值链；基本活动；支持活动

一、企业与价值链分析目的的统一性

（一）企业设立目的

企业设立的目的在于实现利润最大化，而其实现途径主要是运用各种内外部生产要素，向消费者提供所需产品和服务，在此过程中获取利润。继而扩大生产规模，以期获得更多更大的利润，循环往复，形成企业的价值保值增值[1]。美国哈佛商学院教授迈克尔·波特在《竞争优势》一书中引入“价值链”的概念，他认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链[2]。

（二）价值链分析目的

价值链分析的目的是确定企业在运营过程的哪一步可以削减成本或提高产品的功能特性，从而更有针对性地降低生产成本，并将此分析方法与组织竞争优势分析结合起来，了解企业资源使用与控制状况，增强企业运营能力，提高产品生产效率，获取更好的经济效果。

二、价值链的构成

（一）价值链对企业活动的分类

价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。基本活动又称主体活动，是指企业生产经营的实质性活动，涉及产品和服务的创造、增值、销售和售后[3]。支持活动又称辅助活动，主要是为了辅助和支持主体活动，并且各种辅助活动之间互相支持。

1、基本活动的细分。根据企业商品实体的加工流转过程，基本活动一般可分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和售后服务五种活动，通过这些活动的相互联系和作用实现企业的基本增值。

2、支持活动的细分。支持活动又可细分为采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施，用于具体地辅助和支持各种基本活动的进行，并且各种支持活动间相互辅助改善完成。

（二）各种基本活动和支持活动的再分解

如市场细分一样，价值链对企业活动的基本分类可以进一步再分解为一些相互分离的活动，使其范围日趋狭窄，在一定程度上相互分独立，从而更加具体更加详细地为管理者所应用，更好更快地实现企业的利润目标。

三、价值链分解的不足

价值链的层层分解，是为了企业管理对象的具体化，能够满足管理者的需要，从而做出正确的决策。然而企业运营价值链并不是越具象越好，有时太过详细反而会成为一种累赘，因为不同企业发展的侧重点不同，一个价值链中的具体活动对于一个企业来说可能是至关重要、不可或缺的，但对于另外一个企业来讲可能就是完全不必要的[4]。

四、价值链与企业资源的有机结合

由于各个企业具体不同，所以要认识到企业不是机器、货币和人员的随机组合，不能一味地根据价值链中分解的每一个具体活动来要求企业做到百分百精确，这样反而是南辕北辙，与企业宗旨背道而行[5]。而应该认识到企业的目标与核心产品服务，从而将这些资源与本企业价值链中的关键活动有效组织起来，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势，保证生产出顾客认为有价值的产品和服务，形成自己的独特能力和竞争优势。

五、企业资源运用价值链分析关键注意点

（一）企业内各种活动之间的联系

价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如在基本活动之间保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求作出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下存货增加的价值多还是增加的成本多，运用这些活动间的联系和相互作用作出最佳决策。

（二）产业内各项价值活动之间的联系

任何事物都有内外部之分，同样地，价值活动不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的产品成本和产品差异。

六、价值链分析的成功应用案例——F汽车公司

（一） F公司发展概述

F公司本是一个大规模生产的企业，彼时的价值链是以生产制造为关键环节，通过降低生产成本和扩大生产规模来实现利润的一步步增加；凭借对本企业的自我认知，在21世纪初既拥有高端产品又拥有低端产品的情況下，F公司价值链分析侧重于研发设计、供应商的整合以及品牌和营销体系的建设。而在2007年，金融风暴危机来临的前一年，F公司开始实施了“大F”战略计划，先后出售了几个高端品牌，把公司资源集中于“F”一个品牌，助此逃脱了席卷全球的金融危机。

（二）“大F”战略

1、“大F”战略下的关键价值活动。F公司在实施这一计划后，重新调整了企业的价值链，首先分析找出了在这一计划下的重要资源和关键价值活动。因为实施了收缩战略，F公司的基本活动更加注重生产经营和市场销售；而其支持活动也随着主体活动重点转移到了采购管理、技术开发以及人力资源管理方面，从而更好地辅助基本活动的进行，为企业的健康发展做出铺垫。

2、采购管理。针对“大F”战略的要求，F公司在其采购环节和供应链中开展了“大团队”战略，金融危机背景下，汽车零部件行业整体利润率较低，为了避免上游供应商破产危机到本企业，F公司不仅注重与供应商的情感交流，甚至会把自己的一部分利润让渡给零部件供应商，形成了与核心供应商长期合作、良好发展的态势，这样不但提高了所购零部件的质量还降低了成本，在实现双赢的局面下还使自身一举两得。

3、生产经营。在生产经营方面，F公司在将投入转化为最终产品的过程中，对市场需求积极做出反应，管理层要求产品工程师尽量设计通用性的零部件，最好每个部件都能适用于F公司的所有车型，这样既保证了产品精益化，又提高了零部件利用率，方便了汽车修理，从而降低了成本也保证了质量。

4、市场销售。“大F”战略价值链中高增值的部分——营销与销售，也得到了管理层的高度重视。2011年以来，F公司一直致力于与经销商共同创造营销策略以促进销售，因为经销商在对消费者的感知情况方面比汽车制造业更有发言权；此外，F公司还更多地投入到了广告宣传中，让F公司重新出现在美国百姓的购物清单中，形成与对手的竞争中的优势。

5、技术开发。现代社会是一个科技高度发达的社会，企业的灵魂所在是产品的技术发展问题，柯达公司的陨落无疑是科技重要性的最好证明。F公司依靠信息技术、SAS平台、RFID系统三管齐下，提高价值链的运营效率，保持自身最强的独特能力。

6、人力资源管理。在人力资源管理方面，F公司做了大量努力来削减人员成本，从加入美国汽车工业联盟在2009年3月中旬发布的新协议到2012年减少4.4万个工作岗位的长远计划，其一直在致力于减少不必要的成本，使企业无论各方面都保持高效率高质量和低成本。

七、F公司“大F”战略价值链分析总结

从F公司这样一个成功的价值链，启示我们对一个企业进行价值链分析，首先要找到关键基本活动和有效资源，根据基本活动找到相适应的支持活动，二者有机结合，并在运用过程中将这些关键价值活动进一步分解，层层深入，最终达到完美结合，帮助管理层做出正确决策，形成自身竞争优势，获取企业自身最大利润。（作者单位：河南大学商学院）

参考文献：

[1]丁宇.价值链分析及应用研究[D].大连理工大学会计学硕士论文，2002年.

[2]余永定，张宇燕，郑秉文.西方经济学[M].北京：经济科学出版社，1999年10月.

[3]肖凯.价值链分析与成本管理[J].经济论坛，2001（l）l：31.

[4]张旭波.公司行为与竞争优势——评迈克尔.波特的价值链理论[J].国际经贸探索，1997（3）：34-37.

篇5：长城汽车公司战略分析

各位院校领导，各位公司领导、同事：

大家好！

今天非常高兴能够有这么一个机会和大家交流。我先做一下自我介绍，我叫XXX，2004年6月毕业于武汉理工大学汽车工程学院，2004年7月加入长城公司，目前在动力研究院工作。我在长城公司主要的工作是做汽车发动机研发，从最早的技术员画图，整理发动机明细表开始，到复杂的缸体缸盖的3D、2D设计，到担任项目经理做单个的项目，到现在担任项目总监负责一个平台发动机的开发，到现在已经有整整10年了。很多人可能会问我为什么会待在长城汽车？为什么能在这个地方一待就是十年？是什么动力支撑我能够在长城汽车坚持下去？我今天可以告诉大家答案，那就是长城汽车是一个可以让你能够踏踏实实做事的地方，是一个可以提供无限的舞台展示你自己的地方，是一个可以实现你个人梦想的地方，是一个可是实现你个人人生价值的地方。

说到这里，可能有些人要说了，这些都是你们编出来，对外宣传的说辞，长城汽车能有什么发展前景啊，我们不信！的确，很多没有加入长城公司的人员难以相信长城公司有什么令人期待的地方，有什么可以发展的地方。但是今天我以我这十年的亲身经历告诉大家，长城公司是一个值得令人期待的地方。

我的老家是湖北应城，我记得2004年当时我们大学毕业的时候，很多公司去武汉理工大学招聘，这其中包括一汽，上汽，东风，奇瑞等众多企业，当然也包括长城公司，那个时候长城公司还名不见经传。当时去一汽技术中心要求是英语必须过六级，双学士学位优先。我当时没有资格去一汽，但我们班上的一名学霸当时被一汽招过去了，我们都非常羡慕他。我当时也了解了很多公司的情况，当我听说长城公司要和国外公司合作，自主开发自己的发动机，需要大量有志大学生的时候，我义无反顾的加入了长城。

当时毕业1年之后，我因为工作出差去了一趟长春，我那个时候其实已经是一名正式的设计开发工程师，部门骨干，我和我的同事一汽去长春进行皮卡车的欧2排放标定试验，进行与德国胡贝尔公司合作的柴油机ERG系统调试。我在长春见到

了我班上的那位学霸，他那个时候已经开始准备要辞职了，为什么呢？因为他去了一汽之后，被分配到了一个底盘生产线，负责质量管理，很少有机会参与到汽车的研发工作中去，觉得没能发挥他的长处，特别郁闷，于是准备离开。我和他交流工作心得，告诉他我在吉林大学排放试验室进行NEDC循环的排放测试，并且我已经可以使用美国PTC公司的PROE软件设计简单零部件时，他瞪大了眼睛，非常羡慕我能这么快有机会参与到研发工作中去，他当时甚至连NEDC循环都不知道是什么概念。

又过了几年，大概2008年的时候，还是因为工作的关系，在苏州，我又见到了我们这位曾经的学霸同学，原来，一汽辞职之后，也没有找到什么好的单位，大家都需要有一定发动机工作经验的人才，而他什么也没有干，学习很好，但是就是找不到好的工作。最终他去了苏州的一家不知名零部件公司，而从事的工作已经和我们当初所学的发动机专业相差甚远。而在当时，我已经独立完成了长城自主首款1.5L小排量全铝VVT的发动机缸体的设计工作，我们和苏州的德资企业GF公司合作完成了国内首款高压铝合金缸体的开发，开创了国内高压铸造铝合金缸体的先河。

上面这是我个人的真实经历，我其实想和大家分享的是，长城真的是一个可以是你快速进入工作状态的神奇地方。

一般，很多人进入公司一般都有很长的实习期，熟悉公司的制度，参加培训需要掌握必要的工作技能。但是我在长城的经历不是这样的。我记得2004年我加入长城公司第一天上班，全体大学生都被集中到一个培训室集中培训公司规章制度相关文件，下午的时候，我和几个人被研发中心的主任叫到他们办公室，对我们进行面试，他问道，你们谁能写出伯努利方程？很多同学当时都懵了，伯努力方程是什么？很多人可能都已经忘记了，在面试的几个同学中，我和仅有几个人能够当场写出这个方程。他又问，你们谁能使用三维软件设计发动机零部件？我当时答道，我可以试试，于是，我用大学选修课学到的PROE软件给画了了一个发动机气门的三维模型。最后主任说，就你们几个了，直接到部门实习吧。就这样，很多人在车间实习半年期还没有结束的时候，我已经一个人在部门开展工作半年了，毕业1个月独自一人去南京威孚参加电控VE泵的调试标定工作，毕业3个月和领导一汽去做欧2排放标定工作，毕业5个月独立开始进行曲轴的二维图纸设计，毕业6个月独立进

行发动机整机外形图的绘制工作。当然做这些工作都有我的师傅、领导给予指导和指示，但基本上都属于独立完成。

新大学生现在进入公司可能还是必须先进行相关的实习，这里我想说的是，在长城工作，你可以马上接触到核心的研发工作，而不是泛泛的皮毛，即使是实习也是如此。很多合资企业也在说做研发，但是关于汽车真正的研发都被牢牢控制在外资品牌手中，一汽大众，上海大众，通用五菱，东风神龙，无不如此，你接触不到真正的研发工作。不要说设计图纸了，一般去这些企业，做应用质量工程师，连正式的图纸都不一定有资格看到，看到的也都是经过转化的工艺图纸，不是原版的设计图纸。

长城公司可以给大家创造研究设计开发的平台，这是有目共睹的，长城公司投资50亿元的新技术中心现在正在建设，预计今年年底就能投入使用，新的技术中心，全部使用国际一流的研发设备及先进软硬件技术，必将打造一个国内具有划时代意义的真正的汽车研发中心。当然长城汽车不仅仅只有整车技术中心，还有动力研究院，传动研究院，底盘研究院，内外饰研究院。像我们动力研究院，有1000多人的专业研发发动机队伍，包含国内外硕士博士，海归，日韩专家，专业的动力测试中心包含全球顶尖的台架试验测试设备，包括燃烧分析仪，可视化单杠发动机，定容弹，燃烧分析仪等等设备。在我们动力研究院，只要你想在发动机领域做一些事情，只要你有想法，有创意，这里的领导是完全支持你去做研究做开发。我们这里有很多人获得了很多的专利，在国家核心期刊发表科技论文，当然也包括我。在我参加工作的十年时间里，我曾经参与的1.5L发动机获得了河北省科技成果奖，获得了全国十佳发动机称号，我是第8完成人，我目前负责的长城EC平台2.0L增压直喷汽油机2013年也获得了全国十佳发动机称号，在专业成果鉴定会上，被行业专家一致评定为具备国际先进水平。我们在工作过程中一边完成项目，一边取得成果，实现个人成功，企业发展，我想这是每个人都希望的实现人生价值的理想方式。

国内这几年高自主研发的奇瑞，吉利，长安，比亚迪等等这些企业，其实都干的不错，但是长城，我觉得尤其应该值得点赞，这不是自卖自夸。2004年的时候，十年前，长城在汽车行业还名不见经传，产品销量远在上述自主品牌之后，奇瑞，吉利是进入国内汽车品牌销量前十的品牌，但是现在，大家可以看看，长城汽车已

经进入中国汽车品牌销量top10的行列了，并且在一步一步坚忍不拔的将自己的名次往前提。尤其在细分SUV车型这个市场领域，连续十多年一只保持着销量第一的宝座，最近大家也应该看到了，长城的H6以每月2万多辆的销量将合资的，外资的，自主的其它品牌远远甩在后下面。我想这不是偶然，这是长城公司踏踏实实做研发多年来结出的硕果。每天进步一点点是长城公司的理念，长城公司愿意和每位年轻的毕业大学生一起成长，一起进步。

最后我想说的是，长城汽车欢迎各院校人才加入到我们的队伍，希望有更多的来自贵院校的人才能够加入长城，和我一起并肩战斗，实现长城汽车世界SUV领导者的宏伟目标。

谢谢大家！

长城汽车股份有限公司

篇6：长城汽车公司战略分析

酒圈网 2009-03-28

郑学益策划的“长城干红”现在已成为中国葡萄酒业的著名品牌。在市面上看到的“长城葡萄酒”有100多种，而正宗的“长城干红”只有三种，就是中粮旗下的“沙城长城”、“华夏长城”和“烟台长城”。除此之外，其它“长城”全是仿制品。在三种正宗“长城干红”中，又以“沙城长城”为最早出生的“长城干红”，它是1983由中粮集团创建的。后来，随着产品的畅销，中粮集团先后又在河北昌黎和山东烟台两地控股成立了“华夏长城”和“烟台长城”两家葡萄酒公司。2003年因三家“长城”为开拓各自的市场，彼此互相攻击、“骨肉相残”，中粮集团将旗下这三家“长城”的品牌全部收回，结束内部的混乱状态，重新包装定位后以“长城”整体形象杀向葡萄酒市场。

郑学益策划的“长城”就是“沙城长城”，时间是在1999年7月。

那时中国葡萄酒竞争激烈，“沙城”既要抵抗外省葡萄酒的进攻，又要防同城兄弟“华夏”的干扰。如何实现地区战略，郑学益在他的《中国长城（沙城）葡萄酒公司市场营销战略研究》中提出了4点建议：

第一，北京：争先之战。北京对于所有的葡萄酒公司来说都是一个战略要地，“沙城”的主要竞争对手张裕、王朝等都在这里投入重兵，各方可谓势均力敌，“沙城”在北京的首要目标主要是争取领先利润，张裕和王朝无论从企业还是从产品来说都与“沙城”较为相似，“沙城长城”与他们之间的竞争属于正规战争的范围，也就是说将在一般的市场营销手段上与之发生正面冲突。

第二，广州：安内之战。广东对于“沙城”来说是一片特殊的市场，“华夏长城”与“沙城长城”在这里画界而治。“华夏长城”崛起于1996年干红热，崛起之初利用了“长城”的牌子和“沙城”建立起来的销售网络，现在力量壮大后已经有了与“沙城长城”分庭抗礼之意，它是“沙城长城”未来发展最大的隐患。如不趁其羽毛未丰，将其打跨，以后就有被取而代之的危险。与“华夏长城”的竞争属于非正规的竞争，应根据“华夏”的特点采取非正规的手段，“华夏”的势力分布有一个明显特点，就是以深圳一带为根据地，“华夏”大部分的销售量都集中在这个地区，它从这个地区获取的丰厚利润为本钱四处出击，采取跟进战略，骚扰“沙城长城”在各地的市场，使“沙城长城”顾得了东顾不了西。

所谓“擒贼先擒王”，“沙城”要想彻底清除“华夏”的威胁就不能被动防御而应主动出击，直捣敌巢。即使不能将其一举击灭，也能使其四处出击的势头有所收敛。因此，深圳之战，是“长城”能否“安内”的关键之战。其战役的粗略计划为：①战术：闪电战。在几天内将自己的产品和广告促销活动在深圳全面铺开，使“华夏”没有足够的时间做出有效反应。②战前准备：“华夏”在深圳采取独家经销的分销战略，根据这个特点，“沙城”可联合当地被“华夏”排斥的一级批发商，许以丰厚的利润，共同开发新的市场；制作一张详细的销售作战图，在深圳市的简要地图上将各大中型酒楼、商场、超市和夜店的位置标出，按批发商的实力和深圳的地理交通情况将之划分成几个区域，每个批发商负责一块，不得越界；选择深圳较大的媒体，与之建立联系，积极作好广告促销准备。③作战：在深圳有影响的媒体上进行广告宣传，主题为：长城是民族品牌的象征，“长城公司”的战略重点在国内，“长城”质量最好的酒在国内销售，从而使“华夏长城”“专供出口”的“高品质”形象身价大跌。

在零售网点，同时开展多种形式的促销和让利活动，吸引消费者购买，造成巨大声势。与一级批发商积极配合，按照事先计划，有步骤地迅速攻占超市、商场、酒楼、夜店等零售网点。

第三，昆明：强龙压倒地头蛇之战。在昆明，“长城”的主要对手是地方品牌“云南红”。这种现象在经济不发达的内地普遍存在，如新疆、青海等地。这些地方品牌一方面受到地方

政府的保护，有免税等公惠政策，另一方面它们的经营范围狭窄，可以集中大量的人力、物力投入本地市场的竞争，占尽地利之优势，对付它们不能硬拼，只能巧取，建议采取如下策略：①树立“中国名牌，国际品质”的形象，使“长城”在品味和档次上，高出地方品牌一筹；②在广告促销上采取避实击虚的策略；③地方品牌的质量比“长城”要差，它的一时兴盛也许只是大力度促销和地方保护的结果；④如果地方品牌一旦因为经营困难而发生危机的话，“沙城”应抓紧机会，采取各种有效的办法，将其兼并或者合营，变敌之利为己之利。

第四，成都：保土政策。在成都，“沙城长城”的市场占有率达到80%左右，进一步提高市场占有率，对于“沙城长城”来说已经是一种投入大而见效微的不智之举。因此，“长城”在成都的战略应当以防守为主，在一定限度下，允许竞争对手的存在。同时随时注意竞争对手的举动。一旦竞争对手在成都开展大规模的举动，“长城”必须及时地做出反应。

另外，郑学益还不辞辛苦地到全国葡萄酒卖场进行调研，对王朝、张裕、威龙、华夏四个主要竞争对手的优劣势进行分析，由此显现出“沙城长城”的优劣势。他认为，当时的“沙城长城”有品牌优势，如牌子正，具有震撼力，具有延伸性；质量优势，“沙城”与法国波尔多同处一条纬度线，用沙城葡萄精心酿制的长城葡萄酒无论从口感上，还是色泽香味上都无可挑剔；“沙城长城”待人诚恳，很多经销商感觉“沙城长城”无利可图，但仍然经销；“沙城长城”生产能力在国内是排在第一的，生产水平也是领先的，这是一个很大的潜在优势。由此，使“沙城长城”树立起必胜的信心。

做完“长城”的营销战略方案，正好是1999年12月，迎接新世纪的曙光就在眼前，于是，郑学益又抓住这个千载难逢的大好时机，策划了一个“北大学生登长城，喝长城葡萄酒，迎接新世纪的曙光！”的沙城长城葡萄酒促销活动。在选择登长城的北大学生时，郑学益没有选择老生，而选择的是9月份刚上北大的新生。他认为，新生大多刚来北京，对登长城有新奇感，又是早晨八九点的太阳，新闻价值高。

在登长城的前一天晚上，近千名北大学生汇集长城脚下，围着篝火举行了文艺晚会。第二天早晨天还没亮，学生就起床，开始攀登长城。由于这个活动策划得很有特色，北京的大报小报都刊登了这一消息。