团队销售目标分解表

团队销售目标分解表（精选7篇）

篇1：团队销售目标分解表

销售计划和目标分解zhuan（ ）世界上最远的距离，是从头到脚，世界上最难的管理，是从战略到动作，销售计划和目标分解zhuan。销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视(毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线)，但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定销售计划的?他可能说：公司下任务，我这里分解；还有的就是说，根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢?在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场、状况、市场基础、、、各不一样，不可能放之四海而皆准。我们先来看一个目标细化的故事：美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。B组人员：有大目标(知道村子名字)，也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。这个故事说明了什么?第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现第五：目标需要不断地被细化(阶段性标志、小目标)第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的?大多数企业用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。前者容易使目标构成一个完整的体系，但也容易造成某些目标难以落实下去，不利于下级积极性的和能力的发挥；后者容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中”。要做好销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，基本就可以达到科学、合理、有效。第一方面：销售计划与目标分解制度A、计划编制第一步：首先当然是确定销售目标。主要包含以下指标：销售量(销售额)、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要有是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上销售实际完成值汇总、差异、销售目标论证、结论，销售工作计划《销售计划和目标分解zhuan》。主要销售目标举例：销售额目标：、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；把目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一新产品实际销售情况制定。第二步：计划编制依据企业上一销售数据、企业上一广告投入和销售额增长之间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一各部门销售实际完成率。新产品销售计划编制依据：上一新产品的销售情况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。第三步：销售计划编制程序。按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本销售目标额的比率制定。销售计划和费用控制：每月进行销售计划的完成情况制作报表、每个季度进行分析和调整，每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，每月统计销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表，以便总体控制。B、月度销售计划编制收集过去3年间各月销售业绩，将过去三年间的业绩取出，并且详细了解各每月的销售额；过去三年销售业绩合计，过去三年的各月销售业绩进行总计；过去三年各月销售比重，可以看出季节性变化而影响该月的销售额度；每月销售额计划，将过去3年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中，即可得到每月销售额计划。第二方面：销售计划与目标分解指标体系第一步，制定销售计划。横向维度主要从计划销售量、计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑；纵向维度主要考虑上本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本本企业预期。第二步：月度销售计划：按照数量目标(业务人员、产品类别两个维度)、利润目标(销售成本、毛利、销售费用、净利)分解。第三步：渠道目标销售计划(按渠道类别和现有销售、月均销售、目标销售、目标利润两个维度进行分解)销售目标月度分解计划：被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。第四步：销售计划销售商分解。销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。对于经销商的销售计划包括计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作必须由经销商签章确认。第五步：产品销售计划、客户销售计划、营销费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。第六步：月度实际销售情况计划预测。进行月度实际销售情况的计划预测(进销存预测)，包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。第七步：销售计划月度通路分解。通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市(卖场)。按实际销售目标进行计划分解。第八步：销售计划月度零售网点分解。前几个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发(移库)关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品(实销)，所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。第九步：销售商、通路、零售网点销售任务描述。本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。第十步：存在的差异情况预测分析。本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。第十一步：每月(滚动)差异原因分析及改进措施描述。这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。第三方面：销售计划与目标分解流程第一，销售计划与目标分解流程。从营销部(销售部)开始，横向层面涉及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理层面；纵向层面从营销部开始，经过讨论，在企业整体战略指引下，制定营销战略，明确营销目标、制定营销计划，确定初步的营销计划，经过高层的确定，明确营销计划，再进行计划和目标分解，最后是执行、监督和费用审核。第二，销售费用编制流程。从营销总监层面开始，横向是营销部、其他相关部门，还有总经理；纵向总监开始，落脚在营销部，营销部预测下销售额，其他部分分析上年销售额，确定营销费用额度，分析产品销售周期，选定费用的计算方法，销售预算的时间分配报批并确定，明确销售费用的分类预算制定、控制与评价标准。确定机动费用的投入条件、时机、效果评价方法并报批。当然，我们不要求所以企业都能做到，但这种做法起码可以让企业做到“不拍脑袋”，且有据可依；也可以让业务人员明确销售计划和目标分解的过程和内容。这里面的分解指标和分解流程是值得好好思量一下的，毕竟在指令式下达任务的业界，缺少沟通的基础是一种常态。“冲锋陷阵”时我们要勇猛，但在制定“作战计划”时却要慎重，这就是笔者写这篇文章的初衷。

篇2：团队销售目标分解表

**山鹰

2011.8

月份销售工作总结及 9 月份目标任务分解及措施 l 8 月份工作总结： 8 月份目标产销量是 900 万平米，其中：纸板 440 万平米、纸箱 460 万平米。实际完成情况是 844 万平米，其中纸板 415 万平米、纸箱 429 万平米，目标没有完成。主要是 8 月下旬纸箱质量有所波动，影响了部分订单。生产方面，通过加强质检关，控制了不良品上升，单位原纸消耗较 7 月份有所下降，但淀粉消耗偏大，有待进一步降耗。通过多方面节能降耗，在产量与 7 月份有所下滑的同时稳定了公司效益的下滑。l 9 月份目标任务分解： 尽管 9 月份因月份小及中秋放假而导致生产周期减少了 3 天，为确保公司各项经营指标稳定，维持 8 月份目标产销量 900 万平米，其中：纸板 440 万平米、纸箱 460 万平米。实现销售收入 2500 万元。l 相关措施如下 : 销售方面：（1）订单目标进一步细化到每个业务员，完成计划目标除正常提成外，另行奖励 2000 元，对不能完成任务的则予以适当经济处罚；要求业务员每个工作日时间上门和客户交流，稳定并扩大既有业务，积极发展新客户，确保业务员勤勉尽责。（2）要求销售副总、销售经理等管理人员及时关注每个客户订单情况，对订单异常及时了解信息并和客户随时沟通，确保原有订单不能流失。

篇3：目标管理中的目标分解

目标分解的困境

1.部门之间各自为战。

各部门只关心自己目标的达成, 对于其它部门, 甚至联系紧密、与自己息息相关的部门目标, 也不闻不问。各部门还忽视部门目标的基本价值归属———为整体目标服务。这就要求各部门对自身目标必须在分解时注重与利益相关部门充分地沟通, 使目标之间相互融合、相互渗透。总目标的可分解性, 部门间的相关联性, 利益的合理分配和流动性, 组织价值的认同感与合作意愿等, 是目标分解需要考虑的几个关键因素。只有协同作战, 部门的目标才能顺利达成, 组织总目标才能实现。

2.下级消极待命。

上级的有限精力和人员流动的快速化, 造成对下级的认识严重偏离。上级容易从自身角度出发, 依据自己的主观判断, 忽视下级的需要。更糟糕的是, 下级对自身认识不清, 不是过高估计自己, 就是一味地过度“谦虚谨慎”, 这就加大了上下级之间的沟通成本, 使目标分解变得更加困难。对能力不够而分配了较高目标的下级, 他们只会消极应对;对能力强但目标较易达成的下级, 只会浪费有效劳动力。同时, 由于目标分解不合理, 造成上级领导对目标控制不力等问题。因为子目标的不合理会使部门领导必须花费更多精力在事后对下级部门或个人进行目标修正, 造成领导者角色的偏离, 使组织运转出现混乱和低效率。

3.目标簇难以回归总目标。

目标分解必然形成一系列的目标, 称之为目标簇。目标簇能否完整地回归总目标是需要关注的问题。目标分解归根到底是为了实现总目标, 如果目标簇不能回归总目标, 从本质上说目标分解是失败的。目标的分解大多是一种刚性的分拆, 缺乏一种有机的互补。就像一座众多积木搭成的建筑物, 分解就是把积木一块一块地分开, 回归就是把分开的积木重新还原。分拆的刚性化, 使得还原时需要花费更多的额外成本, 甚至无法复原。有机互补就像为每一块积木编号, 让每块积木都对号入座, 让其分解容易、还原简单。在管理实践中经常出现目标的不可控制性, 让目标回归时难以按既定程序进行。例如, 销售部门以一定销售额为目标, 投资部门的任务是用额定的资金进行风险投资或其它。由于销售部的目标未达成, 直接影响到投资部的资金使用, 从而造成企业初始目标的偏离。

4.下级利益被侵蚀。

目标分解要求分解具有层级性, 下级目标以上级目标为延伸。部门领导由于拥有本部门的绝对权利, 容易产生其为达成自身目标而牺牲下级目标的动机, 现实中最直接的表象就是部门整体业绩或口碑差, 但是领导却经常成为个人楷模。依目标分解的程序来看, 虽然在一定程度上杜绝了垂直方向的个人利益凌驾于部门利益的情况, 但是这并不能保障上级领导就不侵犯下级利益。比如一棵树, 总目标是根部, 领导是节点, 目标簇是分支。树需要营养, 它从根部通过节点流向每一个分支, 为了自身目标, 节点可能吸取本不应属于它的养料, 而使后面的枝干生长时没有充足的营养而枯死。

5.组织整体缺乏灵活性。

在目标分解过程中, 目标已经确定不可改变, 因为改变只会加快、加大组织的混乱和产生混乱的概率。但是计划是面向未来的, 未来存在许多可变因素和不确定因素, 总目标开始就使得组织运作缺乏弹性, 无法通过权变来适应变化多端的外部环境, 而目标的继续分解, 也会放大这种情况。另外, 目标管理从目标的制定、分解到实施等工作会形成大量的书面文件, 这些文件之间也会存在相互矛盾和冲突, 于是解读文件、填写各种表格会成为一件成本极高的工作, 还会使组织丧失灵活性。

困境产生的原因

1.缺乏横向分解。

目标分解强调一种自上而下的垂直分解, 比如总经理-部门经理-部门财务主管-会计等, 犹如放射性的树状物, 由一个中心逐级分化成多个中心。管理幅度的存在, 使得多方向性成为其必然要求。目标的分解以同一目标的不同角度、不同职能进行细化, 以适应不同部门的内在要求。分目标不能独立于总目标而存在, 也不能独立于其它目标而达成, 这就要求在目标分解过程中必须加强横向交流和沟通, 与上级协同制定目标时, 充分考虑对方的理性诉求, 促使目标合理化、理性化, 为以后的工作开展铺平道路。从这层意义上说, 目标分解应该像一个网, 不但有前后一致的分解, 也有左右的协调沟通。

2.上级对下级认识不够。

目标分解是一种结果导向型, 也就是把焦点放在部门与员工的任务达成上。结果导向型必然要求目标的分解更加合理和可具操作性, 这不但要求下级员工对自身能力、性格等都有充分认识, 更需要上级对下级的足够了解, 这样才能制定出适合下级运作, 同时上级容易掌控的合理目标, 因为领导不可能了解每个职能部门的情况。客观原因的存在, 使得领导在制定目标时, 易造成下级目标定位不准确, 不但影响自身目标的达成, 还严重影响到目标次级分解中的精确性。在整个组织层面, 随着目标分解的层层推进, 分目标会不断偏离初始目标的原始定位。

3.员工缺乏团队意识。

目标分解诸多困境的产生, 与员工缺乏团队意识有着必然联系。团队意识的缺乏容易造成在目标分解过程中非合理化和执行过程中的主观随意化, 也容易使上级在进行目标分解时出现分配不合理的现象。对自己不利的目标经常采取抵制措施, 对自己有利的就过界争取, 甚至利用各种关系寻租。这就极大地破坏了目标分解过程中的整体性和完善性, 使目标分解过程处于不可控状态, 造成不可知性过重的风险。

改进措施

1.进一步加深领导对下属的了解, 建立有效的授权管理机制。

领导对每一个员工的了解要继续深化, 因为这是领导的基本职能。对当下较热门的组织扁平化, 在这层意义上是不可取的。随着管理幅度的加大, 领导对下属的认识将付出更多的成本, 而成本到达一定程度以后势必大于扁平化所带来的收益, 从而影响目标分解中的合理性。界定适度的管理幅度, 加大领导自身的能动性, 加强对下属的认识, 是完成目标分解必不可少的工作。同时通过架构组织也可以帮助领导加强对下属部门或个人的认识。据以往经验, 一个组织是否拥有有效的授权机制, 事关成败。缺乏授权易造成在目标分解过程中的权利和资源配置稀缺, 造成部门之间配合失调, 以致直接影响总目标的达成。有效的授权机制能使部门领导以最小的成本了解更多的下级部门和员工的有效信息, 因为只有内部领导才能以最小的成本得到最大的收益, 才能充分提高目标分解的效率和精确性, 为日后目标的达成做好铺垫。

2.加强对领导权力的监督, 充分发挥员工自我管理的能力, 建构目标修正机构。

在目标分解过程中, 领导权力滥用现象较严重, 它对下级利益会造成较大损害。领导的利己主义、包庇主义、资源违规调动等都是目标分解过程中容易出现的领导权力滥用现象。领导权力的滥用会影响整个部门甚至组织目标的合理化, 因此只有加强对领导的监督, 才能彻底贯彻好目标的逐级分解。目标管理的贡献是系统地提出了员工自我管理, 通过员工的自我管理, 把目标真正分解到个人, 提高他们的归属感和组织凝聚力。员工在目标分解过程中要充分发挥自我控制和自我认知的能力, 帮助上级领导合理制定自身目标, 避免出现领导的主观随意性等。同时对目标执行过程中的偏离现象, 要适时地进行合理修正。目标的后期修正并不独立于目标分解, 它是目标分解的后期构成。在目标分解时难免由于信息不对称或内外部环境变化而引起非科学化, 为下级执行带来较大困难, 为此应设立专门的职能部门对组织分解目标后期进行有浮动的整体性修正。专门的职能部门的优势在于对目标整体性的把握, 它能根据目标的实施进度, 结合总目标的情况, 对各个分目标进行合理修正, 避免总目标与分目标的不统一。这种修正应该建立在部门组织层面, 也就是对部门的目标进行修正, 而不细化到个人。

3.充分结合部门与个人利益, 降低部门之间的沟通成本。

篇4：学会分解目标

熟悉史蒂芬·柯维(Stephen Covey)所著《高效人士的七种习惯》(7 Habits of Highly Effective People)一书的人，应该对第二象限经理人(QuadrantII manager)不陌生吧，这个理想中的经理人认为，花费在重要但非紧急业务上的时间对成功至关重要。第二象限经理人在工作日内把一部分时间用于长期规划、发展业务关系与培训员工承担责任上，请注意，实际上她没有把时间花在收发电子邮件或参加会议上。

许多创业者是单打独斗的，他们可能扮演厨师、领班、服务员助手或者洗瓶工，不少人也把家人拉过来帮忙。我相信这就是许多创业者失败的原因，他们没有办法管理这种混乱情境。

如果你发现自己没日没夜地工作，但仍没干成任何事情，那就先停下来总结一下，尝试一下新思路。

评估效率

假定你有一个长期的(5年)与短期的(半年到1年)业务规划，你每天的活动都在这一规划的指导下展开，因此首先开始的规划设计是十分关键的。

将这一大的规划分为一些小步骤去完成，坚持不懈。一旦你了解到不可能做到自己能想到的所有事情，问一下自己“如何有效利用我的时间与精力呢?”

贝丝(Beth)和詹姆斯-胡德(James Hood)夫妇创立了Where′s the Map网站，这是一个帮助中学与大学生完成走向社会这一转变的网站，对于公司的收入、产品与影响力，他们有为期1年和5年的两个规划。

他们把整体规划分成很多步骤，我把它称之为“阶梯”，正是这些决定了他们每天的活动。举例说，他们的长期目标是在大学校园成为广受喜欢的讲演人，这一阶梯叫做“建立一个国家级讲演平台”，接下来的活动包括：选定一个讲演人与准备新闻发布材料、一个月安排十次电台采访、每月在网站上增加1，000受众、强化演示技能。

每天他们都把阶梯中六个最重要的事情列出来，这些事情简单、可测量。在列表中一次最多放六件事，然后他们每天用两个小时的时间，关掉手机集中精力完成这六件事情。如果没能完成，把剩下的滚入下一天的安排，在第二天要优先完成这些事情。

他们也安排了在生活中更具价值的相关事情：他们的婚姻、家庭与环境、社区服务和信仰活动等，其中的每一项都放入了活动列表中。

这样，他们在每一天用很短的时间完成了那些能达成长期目标的六个步骤。每天结束时，他们可以用这些小的、不间断的活动来衡量其效率。这一列表变成了成果日志，他们可以把它当作一种前进的动力。

进行项目筛选

清点一下你一天中需要做的每一件事情，如果你也像绝大多数创业者那样不自觉地选择这些项目的话，现在抽出10分钟时间，把以下项目列出来：

我目前正在进行的项目

我在生活与企业中所扮演的角色(父母、配偶，经理、思想领袖、会计等)，如实地一一列举

你没完成的每一件事情(未完的业务、有创造性的业务、新产品创意等)

现在，针对你的长期目标进行筛选，哪一个项目与角色应该优先去做?如果你付出全部的精力与不懈努力，哪些项目能最大程度地释放你的活力、帮助你建立业务联系、有助于你财务上的成功?

如果你做出优先选择并运用上述方法的话，你立刻会充满活力，提高效率。

如果你的规划清晰，能在健康、社会关系、内部工作与业务之间找到平衡点，并每天一小步的持续前进，你能最大限度发挥自己的才能。尽力去做，了解你自己，劳逸结合，你的事业将会蒸蒸日上。

篇5：团队销售目标分解表

最近，因为销售任务的问题，销售经理武淼和他的销售总监彻底闹翻了。武淼认为，他的销售总监为了当上营销副总，不顾下属的死活，拼命给他们摊任务。武淼觉得，销售总监这种做法无异于用别人的鲜血染红自己的顶子，因此他决定跟销售总监说拜拜。

多重目标体系让摊任务相形见绌

像武淼的销售总监摊任务这种做法，容易让下属觉得是在为公司、为销售组织、为领导拼命，一旦任务过重，就会产生对抗情绪和行为。像武淼选择辞职走人这种做法算是较温和的了，激烈的就可能会选择“白刀子进红刀子出”，用武力来解决，而有的人则会走向另一个极端，用自杀的方式来表达抗议。显然，摊任务这种传统的销售管理方法存在严重问题。

2015年刚刚开始，相信每个公司都在忙着定2015年的业绩目标。在传统的销售管理办法中，个人的收入直接与业绩目标相关联。在定业绩目标的过程中，自然就会产生公司和销售人员之间博弈，公司希望定高一些，而销售人员则希望定低一些。二者难达成一致，必然产生矛盾冲突，严重的可能会导致员工砍杀领导。

那么，如何才能让你销售人员主动认领2015年的业绩目标呢？导入多重目标体系。这个体系直接体现了销售人员的切身利益，让销售人员转变观念，过去他可能会认为自己是被动地为公司、销售组织、领导干，现在他是在主动地为自己干。因此，这个体系完全调动起销售人员的积极主动性，让他们自动自发地达成目标。

多重目标体系与摊任务的传统销售管理方法相比，有两大不同点：其一，多重目标体系是以销售人员的个人收入为中心的，而摊任务的中心则是销售组织的业绩目标；其二，多重目标体系的制定者是销售人员自己，而摊任务的制定者则是销售组织。正因为如此，多重目标体系消除了销售人员与销售组织目标不一致而产生的矛盾冲突，从而大大降低了达成组织目标的阻力。

如何建立多重目标体系

多重目标体系由五个部分组成，其结构如下：

梦想→生活目标→收入目标→业绩目标→活动量目标

如何建立这个目标体系呢？作为销售组织的中层管理者，你首先必须激活下属的梦想。至于如何激活下属的梦想，这是一个重要的专题，今后将会撰文详细阐述，这里就不再赘述。大致来说，就是让下属将其生活、事业的梦想描绘出来。

梦想被激活后，指导销售人员根据其梦想制定出具体的生活目标，比如，何时在何地购买什么样的房子，何时购买什么价位的家庭汽车等。下一步，根据生活目标再制定收入目标。比如，为了实现生活目标，必须在2年内赚足100万元，根据这个大目标，再按、季度、月度为单位，分解成众多的小目标。

业绩目标对销售人员来说就是销售额，换言之就是为了达到多少钱的收入目标，必须完成多少钱的销售额。销售人员的工资收入主要是基本工资和业绩提成。收入已经确定，基本工资和业绩提成百分点已知，销售额就不难计算出了。同样，业绩目标也可以分解为、季度、月度等目标。

有了业绩目标，就可以分解活动量目标了。活动量目标就是具体工作的安排，比如，在规定的时间内必须开发多少新客户、跟进多少潜在客户、拜访多少客户。

活动量目标具有三大作用：首先，它是销售人员实现了自我管理、实现销售任务目标的重要保障；其次，它是销售主管追踪销售人员活动的有效手段；最后，它是实现销售组织业绩稳健增长的基础。

需要强调的是，制定活动量目标必须注意三点：一是活动量要适中。活动量太满，难以完成，易挫伤积极性；活动量不满，不能让潜能充分释放出来。二是活动量是可衡量的。如果活动量不可衡量，尽管制定了也不起作用。三是必须将相关信息录入系统。

多重目标体系中的所有目标，均由销售人员个人自己制定，而不由公司、销售组织、老板、销售中层等管理者制定。但如果销售人员的目标制定不合理，管理者可以进行适当的干预。

怎样促成下属达成目标

多重目标体系建立起来了，如何促成你的下属达成目标呢？

第一步，梳理相关问题。

让你的下属把下面这些问题记录下来，并用书面一一作答。1．你今年的生活梦想（或事业梦想）是什么？ 2．去年你的收入是多少？

3．今年你的收入目标是多少？要完成该收入目标，需要完成什么样的业绩目标？ 4．当你完成今年的目标，如何奖励自己？没完成，又如何惩罚自己？ 5．你的PK对象是谁？你的PK筹码是什么？ 6．你达成目标的十大理由？ 7．你要如何做出公众承诺？

第二步，作出公众承诺。

指导下属写公众承诺书，作出公众承诺。注意，公众承诺要体现神圣感。公众承诺书写好后，要求下属自己每天早晨和傍晚分别朗读或抄写一遍，同时将公众承诺书复印一份给PK对象。下面是公众承诺书的模板，供大家参考。

公众承诺书

我在此做出公众承诺：

在2015年完成的业绩目标是：实现销售额________元（或签单______家客户）。如果完成目标，我将奖励自己______________________；如果没有完成目标，我将惩罚自己______________________。我PK的对象是________，PK筹码是______________________。我一定要达成目标。我要达成！一定达成！势必达成！

承诺人：________

承诺日期：2015年____月____日

第三步，发起PK。

在规定的时间内举行PK。PK在销售组织的成员之间进行，销售组织不易直接插手。PK对象可以是本团队的成员，也可以使本销售组织内的其他团队成员。PK对象最好是选择高手，否则就失去PK的意义了。

PK应注意以下三个问题：

1．PK筹码要具体，易于兑付。

2．PK筹码不易太小，太小就失去了动力。

3．PK筹码应先交给第三方，若赢了筹码就归还给本人，若输了筹码则扣留下来。

第四步，复盘。

复盘是围棋中的一种学习方法，是指在下完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，对下得好和不好的，都要进行分析和推演。后来联想董事长柳传志首次将复盘引入到做事之中。如今复盘既是一种工作方式，又是一种学习方式。它不仅可以看清问题背后的问题，还可以发现新知识和新思路。销售人员可以在复盘中成长，销售组织可以在复盘中提升。

复盘一般需要完成以下六个步骤： 1．回顾目标。将目标展示出来。2．结果比对。将最终结果与当初制定的目标比对，若结果不理想，不能对该下属批评。3．叙述过程。让该下属叙述其达成目标的整个过程。

4．自我剖析。由下属自己分析达成目标的过程中的得失，可进行自我批评和检讨。5．众人设问。其他人可以自由发问，但不能直接批评。6．总结提炼。由团队长进行总结评价。

多重目标体系颠覆了摊任务的传统销售管理方法，让销售人员由过去的被动接受任务、完成目标，变为自主地制定目标并主动达成目标，极大地激发了销售人员的积极性，让他们自动自发地达成目标，使销售组织的管理更卓有成效。

文章观点源自于彰力老师的《汇销售系统》干将版。

彰力老师简介：

篇6：项目部安全责任目标分解表

项目安全管理目标分解表
序号 项 目 内 容

杜绝重伤以上事故,轻伤频率控制在 1 项目安全管理目标 %，特殊工种持证上岗率 文明工地。

‰以下，全员安全教育率 %，争创

2

项目经理

全面负责项目安全生产、安全目标管理，定期考核评定

3

安全员

负责项目部安全检查，协助项目部有关人员对隐患整改提出处理意 见，参加项目部对作业班组的检查、安全教育、定期评定

4

技术负责人

负责施工方案技术措施，制定进行分部分项安全技术交底，安全技术教 育。

5

质量员

负责工程项目结构、装饰、装修全过程在质量方面的安全监控、检 测、反馈，杜绝质量安全隐患。

6

材料员

负责采购标准安全用品，参与作业班组文明施工考核评定。

负责施工现场料具设备统一管理，作业班组对作业范围内的安全生产负 7 作业班组 责，搞好作业区内文明施工安全生产，进行分项安全交底和作业区的安 全检查，并进行班前安全教育。

篇7：销售任务分解

优秀的销售顾问在每月看待的销售任务不会有太大的销售压力原因来自于

1.之前攒下来的订单占30%-40%

2.老客户转介绍或二次购买占30%-40%

3.当月成交的潜在客户20%-40%

4.对待每一位客户认真接待，流程把控及销售技巧应用的游刃有余

所以对于销售任务觉得很轻松。

平时在接待客户当中订单对月销售顾问起到了很大的作用。

相反一般的销售顾问和较差的销售顾问，每月完不成任务或者不稳定时好时坏的顾问，和以上整整相反造成销售压力过大。完不成各项绩效考核，没有上进心。

交插检查

1.销售顾问在每天工作中看不到自身的缺点，在每天工作当中我们要让每一名销售顾问都起到相互监督销售检查每天的工作（试用时可以每桌2人一组），这样才能提升整体销售部的团队精神。

销售经理要通过每天销售顾问接待量，crm统计出的数据及走动式管理来详细的分析每一位销售顾问的优缺点，单独和每一位销售顾问来沟通，一起制定整改方案。

人力资源

招聘销售助理，销售部人员储备，先季度末尾淘汰，逐渐2月淘汰，让每一位销售顾问用自己最大的能力及责任心来完成每月的销售任务及客户满意度的提升。以免老销售顾问耍大牌，销售疲劳，造成客户满意度下降及接待客户不认真不按照销售流程去做导致秘踩成绩差。快乐工作法

我们所从事的工作，困难、压力、烦恼都是客观存在的，问题就在于怎样看待它。真心诚意的喜欢，喜欢所从事的工作，忙碌也好，繁杂也罢，不以为苦，甘之如饴，这是快乐的源泉。快乐地工作更是爱岗敬业的一种具体体现，因为这种体现是发自内心的主动状态，而不是强制性的“贯彻”，被动式的接受，所以更显现出巨大的能量和张力。顺从心意，感悟工作中快乐的点点滴滴，拥有一份好心情，你会发现，你所喜欢的正是手头正在从事的工作。那样快乐如约而至。