销售团队发展

销售团队发展（精选8篇）

篇1：销售团队发展

第一章 销售团队的现状与发展

【1】、问题（领会）简述称职的销售团队领导者应该做到：

（1）意识到领导者的责任（2）发挥领导作用（3）加强团队及自我管理

（4）彻底加强事前管理（5）发挥领导者的自主性和主导性（6）具有领导者应具备的行为

【2】、问题（领会）简述销售团队所发挥的积极作用？

（1）促进新产品的推广（2）促进新产品的创新。（3）促进竞争，从而推动产品改善革新，提高经营效率，降低成本。(4)通过刺激“消费--就业--消费”循环来增加消费者收入。（5）销售团队成员的待遇很好（6）销售团队中，女性人数日益增加。

【3】、问题(领会)简述现阶段销售团队的不足之处？

答案：（1）状态懒散（2）销售动作鲁莽（3）优秀团队带走客户

（4）存在“鸡肋”成员（5）能人招不到，好人留不住（6）销售业绩不稳定

【4】、问题(领会)简述销售团队发展周期？各阶段的特点？各阶段销售经理的注意点？

（1）观望时期。特点：1.缺乏信任、不太熟悉

2、目标不明确

3、缺乏有效沟通。

注意点：

1、强化权威、建立规则

2、组织会议活动让大家熟悉

3、建立团队目标

（2）飞速发展时期。特点：

1、由集体主义向个人主义过渡

注意点：

1、严于律己

2、销售执行

3、自己就是标杆

4、展示领导能力、高效方法、个人魅力、成为榜样

（3）经受考验时期。特点：

1、个人主义盛行，内部冲突加剧

2、个人创造和自我调整行为的出现

3、团队和销售经理经受考验

注意点：

1、无约束个人主义

2、遵行团队行为的调整

3、个人的积极性、创造性、主动性

（4）高效时期。特点：

1、个人行为得到改善和校正

2、目标更明确、方法更有效

注意点：

1、总结经验，建立标准程序，规范、巩固成果

2、改善销售管理水平

3、提高团队价值追求

（5）成熟时期。特点：

1、相互讨论、相互尊重、相互学习

2、心态好，物质和精神得到满足 注意点：

1、在销售战略管理和预见性管理上投入精力

2、发挥规划、沟通、激励、培训的职责。

（6）衰败时期。特点：整个团队思想正统、保守，情绪自满。

注意点：销售经理改变自己的管理风格和领导方式。

【5】、问题（领会）简述销售团队对销售成员的影响？

（1）销售团队的社会助长作用（2）销售团队的社会标准化倾向

（3）销售团队压力（4）从众行为。

【6】、问题（领会）简述从众行为的影响？

（1）从众的积极作用。有的从众行为是识大体、顾大局的表现，可以保证团队销售成员有统一的认识和同意的行为，从而提高销售团队的活动效率。有的从众行为是销售个体在无法确定自己的想法是否正确时，就能参照别人的意见，这是销售个体的内心有一种安全感，增强自信，有利于提高办事效率。

（2）从众的消极影响。有时候，不假思索的从众行为可能会带来不好的结果，别人错，自己也跟着错。特别是有时候，善于积极思考的销售个体会产生一些与别的团队成员的传统做法不一样，但是对实现销售目标有帮助的想法，但是在从众压力下，有可能被抹杀或者得不到施展。1

篇2：销售团队发展

二、回避现实的人，未来将更不理想。

三、市场是海，企业是船，质量是帆，人是舵手

四、环境不会改变，解决之道在于改变自己。

五、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上攀爬的。

六、靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒。

七、我们不仅仅教你如何销售，我们是教你如何体面的生活。

八、两粒种子，一片森林。

九、重在回访精心打理，休养生息长期经营，

十、只要你想，零售精英给你无限所想。

十一、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。

十二、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。

十三、历兵秣马，“疯”取天下。

十四、山高人为峰，历练助龙腾。

篇3：销售团队的管理

一、销售团队的设计

销售代表是销售体系中最基础也是最重要的组成部分, 他是联系企业与客户的纽带。因此, 必须重视销售团队的设计问题:即销售团队的目标、战略、组织结构和规模。

(一) 销售团队的目标战略。

公司必须仔细确定它们期望销售团队所要达到的特定目标, 旧的观念认为销售团队应该是“销售, 销售, 再销售”, 好的销售员能达成或超越定额。后来的一个主意是, 销售代表应该有解决问题的技术, 他们应该知道相应的解决方案。最近, 一些行业开始坚持销售队伍要参与“承诺”推销。在这种观念下, 销售员一开始并不是销售特定的产品或解决一个问题。相反, 他们向预期客户展示他们的公司能帮助客户提高盈利率, 他们寻求使自己的公司与客户公司成为“分享利润的合伙人”。许多公司对销售团队的目标和活动都有比较明确的规定。有一些公司指示它的销售代表要将80%的时间用在现有客户身上, 20%的时间用在潜在客户身上;85%的时间用于推销既有产品, 15%的时间用于推销新产品。为了维持以市场为中心, 销售人员应该了解如何分析销售数据, 测定市场潜力, 收集市场情报, 制定影响战略和计划。公司在明确销售团队要达到的特定目标后, 就需要设计销售代表团队, 进行相关销售人员的招录。

(二) 销售团队的组织结构。

为了减低成本, 提高效率, 企业还应重视销售团队的结构。如果公司只对分布在许多地方的最终用户销售一种产品, 这时候的销售团队结构是比较简单的, 可采取以地区安排销售团队的结构。如果公司是向各类用户销售多种产品, 那么可按产品或按顾客来制定销售团队的结构。每个公司应根据公司的实力, 不同的产品组合, 区域的现状及潜力划分市场设计销售团队。在变化迅速的21世纪, 由于外界因素以及公司内部策略都随时在变, 因此销售组织架构也应随之调整。组织结构是组织各部分之间的关系模式, 它对组织内部的正式指挥系统、沟通系统具有直接的决定作用, 对组织中的人的社会心理也有影响。因此恰当地认识和设计组织结构, 对实现组织目标是很重要的。

(三) 销售团队的规模。

公司一旦确定了销售团队的战略和结构, 便可着手考虑销售团队的规模。销售代表是公司极具生产力和最昂贵的资产之一, 因为销售代表人数增加就会使销售量和成本同时增加, 因此目前少数领先的企业已经通过科学的、专业的途径进行人员编制的设定, 以期望得到最有生产力的销售团队。常用的确定销售人员数量的方法有五个步骤:第一, 将顾客按年销量分成大小类别;第二, 确定每类客户的访问次数;第三, 确定每年的销售访问次数;第四, 确定每个销售人员每年平均访问次数;第五, 确定销售人员数量。

二、销售团队的管理

销售团队的目标、战略、结构、规模等确定后, 公司应着手销售代表的招聘、挑选、训练、指导、激励和评价, 进行这方面的决策, 有许多不同的策略和程序。

(一) 销售人员的招聘。

销售人员的招聘与录用是指公司管理层能够及时足够的吸引具备资格的销售人员并且鼓励应聘的销售人员申请组织中的一个工作并选择合适的销售人员加入组织的过程。因此, 就需要寻找合适的销售人员。销售人员应包括以下类型:第一, 能够联络顾客、提供顾客所需服务的销售人员。第二, 具有学习能力并且愿意不断了解技术变革的销售人员。第三, 具备必要的品质、技能和知识, 能够把握住成功机会的销售人员。

(二) 销售人员的培训。

企业雇到合适的销售人员后, 只是完成了建立成功销售团队的第一步。销售组织还要对招聘到的销售人员进行培训这样才能使销售人员能够更好的完成企业的目标和期望。当然, 我们必须注意到培训意味着公司巨大的开支, 因此, 企业也必须研究如何将培训费用花的更有效。具体销售人员培训计划应有以下几项目标:第一, 销售人员应了解企业并且清楚企业各方面的具体情况。第二, 销售人员应了解企业的产品情况第三, 销售人员需要了解企业的各类客户和竞争对手的特点。第四, 销售人员应该懂得如何做到有效地销售展示。第五, 销售人员应该懂得实地销售的工作程序和相应责任。

(三) 销售人员的激励。

行为科学认为, 激励可以激发人的动机, 使其内心渴求成功, 朝着期望目标不断努力。通常, 最有价值的奖励是工资, 随后是提升、个人发展和成就感。价值最低的奖励是好感与表扬。当然, 激励价值的大小根据销售人员个人特征的不同而不同。一般来说, 年龄大、任期长、家庭人口多的的销售人员对物质奖励最为重视。而未婚、家庭人口少、受到较多正式教育的年轻人通常把表扬、尊敬及成就感看成是更有价值的奖励。此外, 销售定额也是激励的重要组成部分, 公司必须要制定一个合理的销售额。管理层制定的销售定额, 一般高于销售预测, 它可以促使销售人员为了自身的利益而努力工作。但随着工商业界竞争的不断加剧, 全球大市场争夺的不断增温, 所有的管理者们都需要更迫切地了解人在组织中的作用。未来的激励是很难进行定义的, 形式和方法将更加复杂, 但可以坚信的是那种机械的生活成本调整将会被逐步淘汰, 以绩效评价为主的激励系统会更有一番作为;同时, 着眼于员工更深层次需求的激励, 也会在未来的竞争大世界中, 为员工找到精神的家园。

(四) 销售人员的薪酬。

为了吸引并保留高素质的销售代表, 企业应拟定一个具有吸引力的薪酬计划。对业绩好的员工给予奖励, 对他们的工作经历、年资, 在支付报酬时予以公正的考虑。另一方面, 管理层应强调控制, 节省和简便, 管理层的目标如成本控制常常会与销售代表的目标和财务保障发生冲突, 这就不难理解在不同行业里有不同的薪酬计划, 甚至在同一行业的各公司间, 报酬计划也存在差异。因此, 管理层必须对有效报酬计划的水准和内容作出决定。报酬水准须与同类销售工作和所需能力的“当前市场价格”有某种联系。由此, 公司必须对报酬的4个组成部分作出决定——固定金额、变动金额、费用津贴、福利补贴。固定金额一般是基本薪水, 用于满足销售代表稳定收入的需要。变动金额, 可以是奖金、红利或利润, 用以刺激和激励销售代表所作的努力。费用津贴使销售代表有可能进行必要和必须的推销工作。福利补贴, 如休假工资、生病和意外事故时的福利、养老金以及各类保险, 则是用于提供安全感和工作满足感的。管理层必须对以上组成部分在报酬中的相对重要性作出决定。在工作中, 如果非推》业的结构性成本动因时可以从以下几个方面进行分析: (1) 企业所具有的生产规模。规划化生产降低企业的成本已经被广泛认可, 但是规模化生产在一定程度上可以降低成本, 如果超过一定规模就会增加成本, 需要有一个临界点, 因此, 要合理确定企业生产规模才能发挥成本效益。 (2) 合理确定业务范围。企业在确定业务范围时可以对企业所处的供应链进行延伸, 同时也可进行业务的拆分。企业在把握业务范围时, 要充分认识到对供应链整合所面对的优缺点, 依据实际情况对价值链进行整合。 (3) 利用学习曲线和技术优势。企业要认识学习曲线对成本影响, 要依据企业发展的不同阶段制定学习策略, 增强价格敏感性行业的学习。认识到学习带来的技术性变革, 通过提高技术含量来降低企业成本, 实现技术领先带来的成本优势。

企业要加强执行性成本动因分析上, 要将影响企业成本的趋势和业务程序等相关因素进行分析, 寻找降低成本的控制点。主要分析的方面包括: (1) 人力资源的管理。企业成本战略的实施需要全员参与, 提高劳动者的素质, 充分调动员工的积极性和创造力, 获取成本优势。 (2) 加强质量管理。质量是企业产品的灵魂, 与成本管理关系密切, 为了获取质量和成本的最佳比值, 要从质量和成本的两个层面进行定位。 (3) 提高企业的生产能力利用率。要充分发挥企业所拥有的资产, 降低资产的闲置率。在降低资产的闲置率同时要密切关注企业的销售情况, 防止企业的产销不一致出现产品的积压情况。 (4) 加强企业同内外部环境的联系。对企业内部加强不同价值活动的优化和联系, 对外搞好与供应商、客户间关系, 提高彼此之间的信誉度。

总之, 企业要重视和应用好战略成本管理, 从而有效的提高战略成本对企业的竞争能力的增强。企业在应用战略成本管理时, 要依据企业的实际情况采用合理的战略成本方法进行实施, 这样可以大大提高成本战略管理的效益。

摘要：本文主要从销售团队的设计和销售团队的管理方面分析阐述了销售团队管理的思路及方法。

关键词：销售团队,管理方法,绩效

参考文献

[1]、刘听.薪酬管理。中国人民大学出版社, 2006

[2]、陈文军.销售团队管理。北京工业大学出版社, 2004

[3]、万晓, 左莉, 李卫。销售管理:清华大学出版社2009, 7

篇4：从销售团伙到销售团队

不过，你要是据此就认为国内大部分企业都有强大的销售体系，那就大错特错了。事实是国内大部分企业根本就没有销售体系，少部分企业有一套不知道从哪儿拿来的、根本不会执行的销售体系，只有极少数企业才有完善、高效并能为企业带来巨大利益的销售体系。

为什么没有销售体系

在企业关键流程或者行为上投资，是企业取得最大收益的不二法门。而对大部分企业来说，销售就是最关键的环节。但是企业领导者往往更看重的是销售结果，而并不重视销售体系，这是为什么呢？

首先，企业认为没有必要。你只要稍加留心就会发现，几乎所有的企业都有人事体系与财务体系，稍微完善一点的企业还会有质量体系、生产体系、采购体系等。可你要跟老板说建立销售体系对企业也非常重要，他会睁大眼睛问你：销售不就是搞定客户吗，怎么还需要体系？

因为，在一般企业老板眼里，销售就是与客户搞搞关系，给他们送点回扣就可以了，不必搞得那么复杂。销售人员的关键是要有激情、脸皮厚、坚持不懈，根本不需要那么多规矩来限制，而且即使有了体系，他们也不一定会遵守。说到底就一句话：高层领导不认为销售是一种可复制、可管理、可控制、可预测的科学，而认为是一群不靠谱的人在干一些不靠谱的事，连团队都算不上，就一个团伙，何必搞什么体系。

其次，企业不会干这个。很多高层管理者很清楚自己的销售队伍有问题，尤其是年底完不成任务的时候，或者丢了一个大单子的时候。而企业自身也曾多次试图建立销售体系，找来一大堆报表、流程图、方法论塞给销售部门。然后告诉他们这就是方法论，照着干就行。可是搞了半天却是销售人员嫌卡脖子，管理人员嫌太啰嗦，最终弄得天怒人怨。

产生这个问题的原因除了对销售体系不理解以外，关键还在于他们忽视了一个根本性的问题：销售体系带有很强的个性化色彩，产品不同、公司不同、资源不同，那么你的销售体系和模式就会有根本性的不同。

最后，企业自以为已经做好了。有一类企业，他们有层出不穷的管理制度、永远填不完的表格以及没完没了的销售会议。最重要的是，他们还有CRM、OA等一大套系统。由此他们便宣称：这就是销售体系。

在我看来，这不叫销售体系，而叫官僚体系。它们之间存在本质的区别，前者是为销售人员服务的，致力于业务改善；后者是为管理人员服务的，致力于提升管理效率。即使你的制度再完善、报表再漂亮、系统功能再强，只要对做单子没帮助，销售人员就不会真正遵从，他们要么应付，要么对抗。

销售体系重在逻辑

如果把销售体系想象成一座房子，那它的样子应该是这样的：销售哲学是它的根基，销售技能、销售策略、客户经营、销售管理分别是支撑房屋的四根顶梁柱。

销售哲学作为地基，从外面根本看不出它什么样，也不能直接拿来用，但却是房屋稳健的基础，是你建立销售体系的底层逻辑。为什么有报表、有制度都不能算是销售体系，就是因为没有逻辑。

当然，如果你认为销售是一门科学，那这个底层逻辑可不那么简单，至少你要认真思考下面这些问题：

什么是真正的以客户为中心，这是最基本也是最重要的销售素质；

客户为什么买，这是销售技能的基础，没有痛苦就没有改变，没有改变就没有采购，没有采购要销售做什么；

客户是怎样做采购决策的，这是建立销售流程的基础，客户怎么买，你就怎么卖；

客户认为什么样的产品或者方案是好的；

如何看待竞争，你与你的客户、你的对手是怎样的关系；

销售过程与采购过程如何才能协调一致；

销售人员存在的价值到底是什么；

如何决定销售的下一步行动？

这些问题可不是什么理论探讨，它是能实实在在帮你做单子的，因为每个逻辑后面都隐藏着一大堆可落实的技巧和方法，而这些方法就是能帮助你拿下客户的法宝。

销售技能

在销售过程中，怎样才能发挥出你的销售技能？你必须先思考客户是如何买你东西的，然后根据他的需求设计出客户采购流程、销售流程，并清晰定义出每个阶段的里程碑，找出你所在企业的关键销售行为和方法（比如，有的企业关键是找到客户，有的企业客户就那么几家，关键是体现价值）。

在这个过程中，你的关键行为决定了你的资源投入。为了能精准地认清客户，你需要找出每个销售阶段的工作任务并分解为销售技巧和销售方法（比如拜访技巧、信任建立技巧、需求挖掘技巧、谈判技巧等）。

这一步的工作重点就是如何把事情做对，有点像为销售画地图，有了地图销售管理者就可以告诉销售人员大方向在哪儿，而不是任由他们自己去理解。

销售策略

销售人员的工作其实就两件事：见客户，想办法搞定客户。只要考虑什么事是对的，就是所谓的销售策略。

销售策略在销售体系中的作用和销售技能同等重要。首先，省时间。别人一年半载做不下来的项目，你可能几个星期就做下来了。其次，大大提高了成功的概率。你犯错比对手少，当然拿单就比他多。最后，资源投入少。你知道钱往哪儿花、人往哪儿用，资源利用率当然就高了。

说白了，策略销售就是一套分析订单的方法，分析的结果叫销售策略。前者是母鸡，后者是鸡蛋，科学的运用就可以下金蛋。

销售管理

有一家公司，老板将一线的销售经理们集中到总部开了整整一个月的会议，开的什么会不重要，重要的是这一个月公司的销售取得了历史最好业绩。这可不是什么段子，而是血淋淋的现实。

对很多公司的销售来说，销售管理就是他们的噩梦，逼死人的销售会议和各种填不完的报表，可你要协调个人支持你的单子，很难。究其原因就是销售管理的两个错位：一是关注管理本身，而不关注销售业务；二是管理人员只会教导不会辅导。

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一般来说，销售管理的工作主要有这些。

业绩管理：这其实是个过程管理，就是在销售过程中进行市场细分、漏斗管理以及人员管理。

行为管理：销售这个岗位最特殊的地方就是销售人员干活的时候你总是看不到，所以你需要一套方法，才能保证工作质量。

订单管理：一个销售有很多订单，而一位销售管理者手下有很多销售，如果没有一套方法，管起来可能就只有眉毛胡子一把抓了。

销售辅导：这可能是销售管理者最重要的工作了。所谓辅导就是用科学的方法帮助你手下的销售人员实现能力的改善。从能力改善到销售会议，从反馈技巧到业绩面谈，这些都是管理者应该重视的。

人员招聘：如果你只想找猴子而不想找会爬树的猪的话，这一关当然也要把得住，一味凭感觉招人，没有系统的方法来鉴别，那招错一个人就等于丢一大把单。

考核激励：主要有提成政策、绩效工资、呐喊助威、辞退降级。在这方面，你不仅是法官，还得是啦啦队长。

客户经营

你希望客户永远买你东西吗？作为一个销售，恐怕做梦都会想。可是你的竞争对手不答应，没事就挖你墙脚。如果想让客户永远跟着你，你需要花大量的心思进行客户经营。

然而，客户经营不是逢年过节送本台历，送个礼盒这么简单的，它是销售体系里最难的事情，甚至不是销售部门可以独立承担的事，它需要整个公司来运作。

首先，你需要对现有的客户按照关系模型进行评估，因为不是所有的客户都应该留下，也不是所有的客户都需要经营，你挑出来的叫战略客户，也就是你未来的金主。然后收集和研究客户未来的发展战略。客户经营不是拿明天的单子，而是拿明年甚至未来十年的单子，所以你要研究他们的战略。

其次，将你的产品、方案、服务与挑选出来的战略客户的某些应用领域进行匹配。如果不匹配怎么办，那你就要改产品、改服务，甚至要买设备、重新招人，可能还要为此付出巨大的代价。这就是为什么销售部门不能独立完成的原因。

最后，你还得与战略客户共同制定经营计划，这经营计划要做到它离开你就死的地步。如果能做到这一步，你的后半辈子就有指望了。

客户经营一般只有大公司才做得起，因为这需要持久的耐心及大量的投入。它脱离了“做单子”这样的低级趣味，跨入到了“做客户”这样高的层级。一旦你们形成伙伴关系，单靠销售人员的力量是根本无法撼动的。肯德基和百事可乐就是这种关系，可口可乐的销售再牛，他也没法说动肯德基卖自己的汽水。

怎样建立销售体系

看完上面这些内容，是不是有点头疼了？但是盖房子就是这样，哪一步都不能马虎，要想房子坚不可摧，你就必须思考怎么把这些建筑材料按照合理的方式搭建起来。

说到构建销售体系，我们最容易犯两个错误。

第一，自己什么也没有，就急着买套CRM（客户关系管理系统）。CRM只是把你的体系展现出来，它本身不是体系。这就好比穿衣服，穿在模特身上是高富帅的范儿，可你一穿或许就透露出了矮穷挫的气质。买CRM之前，一定要先想想卖你软件的销售是什么水平。没有属于自己的体系，买什么都是自欺欺人。

第二，企业以为找来一大套文件、一大堆报表和几张流程图组合在一起就是体系了。其实，这种四处拼凑起来的东西完全没法执行，它就像是你的假肢、假牙、假头发，终究不是你的。只有企业根据自己情况独立设计出来的东西才像你天生的四肢，行动起来才毫无障碍。

企业要想建立成功的销售体系有两个关键。

第一个关键是“人”：销售体系的核心是人的转变，不是制度的建设。简单地说，就是销售人员真正把它用起来并且促进了业务发展，才算建立起了销售体系。这包括能用、会用、愿用、用好四个阶段。当然，一开始销售人员可能会把体系看成是束缚，你可以有很多办法来解决这个问题，比如制度强制、从新销售入手、树立榜样、以点带面等。但最关键的是：你让销售人员执行的东西可以帮助他做下更多的单子。只要做到这一点，销售人员才会主动执行。

第二个关键是“事”：构建销售体系之前必须要想清楚，到底要管什么。其实，一个销售管理者要管四件事：销售行为、销售订单、客户关系、销售团队。

首先，要管好销售人员的销售行为，正确的行为才能引导正确的结果，比如拜访、谈判、演示、调研，这些都是销售行为。这些销售行为天天在发生，但很多管理者基本就放任了，而这恰恰是最基础的管理和控制工作。虽然繁琐，但是不难，你可以设计一张销售行为控制表。作为销售人员，你可以通过这张表控制约访、行动目标、会谈逻辑、客户需求、打动客户的优势等东西。作为管理者，你可以利用这张表让销售做好拜访规划、理解他与客户沟通的结果、清楚他需要改进的技能等。这张表的设计要充分体现你在体系建设里销售技能部分的相关内容和你的销售逻辑。

其次，就是管好一个项目，这是销售策略层面要管的事，比如客户角色分析、竞争策略等。这一层其实是管销售人员的大脑，看他们怎样分析项目，如何决定下一步行动，怎么分析客户等。这一步的控制质量提高了，那整个项目的质量自然就提高了。在这一层，你也可以设计一张销售策略表来分析。销售人员在这张表里可以找到缺乏什么信息、应该搞定谁、怎样去搞定他、客户对你有无兴趣、客户每个决策者都想要什么、怎样对付你的对手等。销售管理者能在这里看到销售人员做得对不对、应该给他什么资源、这个项目要怎样投入、项目有多大希望等。最主要的是，销售人员与销售管理者可以围绕这张表一起策划，这才是真正帮助销售做的事情。

单个项目再往上就是一群项目，也就是一个销售团队所有项目的总和，他们加起来的运作质量决定了团队当期的业绩。这里，我们可以设计一张销售漏斗表（本刊2012.06期详细介绍过销售漏斗的使用）。

不要小看了这张表，从它身上，你可以看清楚很多事情。

第一，帮你随时预测销售业绩，虽然不是非常准，但是肯定比你瞎猜靠谱。好的销售漏斗表预测准确率可以达到90%～95%。这个数据老板非常看重，因为这决定了他资源投入的选择。

第二，帮你在一大堆项目里找出你需要关注的，项目状态有停滞、下流、回溯、流入、流失等。销售管理者很容易知道自己工作重点在哪些项目上。

第三，帮你进行资源分配。管理最头疼的事情就是把资源投到哪里最有效。三个瓶子两个盖，总要有判断依据，而漏斗会清晰地告诉你依据是什么。

第四，帮你找到团队销售能力的障碍，因为漏斗的形状是销售团队能力最直观的表现。

第五，帮你形成统一的销售语言。这是销售体系建设里非常重要的一环，禽有禽言，兽有兽语，做销售的当然也有自己的行话。否则这个说“有戏”，那个说“我看行”，你怎么判断项目状态呢，只有整个团队统一了标准，工作才能真正规范化。

很多人在销售过程中都信奉这样一个原则：复杂问题简单化。这话是没错，但如果你认为再复杂的问题也会有一个清楚、简单的答案，那就大错特错了。销售这行要走得快，就一个人走；要走得远，就要一起走，所以系统的方法论是缺一不可的。

[编辑 陈俊伶]

E-mail：cjl@chinacbr.com

篇5：销售团队发展

二、xx十年强强强，xx出单我最狂

三、本周破零，笑口常开，重诺守信，受益无穷。

四、不绷紧质量的弦，弹不了市场的调

五、道路是曲折的，“钱”途无限光明!

六、自信、诚信;用心、创新

七、把握真人性、洞悉真人心、成就真人生。

八、成就无悔经历，飞越人生巅峰。

九、零售精英学院，学院精英零售。

十、真心的对别人产生点兴趣，是推销员最重要的品格。

十一、有事者，事竟成;破釜沉舟，百二秦关终归楚;苦心人，天不负;卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。

十二、不吃饭不睡觉，打起精神赚钞票!

十三、含泪播种的人一定能含笑收获。

十四、你的脸是为了呈现上帝赐给人类最贵重的礼物——微笑，一定要成为你工作最大的资产。

篇6：销售团队发展

2). 大家好，才是真的好。

3). 一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。

4). 多见一个客户就多一个机会!

5). 技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人。

6). 梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人。

7). 吼一吼，业绩抖三抖!(团队名称)，加油!

8). 把握真人性、洞悉真人心、成就真人生。

9). 用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前。

10). 每天多卖一百块!

11). 失败铺垫出来成功之路!

12). 金九月，多累积，我出单，我快乐，哦耶。

13). 旅游是奖励，大家来争取，你能我也能，万元抢先机红五月里拜访忙，业绩过半心不慌

14). 今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!

15). 攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向。

16). 把握真人性、洞悉真人心、成就真人生。

17). 众志成城飞越颠峰。

18). 公司有我，无所不能。(团队名称)，永争第一!

19). 新单续保并肩上，业绩倍增创辉煌全员实动，本周破零加大拜访，业绩攀新追求卓越，挑战自我全力以赴，目标达成

20). 大家好，才是真的好。

21). 全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中

22). 客户服务，重在回访，仔细倾听，你认心情。

23). 稳定市场，重在回访精心打理，休养生息长期经营，积累客户充分准备，伺机而行。

24). 心中有梦要讨动，全力以赴向前冲

25). 多见一个客户就多一个机会!

26). 今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!

27). 成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队。

28). 今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。

29). 付出一定会有回报。

30). 每天多卖一百块!

31). 春光乍现，拜访争先，客户服务，情义无限。

32). 双牛并进，必压群雄，(团队名称)!加油!

33). 积极激励我，多劳多收获，汗水育成果。

34). (团队名称)，永不言弃，再创辉煌，誓夺第一。

35). 双牛并进，必压群雄，(团队名称)!加油!

36). 全员实动，八周破零加大拜访，业绩攀新稳定市场，重在回访精心打理，休养生息长期经营，积累客户充分准备，伺机而行。

37). 经营客户，加大回访，用心专业，客户至上!

38). 争气不生气，行动先心动，助人实助己。

39). 赚钱靠大家，幸福你我他。

40). 开拓市场，有我最强;(团队名称)，我为单狂!

41). (团队名称)，永不言弃，再创辉煌，誓夺第一。

42). 吼一吼，业绩抖三抖!加油!

43). 本周举绩，皆大欢喜，职域行销，划片经营。

44). 每天进步一点点。

45). 不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票!

46). 做事先做人，销售先销己，挣钱先夺心。

47). 行销起步，天天拜访，事业发展，用心学习。

48). 快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风。

49). 经营客户，加大回访，用心专业，客户至上。

50). 因为自信，所以成功!

51). 一鼓作气，挑战佳绩!

52). 招后买马，有风来仪。人员倍增，士气倍增从业有缘，借福感恩，坚定信念;行销一生

53). 团结一心，其利断金!

54). 目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营!

55). (团队名称)，快乐，九月争优，勇争上游。

56). 巅峰之队、舍我其谁;纵箭出击、谁与匹敌(团队名称)奋力冲刺!

57). 团结一致，再创佳绩!

58). 忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。

59). 创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。

60). 心态要祥和，销售传福音，服务献爱心。

61). 吃得苦中苦，受得气中气，方为人上人。

62). 人人心中有目标，失败成功我都要。

63). 每天进步一点点。

64). 知道是知识，做到才智慧，多做少多说。

65). 需求万变、努力不变!

66). 以市场为导向、以网络为基础、以人才为根本、以发展为前提。

67). 用心才能创新，竞争才能发展。

68). 心态要祥和，销售传福音，服务献爱心。

69). 吃得苦中苦，受得气中气，方为人上人。

70). 争气不生气，行动先心动，助人实助己。

71). 有一种感动的方式叫做分享。 有一种寻找的方式叫做流浪， 有一种流浪的方式叫做迷茫。 当驰骋的方式可以叫做自由的时候，梦想就会愉快地飞翔 。

72). 每天多卖一百块!

73). 赚钱靠大家，幸福你我他。

74). 成功决不容易，还要加倍努力!

75). 不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票!

76). 成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队

77). 创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。

78). 优服务、高效益、大发展。

79). 和谐创新、开拓市场、团结拼搏、共创未来。

80). 勤思巧干苦攀，风逆我自昂扬;创新创收创业，我誓更创辉煌。

81). xxxx，与您携手共进，乘风飞扬!

82). xx：共创、共进、共赢。

83). 物美价廉、沟通无限。

84). 诚信、高效、创新、超越。

85). 开拓、创新，立足市场求发展;优质、高效，用心服务为用户。

86). 有一种安静的方式叫做寂寞， 有一种任性的方式叫做沉默。 有一种幸福的方式叫做糊涂， 有一种永远的方式叫做承诺。 有一种快乐的方式叫做善良。

87). 多见一个客户就多一个机会!

88). 每天进步一点点。

89). 失败铺垫出来成功之路!

90). 团结一心，其利断金!

91). 精彩源于电信，创造自在生活 。

92). 贵族化的品质，大众话的生活!

93). 中国电信，随心所欲，展现网络魅力!

94). 让网络在竞争中完美，让人生在锻炼中升腾!

95). “三新二点”：新机遇、新挑战、新市场;服务只有起点，满意没有终点。 . 放我的真心在您的手心。

篇7：销售团队如何指定销售目标

2008/09/10 15:47[销售那行的 ]前段时间听说一家外资企业的全国经理是这样分配计划的：在去年的实际数据上乘以一个增长率就得出各团队的计划。结果出现A团队以17%的人力资源承担23%的销售指标,B团队则以25%的人力资源承担15%的销售指标.他的下属要求他给予一个公正的说明,他竟然说用去年基数乘以一个百分比是他们公司制定销售指标的核心原则.我听后非常茫然:一个知名外企竟然用小学生般的智商来分配销售目标?

我们中国企业往往用分解方法来指定企业的销售目标,如A公司目标是5个亿,把他简单地分给五个产品,每个产品要达到一个数字.同时简单地分给五大区域,每个区域承担一个数字.其实这是销售目标的数字表达,并不是一个指定目标的系统化并科学客观的流程.指定销售目标在我国有两个模式,第一种模式称为农业化模式:把100亩地分给10个农民,每个农民都有一定指标,如果每个农民都能达到指标,那总体指标就可以达成.即使一两个无法达成,但总体也可能达成,因为其他农民可能丰收.前文的那个外资企业老总分配指标的方法,也多多少少会有些销量，不会全军覆灭.这种模式还有个陷阱:每个农民一定的指标是如何得出来的?第二种模式称为工业化模式:在一个汽车工厂,十个工人来造奔驰,有的工人负责组装,有的工人负责喷漆,有的工人负责轮胎...这当中任何一个环节出现问题都将无法造出汽车，所以无法达成目标。

在我们中国华人所在的地方，往往会出现工业化的组织结构，农业化的分配机制。结果出现圈内与圈外的怪现象以及巨大的内耗，同时出现企业各部门之间配合消极，使得整体效率低下。

浙江大学经济学院继续教育中心的王磊老师认为销售目标的确定遵循ADP模型。销售指标=客户态度*三维的销售渠道*性价。他认为我们每年设定一定的销售指标，必须按照科学的衡量公式作为基准，这样可以解决公平与规则问题。光给销售员施加压力是不可能达到销售目标的！所以量化管理要求我们第一要考虑各团队的客户数量与客户态度（A），三维的销售渠道（D）包括分销度，终端表现与渠道满意度。还包括产品覆盖情况，销售人员的数量与质量等。性价（P）包括产品质量，服务，人群经济等。

我认为在目标指定时实行科学管理。需要让相关部门都参与销售目标的指定与分配，以提高各部门的积极性与配合性，从而提高整体的工作效率。分配指标，不是把指标分为多少快，而还要包括如何来达到这些销售目标？并遵循量化的系统流程与程序。这样做可以消除销售目标感性化口号的趋向，真正做到10个工人来造奔驰！

篇8：销售团队管理战略与规划研究

1、销售团队管理战略与规划的内涵

传统的销售团队管理仅仅包括行政管理和事务管理两个方面, 即只是在日常销售人员的招聘、培训、留用等程序性事务上, 并不是企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中, 销售团队管理已经变得更加具有战略性, 具有更深远的价值。销售团队管理战略与规划是有计划的销售团队使用模式以及旨在使企业能够实现其销售目标的各种活动的安排。销售团队管理战略与规划要求企业打破传统的销售“人事”定位, 以更宏观的角度, 思索企业内销售人力资源的布置与安排。从企业战略高度出发, 一个企业的销售团队管理战略与规划可以是竞争优势的一个重要来源。销售团队管理战略与规划在企业经营管理实践中的作用表现为:企业中的“人”尤其是销售人员比其他有形的资源更有价值。这在组织间营销方式为主的企业表现出得更显著。因此, 对于销售团队管理来说, 发挥它在企业整体经营战略上的作用, 就必要把目标确定在销售人力资源对企业战略的长期影响上, 为此销售人力资源将从战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”, 最终成为企业战略的“贡献者”。

2、销售团队管理战略与规划的特点

(1) 不可替代性。在传统的销售管理中, 销售团队管理的功用停留在作业性、辅助性上。然而随着知识经济和信息化时代到来, 企业效益和效率的关键因素越来越多地要依赖脑力, 人力已经成为企业获取竞争优势的关键性资源。销售人力资源更是如此。在一个企业中, 优秀的销售人员可能只占全部销售人员的20%, 但其业绩却可能占企业全部业绩的80%。如何选拔, 留用优秀销售人员, 不断培育出新的优秀销售人员在相当大层面上甚至关系到企业的兴衰存亡。因此, 企业高层决策者在研究企业目标、战略时, 越来越需要同步思考未来五年、十年的销售人力配置, 从战略角度来研究销售人力资源的开发、培养和使用, 而不是让销售团队管理工作被动地做出反应, 这样才能使企业的销售人力资源成为企业真正的核心资产之一。

(2) 可发展性。传统的销售人事管理将人力视为成本, 因此, 企业想方设法降低销售人力资源的投入以降低销售成本。而销售团队管理战略与规划则将销售人员视为企业组织的核心资产之一, 企业舍得对销售人力进行开发投资, 以激发员工的潜能, 发挥销售团队能力的影响辐射力, 以赢得企业长久, 持续的竞争力。其根源在于销售人员是企业中流动性最大的群体, 企业往往投资于销售员工身上, 只是为他人作了嫁衣, 因此, 很多企业尤其是中小型企业不愿意对销售人员进行培训, 只是招收企业某个时期需要的销售专才以应付当前的销售问题, 长此以往, 企业在销售活动方面仅仅只是应付状态, 很难跟上企业战略企图。开发销售人员的潜力, 以促进销售人员的发展是销售团队管理战略与规划和传统销售人事管理重大区隔之一。

(3) 整合性。传统的销售人事管理以单独, 职能式的狭隘视角方式来开展工作, 不涉及企业其他职能部门的工作。而销售团队管理战略与规划则要求以整体的方式统筹外部环境、企业战略及情景诸因素。对销售团队管理不再局限于人力资源部门和销售部门的事, 而是从企业组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上, 在现代企业管理中, 管理者有义务从企业的整体战略和文化建设出发指导、培养、约束、激励下属人员, 提升下属人员的职业境界与进取精神, 提升下属人员的人力资本价值, 尤其是企业内的销售人员是企业业绩实现的关键因素, 同时也是经常代表企业风貌, 体现企业形象的群体, 销售人员对企业的认同与否及其程度直接关系到客户对企业的认知, 因此很有必要从企业全局出发来对待销售团队管理工作。

(4) 系统的观点。在传统的销售人事管理中, 对销售员工管理的几个互相联系的阶段———招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被分割开, 孤立进行管理, 其结果很可能使员工自我感觉原子化, 缺乏自主和被工具化, 从而使员工感到沮丧和士气不振, 造成流失率高, 忠诚度低, 激励不足, 损害企业的竞争力。而销售团队管理战略与规划则要求销售人力资源管理的各个部分有机地结合起来, 进行系统化管理, 以创造出一种协同效应。这样一来, 由于销售团队管理目标及其方法得到统一, 会使销售员工明确可以期望什么, 得到什么回报, 以及什么事是重要的, 从而增强员工的身心投入, 避免工作中的矛盾和纠纷, 帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。

(5) 竞争的观点。传统的销售人事管理所做的工作大多是一些涉及细节性的单纯“技术”性的工作, 活动和影响的范围有限, 以短期业绩导向为主。而销售团队管理战略与规划的重点放在发展企业可持续竞争能力建设上, 它的目的是利用销售团队管理在企业制定战略和执行战略中的战略伙伴作用, 帮助企业制定竞争战略, 并采取与企业竞争战略相匹配的销售人力资源管理制度和政策, 使企业能有效地开发和利用销售人力资源, 从而提高企业经营绩效和市场竞争力。

二、销售团队管理战略与规划和企业整体战略的匹配

企业的销售团队管理战略派生和从属于企业的整体经营战略, 要制定有效的销售团队管理战略与规划, 必须明确企业的整体战略, 以及销售人力资源在其中的位置和作用。当将销售人力资源管理与企业战略管理之间不是作为一种按照先后顺序发生相互作用对待, 而是一种动态的、多方面的、持续的一体化联系时, 销售团队战略与规划就成为企业战略管理的战略伙伴。销售团队管理职能是直接融入企业战略的形成和战略的执行过程中的。在销售团队管理战略与规划中, 销售人力资源的相关的高层管理者通过销售团队战略与规划的方式向企业战略规划者提供关于本企业及其行业的销售人力资源方面的信息, 以帮助高层管理者作出最佳的战略选择;一旦做出战略选择, 销售团队管理战略与规划的作用就是, 通过分析销售人力资源系统所处的环境因素和内部条件, 做出有关开发和形成销售人力资源的管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。另外, 通过有效的销售团队管理战略与规划来确保引发企业销售员工的相应行为, 最终实现企业的战略目标。

如果采用总成本领先战略。那么采取这种战略的企业尽量在生产经营中降低成本, 力图使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。销售团队管理的战略与规划为:强调销售人员技能的高度专业化;企业利用较高的薪资诱引和培养销售人才, 形成高素质的销售团队;为稳定优秀员工, 实行内部晋升制度;实行差别较大的绩效管理, 与业绩挂钩的浮动部分比例大;为控制销售费用, 在实行高薪的同时, 严格控制销售人员人数。

如果实行标新立异战略, 那么这种企业是要努力使自己的产品或服务在行业内具有独特性。其销售团队管理战略与规划为:更多以招聘外部销售人员为主, 通过聘用数量较多的员工, 形成一个备用人才库, 以提高企业销售活动的灵活性, 并储备多种技能员工, 视员工为投资对象, 主要强调销售员工的合作能力;薪资水平更注重其与同行业的可比性和吸引力;实行以结果为导向的绩效管理, 以团队考核为主。

如果企业以集中性战略为基本战略, 那么企业将集中精力于某个特定顾客群体、某产品系列的一个细分区域。企业将依赖于员工的主动参与。其销售团队管理战略与规划的内容为:重视销售人员的归属感和合作参与意识, 通过有效地授权, 鼓励销售员工参与决策或通过销售团队建设让销售人员自主决策。

三、销售团队管理战略与规划和企业发展战略的匹配

1、集中式发展战略与家长式销售团队管理战略与规划的配合

企业采用集中式战略时, 往往具有规范的职能型组织机构和运作机制;具有高度集权的控制和严密的层级指挥系统, 各部门和人员之间有严格分工。因此, 销售团队管理战略与规划的内容为:在销售员工的选择和培训上多注重销售员工的职位所要求的单一技能, 较少考虑整个系统;薪资计划的重点也集中保留拥有这些技能的员工方面;绩效考核体系更注重行为的考核。这种家长式的销售团队管理战略与规划, 在销售员工的选择招聘和绩效考核上较多从销售职能作用上评判, 且较多依靠各级主管的主观判断。多采用自上而下的家长式分配方式, 即上司说了算。

2、内部成长和纵向整合发展战略与任务式销售团队管理战略与规划的配合

采用内部成长发展战略的企业必须解决独特的有专长的销售人员的配备问题。企业在市场不断扩大, 业务不断增长的情况下, 要求企业持续不断地招聘、调动和提升销售员工, 而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会对员工所具备的未来技能提出新的要求。因此, 任务式销售团队管理战略与规划的内容为:企业的招聘以企业特定的市场知识为依据, 尤其是企业正在拓展的新的发展方向更是如此;对销售人员绩效评价主要注重员工的行为和结果两个方面考核;薪酬更强调对增长目标实现的部分的奖励。

如果企业采用纵向整合发展战略, 在组织结构上较多实行规范职能型结构的动作机制, 控制与指挥集中, 企业更注重销售部门的实际绩效和效益。其任务式销售团队管理战略与规划为:销售人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准, 立足于事实和具体数据, 薪资的依据主要是工作业绩和效率, 销售员工的发展仍以专业化人才培养为主, 少数通才主要通过工作轮换来培养。

3、多元化发展战略和发展式销售团队管理战略与规划

采用这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列, 其销售组织结构更多地采用战略事业单位或事业部制。这种事业部单位都保持相对独立的经营权, 这类企业的发展变化频繁, 其发展式销售团队战略与规划的内容为:在销售人员的招聘上, 较多运用系统化标准;对销售人员的考核主要看销售员工对企业的贡献, 主观和客观标准并用;薪资的基础是对企业的贡献和企业的投资效益;销售员工的培训和发展往往是跨部门、跨职能、甚至是跨事业部的系统化发展。

四、销售团队管理战略与规划的制定与实施

1、销售团队管理战略与规划的制定的过程

销售团队管理战略与规划的制定过程一般包括四个步骤:准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。准备阶段的任务是收集企业内外部环境和条件的信息以及现有销售人力资源的信息;预测阶段的主要任务是选择有效的预测方法, 对企业未来某一段时期的销售人力资源供给和需求作出预测;实施阶段的主要任务是制定并实施销售人力资源总体规划和业务计划, 提出销售人力资源供给和需求的平衡措施, 使企业对销售人力资源的需求得到满足。

2、销售团队管理战略与规划的实施

销售团队管理战略与规划的实施主要包括销售团队及其运作机制的建立和销售团队管理信息系统的建设。销售团队及其运作机制由以下六个方面组成:日常销售事务办公系统, 包括销售人员人事档案管理、工资管理、销售人事费用管理、销售员工招聘管理、培训管理, 考勤管理, 考核管理、奖惩管理等;销售主管测评, 包括领导测评、管理能力测评;心理测验, 包括个性测验、智力测评、气质测验等;管理诊断, 包括工作满意感调查等;职务分析;其他事务。销售团队信息系统通过应用计算机技术、通信技术、系统科学、行为科学等, 不断使销售团队的管理中的部分办公业务活动借助于自动化办公设备并于办公人员构成服务于销售团队管理目标的人机信息系统。其目的是充分利用销售资源, 提高销售效率与工作质量, 辅助销售管理决策。

参考文献

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