项目经理培训计划

项目经理培训计划（通用9篇）

篇1：项目经理培训计划

培训小结

短短四天的培训很快过去了，但学习并远远没有结束。非常感谢公司能够给我这个机会去学习，让我受益良多。作为一个项目经理，我们是项目部的核心，是项目成败的关键。我们更加要如履薄冰，促使项目成功。

施总提到最多的就是项目的收款及经营，项目经理是项目经营管理的核心，项目过程中我们要积极经营，及时向业主索要进度款，把利润最大化。通过李总的精彩演讲，我知道了管理要通过制度来体现，落实到责任人，注重细节的把控是决定项目质量的决定性因素。

玻化砖如果处理不好极容易脱落，实验室推广的新材料，可以最大程度上的减少空鼓及脱落，项目部响应公司号召推广和使用。海尔的励志视频让我知道了质量是一个品牌的生命，如果没有良好的质量即使做再多的努力，质量不好终究会退出历史的舞台。

公司经历的那么多法务风险案例，无时无刻不在提醒着我注意资金风险，收集过程中证据，及时收款，为公司把好关。在投标的过程中，我们要改变思路以项目部为投标的中心，积极协调材料小样的送审，技术标和商务标的编制，及时送达招标人，为项目能够中标做最大的努力。

安全责任重于泰山，项目过程中，我要加强管理，重视起来，安全第一预防为主，真正起到监管作用，做到零事故。产品化对于加快施工进度起到很大的作用，全控图囊括了一个项目的所有，这样可以做到提前策划，减少犯错，大大提高效率，我项目部要积极学习，争取运用到自己项目上，学以致用。对于抢工的项目我们要提早做好准备，与班组签订抢工协议，明确奖罚，转移风险。

篇2：项目经理培训计划

一、本章各年习题：

见图示：

二、知识要点：

1、项目的定义：

项目是为达到特定的目的、使用一定的资源、在确定的时间内、为特定发起人而提供的独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。

资源：完成项目所需的人、财、物等。

期间：指项目有明确的开始日期和结束日期。

2、项目目标的概念：

1）成果性目标：简称为项目目标。项目成果性目标指通过项目开发的满足客户要求的产品、系统、服务和成果。

2）约束性目标：指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。

3、项目目标的特性：

项目的目标的特点：多目标性；优先性；层次性

项目管理性目标中的三个基本性目标：进度、质量、成本；

实施项目的目的就是充分利用可获得的资源，使得项目在一定时间内在一定的预算基础上，获得期望的技术成果。层次性：项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。

了解概念：

1）客户：提供资金，确定需求并拥有项目开发出的产品、服务或成果的组织或个人。

2）用户：使用项目开发出的产品、服务或成果的组织（或个人）。对于信息系统项目而言，项目的成果性目标是指通过该项目开发出的信息系统。信息系统的客户的需求偏重于这个信息系统促进自身业务的发展。信息系统的用户也有需求，用户的需求偏重于要求该系统好用，能够减轻自己的劳动，提高自己的劳动效率。

4、项目的特点：

临时性、独特性、渐进明细

5、信息集成项目的特点：

概念：从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。

特点：

1）信息系统集成项目要以客户和用户的需求为根本出发点。

2）客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。

3）系统集成不是选择最好的产品的最好的简单行为，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术。4）高技术与高技术的集成。

5）系统工程

6）项目团队年轻，流动率高。

7）强调沟通的重要性。信息系统本身是沟通的产物，在开发信息系统过程中沟通无处不在，从需求调研到方案设计、从设计到部署都涉及到沟通问题。技术的集成需要以标准为基础，人与人、单位与单位之间的沟通需要以法律、法规、规章制度为基础，信息的生产、保存与传递需以安全为基础。

6、项目管理的定义：

即在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量能要求下来实现项目的成果性目标。

最新的观点认为：项目成功受到范围、时间、成本和质量四方面的约束。

项目管理过程分布在：核心知识领域、保障域、伴随域和过程域。（具体请课下看教程）

7、项目管理需要的专业知识和技术：

1)项目管理知识体系

2）项目应用领域的知识、标准和规定。3）项目环境知识

4）通用的管理知识和技能 5）软件技能或人际关系技能 6）经验、知识、工具和技术

8、项目经理的一般知识

1）足够的知识2）丰富的项目管理经验3）良好的协调和沟通能力4）良好的职业道德5）一定的领导和管理能力

9、项目干系人：09年（31、62）

1）项目经理 2）执行团队 3）项目团队成员 4）项目发起人 5）职能经理 6）影响者 7）项目管理办公室

10、项目的组织结构：

职能型组织、矩阵型组织、项目型组织、复合型组织（09年上半年18、19题）

11、项目声明周期：（P185图4-9）

12、管理过程：（09年上半年22题）

篇3：企业项目经理培训效果调查分析

本研究共发放项目经理培训效果调查问卷35 份, 收取问卷34 份, 抽取了有效问卷30 份, 对30 名项目经理进行了调查问卷数据, 调查问卷对工程项目、招投标、造价控制实务、评估分析、成本估算与成本控制、合同管理、法律风险防范、合同风险管理与索赔、质量管理等方面的培训进行自我评估, 项目经理培训效果调查问卷, 由项目经理本人填写, 调查问卷分析结果见表1-1。

反应层的效果评估的调查问卷数据分析如下表1-2 所示。

项目经理对岗位管理知识培训的总体满意度在34%+35.3%=69.3%, 感到一般的占24.8%, 感到不满意的占6.9%。

二、行为层的效果评估

项目经理作为企业的中间管理层和工程项目负责人, 要求项目经理具备计划、组织、协调、控制的基本能力。计划能力主要体现在比如材料管理提出材料一次性计划, 机械设备使用计划, 施工计划的编制, 特种作业安排方案的制定, 项目技术资料安排, 资金的合理安排。组织能力主要体现在劳动力优化组合, 对劳务外包队伍进行管理, 进度计划偏差的分析, 进行现场内部的管理实施等方面。协调能力主要体现在与施工计划安排各部门之间的协调、与合同签订单位的协调、有洽谈协商部门工程实际单位如供水供电供气部门设计单位的协调、对分包商的协调等等。控制能力主要表现在成本计划的分析、工程实施过程中成本预测计划控制核算考核, 进度计划的控制, 及时提供调整供料月计划费用及进度综合控制。

本研究共发放项目经理的培训前考核评价表调查问卷32 份, 收回31 份, 选取有效问卷30 份。培训结束后对应发放了培训后效果调查问卷30 份, 收回30 份, 有效问卷30 份, 前后两次的考核问卷内容相同, 分别就计划能力、组织能力、协调能力、控制能力进行测评。调查问卷, 调查问卷由企业高层主管填写和同事之间相互评价为主, 企业调查问卷分析结果见表1-3。

计划能力、组织能力、协调能力、控制能力的权重各占0.25。

最终评价结果=0.25×2.7+0.25×3.2+0.2×3.1+0.25×2.9=2.975。

假设10 名项目经理人员每一项得分均为优秀, 即4 分, 则最终评价结果为4 分, 如用百分制来评价项目经理考核效果, 其综合得分应为2.975÷4×100 分=74.375 分。

篇4：一个项目经理的自白

我们项目部是公司的核心部门，没有我们，销售员根本做不了大项目。因为我们一懂技术、二懂市场、三会公关。换句话说，销售员离了我们玩不转，而我们项目部的每个人均可以独自运作大单项目。所以，我们部门是全公司最受关注、待遇最高的。当然，求职者想进入我们部门的难度可想而知。

曾有人问我如何才能做好这个项目经理，以我的工作经历和心得，现将我们部门人员的能力概况如下：

整合能力。项目经理的一项重要工作就是写项目方案，方案中不仅要有扎实的软硬件技术，由于客户行业不同，因此还要懂客户所在行业的知识，此外，还包括各种经济分析、技术分析。要经常跑客户那儿了解具体要求、具体情况，同时还要协调公司的内部资源及外部资源，把所有智慧素材整合成最精彩的方案。这时，我们的角色是幕后英雄，大家所看到的那些精彩技术方案，里面的各类分析及数据报告，都是经我们分析、整理后整合起来的。没有一定的整合资源的能力，以及快速高效的做事能力，根本无法完成工作。

知识渊博，且能触类旁通。每个人都是有多种知识积淀的“才子”“才女”。经济、科技、天文、地理、历史、哲学、生物、文学、数学、逻辑……随便叫出一个人，都在一两门或多门学科中有一定领悟和知识面，因为我们的客户都是高层次的，没有这些知识积淀，根本没有办法和他们对话，就谈不上攻下客户了。就拿我们部门主管来说，他是经济学博士，早年独立开发过软件，差点成为又一个唐骏，他能讲英语、日语，法语能简单地说一些。

文笔好，能写。来这儿以前，我一直自诩文笔不错。然而，入职近一年来我还未给上司或总经理写过发言稿、汇报稿之类的文件。这些事不用我，因为我们部门自有两位男生除了懂技术，会做项目外，还是写领导工作稿的高手，一直为领导代笔，并受到认可。除此以外，其他人均能或多或少地为领导们写一些工作文件之类的东西，我这个“新人”就没有用武之地了。

公关能力。这一点，体现出一个人的销售能力和社交能力。具体说来，就是能够在不借助其他领导、同事帮忙的情况下把事儿办明白，把客户交透了，要有一定的沟通公关本领。再有，卡拉OK唱歌、喝酒不要太专业，但要拿得出手，不能给单位丢脸，要增光。除此以外，其他文体项目，至少有一项绝活专长，当然，本领越多，公关“武器”越多，成功的可能性越大。

人脉资源。拥有较广泛的社交圈子，较好的社会人脉基础。这是你把工作做好的基础，谁也不认识，做成事儿太难。作为一个项目经理，如果你能抢在销售员之前，已经把客户“搞掂”了，尽管签合同的人不是你，但最终业绩单上会有你的记载，年终奖的大榜上会有你的名字。所以，人脉即是生产力。

学习能力。这一点很重要，企业大，需要学习的学科知识很多，都是技术型的，搞不懂，学不会，或者学的太慢都不行，不能适应企业需要就得走人回家。一点都不留情。

执着精神，坚韧毅力。一个项目至少半年以上的运作周期，涉及的层级、部门极多，运作环节极多，搞不好其中任何一个细节，就要功亏一篑。而做不成项目，还要走人回家。所以，我们部门淘汰率很高，想占稳脚很难。

心态要好。工作压力大，批评多，人事复杂，承受不了的，看不明白的，想不通的，你就要自己调整，实在不行只有另谋高就，谁让你不适应企业环境了。

篇5：项目经理培训心得

随着公司市场的不断拓展，为了适应这种跨越式的大发展，使公司稳步向前,也为了更好的加强项目的管理工作，提高项目经理的综合素质，打造一支具有综合能力强的项目经理队伍，使项目管理更加规范、有序，最大限度的提高公司的综合效益。非常感谢领导的信任，我很荣幸地参加了公司举办了本期项目经理培训班，在学习过程中，我逐渐明确了以“公司盈利、客户满意、员工归属感”的“三赢”主要理念去实现项目管理工作。现将这三个理念分述如下：

一、公司的盈利

随着公司市场的不断拓展，如何提高公司的利益、如何将现有业务收入转化为公司最大的净利益，是我们项目经理首先要考虑的。我从以下几点来描述自已的观点：第一，通过不断提高生产服务质量、搞好业主的关系，来争取更多的市场，增加公司的业务量的收入。第二，根据预算的工作分解结构（WBS）把项目部的成本费用匹配到每一项工作中、每一个员工的身上，并定期检查预算的匹配情况，以最少的投入产出最大的工作效益。第三，根据公司的合同及结算管理制度，加快工程流程，尽量缩短工程从工程开工到验收、结算、开票、付款的时间，以最快的时间完成工程的应收帐款。第四，根据公司的《暂借款及费用报销管理办法》规定，严格控制项目部的费用支出，以收定支，优先保证现场的合理成本支付，其它费用服从原则。通过上面几点我们定期将业务量、业务收入、成本费用定期进行检查，定期测量成本的执行数据，真正做到公司的最大的利润。二． 客户的满意度

了解你的客户，是你对客户的尊重，也是有效沟通的基础,也是我们服务文化的体现。而了解客户的需求，是我们服务客服的目标，也是我们服务的工作重点，也是业主满意最直接的评价。因此怎么样提高客户的满意度是我们工作中的重中之重。业主对我们监理单位的满意度最直接就是工程中的管控的能力，因此提高业主的满意度只要提高工程项目的管控力度。

监理对工程管控能力最主要是通过四控制二管理一协调。其中协调是指的是组织协调，其核心是沟通。随着监理工作向管理转型，沟通在监理工作中体现的越来越重要，尢其是与客户的沟通协调，是提高客户可感知的服务质量关键。这也是项目管理中所应具备的基本职能。下面我参述下各个控制的理解。

在工程质量控制方面：应根据公司的监理标准化文件和监理手册及公司的管理制度规定的要求对项目实施管控，以达到客户的需求。通过此次培训后，我们意识到了质量控制要深入到每个与项目相关的人，要深入到项目的每个过程中，从一开始，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的控制，而不是到工程的验收才去衡量是否符合相关的标准。我们应该不断重复P-D-C-A循环，并根据公司的质量管理体系和质量保证体系，并明确质量的责任人，为达到客户的满意打下坚定的基础。

在工程进度控制方面：根据客户和承包单位正式签定的工程总承包合同中所确定的工程工期作为进度控制的总目标，而项目管理的实施最为直观的就是缩短项目时间。我们可根据工作分解结构，把时间分配工程的每一个阶段每一个工序中，每个小过程的时间估算是多少，整个项目可以最短用多少时间来完成，怎样合理安排人员，怎样抓项目中的关键环节等等，这些都可以进行过量化的分析和管理。在监理的实施过程中，我可以根据监理的工作计划，采取著名的时间管理技术ＣＰＭ，即“关键路径法”。通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，缩知项目的工作时间。在施工的过程中并对进度和实际完成计划定期进行比较，找出影响进度的原因，采取纠正措施，使工程能顺利按时按质完成，向业主交付满意的工作。

在工程投资控制方面：根据业主和承包单位正式签订的工程总承包合同中所确定的工程总价款，作为投资控制的总目标。在工程施工前，严格审核设计的预算，核对预算中的工日和及取费标准，对一些不符合取费标准及时上报业主。在施工中，利用挣值管理（EVM）办法，每个阶段及时估算工程的成本和进度是不是发生变化，并采取措施保证工程的顺利进行，另严格控制承包单位由于施工的需要而提出的变更，由于材料、设备的供应问题而产生的变更，以及由于人力不可抗拒的破坏而引起的设计变更等一定要有三方的签字。在工程完工后，根据设计变更和安装工程量的记录表严格审核施工提交过来的结算。确保工程能在成本的范围顺利完成结算。

在工程安全控制方面：在工程安全控制方面，应采取“预防为主，安全第一”的原则。根据通信工程施工安全风险管控实施指引的要求，将环节风险的划分为不同的等级、依据风险环节每周都督查施工队进行安全交底。全部工程都开始实施监理项目安全风险管控制度，进行相应报送报表及风险警示等工作。因此项目经理必须具备安全风险管控能力，确保业主能对工程放心和安心。

在工程信息管理方面：在工程信息管理方面，根据公司的《监理手册》和项目的工程归档的要求，在监理的各个阶段形成相关的报表。要求各区域的监理人员根据年份、专业、项目进行资料的归类，并对完工的工程进行归档，做到现场监理有记录、开会有会审纪要、完工有总结等资料。加强项目部的管理制度同时也严格要求施工单队认真对待资料，做为考核施工单位的依据。

在工程合同管理方面：在工程合同管理方面，根据公司的合同管理流程，从一个项目的启动开始，便录入公司EMOSS系统，实施合同的流程跟综表，做到谁经手谁负责的制度。从一个项目监理合同的签订开始到竣工结算期间，主动和各个流程的负责人沟通，及时结算、开发票及归档，争取以最快的时间完成合同的流程。同时也要求施工队认真敷行施工合同的规定和要求，做为工程完成后结算的一个重要凭证。

在工程协调沟通方面：做项目管理就需要与客户接触，就会出现一些正式和非正式的谈判。与客户之间搞好沟通，是项目进展是否顺利的一个条件。沟通中有许多的策略在平时的实际工作中可以使用，目的不是坑害别人，而是为了更好地完成项目，达到双方事先确定的目标，而采用的一些艺术手段而已。沟通的技巧包括：倾听、表达认同感、维护自尊，提升自信等。因此良好的协调沟通技巧，能达到业主和公司的双赢。

通过上面的四控制二管理一协调，不断提高工程的服务质量，让服务意识渗透到工作中的每一个环节，让客户能达到最大的满意，除此每周定期访问客户（业主），了解服务质量上面存在问题，针对问题采取纠正措施，并将结果反馈给业主。并每月组织一些和业主的活动，来增强业主对监理的信任和信赖。如：羽毛球赛，足球赛等活动。

三、员工的归属感

项目的管理者是一个项目部的成效的关键因素，但是项目部的员工却是一个项目部能否正常运转的决定因素。因此，作为一个项目经理如何管理员工、如果把员工的凝聚力集中在一起这是项目经理最应该注重的问题。通过这次培训，我意识了一个项目部团队的力量，意识到员工团结的重要。因此我主要从以下几点考虑：第一，员工最关心的问题也就是个人的待遇问题，针对这方面我计划在不超过现场成本费用指标的前提下，把剩下的现场成本通过一些激励机制分配到个人的员工身上。例如：每个月考勤全勤的员工、公司的<<监理手册>>执行好的员工、受到业主表扬的员工都给予一到二百元的奖励。来提高员工作积极性和工作效率。第二，进行《手拉手的计划》。员工的个人能力的提升也是员工比较重视的一个问题。针对上述问题，我计划定期进行培训。由一些经验比较足的老员工进行培训，包含工作上的流程、和业主的处理关系、及专业技能等，来加强新员工的工作能力。第三，树立项目部“家“的团队文化。通过组织一些内部活动来提高团队的共同目标、共同意识、共同责任，使每一个员工对自已的工作充满激情，以最大的热情搞入到工作。如：乒乓球赛、篮球赛、足球赛等，鼓励全体员工都参与，提高团队的协作能力。第四，针对项目部的每个员工，分析他们的优缺点，发挥他们的优点，帮助他们改正自已的缺点。使团队的成员都能优势互补，目标一致。随着公司的发展，项目团队的管理、员工的归属感体现的越来越重要，因此我们要形在一种企业文化，把员工的激情投入到工作，提高公司运作效益。

以上就是我这次的培训体会，感谢公司给我这次培训机会，通过这次培训我个人的意识和管理的能力都得到了极大的提高，总之以后要在工作中不断加强自身修养，提高自身素质，提高项目管理水平，成为一名优秀的项目经理，为公司添砖加瓦,我相信汇源监理的明天一定会越来越好!

篇6：项目经理培训课件

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篇7：项目经理培训总结

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。为了达到预期的效果，朝着我们需要的方向发展，就要进行项目管理。项目管理存在于各行各业，培训就是让我们更好地认识它，并将其用于实践工作中。这次项目管理的培训，有几点我比较印象深刻。

一、事前控制：“预先控制不如事外控制，事外控制不如事前控制”。在一个项目成立前，我们必须对行业、发展方向以及结果有个宏观的了解，有个大致的轮廓。这样，才能有的放矢，在实际操作中才能控制和纠正。项目成立了，在运行过程中的投入，更要做到良好的预算。将整个项目分解为工作包，明确每一项支出的情况，分配好费用，确实做到可控性。

二、资源的攫取和使用：项目规划完成后，紧接着就要着手开始动工。当然只有了规划，还要配备齐备的设备、人力等资源。作为项目经理首先要根据工作量，选择合适的人员和设备，做好进度计划，对项目过程中进行管理。根据预算，开始组建团队，组员们都有各自的分工及专长，进行施工过程中的安排。项目经理对组员进行必要的培训，明确任务及工作安排，基本具备条件了。

三、沟通：沟通是项目管理的桥梁。每个项目都不是一两个人或者一两个专业的交叠就能简单的完成的，涉及到各行各业，还有各种各样的人。沟通可以让你的团队，更有凝聚力，更有序地进行工作，让项目更加顺畅进行。沟通不仅包括内部沟通，还有外部沟通。内部沟通，可以使大家形成默契配合，利用自己的专长，更好地去解决问

题。外部沟通，可以使项目的推进环境得到改善，创造有利的外部条件，推动项目发展。学会沟通，才能让你的工作游刃有余。

四、过程中控制：要想项目朝着预定的方向进行下去，必须时时进行比较，纠正。在过程中，每个阶段开始及结束，一定要做到比较、参照。出现问题，及时进行纠正，就像高楼层层砌筑，一层歪了好修改，层层歪下去就无法弥补了。过程中监控也是相当重要的。

五、归纳与总结：每个项目都具有它的独特性，做完每个项目要做好归纳总结，把整个历程记录在案。出现的问题，如何解决，怎样有序高效的推进，这都是宝贵的资料。在项目完成时，团队要好好总结、整理，为以后其他的项目提供依据。

篇8：论项目经理的项目沟通术

而作为与设备直接接触的基层员工无疑是最为关键同时对于

度化的激励措施鼓励员工认真分析本岗位的作业活动、设备设施、工作环境存在的不符合项, 使之明确自己周围存在的危害和风险, 从而达到“事前预防”的目的。例如在对油库进行危害识别与风险辨识时, 可以像以前推广的班组岗位练兵活动一样鼓励基层员工自己组成小组, 承担本岗位的危害识别与风险辨识, H S E管理部门进行协助, 以及技术支持, 使各基层小组自主选择多种、合适的评价方法, 最大限度找出危险源。

这样将H S E管理部门从繁杂的具体事务中解脱出来, 由原来的“渔夫”转变成为打鱼顾问, 这种角色的转变带来的直接效果是基层员工成为H S E基层管理的主体, 而H S E管理部门则成为主导力量, 促进H S E管理与日常管理的融合, 给H S E管理体系注入生命力, 最终解决“两张皮”现象。

三、营造HSE文化

H S E管理理念, 体现了石油企业生存发展的客观要求, 是企业高效管理的自身追求。营造H S E文化, 就是从思想、观念上形成一种习惯, 一种指引正确行动地规范。开展危害识别的目的是控制风险, 风险又和日常工作中的人和事相伴, 因此所形成的管理方案及风险控制措施必须融入到日常工作中, 一项一项抓落实, 与日常工作有机融合, 否则会变成空中楼阁, 体系只是应付上级检查的幌子而已。为避免HSE管理体系与日常安全、环保、健康工作脱节, 在将H S E体系的理念渗透到日常安全管理工作中的同时, 要从人的主观能动性入手, 使员工由“要我安全”向“我要安全”转变, 通过采用形式多样, 内容新颖, 通俗易懂, 便于接受的文化教育, 从而形成一种把HSE管理文件落实到程序上, 把对HSE的认识和理解牢记在头脑中, 使HSE真正成为一种信念、一种企业文化的全新H S E管理理念。这也是国外先进石化企业的宝贵经验。

四、结论

对于油库这样一个要害部位, 除了按照细节管理的理念严格执行各项规章制度和进行设备维护外, 平时的安全教育、培训也必不可少。同时要以制度化的形式充分调动基层员工对风险评估和危险性分析, 对典型事故举一反三地学习的积极性并行成P D C A循环。针对单位检查出的问题, 不能只停留在纸面上, 而应下决心整改, 以实际行动来解决隐患, 确保安全。持之以恒, 以落实责任和严格考核为主线, 坚持持续改进, 将H S E管理融入基层的基础管理之中, 形成具有中国石油销售企业特色的H S E文化。

参考文献:

[1]马永红王晓秋:浅谈国内与国际石化企业中HSE管理的差异[J].集团经济研究, 2007年1月下旬刊 (总第219期) 296

[2]于风清:夯实体系基础避免“两张皮”现象[J].安全、健康和环境, 2006年第6卷第5期7~9

[3]李华伟:HSE危害识别与风险评估过程中的几点感受[J].安全、健康和环境, 2003年8月第3卷第8期23~24

[4]金利锋陈红:油库发油过程中的HSE管理[J].石油库与加油站, 第15卷第4期, 2006年8月出版13~17

[5]辛恬:壳牌公司HSE管理经验分享[J].安全、健康和环境, 2007年第7卷第6期9~11

朱柏青南京工程学院

一、概述

项目沟通管理如是说:“管理者要用7 0%的时间用于与人沟通, 而项目经理需要花费9 0%或更多的时间沟通”。作为一名项目经理, 不应该埋在一大堆的技术、管理工作中, 而应站在较高的角度审视整个项目, 必须花大量的时间去做沟通工作, 使自己既能准确地把自己的意图传递给项目相关人员, 同时又能及时正确地去理解项目相关人员的需求, 达成一种共识, 使他们理解你、支持你、帮助你, 那么项目就成功了一半, 否则就很难成功地组织完成这个项目。因此, 良好的沟通不但是提高项目完成的质量和效率、降低项目成本的必由之路, 更是关系到项目成败的关键因素之一。ISO 10006-2003《质量管理—项目质量管理指南》、ISO/IEC TR 16326-1999《软件工程--项目管理ISO/IEC 12207应用指南》、GB/T 19016-2005《质量管理体系—项目质量管理指南》等对项目管理及其沟通提出了规范性要求, 为便于理解和实施, 笔者拟把多年的项目管理的实践经验体会与读者共享。

二、项目沟通的对象与时机

项目管理的过程包括项目启动、需求确认、计划安排、项目实施、项目验收、项目收款等各阶段, 在各个阶段都需要有项目经理围绕项目的进度、成本、质量等要素与客户、项目组成员、供应商、上层管理者及其他相关项目经理等进行沟通、协调和控制。与项目各相关方之间持续、有效的沟通, 是促成项目成功的诸多因素中最重要的一项因素。

1. 与客户的沟通

客户是项目成果的使用者。因此, 在项目的全过程中都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通, 以便获得他们的支持、参与和推动, 特别是项目的启动期间更为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标、范围达成共识, 保证项目健康的进行。如果项目初期就没有得到客户的支持和认同, 很难想象该项目能成功。

为了达到获得支持的目的, 沟通必须做到以下几点:

首先, 培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感。形成双向交流, 以保持信息的一致性, 增强项目进度的透明度, 并确保双方了解项目的进展。

其次, 必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致, 否则会给项目带来无穷的隐患, 甚至会使项目前功尽弃。笔者负责的部门曾经承接了一个小型项目, 安排A作为项目经理, 由于项目不大, 忽视了与客户的沟通, 在项目的细节需求方面没有主动去和客户达成共识, 开发人员花了许多精力进行开发、测试, 结果客户在试用时认为不能满足他们的需求, 既耗费了人力, 延长了工期, 增大了成本, 同时又影响了客户的满意度。

再次, 还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致, 争取客户的理解和支持。

2. 与项目组成员的沟通

项目组成员是项目实施的主力军, 他们对项目的认识、对项目的投入状态, 以及团队成员间的和谐程度, 都会对项目成功造成不容忽视的影响。如果项目中一些重要信息没有进行充分有效的沟通, 如在制定计划、实施情况、技术问题等方面与相关人员沟通不足, 就会造成各行其事、重复劳动、甚至造成不必要的损失。

与项目组成员的沟通, 要注意把握以下三点:

(1) 项目经理不但自己要把工作重点放在沟通上, 还要引导整个项目团队进行有效的沟通。

(2) 作为项目经理, 为调动项目组成员的的工作热情、提高其效率, 还应充分了解项目成员的个性、喜好等, 并采取不同的沟通方法, 使项目组成员的工作协调一致, 从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。

(3) “有人的地方就有冲突”, 作为项目经理, 应尽可能地避免项目组成员之间发生冲突, 当冲突发生后应采取积极的态度和适当的方法解决, 以维持项目组的和谐氛围。解决这类冲突有两个很重要的原则:一是不能全部采用正式、生硬的方式去解决, 应该多寻求一些非正式渠道来沟通;二是要倡导互相理解和尊重。

3. 与供应商的沟通

对于系统集成项目, 项目经理必须考虑供应商这一重要环节。因为供应商所提供的产品或服务的质量、交货期等将直接影响到项目的质量和进度。因此, 要保证供应商能按项目计划进度及时地提供符合要求的产品, 当质量出现问题时能及时有效地处理, 既不影响工期又能保证质量, 就必须进行良好的沟通。

4. 与上层管理者的沟通

上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目经理, 就应该经常主动地与上层管理者保持沟通, 及时地反馈信息, 特别是将可能会延期、将增加项目费用、可能会产生质量问题的苗头等等提早汇报, 使上层管理者能及时并适时调整工作计划, 在人力、物力、财力等方面给予支持, 保证项目的顺利进行。

5. 与其他相关项目经理之间的沟通

对于大型的项目, 项目经理还应与项目的其他方的项目经理保持良好的沟通, 因为其他方所负责的项目的进度、质量等也将会对本项目的进度、质量和成本等产生影响。比如, 系统集成项目会与建筑施工队或装潢公司有配合问题, 系统集成方何时入场最佳, 都必须与建筑施工队或装潢公司进行及时有效地沟通。

三、实现有效沟通的途径

沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息, 以增强沟通的有效性。项目经理应从以下方面考虑。

1.取得项目相关方的信任

项目经理应该清醒地认识到自己的职业来自多方的信任和委托, 因此必须保持自己的个人魅力, 在知识、技能、个人品德、洞察问题、分析问题、解决问题的能力上胜人一筹, 使自己能够得到他人的认同, 树立必要的威信, 这是保证有效沟通的前提。

成功的项目经理应具有良好的沟通技巧, 包括能够有效地阐明工作内容、倾听反馈并采取行动, 在团队成员之间培养融洽的气氛, 坦诚地和相关人员沟通, 使所有相关方形成一个共同体。

2.制定切实可行的沟通计划

一个有效的沟通计划将会促进团队的发展, 实现客户的同步, 实现项目文件的减少。

有效的沟通计划应该考虑以下几点:

(1) 确定项目相关文件保存方式。对于收集到的不同类型的信息, 应制定统一规章制度, 将与项目有关的重要文件进行建档、保存。

(2) 建立项目组织联系方式。项目涉及到多方人员, 为提高工作效率, 应该建立一个专用于项目管理的所有相关人员的联系方式名册, 做到简洁、明了。

(3) 确定工作汇报方式。明确表达项目组成员对项目经理、项目经理对上级和相关方的工作汇报方式, 包括汇报时间、汇报形式。比如项目组成员每天通过E M A I L向项目经理汇报, 项目经理每周通过E M A I L向直接客户和上级汇报, 紧急汇报可通过电话及时沟通, 每两周项目组进行一次项目工作沟通会议等等。

(4) 统一项目文件格式。对于项目统一文件模板, 是规范管理的一项措施, 所以必须统一各种文件模板, 并提供编写指南, 以保证项目沟通的效率。

(5) 沟通计划应简单实用。沟通计划是用来执行的, 要保证项目相关人员已经正确理解, 避免为计划而计划, 使其束之高阁。

3.采取多种有效的方式进行沟通

优秀的项目经理知道如何计划沟通工作, 了解每一个团队成员需要什么类型的信息, 并在项目工作中根据不同的目的采用不同的沟通方式。

(1) 书面材料。对于一些重要的、需双方确认的信息可以采取这种正式的方式进行沟通。

(2) 电子邮件。通过这种方式可以方便地传递与客户、供应商、项目团队成员之间、上层管理者之间的文件, 比如项目计划、备忘录、会议纪要、工作报告、项目文档等等。

(3) 提供一个正式的论坛。在此上面可以公布用来沟通的政策和工作程序。

(4) 即时消息。可通过电话、短信平台等使项目各方可以实时地沟通。

(5) 项目会议。通过项目会议沟通项目状况、存在的问题, 以及解决的方式等。

(6) 电视电话网络会议。为身处异地的团队成员提供一个参与沟通的方式。

(7) 内部网、互联网留言板。可与全体成员进行正式地沟通项目状况, 进展和目标。

(8) 实地沟通。与你的团队、客户、供应商等面对面地沟通。

(9) 非正式沟通活动。如联谊活动、聚会、个别交流等, 都可使其与项目相关方关系更加融洽。

(1 0) 使用先进的项目管理软件工具。可提高沟通的效率和有效性。

4.保证信息的正确传递

信息的传递一定是双向。首先, 必须保证你所传递的信息是正确的信息, 而不是给他们提供过量的不相关的或是重复性的信息, 也就是说传递的信息质量要高;其次, 必须保证信息被接收者收到了, 即所有的沟通方式, 必须有回馈机制, 以确认接收者已收到;再次, 必须保证对收到信息的理解是正确的, 以免给项目带来或大或小的损失。对于一些重要的信息, 在可行的情况下采用双方的会谈可能会更快更准确地让人接收。

项目管理中涉及到众多的项目相关方, 而项目经理与项目各个相关方之间建立良好的沟通是非常必要的, 同时为保证项目沟通的有效性, 项目经理应采取适当的沟通方式、规范的沟通行为, 保证信息传递的准确、及时、理解无误, 只有这样, 才能为项目的成功提供保证。

摘要：本文通过分析在项目管理各阶段项目经理与相关方进行良好沟通的重要性, 论述了项目的成功离不开项目经理良好的沟通, 并提出了为保证沟通的有效性应采取的方法。

篇9：从老师到项目经理

刘雯雯曾经是个不错的法语老师，“虽然很享受在讲台上学生为我鼓掌的瞬间，但是比起做老师，我更喜欢做管理。”她认为，做老师更多的是对学生的单向输出，这是教师的工作给她带来的最大限制。

“向上走，多看看”一直是刘雯雯的生活信条。18岁前她一直生活在家乡山东，所以高考时，她抱着看看外面世界的想法选择了离家最远的广东省。

刘雯雯还分别在读大三和研二时两次到法国的艾克斯·普罗旺斯的政治学院留学，这所学院被誉为“法国社会精英的摇篮”，法国70%的政治家，80%的企业管理者都毕业于这所高校。

在读研究生一年级时，刘雯雯就在新东方找到了工作机会—在新东方北美部兼职做托福阅读老师，并译有《托福阅读进阶》一书。后来因为要去法国留学，她暂时离开了新东方。

而在刘雯雯第二次从法国留学回国后，新东方又伸出橄榄枝，给她提供了两个选择，一是继续回到北美部教英语，另一个则是到教授小语种课程的多语种部拓展新业务。

新东方的体系是以教授英语课程为主，北美部的盘子大、老师多，刚毕业的刘雯雯想要立刻脱颖而出并不是一件容易的事，至少要花上五六年的时间。“我等不起这个时间，我要尽快转型。”她发现当时集团的资金和策略都在向多语种部有大的倾斜，而且多语种部是北京学校最小的教学部门，是能让她迅速转为管理岗位的平台。

尽管做选择前谨小慎微、多方权衡，但刘雯雯说自己一旦决定好就会很坚持。到多语种部的第一年，她就被评为北京新东方的优秀教师，隔年3月就被评为集团的优秀教师，同年升为法语项目负责人。2010年她接手法语项目时，项目额只有300万元人民币，现在这一数字有超过3倍的增长，新的课程和班型一直在不断增加，招生人数稳步增长。

刚进入多语种部时，新东方的法语教学还没有形成标准化，刘雯雯便从写新老师培训细则，语法的标准化教案开始着手。她回忆起自己第一次面试老师，甚至比面试者还紧张，穿得很正式，准备了很多的问题和应对的方案。

但最大的挑战还是如何将团队维护好。她经常找老师们聊天，不聊工作，而是了解员工想要什么，如何倾斜自己的资源满足员工的需求。让她感到骄傲的是，从2010年以来，目前部门中的13位主干教师的工作状态都比较稳定，没有一个是主动离职的。

现在，刘雯雯短期的目标是把法语项目做得更大，完成集团的预算。所以她也开始慢慢地减少教课的时间，把主要的精力放在扩展客户上。

刘雯雯说，三年管理工作给自己最大的成长是，从单打独斗，到慢慢地学会怎么在职场中游刃有余，再到如何在一个大公司中去借力其他的资源为自己服务。现在，她很享受像个导演一样，站在幕后安排手下的人才和资源去达成心中描绘的图景的过程。