修路而不是管理人

修路而不是管理人（共11篇）

篇1：修路而不是管理人

管理学为何产生在西方而不是东方

——近代西方、近代中国的社会变革与管理学的产生

管理是人类社会有组织地追求目标必不可少的活动，管理理论是实际存在的管理活动及其职能、目的和范围的主观性反映。管理成为一种理论，已经走过了近一个世纪的历程。在这一历程中，管理得到了充足的发展，形成了科学管理理论、行为管理理论及现代管理理论等一系列管理理论。

从有组织化活动开始，便有了管理活动，但管理学的形成和发展，对管理知识进行了系统化的综合。管理学作为一个独立的知识体系，其发展过程也是一个不断深化的过程。先是在经验管理中，根据实践对具体的知识加以抽象，进行整合，从而形成了系统的科学管理理论。随后，根据客观的实践需要，在具体运用科学管理理论这一知识体系的过程中，从孤立地研究工人个体发展为研究组织整体，从而形成了组织管理理论的知识体系。又随着社会分工的不断扩大，基于核心能力的既合作又竞争，形成了社会生产的主要形式，管理学研究便向着组织间管理方向发展。可见，管理学的发展经历了工厂管理、组织管理和组织间管理三个阶段。而且在管理学的发展过程中，各阶段的理论之间并不是简单的代替，而是相互补充与系统整合。

虽说管理作为一门科学应用到实践中经历了漫长的时间，然而中国管理学的真正发展却是在1978年以后，是以中国改革开放、高速工业化进程为背景。短短30多年，中国的管理学科在大量借鉴西方管理理论的基础上逐步发展壮大，在上世纪八九十年代，中国向市场经济转型初期，西方先进的管理理念和方法曾对我国初创企业的发展起到了启蒙和推动作用，但是根植于西方价值观的西方管理模式难免也会导致“教条主义”和“经验主义”，更无法与中国传统价值观相融合。现代管理大师彼得·德鲁克曾这样评价：“像中国这样的发展中大国，很多东西可以引进，资金可以，机器可以，甚至先进的技术也可以，唯有一样东西——管理者不能引进。中国应该培养属于自己的管理者，这些管理者深深地根植于中国的文化、社会和环境当中，熟悉并了解自己的国家和人民。在全球经济一体化时代，只有构建中国特色的管理学理论并为管理者所应用，才能培育真正强大的中国企业。”5000年前的中国传统文化，曾经推动和成就了世界上最富饶、最强盛的华夏帝国，形成了丰富的、独具特色的中国古代管理思想。然而，为何管理学产生在西方而不是东方的问题，引起了人们的深思。

通过查阅资料及小组探讨，我们对该问题进行了深刻的分析，将产生该问题的原因归纳为以下四个因素：

一、经济因素

与现代很多理论一样，管理理论是在适应社会化大生产和管理活动实践需要的基础上产生和发展起来的。人类进入18世纪下半叶时，英国首先发生了工业革命，以蒸汽机、内燃机、电动机的广泛推广和使用，不仅大大提高了生产效率，而且使传统的小规模手工工厂一跃成为社会化大生产性质的工厂。以社会化大生产为特征的近现代工厂的出现，向传统管理方法提出了严峻的挑战 ：在机械化自动化大生产的情况下如何才能保证生产的连续性、节奏性和均衡性？在产量越来越大的情况下，怎样去保证产成品的质量和标准？工人与工作是否可能实现协调运转、有效生产？工业革命以前，人类的管理活动主要局限于教会、军队、政府，可是正在兴起的工厂制度所提出的管理问题，同以前所碰到的问题完全不同。天主教会可以用教义和信徒的虔诚来组织管理它的财产；军队可以用严格的等级制度和权力结构管理大批官兵；政府机构可以不必对付竞争或获取利润而展开工作。可是，新工厂制度下的管理人员却不能用上述任何办法来确保各种资源的合理使用。生产实践的飞速发展要求人们必须从理论的高度来思考社会化大生产的管理问题。随着资本主义原始积累的完成和第二次工业革命的到来，19世纪末，资本主义竞争越来越激烈，主要资本主义国家出现了垄断组织，极大地促进了经济的发展，竞争的优势必须以提高生产效率为基础。为了解决当时工厂面临的市场和竞争者问题，产品质量和成本问题，工人的管理问题等，迫切需要提高和完善当时的管理的制度。可见，西方资本主义的充分发展，以及现代企业对科学管理的迫切需要，为现代管理学的诞生打了坚实的基础。工业革命的直接成果是工厂制度的建立，而工厂制度对管理又提出来客观需要，在这种背景下催生了西方的现代管理学理论。与此同时的19世纪末20世纪初，中国处在风雨飘摇的清朝末期，未出现像英国发生的工业革命，中国仍然是以自给自足的封建自然经济为主体，虽然催生了一些新的经济因素，但仍改变不了中国经济的性质，落后的封建生产方式，腐朽的封建制度和西方的侵略，严重阻碍了中国经济的发展，导致我国生产力水平低下。从历史发展过程来看，中国没有发生过像工业革命这样大的经济革命，这在一定程度上决定了我们的“工业化”只是消极被动地接受别人的成果而已。当时的中国已完全卷入资本主义世界体系，成为西方国家的商品销售市场和原料产地、资本输出的场所，处于萌芽期的民族资本主义的发展也受到了阻碍。在我国生产力低下，几乎没有对管理理论的需求的背景下，管理理论未能在中国得到良好的发展。

二、学科互动因素

经济的高度发展，使西方不论是在社会科学还是在自然科学方面都比中国大大先进，而这些学科的发展又为管理理论的发展提供了充分的营养。科学技术突飞猛进，贝尔、爱迪生等人的一系列技术发明，为美国的工业化插上了翅膀。管理科学的学科边缘较为模糊，涉及面宽，许多学科都容易向管理学渗透，其中既有来源于自然科学的概念和原理，也有来源于社会科学的概念和原理。与此同时学科之间分化和综合的矛盾也促进了管理理论的发展。就我国而言，生产力基础的薄弱使各学科的渗透性不强，这样由于缺乏相关学科的渗透，管理学孤掌难鸣，体系亦因此难以构建和完善。

三、政治因素

十九世纪的中国正处在封建社会的末期，封建社会历经了几千年已走向衰落。封建君主统治黑暗腐败，权利过于沉重，加上长期闭关自守，社会经济和人民思想的严重束缚，不可能有所成就。明清政府都实行对内强化重农抑商的政策，限制工商业发展，束缚了生产力，如禁止私人开矿，规定布坊中的织机不能超过限定数量，对私营商业课以重税等，缺乏市场竞争，技术进步也步履维艰。明清政府闭关锁国，海禁便是自明朝开始的。到了清朝，更是变本加厉，一度规定“寸板不得下海”。康熙二十三年收复台湾后，沿海贸易有所恢复，但康熙五十六年重申禁海令，规定只能造不适合远航的平底船；私自卖船给外国者斩。这直接导致了中国与其他国家之间的往来大为减少。而与其他民族的交流则是一个民族不落伍、不被淘汰的关键。从1840年到1905年，中国一直被笼罩在列强侵华战争的硝烟中。中国政府卑躬屈膝，疲于处理来自列强的各种无理条约，根本无暇顾及中国的经济发展，最后只能被动接受更为先进的西方技术，从时代的大背景下，失去了现代管理学发展的客观条件。反观西方国家，在我国固步自封的同时，西方国家不断发展，特别是两次工业革命后，西方彻底摧毁了封建社会的生产关系，生产力获得了巨大的解放，以英国为首的许多西方国家都进入了资本主义国家发展阶段。在14至15世纪，资本主义在欧洲兴起，农业和手工业技术的迅速发展，社会分工的进一步扩大，经济结构的巨变，政治上的导向，都促进了商品经济迅速发展，生产关系也得到了进一步发展。西方政府以市场经济为主导，社会民主自由的风尚逐渐传播来，成为了管理学发展的摇篮。

四、文化因素

文化因素形成的合力极大地推动和促进了管理学在西方的兴起。

（一）封建思想根深蒂固

一千多年来，科举制度培养出来的人才仅仅是为封建国家服务的，传统教育体制僵化，创新型人才匮乏。1905年，清朝虽然正式废除科举制度，但长期以来的封建教育思想仍根深蒂固，影响着人们的思维模式。即便各种新思想不断传入中国，如君主立宪、民主共和、马列主义等思想，但人们的思维模式并没有得到根本意义上的解放。

相比而言，19世纪末20世纪初的西方，经过启蒙运动后，欧洲人民的思想得到普遍的解放，科学社会主义诞生，自由主义盛行，民主国家逐步建立及完善，资本主义制度达到对全球的统治。

中国的固步自封、因循守旧让经济以及政治发展停滞不前，人们依然处于传统的生产及思维模式中，而西方自由开放的思想下的经济、政治发展形势良好，为近代管理学理论体系的形成提供了坚实的物质与精神基础。

（二）“整体性”与“解析性”

中国人感知的世界由“整体思维”主导，也就是将组织作为一个对抗外部的整体，而忽略了这个组织内部也需要设计正规的管理流程以及协调各个职位的工作，这种“对外”的管理方式，导致中国很难产生类似于流程管理、分工管理等管理理论。

西方人感知的世界由“解析思维”主导，产生管理学理论也是以科学、理性为基础，认为管理是客观的、知识性的、工具化的手段。在他们看来，管理既可以通过数学工具对其进行定量的描述，也可以用数学模型控制流程和预测结果。

思维方式的差异导致管理学理论在西方更能形成工具性的理论体系，进行客观的定量分析，形成有根据的预测。而在东方，管理更寄托于某个管理者的思维方式与管理能力，带有不确定性，不能形成完善的、可继承的理论体系，没有指导技术操作的方法。

（三）“以人为本”与“理性思潮”

长期以来，中国人崇尚的是“物为人用”、“以人为本”的概念。以此出发，中国人着眼于构建人与组织间和谐的整体关系，对事物的探究也是建立在能为我所用的基础上，从不刻意地去追求确定性、科学性的知识理论体系，传统的管理之道即是管人之道，并把自我道德修养的提升放在首位。

14世纪以后，随着西方现代主义兴起，人文主义得到张扬，这一变化使得理性主义、科学主义和人本主义逐渐成为西方主流文化的三大重要基石。以泰勒为代表的科学管理理论的提出，是西方理性思维在管理理论中的投射。20世纪30年代以梅奥为代表的行为科学学派则代表着现代主义中人文思想在其管理理论中做出的反应。

与西方崇尚理性、科学，倡导人本主义存在明显差异的是，在组织的管理中，中国人强调的是个人的集体主义精神，而忽略了对个人权益的维护和尊重，组织内部很难产生正式的执行制度。

（四）治理方面：伦理与法理

传统的中国社会用“礼乐”来代替“宗教”，“道德”代替“法律”。没有明确的行为准则供个人以及组织来遵循及相互制衡，只有在遇到破坏秩序的行为时，才进行处罚起到防范性的警示作用。

在西方长期的发展过程中，宗教与法律一直作为维护整个社会秩序的重要手段。用宗教规制人们的内心，用法律来限制个人的行为。利用法律进行组织治理的优点是容易量化，并制定相应的标准流程或模式，使得西方的管理理论更便于设计出工具化的、有实用目的和控制性强的管理手段，并以此更合乎理性地去实现治理目标。

东方的管理者通过约束自身并在道德伦理方面取得较高地位来约束别人。这种理念缺乏定量化的标准和严格的工具化手段，在管理科学的实践过程中，缺乏执行的严肃性以及连续性。而西方则能够形成明确的条文作为管理活动的范本。

（五）管理行为的差异：价值理性与工具理性

工具理性在近代西方管理学发展中起到了决定性作用。通过严密的逻辑规则、循序渐进的推理和准确的语言表述，建立系统、严谨的理论体系。相较而言，在对外部事物进行认知时，中国人通常不是运用严密的理论解析和逻辑推理方式完成的，而是倾向于将认知对象依附于自身价值取向，这种情况使得中国人习惯于安于可知止于未知，轻易不愿向不可知的领域求知探索。与现代社会科学技术发展演变的轨迹相较，缺乏精确地认识事物和严密地分析的思维传统。这不得不说是中国近现代科学技术和理论发展滞后的关键性因素，也是中国管理学一直只有形而上的思辨，而缺乏可操作的管理方法和手段的重要原因。

（六）管理原则的差异：“贵和持中”和“相互制衡”

“贵和持中”是中国传统的管理思想，看重的是和谐。表现在管理行为上，则是力求实现人际关系协调与组织和睦，并不强调对个人行为的约束。西方管理理论基于“经济人”的假设，提出的一条重要组织原则就是权力制衡，这也是现代管理理论中，公司治理、激励－约束等理论形成的重要基础。因此，在管理活动中，西方的管理理论在组织内部形成很强的约束力，而东方由于没有清晰的管理理论，组织内部也因此变得松散。

（七）社会组织体系差异：“家庭体系”与“官僚体系”

中国的社会或工商管理组织是以家庭为基本的单元体系，具有家国同构和家企同构的特点。长期以来，中国人看重人际关系以及情感互动，轻视市场交换和分工合作。这种组织方式，一方面使得组织可以依赖亲疏远近形成具有自身特色的治理结构；另一方面，这种错综复杂的关系也使得这类组织很难形成有约束力的管理体系。

在西方，官僚体系为主要的组织形式，体系要求组织内部有持续性的规则、明确的分工、清晰的组织目标、严格划分的层级结构。内部人员依据不同职能要求，享有各自的权利，承担相应的的责任和义务，以适应现代社会分工的要求，促进组织目标实现。西方管理理论重视任职者正式职权行为，在职者的工作行为、职权责任以及管理决定均会以书面形式加以记载和固定。官僚体系的组织结构在一定程度上提高了管理效率并促进了组织运行秩序的建设。

如果把西方管理理论比作是“丛林”，那我们的理论最多只能算做是丛林中的“小草”。我们不能不说，在管理理论方面我们还处于追随西方发展阶段。管理从来不是孤立的，而是根植于某种文化和文明之中并带有这种文明和文化的全息特征。西方管理理论是西方政治制度、经济环境、文化价值、思维模式等多种因素综合作用的结果。相比之下，我们在这方面却缺少“营养”。经济条件、相关学科的落后、文化背景、治学方式、管理主体等诸多因素都不利于管理学的产生和发展。我们应当在把西方的管理学“拿来”使用的同时，对其进行“本土化”，为我所用。总结我国已有的管理思想形成体系，并加以创新。

主要参考文献

1.吴照云，李晶，“中国古代管理思想的形成轨迹和发展路径”，《跨文化管理》，2013年11月。

2.史现明，“近代西方科学起源的若干文化学原因”，《河南教育学院学报》，2013年9月。3.李晋，刘洪，“管理学百年发展回顾与未来研究展望——暨纪念泰罗制诞生100周年”，《外国经济与管理》，2011年4月。

4.章迪成，张星伍，“人文视野下的中西方管理思想比较”，《管理学报》，2010年10月。5.雍天荣，易申波，“中国管理理论落后的原因探讨”，《四川行政学院学报》，2001年第4期。

6.郭咸纲著，《西方管理思想史》，世界图书出版公司，2010年4月第一版。

7.张文昌，于维英著，《东西方管理思想史》，清华大学出版社，2007年10月第一版。

篇2：修路而不是管理人

团队，对处于组织中不同角色的人有着不同的理解。对于组织的最高领导者来说，团队是实现事业梦想必不可少的因素；对于组织中的各级管理者来说，团队既是工作的一部分也是辅助自身成就个人价值的因素；对于组织中的每一名成员而言，团队既可以是由工作目标而构成的，也可以是由共同信仰而聚集成的，这也决定了团队的执行效率与发展潜力。

有效的团队管理方式，是以在团队中形成“人人为我，我为人人”的团队精神；建立起团队成员相互信赖、亲密合作的团队氛围；培育出团队荣辱与共、共同决策的团队作风。这些团队建设的目标并不是以个人为中心的，与我们在实际工作中常见的一些状况不同，团队成员以管理者马首为瞻，权利和责任都集中在一人身上，其他人仅充当棋盘中的棋子，毫无己见也无视团队对于个人的意义。

举两个例子。领导给安排下属工作，小甲干这个，小乙干那个，甲乙对工作进展都单独向领导汇报，工作结果也都是向领导负责，这就是典型的工作安排方式，而不是团队作业方式。还常见一种情况，管理者在看到某个团队成员业绩落后或工作方面的错误时，一般会选择不在公开的场合进行批评，而是在私下进行，然而，这种方式可能会大大减损团队成员责任归属的清晰度、团队决策的质量，以及团队的自我管理能力。

前文提出了团队是因共同目标而组织形成的具有明确分工、能力互补的人员组合，团队领导者在其中是一个特殊的角色，但不是存在于团队之外的，在团队中的作用不只是做出决策和承担责任，比之更重要的是培育团队精神和组织、协调团队职能。优秀的管理者对团队的管理结果是每个人的工作向团队负责，每名成员都清楚的了解团队目标，知道自己在团队中的定位和重要性。

如何才能创建更高效的团队呢？像上述事例中出现的问题就要在团队管理中杜绝，在工作安排上要让整个团队都处于为实现目标的合作状态中，形成为彼此负责的工作态度；在面对个人业绩不佳和出现在团队中的负面行为，要在团队范围内公开，让整个团队了解个人行为对团队的影响，同时，让个体认识到自己对团队整体造成的影响，这种双向的信息传递能够帮助团队成员建立起为团队负责的意识，而非对管理者负责。此外，与团队成员共同探讨工作事项，开诚布公的摆明现状和问题，征求成员们有建设性的意见，以共同决策的方式代替“一言堂”，将团队职责潜移默化的转嫁到所有成员身上，形成责任共享。还有一些实用的管理技巧，比如在每一次工作事项中都变换合作者，通过在团队成员间不停的拆分组合，让每一名成员都熟悉其他人的工作方法，培养团队协作能力。又比如在团队中发生意见分歧时，管理者要避免被当作“裁判”，将分歧事项和观点放到团队层面讨论，就事论事，以免私下相互猜忌。还有在团队遇到困境的时候，管理者应义不容辞的带领团队成员直面问题，群策群力寻找解决办法，鼓励团队正视矛盾，通过患难与共加强团队的凝聚力。

对不同类型的团队，管理技巧数不胜数，但最重要的是，不论在什么位置上，都能正确认识团队的重要性，清楚自己在团队中的位置，并在自己的岗位上尽到应尽的本分，如果人人如此，那么高绩效团队离我们不会太远。

篇3：要领导,而不是管理

但是杰克·韦尔奇鄙视这些官僚管理者。

什么是管理一家大型公司的正确方法呢?更确切地说, 如何去管理众多的事业部和成千上万的员工?怎样有效地管理那些员工们, 使他们达到尽可能高的生产率?杰克·韦尔奇反复斟酌、谨慎考虑了这些问题, 并且得出了一个看上去自相矛盾的结论——管理越少, 公司情况越好。

他不喜欢“管理”这个概念。在他眼里, 过多的管理导致了懈怠、拖拉的官僚习气, 会毁掉那些大公司。从他接手主持通用电气的那一刻起, 韦尔奇就认为控制和监督在管理工作中的比例太高了。他决定主管们必须改变他们的管理风格。他当然首先应放手自己的工作。“一些经理们, ”韦尔奇说, “把经营决策搞得毫无意义的复杂与琐碎:他们将管理等同于高深复杂, 认为听起来比任何人都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。我不喜欢管理所带有的特征——控制、抑制人们, 使他们处于黑暗中, 将他们的时间浪费在琐事和汇报上。紧盯住他们, 这样你无法使人们产生自信。”他非常钟爱“领导者”这个词。

领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好, 并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人。

最重要的是, 韦尔奇认为管理不需要太复杂。

通用照明事业部的负责人戴维L.卡尔霍恩, 接受了韦尔奇关于领导区别于管理的观点。“管理, ”卡尔霍恩解释说, “似乎就是比为你工作的人懂得多一些并且对此秘而不宣, 但结果却是完全限制了你的组织。我们每个人都只有一定量的个人能力去应付工作和实施变革。如果我用一半能力来记住各类想法和琐事, 那么我就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对于组织内部每个人都适用。”

篇4：管理咨询是专业，而不是生意

随着中国经济的体系的发展，各项专业服务日益兴起，除了医生、律师、会计师这样传统的专业服务之外，管理咨询、投资银行、税务咨询、市场研究等等都如雨后春笋般发展起来。在中国，这些专业的领域对很多圈外的人来说比较陌生，因此在大环境好的时候，良莠不齐的公司都有发展。我长期身处管理咨询行业，看得很清楚的是管理咨询公司之间的服务水准的参差不齐，甚至是天差地别。

管理咨询的特定属性决定了这是一个专业（Profession），而不是生意（Business）。博思艾伦咨询公司的创始人爱德文·布兹（Edwin Booz）自1914年创立公司直至1951年去世，都一直将高标准的人格要求和专业素养作为自己事业的座右铭，而这种言传身教的价值观在早期的博思艾伦被称为博思主义（Boozisms），成为博思艾伦文化的基础。广受尊敬的麦肯锡前合伙人马文·鲍维（Marvin Bower）在20世纪中期则将管理咨询的专业属性做了更具体的诠释，并在他领导公司的时间里极力地宣扬和维护这种思想:管理咨询顾问应该始终把客户利益置于首位，时时遵循职业准则，勇于以客观独立的态度对客户讲真话。同时每一个项目都必须达到最高质量，臻于至善，对客户的承诺应该百分之百地予以兑现。这些都成为了现代管理咨询的基本思想。

管理咨询从业者与客户之间的关系很大程度上有赖于一种信任。职业道德、专业水准和中立地位就是客户信任的三大支柱，这三大支柱的融合就塑造了一种管理咨询属性决定的专业精神。

首先，给客户带来价值是咨询公司获得长远发展的立足之本。优秀的咨询公司一定是将客户的利益放在首位的。

在一个具体的项目上，对客户而言，他们希望从咨询顾问那里获得的是客观、中立的判断和建议。如果咨询顾问总是千方百计地多靠项目赚钱，那么随之而来的就可能是向客户夸大其所面临的危机、误导客户将资源投入到不那么必要的领域，在项目过程中层层设障只为赚取更多的利润。这些都会有损于客户对咨询公司的信任。如果哪个管理咨询公司太注重自身的快速扩张和获利能力，那么他们就很可能会以客户信任的损失为代价。

其次，在管理咨询领域里，“精益求精”的专业精神至关重要。管理咨询提供的建议事关客户发展的重大问题，容不得半点马虎，而且身处于管理知识最前沿的顾问们随时面对的都是新的、最棘手的问题，需要他们不断地学习和开动脑筋需求新的出路。

管理咨询顾问并不会是药到病除的万灵药，管理咨询靠的是比企业管理层在某个领域里更专业的工作方法和更集中精力的工作。咨询服务提供的成果往往是软性的，很难直接量化，并且带来的影响是在未来才实现的。究竟能把工作做到多好，除了顾问的职业素养之外，很大程度取决于咨询顾问的专业精神和尽职的程度。

如果说客户价值优先和敬业工作是顾问从主观上做好工作的因素，那么保持顾问公司立场的中立则是保证顾问见解有效性在客观上的保证，唯有这样，才能避免将顾问混同于公司的经理而失去旁观者清的立足点，并能够纠正客户有偏差的观念和理解。

篇5：不是-而是的造句

“ 不是---而是”是小学阶段常用的关联词语，为了给同学们提供规范的造句范例，特别邀请了有丰富教学经验的小学语文老师为大家提供了以下例句：

例句1：面对困难，我们不是来找借口退缩，而是应该迎难而上。

例句2：努力学习不是仅仅为了考高分，而是为了掌握更多的知识。

例句3：不是我不说，而是我不想告诉你。

例句4：这个笔记本不是我的，而是小明的。

例句5：心态不好，不是不幸福，而是感觉不到幸福。

例句6：不是没有美，而是我们缺少发现美的眼光。

例句7：挫折不是高不可攀的高山，而是我们前进的动力。

例句8：这个任务很艰巨，不是一个人所能完成的，而是需要大家共同努力才能做好。

例句9：科学研究不是枯燥无味，而是妙趣横生。

例句10：考试的目的不是只看分数，而是检查学习效果.

例句11：失败不是人生的跘脚石，而是人生的垫脚石。

例句12：这块宝石不是人工合成的，而是天然生成的。

例句13：快乐并不是拥有的多,而是计较的少。

例句14：你不是不聪明,而是不认真。

例句15：你这问题不是我不帮你,而是我实在不会。

例句16：他的.好成绩不是无缘无故来的，而是坚持努力换来的。

例句17：这次考试考的不好，不是因为我平常不认真学习，而是因为考试太粗心了。

例句18：每个人的信心和自信都不是天生就有的，而是后天靠自己的努力培养的。

例句19：美好的前程不是等来的,而是靠我们辛勤的双手创造的.

篇6：心态决定命运，而不是环境

励志心语：心态决定命运，而不是环境。对于一个想不劳而获的人，给他再好的机会也是枉然。

有两个乡下人准备外出找工，他们一个买了去纽约的票，一个买了去波士顿的票。到了车站，打听后才知道纽约人很冷漠，指个路都想收钱;波士顿人特别质朴，见了露宿街头的人会特别同情。

去纽约的人想，还是波士顿好，换不到钱也饿不死，幸亏车还没到，不然真掉进了火坑。

去波士顿的人相，还是纽约好，给人带路都能挣钱，幸亏还没上车，不然真失去去了致富的机会。最后，两个人在换票地点相遇了，原来去纽约的去了波士顿，打算去波士顿的.去了纽约。

去波士顿的人发现，这里果然好。他初到那里的一个月，什么都没干，竟然没有饿着。银行大厅的水可以白喝，而且大商场里还有欢迎品尝的点心也可以白吃。

去纽约的人发现，纽约到处都可以发财。只要想点办法，再花点力气就可以衣食无忧。他凭着乡下人对泥土的感情和认识，第二天，他在建筑工地装了10包含有沙子和树叶的土，以花盆土的名义，身不见泥土而又爱花的纽约人兜售。当天他在城郊往返6次，净赚了50美元。一年后，他竟然凭着“花盆土”拥有了一间小小的门面。

在常年的走街串巷中，他又有了一个新的发现：一些商店楼面亮丽而招牌较黑，一打听才知道这是清洗公司只负责洗楼不负责洗招牌的结果。他立即抓住这一机遇，买了人字梯、水桶和抹布，办起一家清洗公司，专门负责擦洗招牌。如今他的公司有了150多个员工，业务还发展到了附近的几个城市。

篇7：营销：是利用,而不是创造

来源：采购销售助手

营销，到底是营什么？销什么？这是一个值得探讨的问题。

许多人认为，市场是产品的战争，最优质的产品最终会赢得市场的胜利。事实上，这仅仅是一个幻想，没有什么事实依据。

市场不是产品的战争，而是认知的战争。

显而易见，没有最优的产品，优劣与否是相对的，不是绝对的。大多数市场人员认为自己的产品是最优的，力求通过比较产品的优劣来赢得市场的胜利。殊不知，较好的产品，也是因为由于人们的认知而称其为较好的产品。

当我们确认自己将进行一场营销战的时候，我们必须明确我们的战场是在消费者的心智当中，而不在别的地方。哪个产品、哪个品牌率先抢占消费者的心智资源，就必将成为未来的“市场之王”。

营销是消费者心智的争夺，而不是别的。

正因为此，上海超限战策划认为，营销，是利用，而不是创造。

一般的企业，往往认为要创造全新的产品、创造全新的品牌文化、创造全新的市场。其实，这都是创造的思维，是一种危险的思维。

真正的营销，是利用消费者的已有心智认知，是利用市场上的已有资源，而不一定非要创造。

利用消费者认知资源做品牌

国内企业在做品牌时，往往会受到国际大品牌的影响，出现相对成熟的竞争假象——由于诸多的强势洋品牌善于控制精神层面的心智资源，国内有些企业忽视品牌进程，盲目追随也进行精神层面的心智资源控制，以创造品牌文化和创造全新的品牌内涵，而忽略了对消费者心智的利用而非创造的基本规律，其失败和受阻就成为必然。

其实，市场竞争的实质，就是通过产品优化设计及品牌核心价值的提炼，对消费者心智资源实施掠夺与控制的过程。

所谓心智资源，是指那些在消费者头脑中影响其对品牌做出选择，能够充分反映消费者价值观的固有概念（包含习惯、传统、生活方式、文化教育形成的价值观等等）。对于心智资源，我们要学会利用，而不是创造。在打造品牌时，更需要如此。

伊利牛奶和蒙牛为什么成功？因为它们利用了内蒙古大草原在消费者心目中的认知，而不是去新创造一种关于牛奶品质的资源背书；

云南烟为什么能纵横大江南北？因为云南烟利用了云南盛产中国最好的烟叶这样的消费者认知，而不是去新创造一种关于香烟品质的资源背书；

王老吉为什么能在近年异军突起？是因为王老吉利用了广东凉茶去火这样的消费者认知，而不是去创造一种新的资源证明；

小糊涂仙酒为什么在前些年能够从无到有，从小到大？是因为小糊涂仙酒利用了中国人心目中的“糊涂文化”和“茅台镇传世佳酿”这样的认知，而不是去创造新的认知； 安踏运动鞋为什么能在品牌塑造方面收益颇丰？那是因为安踏利用了近几年随《超级女声》兴起的“草根文化”这样的消费者认知，而不是试图去创造一种新的什么“文化”； 同样，利郎商务男装之所以能够成功？很重要的原因也是因为利郎利用了当今社会商务流行的消费者认知，而没有试图去创造一种新的男装。。。

概括而言，对于品牌内涵和品牌文化的塑造，之所以要利用，而不是创造，是因为利用比创造风险更小、投入更少，而成效会更大、更快。

利用消费者认知做新产品

为什么很多企业的新产品创新最后都归于失败，其中一个很重要的原因就是这些新产品试图去创造一种消费者完全没有认知的产品，这样的话，企业就势必要投入很大的费用去建立消费者心目中的认知，既费时费力，还不一定能够成功。

健力宝继主打饮料“第五季”问世后，又推出另类饮料———爆果汽。那是一种“果汁+汽水”的新饮料。用外界的话描述是：既不是汽水，也不是饮料，它不是可乐和果汁的简单中和，而是将新鲜和刺激精彩搭配的加汽果汁，体现着时尚与活力的完美结合。

爆果汽无疑是另类的，它一改传统果汁饮料口味的平淡柔和，加大果汁含量，为的是追求极具新鲜刺激的清爽口感。同时包装以黑色为主色调，配以鲜艳的彩图案，在终端陈列上实现视觉突破，将消费群锁定在崇尚时尚、渴望活力四射的年轻人。

而如今，爆果汽在市场已经不见芳踪，健力宝并没有演绎成功中国版的“另类”传奇，却掉进了另类行销的陷阱，其口味和品牌诉求过于另类，在吸引消费者首次购买方面有一定好处，但并不能保证年轻人消费的忠诚度，再加上健力宝本身渠道的缺陷，最终导致该产品的消失。

与爆果汽相反的例子是可口可乐的果粒橙，果粒橙推出之后，凭借可知可感的形象迅速赢得了消费者的心，颗颗的果粒，首先是让人觉得货真价实，第二外观上也极具诱惑力，同样是果汁饮料，把鲜橙多等与果粒橙一起放在终端，最吸引人的肯定是果粒橙，市场也验证了果粒橙的销售力。

利用消费者认知进行价格定位

产品定价，特别是新产品如何定价，是一件最让企业伤脑筋的事情。

在价格定位上，除了考虑产品成本之外，其实，还有一个因素需要考虑，那就是消费者的心理认知和经销商的心理认知，考虑了这样两个因素，并在定价时利用这种认知，对于价格策略的到位，是非常有裨益的。

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当地市场以前是五粮春的天下，当时五粮春酒店价是110元左右，后来，五粮春突然提价到150以上，使100元左右价位被架空，150元成为市场主流价位。

作为我们服务的白酒品牌，这时就需要做一个抉择，其新产品价位是应该定在100元，还是150多元？

五粮春的提价标志着市场的升级。对于这个机会，五粮春和同价位品牌是“一家欢喜一家愁”。

五粮春由于提价过猛，品牌张力不够，所以当地消费者不愿意再多掏钱买五粮春，而宁可掏同样的钱去买本来就是这个价位的白酒。比如洋河蓝色经典、今世缘地球和双沟珍宝坊等品牌，它们原来就是150元的价位，所以一旦该价位成为了主流，它们都捡了一个落地桃子，销售马上就火爆起来。

在这样的市场状况下，我们没有建议客户“攻击市场空白价位”，而是反其道而行之，给客户的建议是做市场主流价位，价格就定在150元上下，而不是100元。

因为在当地消费者心目当中，100元的产品认知，已经是被市场所淘汰的，这个价位代表的是“过时、落伍”和“没面子”，150元的主流价位则代表着“跟得上潮流”和“有面子”。

在该白酒品牌定价案例中，我们同样是运用了“利用消费者认知”的方法去做定价，取得了预期的效果。

总而言之，营销，是利用资源，而不是创造资源；是利用消费者认知，而不是创造消费者认知。

因为我们要知道，一种有价值的资源，一种有价值的认知，不是十天半个月能够创造出来的，它是经年累月沉淀出来的。所以，对于这样的资源和认知，我们只有挖掘它、利用它，而不应该试图去创造它。

篇8：管理是“管事”而不是“管人”

事实真的就如此吗?中国企业中的人, 如果从投入工作的时间来说, 很多人会超过10个小时。但是从产出的结果来看, 这10个小时并没有想象得好。原因是管理出了问题。

管理就是让下属明白什么是最重要的

咨询业流行一个故事:一个顾问到一家公司, 老板非常高兴说:“来得正好帮我培训员工, 他们笨得像猪一样, 我说什么他们也听不懂。”这个顾问去培训员工, 员工们却讲:“快去培训老板吧, 他讲得全是鸟语, 我们根本听不懂。”

这是许多企业的真实状况, 老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解, 以显示富有深度, 但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。

合格决策就是让下属明白什么是最重要的。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题, 但是对于下属应该做什么, 对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析, 不作安排结果每一个员工都是凭着自己的理解热情和责任工作, 结果很难符合标准。

评价下属有三个很糟糕的词:第一个是“悟性”。我不反对下属成熟度高, 管理的效果会好, 但悟性是一个非常不确定的特征, 如果工作内容调整、工作技能要求改变, 悟性总能保证足够吗?第二个是“领会”。没有足够的磨合, 下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。第三个是“揣摩”。揣摩会导致更大的风险。

只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断决策是否合格, 比如, 人力资源总监和人力资源经理, 你从人力资源总监这个地方确定他对于人力资源经理岗位重要事情的界定, 之后你去问人力资源经理对于自己岗位重要事情的界定, 如果两者界定的重要事情是一致的, 那么管理处在良性;如果不一致, 那么就是人力资源总监失职。其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。

管理是“管事”而不是“管人”

中国的管理一直处在“人治”的状态, 而根本的事实是管理是“管事”而不是“管人”。

以日本管理来做例子, 日本企业管理中最著名的是品质管理, 而品质管理的获得来源于现场管理, 现场管理就是“5S”的活动。“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事:整顿、整理、整洁、清扫、素养。这5件事情使得现场管理成为可以操作的现实, 从而得到品质。中国企业很多都进行ISO9000的认证, 但品质还是无法与日本比较, 很多人认为是中国人习惯不好, 如果我们也像日本企业一样, 进入现场就进行“5S”活动, 我们也可以得到一样的品质。为什么海尔常常可以把其他企业都在做的事情, 做到有结果。海尔在做服务的时候也没有想象的那么复杂, 反而是从管理的角度, 设定了“星级服务”所要做的几件事情:“三个一” (一双拖鞋、一块抹布、一张地毯) 和一个服务效果追踪电话。

衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一

人们都感觉到一个问题:有能力的员工常常不会受组织目标的约束, 一个最常见的争论是“忠诚”。

我认为, 忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。很多老板看得这么重, 其根本的原因是管理水平不够。老板们知道自己资源、能力有限, 所以只能够靠无价的情感来弥补了。这样做的结果只能是, 留住那些需要情感满足的员工, 而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开, 这样的企业想长久发展是绝对不可能的。

国内的企业中, 一个很普遍的现象一直困扰着老板———企业初创时, 所有人都会全力以赴, 但存活并有一定成绩时, 企业开始留不住人。更令企业困难的是, 核心成员自己创立与原企业一样业务领域、一样市场领域的企业。很多老板开始用各种方式减少这样的情况出现, 比如, 约定不能够做相关领域的创业, 惩罚性的条款, 市场上的拼杀, 甚至还有用极端的手段来伤害。但是这些根本的原因是不知道该如何管理员工, 更加不知道需要不断地关注个人目标的变化, 让组织目标不断得以实现的时候, 个人的目标也能够不断地实现并提升。

管理就是让一线员工得到并可以使用资源

管理需要资源, 而且对于管理的资源而言, 最重要的是人力和财力资源。一个老板对我说, 他不明白为什么下属做不好, 因为他已经非常授权, 除了人事和财务的权力, 其他的都给了。我笑着说, 其实你什么权都没给下属, 因为除了人事和财务的权力, 其他的权力对于管理来说都是次要的, 管理的资源首先是这两个权力。

在管理的架构中, 管理者因为处在结构的上层, 因此拥有了资源以及资源的分配权, 但是越是处于上层的管理人员, 就离顾客越远, 而与顾客接触的一线员工反而没有资源以及运用权力。

篇9：伟大是管理自己，而不是领导别人

他爬山大约只用了5年多时间，把七大洲最高峰都爬完了，加上南极点北极点，“7+2”。对于当时已经四十七八、而今五十六岁的人，做到这样很不简单。

那他是怎么做到的呢？我们发现，在山上我们和他最大的区别在于他能管理自己。比如他说几点进帐篷就几点进帐篷。为保持能量，食物再难吃他都往下咽，而我觉得不好吃就会宁愿挨饿。比如在山上应该下午5点睡觉，若是聊得高兴8点才睡，第二天肯定爬不了。他在珠峰7000多米的时候，不管别人再怎么说风景好，他都克制自己不出帐篷，因为动一次能量就损耗一次，当时跟他一起爬的还有另一个朋友大刘，大刘属于兴奋型的，8000米以下时你在电视直播里看到的都是大刘的镜头，放纵了，没有管理好自己，结果没劲儿了，到8000米时就打退堂鼓，恐惧了，知道自己体力不行。

王石以业余运动员身份能爬上去，管理自己的能力是非常重要的。而且他每次都认真做爬山的准备工作，比如涂防晒油，要求两层，他一定涂两层，而且涂得特别厚。

再比如说他的原则性。我们出国时，一起吃饭，王石说决不吃中餐。大家因为各种因素到了中餐厅，他宁愿坐在那，就是不吃。

普通人这么也行那么也行，王石却是说不做什么就是不做什么，所以万科能做好。一次，三九老板赵新先介绍很大一块地给万科做别墅，对王石说：“地白使，你做，做完然后分钱，不要地钱。”王石看完说：“我不做，因为万科没做过别墅，不擅长。”万科只擅长中产阶级的郊区别墅，他情愿介绍别人做。

所以管理自己也就是自律，是一种重要的品质。很多企业的领导者之所以失败，很多都是因为放纵自己，放纵自己的欲望，比如战略上多样化，组织系统和人脉也管理不好。

当你不能管理自己的时候，你便失去了所有领导别人的资格和能力。你管理好了自己，我们称之为自律，称之为守法，很多类似的美德就有了。

篇10：让生命燃烧,而不是冒烟（范文）

这是刘西拉教授对我说的话，这是他从苏联英雄12岁的小女孩日记中摘抄的，刘西拉是交大有名的老古董，只要有他一份推荐书，你可以到世界任何一家公司工作，他已经七十多了，斑白的头发，却精神矍铄，他为国家奋斗了一辈子，付出了毕生的心血，屡次代表中国教育界和世界讨论，这么为国家付出的一个人成功的理由竟然就是这么一句话，让生命燃烧而不是冒烟，就是他年少是看到这句话改变的，苏联小女孩十二岁在为国家的战斗中牺牲了，生命的价值在梦的面前是那么渺小，人生随时都有可能堕落，人生随时都可能意志消沉，其实我们都会发现一旦梦淡化了，什么都有可能发生，我突然发现我们心中都有一个梦，让我们的祖国明天更好，只是有些人离这个梦太远，渐渐的吸引力减弱了，今天我站在和国家最近的国防战线上，这个梦不在遥远，其实我从前也是觉得这个国家有很多腐败，有很多不尽如人意之处，但是当我真的站在这里，我发现我，我们该做一些事情，钱学森逝去了，我很悲痛，真的，不仅仅因为他是我的校友，交大的学长，而是因为我会为和我有一样梦的人逝去而悲痛，中国也许不能在我们生存的年代真正腾飞，但我至少得做一些事去改变，中国没有那么多腐败，报考交大国防生，许多人告诉我，没人考国防生很难 军校也是，可是我和一个素不相识的面试官交流，分数不够，还有心理测试得了C，虽然其他方面优秀，当时我也认为我没戏了，可是那个面试官和我聊了2个小时，因为他正好是上海交大的，问了我很多，一点点的发现我其实很有想法（这里绝不是自传），录取量只有4个人，我不知道我让哪个人丧失了机会，可是最后他竟说了“回家等消息！”，我当时以为他和每个人都这么说，没在意，可是7月8日那个难忘的日子，打开了网页，发现自己被录取，当时我无语，真的真的很感动，或许就是那2个小时的对话起了作用，全省那么多人，我分踩线，最后40进4，竟然有我，当时我就发誓将来我一定将这份伟大传承，我绝不会放弃任何一个人的梦想，一开始就心怀一种感恩，我发现那三个月我变了，唯一的变化就是我终于对这个国家产生了希望，很多伟大的人在支撑着他，我绝不会轻易的批评他，我不在愤世嫉俗，这个社会有一份净土，所有为同一个梦想奋斗的人永远的心连心，我该为这份来之不易的机会而奋斗，让生命燃烧而不是冒烟，当我奋斗了一辈子我会和刘西拉一样有了一个自豪的回首，你不会记住我，他不会记住我，但山河永驻，祖国会记得，华夏大地会记着曾经有一个在他的怀抱里成长的小男孩在为他做一点事，在实现他的梦想。。。。

生命之所以存在是因为它有一个不平凡的梦！！

篇11：挫折是存折而不是骨折散文

当今是一个励志的时代。这话不假，但，励志也是需要讲究方法的。一味地给别人心里灌“黄连汤”，灌得人苦不自支，最后再赏赐给人两罐“蜂蜜”的做法，不能说不允许，但至少是缺少技巧的，如此生搬硬套的手法未免也缺了些“俏皮感”。

用“苦情类”的挫折来说服人，就宛如光靠吃糠把人肚子填饱一样，盲目追求的是饱的结果，而忽略了享受咀嚼快意的过程。挫折是一块诗意的“上马石”，而不是一块沾染晦气的“绊脚石”;我们与挫折“过招”，玩的是“心跳”，而不是“心悸”;邂逅挫折之后，我们是在和挫折“扳手腕子”，而不是被挫折摔得“头破血流”。

余秋雨先生曾经在约旦拜访过一位智慧的老人，她叫杜美如，是当时在大上海鼎鼎有名的大亨杜月笙的女儿。杜美如是杜月笙第四房太太的长女，她早年接受了母亲严格的教育，在她的心目中，除了她姓杜以外，她从来没有幻想着要沾杜月笙的名气，尽管时光流转，她经历了50多年巅沛流漓的生活，但她始终能克服重重磨难，后来，她在约旦开了一家中国餐厅。

杜美如在谈到她的生活时，对余秋雨先生讲过这样一个故事。杜美如说，她曾经在年轻的时候遭遇了一次车祸，骨头断了，多处流血，导致在脸上留下了一个伤痕。伤痕留下之后，他的丈夫很是为她担心，担心她会因此而陷入焦虑。然而，杜美如并没有像她丈夫想像的那样脆弱，她自我调侃地说:“脸上受伤的地方成了一个大酒窝!”

余秋雨先生在文中写道:我看着这对突然严肃起来的老夫妻，心想，他们其实有很多烦恼事，只不过长期奉行了一条原则，把一切伤痕都当成酒窝。

这是我所看过的所有书籍中，对挫折的最完美的解读与阐释。因为，杜美如对待“挫折”的态度，是一种“三军过后尽开颜”式的洒脱，而不是“不经一番寒彻骨”式的拘谨。这种豁达的处世心态，是把生活中的一切挫折看成了“诗意的存折”，而不是”失意的骨折”!

挫折是一种难以言说的苦楚，而不是一段所谓的故事。每个人的`生活中都会有自己的酸甜苦辣，只是各不相同而已。大多数人的苦楚都隐藏在生活、工作的细节里面，甚至有些是别人眼中看来芝麻绿豆点的小事，但对于个人而言却可能是一个不小的坎。这才是苦难与挫折的真相。

那些逢人便说，甚至动不动就闹的满城风雨、众人皆知的苦难，除了是大多数人共同经历的苦难之外，凡是个人的”疾苦”，一旦被放大出来，总有点作秀的感觉，至少在我个人看来是如此。

所以我大凡是听一些电视、广播中的名人访谈，都很少去听他们讲那些过去的苦难故事，很少会被那些成功史中所展现的虚化的人格魅力所打动。相反会被一些幽默的言语和美好的愿景所深深打动。我觉得人更多的应该向前看，而不是一味的回顾，甚至渲染所谓过往的那些苦难。

与那些人是如何度过苦难的历史相比，我更欣赏的是他们自信的微笑和对明日的憧憬，对自我生活的计划与期许。一个人的苦难是一个人的，过往的苦难是过往的。大家不可能都去重复经历别人的苦难，明天也不可能总是重复今天的苦难。正所谓时过境迁就是这个道理。

一味的夸大苦难后果只会让更多的人望而却步，或者妄自的菲薄，甚至是犯下按图索骥的错误，有许多的事只有自我亲身去经历，才会有自己的感想和做法，经典和历史之所以是经典和历史，就因为它们是不能被复制的。个人的挫折与情绪也是一样，太多的东西往往只可意会，不可以言传身教。

很多人习惯性的把名人的苦难史当做经典的奋斗史甚至是教科书，我觉得这样的做法实不可取。重复走别人的路不但会使人误入歧途，甚至更严重的是会不断重复的把别人活出来，反而把自己给丢了。