企业公司情报管理制度

企业公司情报管理制度（精选8篇）

篇1：企业公司情报管理制度

首先，研究一个商业对手的竞争情报，可以先粗分为对外和对内两种，对外情报则是具体的市场策略、运营数据、营销手段等这些面向市场的信息，对内情报则是对方进行内部管理所采取的管理措施、酬金模式、人力资源优化手段等面向他们内部人员的信息，

对外情报是一般企业都会重视的，因为直接牵涉到市场营收，对于己方采取哪种市场策略有根本影响。举个例子，比如化妆品行业，己方取得竞争对手运营数据、营销主题、市场举措后，就可以结合自身优劣，决定采取同等档次、理念产品对抗或是将对手策略更加优化等，这样就可以尽可能地规避风险，保证市场占有力度和对抗力度。

赛立信竞争情报认为，虽然内部管理情报并没有直接地影响市场决策，但是其地位也不应该被忽视。在决定研究对手内部管理信息之前，首先要回答一个问题：“对手管理策略、管理手段、激励政策这些对于我们到底有什么帮助？”是的，对于这个问题，一听上去，还似乎真的没有什么很明显很直接的证据可以证明内部管理竞争情报可以帮助我方直接在市场竞争中取得优胜。毕竟每个企业的经营理念、资金投入、人员结构还是有根本差别的，要是硬把欧美、日韩等管理模式硬往中国本土企业上套，后果往往是弄巧反拙。

参考意义不大、对市场影响有限和不明显、研究模式不明确这些都是造成企业对于内部管理情报忽视和关注不足的原因。要很好地解决这些问题，就必须针对这些原因提出回应和解决办法。

一方面，对手管理制度、人员激励等固然不能生搬硬套，但并不代表没有参考价值的，

比如激励制度，金额或者力度上因为企业自身条件不可能照搬，但也可以根据自身情况做适当放缩，激励层次也可适当变更，保证能够吸收到对方制度上的精华，而非纯粹形式上的吸收。

至于说内部管理情报对于市场营销有限和不明显，这是表象，毕竟研究对手就是为了提升自身竞争力，而竞争力的体现不只是表现在经营数据和营销策略上，还可以反映在人员素质、管理水平上，所以说研究内部管理情报归根到底还是要提升自身企业竞争力，使其在市场上保持高竞争水平。内部管理对市场影响即使不明显，但却保持着千丝万缕不可分割的联系，而且还是企业竞争的核心部分。

而对于内部管理情报研究的不确定性往往也令各企业即使拿到了相关情报也不知从何入手，这也是内部管理情报研究遇冷的主要原因。因为这涉及的是企业内部人与人、上级与下级的研究，而最终研究结果还需要回归到如何提升自身竞争力上。困难固然是有，但方法毕竟是人探究出来的。

以下是赛立信竞争情报关于内部管理情报的研究方法探讨。

一、对比法

在取得对手关于内部管理的情报后，可以就对方与己方在管理相同区域所实行的具体制度和措施进行比对。

因为管理是一项繁琐抽象的内容，如果不进行分层次梳理分类，提取核心内容，依靠单方面的政策解读带来的成果并不会太显著。而这种对比好处在于将内容细化到我方相应策略和对方相应策略两个维度，使研究明晰简化。当然这只是研究开始部分，策略细分对比后，就要结合自身实际状况进行调整优化。

二、对手管理策略精华提取优化后采用

对于一些对手管理上较为独特，有建设性的措施，主要是一些薪酬制度、激励制度、人员结构、人员培训等。尽管这些制度不一定可以原封不动搬进自身企业，但是决策者可以通过提取其精华加以改造，形成适合自身的新一套制度或方案，优化自身管理。

篇2：企业公司情报管理制度

为了建立有效的企业竞争情报系统，以帮助公司分析竞争对手、供应商和环境，预测商业关系的变化，洞悉对公司产生影响的趋势与动向，不断提高公司的核心竞争力。特制定本办法。定义

竞争情报是关于组织外部及内部环境的，专门采集而来,经过加工而增值的，为决策所需的，为赢得和保持竞争优势而采取行动所用的信息，3目的3.1预测和监控市场变化，及时调整市场策略，删减各类无必要投入，提高市场产品份额，提高产品利润，最终提高销售利润。

3.2 监测竞争者动作，预计竞争者决策，及市场行为，避免竞争者对公司造成伤害，同时制订针对竞争者策略，预先抢占市场，同时维护自己的市场份额，减少低价竞争的使用频度。

3.3 及时发现对公司产品造成强有力竞争的替代品，保护公司现有产品的市场，使公司损失降至最低，并及时调整市场策略，对产品进行调整，重新夺回失去的市场份额，获得新的市场份额。

3.4 发现新技术，及时采纳新技术，提高自身竞争力或改变市场策略，保护自己产品不受新技术的冲击。

3.5 对各类有利于或不利于公司的新政策，法规，新闻，舆论等非市场因素做出及时反应，发现新机遇或保护公司的现有利益。

3.6 提高员工整体素质，使员工树立正确的市场观念和竞争情报意识，最终达到公司综合竞争力的提高。

4职责

综合部是集团公司整个竞争情报管理工作，负责所有信息的汇总和档案管理。配备专职或兼职人员负责企业竞争情报的管理工作，各部门指派专人负责竞争情报的收集与管理工作。内容

5.1竞争环境的因素

竞争环境具体指从总体上和客观上来考虑的市场竞争的外部因素，它和市场竞争的内部因素相对应而共同构成一个企业的市场竞争结构，这些外部因素包括：政治、经济、科学、技术、军事、法律、社会文化、市场分布及构成、消费者、竞争对手、供应商和中介机构等。

5.2竞争环境的内外结构

竞争环境的结构分为企业外部竞争环境和企业内部竞争环境。企业内部环境信息由内部资源信息和内部能力信息要素构成。

内部资源信息，包括人力、财务、设备、物质资料市场等，既含有形资源又

含无形资源。

内部能力信息，包括企业计划、组织、管理、人事、文化等。.3、竞争对手的情报研究

企业的竞争对手及其各种行为是企业密切关注的焦点，是企业从事竞争环境监视的核心，围绕竞争对手的情报研究是竞争情报研究的核心内容。

5.4竞争战略的情报研究

竞争战略就是关于企业朝何处发展的选择决策，核心问题是确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中获胜。竞争战术则是关于企业战略实施如何具体执行的决策，核心问题是制定出能捕获市场机会，发挥自身竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。

竞争战略情报研究的主要内容：

（1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？

（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？

（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？

（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？

（5）在竞争策略实施 的过程中还需要进一步监视的环境及竞争对手的因素有哪些？

（6）影响战略选择和决策的关键情报要素有哪些？实施过程

6.1调研本企业：包括建立竞争力指标体系及调查有关数据、确定决定竞争力的关键主导产品、筛选主要竞争对手。

6.2调研竞争对手：包括利用各种合法途径检索、收集各种资料或出版物、数据库，参加展览（销）会、发布会、交流会等，及时了解并全面掌握竞争对手的动态信息。

6.3调研竞争环境：包括国内外市场、技术发展水平、国家、地区、行业政策和相关法律法规，了解企业发展的机遇和受到的威胁。

6.4量化对比分析：包括本企业与竞争对手在各项指标上的定性对比和定量对比，涉及数据的统计、归纳、甄别、处理、计算、排序和优势、劣势、机遇、威胁综合分析等。

6.5制定竞争策略：包括在对比分析基础上制定本企业的发展战略、产品与价格定位、营销策略、管理改进方案、结构调整建议等，并完成相应的研究报告及附件。

6.6建立组织体系：包括在企业内部建立相应的竞争情报体系，该体系保证企业今后能独立开展持续不断的竞争情报工作，而成为企业战略管理系统的重要组成部分。它可建在规划、研发、营销部门，应有信息部门人员参加。而且最好由企业主要领导牵头。

6.7 利用计算机系统：建立竞争情报计算机系统，进行信息采集、传递、处理和提供，使竞争情报信息化、现代化，真正做到跟踪和预警。

6.8进行验收改进：包括建立情报档案、征求用户反馈意见、组织专家验收、提出改进意见、制定与实施改进措施等，以保证成果的质量和发挥更佳的作用。7 公开资料的竞争情报分析

7.1企业名录

企业名录中的信息如企业规模、产品、产量、销量、销售额等信息不仅有助于初步确定竞争对手，了解其产品等一般情况，还可以借助统计年鉴等其他资料加工出所需的新信息，如产品的市场占有率、市场覆盖率、市场销售增长率、市场扩大率、竞争产品分布、竞争结构、同类企业实力比较等。

7.2产品样本

产品样本是对定型产品的型号、技术规格、原理性能、技术参数所作的具体介绍，也附有结构图和照片；产品说明书的内容更详尽，往往还列出产品的工作原理、用途、效率、结构特点、操作规程、使用、保养和维修方法等。产品说明书和单项产品样本直观性强、数据多，是从事计划、开发、销售、外贸专业人员了解产品、掌握市场情况的重要信息源。

产品样本文献可靠性较强，产品和技术信息较完整，及时及相对新颖性通过产品样本汇编，还可以知道产品生产厂家的情况，该产品与同类产品相比的优缺点，从而推测该企业的技术实力、产品开发能力和水平、销售状况

7.3关于报纸和剪报

尤其是行业报纸、经济信息类报纸和地方性报纸，是了解行业竞争态势的重要窗口

刊登有上市公司股票交易简况、上市公司报告、工业企业规模/实力排序（有关“50强”或“百强”销售额或营业收入的排序）、竞争产品名单（按类排列的、市场占有率较高的“名牌产品”）；专家对某行业或产品竞争状况的分析，如价格战、商战的报道是许多报纸的热点，通过“点评”、“现象透视”、“热点追踪”“访谈”等专栏分析文章可以了解许多极有用的竞争性信息

7.4专利文献

专利文献特点：详尽；内容广泛；专利说明书既是技术文件又是法律文件。

7.5上市公司年报

上市公司的报告是极为有用的竞争情报信息源，几乎囊括了所有作为商业秘密的工业普查资料上的企业财务信息——营业收入、净利润、总资产、股东权益、每股收益、每股净资产、股东户数、持股数、名列前几名的股东情况、股本变化及股本结构、资金运用、会计政策、原材料、投资、负债、债券、库存等，以及客户情况、内部管理、人事等信息，不仅有数量指标，还有质量指标供分析时参考。

7.6 非上市公司财务信息

（1）政府机构：统计局、主管厅局部委的出版物，但信息开放程度不同

（2）行业协会

（3）信用调查机构

（4）行业和地方报纸

7,7行业性期刊

行业性期刊集中了行业方面的企业动态、竞争态势、市场状况、各种消息、人员情况，包括学术性（技术性）期刊、评述性期刊（政策、进展、成就、趋势）、通讯性期刊（快报、短讯、消息、最新成果、人员流动）、资料性期刊（实验数据、技术规范、法规、统计资料、商情）。电子信息源中的竞争情报

8.1数据库

数据库更新速度快，数据库的储存容量大。数据库可以提供更多的检索入口，情报人员可以用任何一个反映竞争对手特征的有检索意义的词作为检索入口；可以通过把多个字段结合起来检索出一系列满足特定需要的信息。

8.2企业网站

通过定期监测对手的网页，可了解其产品种类的增减；查询其新闻发布内容，可知道他们是否在进行新的促销活动，是否得到了新的顾客或新的联盟。

8.3企业利用网络调查

通过网络快捷、方便而且廉价地获取各种信息，尤其是同行新产品的发布、用户对本公司和竞争者产品的任何评论意见，从网络上套录下外部企业的成就业绩，作为自己的内部发展目标

8.4从网上讨论获得信息

可以从电子邮件、新闻服务和一些查询工具进入各种讨论小组，从而获得一些有价值的情报，利用它就可以对行业内产品及服务进行讨论，了解供应商、销售商及消费者对产品的反映，获得竞争对手对本企业产品的评价，还可以了解参加讨论的人的情况，利用网上工具获取作者信息，建立资料库，必要时长期联系，跟踪获得有用情报。内部的竞争情报

大量竞争情报——也许多达所需信息的80%——来自本企业中。不少本企业职工通过各种渠道有意或无意地掌握了这些信息，且具有分析信息的知识和能力。他们的专业知识、实践经验、业务和社会关系本身就是宝贵的信息源。公司内部的信息源

公司不论大小，都有可供利用的信息源。大公司，有大批训练有素的专家成天泡在市场里。这些专家包括科学家、销售人员、采购经理等，他们大都拥有有关竞争对手的资料。公司内部常常有情报人员所需要的资料，在某人的档案柜里、办公桌抽屉里、电脑里。有关人员为了完成自己的工作，长期以来一直在搜集这些信息，但这些信息只供少数人使用。员工信息源（根据涉及的竞争对手、技术、市场及其他专长，列出清单；各部门资料、档案目录及其内容的描述；未联网的计算机数据库资料；

能否连续地、系统地把那些零散分布在人们抽屉里、档案柜里和头脑里的信息搜集起来，汇集到决策部门，关键在于能否建立一套信息交流机制。所谓交流机制，就是企业员工自愿连续地提供信息的制度，它包括鼓励提供信息的激励制度、信息反馈制度、必要的通信设施和具体的实施办法。

如设计专门的咨询表、电话定期采访名单、“谁认识谁”名单、信息矩阵表。这些被称为网络技术的方法是汇集企业内部竞争情报的基本途径。

搜集本公司内部信息的其他方法

建立内部专家库：搜集专家的特长、语言技巧、背景，曾工作过的项目；竞争对手产品的专门展览；

午餐地点是人们交换信息的最佳地点；

布告板.：将竞争对手的产品预告消息贴在人们往来频繁的地方；

在公司的各种简报、杂志上留出一些地方刊登竞争对手的新闻，并请其他人提供相关信息；

会议。让参加有关会议的人提供信息和进行讨论；

讲演。进行信息意识的灌输；

信息汇报制度（例：出差报销）；

出差人员搜集实物和口头信息。

搜集和保存所有贸易展览文献，包括近期竞争对手的产品价格单、图片、小册子、厂刊厂报、样本和样品

提高信息意识和提供激励机制（信息反馈、感谢信、表扬、奖励、规定等）是内部信息系统得以经常运转的重要保障。人际关系网（第三方）信息收集

10.1 第三方，指与本企业和竞争对手都发生联系的个人和机构的总称，包括用户、律师、经纪人、注册会计师、股评家、市场调查机构、银行、广告公司、咨询机构、经销商、供应商、行业主管部门、行业协会、宣传媒体、消费者组织、质量检验部门、储运部门等。

10.2询问关键客户

许多公司的客户既买本公司的产品也买竞争对手的产品，这些客户直接关系到公司的销售业绩。因为他们是同行的争夺对象，结果他们对同行展示的新产品非常了解，是公司的重要信息源。有时客户愿意如实告诉你竞争对手的产品、服务及定价，是因为这有利于他处于更好的侃价地位。向客户了解情况另一有效的方法是密切参与客户的活动而从中获取有价值的信息。

10.3询问供应商

可以提供的信息包括对手的生产产量或生产计划安排，供应商向对手供货的数量（间接推算其产量，根据供应商的生产效率和能力以及本公司的需求数量，间接推算竞争对手的需求量和生产规模。

10.4询问竞争对手

打电话或索要其销售宣传资料；把自己的名称登入邮寄品名单中，以便定期得到销售手册和直接邮寄的东西来监测竞争对手；

10.5聘请管理顾问和设计顾问；

利用招聘会询问竞争对手的前雇员或为对手工作过的求职大学生；10.6参加学术交流。

派工程师参加竞争对手的学术会议可以从交谈中听出弦外之音，分析出新产品开发情况和总体战略定位,综合利用相关的信息、科研、教学机构，发挥各自的特长，“共同”承担搜集竞争情报的任务。企业的任务就是发现这些机构的特长，作好协调工作，完成信息的“马赛克”拼图。

11会议信息的搜集

11.1会议种类

各种经济类会议是企业搜集市场信息的主要来源之一，例如技术交流会、产品鉴定会、专题讨论会、展览会和展销会、技术贸易会、招标会、信息发布会、洽谈会、科技集市、各类交易会等。

11.2会议搜集的资料

会议可以搜集到论文、产品说明书、产品目录这类文献，还有各展台的文字图片介绍、有参考价值较高的科技或市场信息手册，有在技术招标、咨询服务和人才交流活动中产生的大量文件、以及更多的洽谈、经验交流、录音录像等非文字信息。这种产品密集、商家密集、同行密集的场合是获取技术信息、市场信息和人才信息的最好机会。

11.3了解会展信息渠道

通过引擎，键入“会讯”或“商展”，可以从网上搜索到数以千计会讯或商展信息。专业会讯可以从专业网站获取。竞争情报的研究内容

12附则

篇3：企业知识管理与竞争情报整合研究

20世纪80年代的日本教授野中郁次郎提出知识运用和创新的是知识管理的核心目的, 员工脑袋里隐性的知识才是企业巨大的财富。国内仇学者如元福等人认为知识管理即是一种管理理论还是一种管理模型。詹莉莉提出知识管理的核心是对知识的管理, 整个组织乃至组织外部的知识网络都应该是知识管理的主体。黄建新从企业核心业务的角度建设知识管理模型, 重在营造一个能长久支持企业发展的文化环境。

纵贯诸多文献, 本研究认为知识是一种重要的企业资源, 合理运用将帮助企业更好地应对竞争日益激烈的外部社会。

二、竞争情报概述

竞争情报并不是一个高度职业化之后才产生的概念, 早在我国两千多年前的春秋战国时期就已经有了最初的竞争情报概念, 《孙子兵法》中记到“知己知彼, 百战不殆;不知己而知彼, 一胜一负;不知彼, 不知己, 每战必殆”被认为是对竞争情报最早的描述。在现代企业中, 竞争情报是企业战略中一个相当重要的环节, 不仅政府、企业设置有情报机构, 各类情报公司和私人调查公司也纷纷涌现, 竞争情报已经成为企业经营管理活动中不容忽视的要素。随着我国市场经济体质的不断完善, 对竞争情报的需求越来越大, 企业对竞争情报的搜集和利用是企业迅速占据市场先机的决胜砝码。

三、企业知识管理和竞争情报的共性研究

研究主体相同, 知识管理和竞争情报都需要工作者个人、团队、组织甚至整个相关价值链所有单位的共同协作。

研究客体相同, 和竞争情报相同的是:企业知识管理将知识资本看成是经济学领域的概念, 知识资本也是一种“商品”, 可以用于交换, 并且会在流通过程中发生增值。

研究目标相同, 企业通过知识管理建立起学习型组织, 构建企业知识共享网络, 掌握知识资源的优势, 使企业面临日益激烈的市场竞争更具柔性, 从而提高竞争力。竞争情报通过帮助企业更好地了解自己、竞争对手和竞争环境而进行的复杂信息活动, 同样也是为了保持企业的竞争优势。

四、企业知识管理和竞争情报的差异性

产生背景不同, 竞争情报要早于知识管理。竞争情报的形成于工业时代, 是物质世界商品经济发展的产物。而知识管理形成于知识经济时代, 是知识经济发展的产物。

研究方向不同, 知识管理强调通过知识的转化, 形成企业内部知识链条和外部知识网络的良性循环。竞争情报具有很强的针对性, 使企业在应对外部竞争中占据不败之地。

利用方式不同, 知识管理通过对内部和外部知识的获取, 在组织内建立起知识储备库, 帮助组织建立起知识共享氛围, 从而影响到企业的发展潜力。竞争情报则是基于某一特定的目标或者目的开展情报工作, 战胜竞争对手是竞争情报的直接目的, 这也使竞争情报带有很强的对抗性和针对性。

时效性不同, 知识管理是需要花很长的时间培养知识共享和创新网络。而竞争情报往往需要工作者在最短的时间内搜集到最新的信息, 已经“过期”的信息对竞争情报来说毫无实际意义。

五、知识管理和竞争情报的相互作用

知识管理周期和竞争情报周期的共融。知识管理链和竞争情报链中共融共生的关系一直存在, 比如知识外化的过程就是将竞争情报转化成为可供企业使用的有价值的显性知识, 企业知识共享平台也在起到竞争情报扩散的传导作用。同时, 竞争情报作为一种特殊的组织知识, 也被看做是知识管理系统需要吸纳的信息, 竞争情报的发展无形中也在增加企业知识储备库的容量。

竞争情报需要具备很强的实效性和对抗性, 情报在整个组织流转的最终环节是要实现情报的扩散和利用。为了达到这一目的, 就必须要借助的知识共享平台, 可以说知识管理和竞争情报都十分依赖于企业的知识共享平台。

无论是知识管理还是竞争情报, 人的主观能动性都是支持工作开展的推力。知识管理通过建立起激励制度, 鼓励组织成员分享出来存在于自己脑海中的隐性知识, 再由知识管理人员整理成可供整个组织学习的显性知识;竞争情报同样需要情报工作人员具备专业素养和奉献精神。

增强企业的核心竞争力是知识管理和竞争情报的共同追求目标, 只有知识管理部门和竞争情报部门共同努力, 协同合作才能帮助企业更快地占有市场, 提高企业的的核心竞争力离不开这两个部分的共同支持。

六、实现措施

本文认为重点在于构建以知识管理为核心的企业竞争情报体系, 将知识管理的方法和工具运用到竞争情报的实践工作中去, 通过完善企业竞争情报系统, 帮助企业获得更多的外部竞争信息, 不断充实企业的知识储备库, 实现整个流程的长期、良性循环。

通过组织知识外化的方法帮助竞争情报获取更多的信息, 将外部复杂、繁多的隐性知识转化成可供情报工作者识别分析的显性知识;通过知识共享平台实现竞争情报的快速传导, 有利于竞争情报工作的有效展开;通过知识运用工具帮助情报工作者正确地分析竞争情报, 为决策的科学性提供保障;通过知识创新扩大竞争情报的研究成果, 帮助情报工作者深度挖掘竞争情报的内在信息, 通过隐性知识和显性知识的四方转化, 扩大竞争情报的使用空间, 增加组织的知识资本。

参考文献

[1]张润彤, 曹宗媛, 朱晓敏.知识管理概论[M].首都经济贸易大学出版社, 2004:31-32.

[2]仇元福.知识管理理论与应用及其工具的研究[D].浙江大学, 2003年.

[3]詹莉莉.基于知识管理的企业竞争情报系统研究[J].企业活力, 2010 (6) :57-58.

篇4：企业公司情报管理制度

文/中国经济创新发展联盟管理学院特聘专家 陈 飔 关荣荣

国际市场竞争的经验表明，参与国际竞争的中国企业需要具备一项能力，就是对危及自身市场经营的环境、政策和竞争对手情况变化预先发出警告的能力，也就是竞争情报预警机制。早在2003年，美国国际贸易委员会就裁定中国彩电对美国同类工业构成“实质性损害”，结果国内彩电企业手足无措，仓促应对，只能被动“挨打”，这充分暴露了我国彩电企业竞争情报预警机制的缺乏。

建立这样的预警机制就需要对国际和市场所在国的市场环境、政府政策、竞争对手，甚至所在国的国际贸易政策、结构和变化，进行严密的搜集监测，并进行严密的分析，尽可能准确地预测出他们会在什么时候启动贸易保护措施，会有多大力度，会持续多长时间。还要了解竞争企业、行业组织、标准化组织、贸易组织的利益焦点和态度，以便充分利用各种有利因素，避免不利局势。

一般来说，欧洲各国和美国在采取诸如反倾销之类的贸易保护措施之前，几乎都进行了长时间的研究和准备。这些准备包括行业市场的调查、产业分析研究、企业竞争力分析、法律和相关条件准备，等等。美国企业提起反倾销诉讼之前一段时间的游说和公关，甚至是一些经济学家或相关机构发布的研究报告，往往会出现在国际知名媒体、各类国际贸易论坛、相关网站上。这就是发起攻击的信号，如果相关出口企业对此视而不见，不做准备，一旦面对反倾销诉讼，就只能接受人家规定的条件，承受巨额关税处罚甚至退出市场。在国内市场竞争中也有很多企业面对国家行业政策的调整，竞争对手的市场策略变化，缺乏应变能力，陷于被动局面。轻则损失市场机会，重则丢掉整个市场。凡此种种，都是企业缺乏竞争预警机制的缘故。尽早预测和发现这种不利局面的出现，并做好应对预备措施，是企业竞争预警机制的功能，是企业竞争情报系统的职责，属于企业战略能力的范畴。

实际上在竞争对手采取降价策略之前，我们就可以通过其上下游的价值链分析、市场供需情况和对其产品及运营成本的估计，大体上测算出它的降价空间和可以持续的时间，是一时的促销手段，还是长期的市场策略。

通常所说的企业竞争情报系统往往是指竞争情报工作的信息技术支撑平台，比如基于网络的竞争信息（情报）搜集、处理和分发系统，由于目前自然语言理解和语义分析技术尚处于初级阶段，大多数这样的系统还不能提供情报分析能力。因此企业竞争情报预警机制还只能是建立在人工信息识别和分析预测的基础之上。当然，预警机制的运作需要网络信息技术平台的支撑。

建立企业竞争情报预警机制是与企业对于产业环境、行业市场、需求变化和竞争对手的分析研究分不开的。同时，企业竞争情报预警机制需要制度化的竞争情报收集监测制度作为保证，因为情报预警机制的重要环节之一就是对某些敏感因素的控制性监测。对一些竞争变量的连续监测收集对于预警机制的完善具有重要价值。通过连续监测可以积累大量的数据，这些数据和后验的市场变化状态（结果）可以用来研究竞争因素变化的规律，总结出变化模型，为以后的分析预测提供依据和方法。企业应该根据自身所处行业市场的特点和竞争状况因地制宜地构建竞争情报预警机制，不必追求刻板的统一模式，事实上也没有适合各类企业的竞争情报预警系统的标准模板。

对于一个企业来说，建立竞争情报预警系统起码需要做到以下7条：

第一,建立竞争情报预警体系的关键步骤是对竞争要素信息的排查。这个过程要求排列出要实现市场竞争情报预警必须监测和收集的竞争情报要素，这些要素体现为各种环境、政策、市场、竞争者信号，比如税率、市场份额、成本结构，等等。对于这些要素分别寻找获取渠道，如政策文件、研究报告、专利、人际网络、媒体、网站等。

第二,确定情报监测范围和频度，对不同的监测信号规定预警等级和报告制度。一旦发现监测信号变化出现或者达到预定的等级，立即做出预警，并按照规定进行报告。

第三,对于出口外向型企业，需要建立国际市场，特别是出口国市场和市场规则的监测研究体系，重要竞争因素如市场份额、价格-成本结构、关税、贸易政策、当地竞争对手和上下游商家的事前监测分析，建立早期预警系统。这可以雇用专业的研究人员或专业的咨询公司进行操作，或者干脆建立一整套的信息监测与研究体系。

第四,危机事件应对预案研究和准备，包括各种公关手段和市场控制措施。如通过自身、政府或者公关公司的力量避免贸易保护措施出台，或在增加贸易壁垒或提高贸易关税之前，尽可能多运一批产品到市场国国内，通过贸易保护带来的价格上涨赚取利润，以弥补今后的市场损失。另外，事先研究通过与当地企业的合作来避免受到歧视性政策的损害，或者发现新的市场机会也非常重要。

第五,对于重大和典型的竞争事件进行事后评价研究，搜集各方的信息反馈，总结经验教训。不断修正和改进自身的情报监测模式，扩展和优化情报渠道和来源。建立竞争因素变化模式数据库，提高其正确预测市场变化和竞争态势的能力。

第六,国际市场竞争的分析研究，需要专业人士方能胜任。如果企业没有一个机构和专业人才，那就需要建立一套替代机制。通常市场研究机构需要企业有相应的编制，甚至需要建立专门的机构。建立相应的市场研究机构对于小型企业可能有一定的难度，可以采取构建兼职市场研究小组或者委员会的方式解决这个问题。或者请求外部支援，例如聘请相关的专家作为顾问或者委托研究咨询机构负责实施相关市场的监测和情报分析。

第七,从竞争情报预警的角度来思考问题，要保持和自身企业竞争性最强的对手之间的正面信息接触。在强大的竞争对手面前，最忌讳的就是把自己的眼睛捂上，越是竞争对手，越要睁大眼睛，看个仔细。

一个称职的企业家，对于企业的运转和市场的变化都有敏锐的嗅觉，用时髦的语言说就是有效的信息获取和识别能力。中国的企业家在起家的时候，大多都表现出了這种能力，但是一旦做大了，国际化了，却都开始遭遇运作上的困难。造成这种情况主要有两个原因。一是离开了原来熟悉的信息环境，原来亲临一线的信息渠道被阻断了，对企业运营和市场纷纭的真实感觉就少了。据统计，人类接受和传达信息的时候，语言文字本身可以表达的含义只能占到百分之七左右，看看报表，读读报告，所能获取的信息就更有限了。第二，作为一个大型组织所必需的信息情报机制、流程以及与之相适应的决策机制还没有建立起来，决策失去了依据。

沃尔玛的创始人萨姆·沃顿可谓是成功的企业家。这位传奇人物的集团总部到现在还很简朴，与我们的一些企业相比简直寒酸。更令我们称奇的是，这位花白头发的亿万富翁在巴西的超市里趴在地上量货架之间的距离，在竞争对手的卖场里拿着摄像机偷拍时经常被人抓到，他也不觉得有多么尴尬。南方某一家规模很大的饮料公司的老总，经常全国各地四处巡游，考察市场、盘点渠道，冷不丁地就会出现在某个分公司的办公室里，把试图向他掩盖市场真相的经理修理一顿。

运行良好的大型企业组织，仅靠几个人的努力根本不可能解决信息情报的需求问题，必须依靠一种制度化的机制和流程，来保证它的组织决策能够在适当的信息情报基础上作出。世界500强企业中90%以上都建立了完善的竞争情报系统，他们都认为：靠个人的、随机的情报收集，少数人的聪明智慧来分析所形成的非正式的情报系统，根本无法满足大型组织在不同决策结构下的信息情报需求。在决策之前必须进行信息的充分收集、汇总与分析，决策绝对不得（也绝对不能）在信息高度缺乏和不对称的情况下作出。在这个决策框架下，信息情报环节的缺失成为不可能，短路和旁路的决策流程根本就走不通，这样就通过组织行为解决了问题。

篇5：企业公司情报管理制度

已蕴含了知识管理的思想，并且竞争情报工作的着眼点不仅包括竞争、竞争对象和外部威胁，还包括发现机会。因此，借鉴知识管理这种新型的企业管理方法与策略，使得竞争情报工作由物质经济层面向知识经济层面转移，将对企业的发展起到推波助澜的作用。

知识管理把知识视为一种重要的资源，强调人的主观能动性，提倡知识创新。而创新来源于知识的积累，来源于对市场变化的感知，来源于对竞争对手的了解，这就需要竞争情报。因此，着眼于外部环境监控的竞争情报和侧重内部环境优化的知识管理是相互依存、相互促进的统一体。这种良性互动必将提高企业的竞争能力和竞争优势。

一、竞争情报与知识管理的良性互动关系

（一）研究对象都是信息与知识

竞争情报工作分析的基础是关于竞争对手和竞争环境的信息。当然，信息还需要情报工作者运用情报学等相关知识将其加工，产生不同于甚至高于原有信息和知识的竞争情报。因此，信息和知识是贯穿竞争情报始终的作用主体。而知识管理，虽然对其表述众多，但毫无疑问的是，知识是知识管理的对象和核心。所以，信息和知识是竞争情报和知识管理的共同作用主体。

（二）终极目标都是提高企业竞争力

从表面看，知识管理似乎与企业的竞争能力没有关系，这是知识管理的缓效性给人们造成的错觉。而事实上，企业实施知识管理战略是直接为企业竞争力服务的。在知识经济时代，企业之间的竞争最根本同时也最重要的是知识能力的竞争，而知识能力的提升又有赖于知识的有效管理。归根结底，知识管理是为了提高组织的绩效，创造价值，提升企业的竞争能力。因此，竞争情报和知识管理所要实现的终极目标是一致的。

（三）服务主体都是企业

知识管理作为一种管理思想和模式，其目的就是通过知识共享来催生知识创新、创建新型的企业文化，从而为企业服务。竞争情报的发展是经济全球化发展的必然趋势。在充满不确定竞争的环境中，企业要保持稳健的发展道路，除了通过知识管理修炼内功之外，还必须关注竞争对手和竞争环境的相关信息，因而企业理所当然地成为竞争情报和知识管理的服务主体。

企业开展知识管理和竞争情报管理是互相促进，相辅相成的。竞争情报系统把企业员工从信息的海洋中解脱出来，并且相关信息纳入到知识管理的范畴中，知识管理中的know-where得到了部分程度的解决，如图所示：

二、借鉴知识管理来提升企业竞争水平

尽管知识管理的出现要晚于竞争情报，但其发展之迅速却展示了知识管理的全面性和先进性。竞争情报是在一定的信息需求、知识需求前提下，对竞争对手、竞争环境信息进行收集和分析，并由此形成情报和繁略。所以，竞争情报研究实际上就是知识管理思想在企业竞争活动中的一种运用。知识管理的一些先进的理念、方法等无疑将对企业竞争力提升的良性发展起到促进的作用。

（一）注重开发利用隐性知识

知识管理不仅包括对显性知识的管理，也包括对隐性知识的管理显性知识指规范化、系统化，通常可编码、可共享的知识。而隐性知识储存在员工的大脑中，难于掌握，是员工个人经验的结晶。与显性知识相比，隐性知识高度个人化，需要动态的交互过程才能从原材料中获取。隐性知识的隐含性，使得其不能像显性知识那样作为一种实体来进行管理和共享。隐性知识的充分开发利用，必须要通过人与人的深入沟通来实现。

知识管理力求为企业实现显性知识和隐性知识共享寻找新的途径。它不仅包括对企业内部显性知识的组织和管理，更强调对隐性知识的挖掘，通过访谈、观察或一些创造性的方法，把其转化为一种能够共享的、可为企业决策所利用的企业知识资产。竞争情报的信息源按其特征可分为：政府/公立机构信息源、媒体信息源、民间服务机构信息源和隐性信息源。事实上，企业内部员工的行为、经验等隐性信息，可通过观察、沟通等方式获得;对外界环境和竞争对手的隐性信息，可通过与外界环境和竞争对手密切接触的本企业员工对其做出科学的判断、分析，从而得出对本企业有价值的情报，进而提升企业的竞争力。

（二）注重技术创新和运用集体的智能

篇6：企业公司情报管理制度

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首页>>经营管理>>领导力>>正文 从蒙牛现象看中国企业家素质

出处：价值中国网 作者：崔长林 时间：2007-6-25 10:14:57 推荐好友

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既然在一百年前的西方世界也有“蒙牛现象”的发生，那我还有，在这里说三道四的必要吗？当然有了。怎么讲？第一，对于伊利公司来说，“蒙牛现象”的发生，违反经济规律、价值规律，因为对于一个企业来说，资本的本质就在于“增殖”或者说在于“聚变”而不在于“裂变”。千万不要以为，蒙牛的出现伊利就没有损失。牛根生是什么？资本也。

假如我要是伊利的老板，我绝对不会让牛根生“出走”，会采取给牛根生五百万元，让牛根生出去，再给我建“第二个伊利”，就连这“第二个伊利”叫什么的问题，都可以由牛根生自己来决定。如果是这样，试问，今天的蒙牛又姓什么呢？当然，它还姓伊利。可惜的是，伊利公司并没有这样做，而是采取了几乎相反的招数，最终导致，中国有一个蒙牛。

我这是从资本运作的角度上去看问题，是从企业家的自身素质上去看问题，没有考虑当时的、企业的具体的实际情况，有“马后炮”或“站着说话不腰疼”的嫌疑。但是，读者又不能不说，假如有上述，那对于伊利公司来说，无疑是“上上策”。可是当年的伊利公司为什么就做不到这一点呢？很显然，与中国企业老板们的素质低有一定联系。

第二，“蒙牛现象”的发生，凸显中国企业家素质的之低劣，和与世界知名企业家素质相比，存在巨大的差距。大家应该明白，钱对于像伊利公司这样的大老板们来说，可以说已经没有实际生存价值，那么，它有什么价值？其实，也就是个人人生价值观的体现。换言之也就是说，他们挣钱的目的，无非是想证明一下自己的存在价值，能获得社会的认可。

再换言之也就是说，他们谋的已经不再是一个货币意义上的钱，而谋的是能够做成一件事。用通俗的语言来表达——不在于自己能挣多少钱，而在于想证明自己值多少钱。就这么简单。既然如此，伊利公司的老板，为何不能做吸引更多的牛根生的事？难道他不知道，市场的竞争说道底是人才的竞争的道理？否则，中国企业何时才能更大并与世界接轨？

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篇7：企业竞争情报 论文

建筑业是国民经济的支柱产业，随着建筑行业整体市场化程度的提高，建筑业处于完全竞争状态。面对市场竞争，建筑企业必须利用竞争情报系统，提升企业战略决策水平。在这，我们结合利用现代社会最重要的竞争工具――竞争情报的理论和方法，来阐述竞争情报的产生、概念，竞争情报部门的设置，竞争情报对建筑企业的作用，建立竞争情报系统方法，以及建筑企业竞争战略的分析应用，以便起到抛砖引玉的作用。

建筑业是国民经济的支柱产业，就业容量大，产业关联度高，全社会50％以上固定资产投资要通过建筑业才能形成新的生产能力或使用价值，建筑业增加值约占国内生产总值的7%。随着建筑行业整体市场化程度的提高，建筑业处于完全竞争状态。2003年全国48688家建筑企业，国内施工产值23084亿元，平均每家0.47亿元，产值税前利润率2.25%。2004年上海建筑企业4601家，建筑业产值1738亿元，平均每家0.38亿元。面对市场竞争，建筑企业必须利用竞争情报系统，提升企业战略决策水平。

一、竞争情报的产生

竞争情报（CI）的产生与竞争环境有关，首先是IT的高速发展和大范围迅速普及，信息情报的获取手段越来越多也越来越容易，信息的获取成本不断降低，人们比历史上任何时候都更能轻松、快捷和方便地获取所需要的各种信息；其次是市场和投资的全球化，产品趋同，市场细分，技术更新，行业规范，市场竞争日益激烈，企业成败依赖以客户为导向的深度与速度。

竞争情报是指经过筛选、提炼和分析、可据此采取行动的有关竞争对手和竞争环境的信息集合。它既包括竞争对手的情报，也包括竞争环境的确保。90%以上的情报来自公共知识和己有的知识。

竞争情报是21世纪企业最重要的竞争工具之一，其快速发展只有10余年历史，但已在世界发达国家广泛使用。美国80%以上企业建立了竞争情报系统。世界500强企业90%以上设有情报部门，利用竞争情报获得竞争优势。近10年来我国对竞争情报进行引进和推广，联想、海尔、青啤等很多大公司已经建立了竞争情报部门，他们的成功离不开完善的竞争情报系统和周密的竞争情报运作。长期以来，多数国内企业以非正式的方式监测竞争对手和竞争环境，注意力集中在市场，缺少系统、有组织的竞争情报工作，其原因是：一些企业对自己的成功过于自信；思维落后没有跟上社会发展；缺乏相关的能力，没有人员和系统的组织配备。目前，国内建筑业存在低水平同质化高度竞争，资源、能源耗费大，技术进步缓慢，缺乏国际竞争力，有必要加强竞争情报工作，提高建筑业信息技术应用的广度和深度，加强竞争战略管理，提高在世界范围组合生产要素的能力，发展核心和优势技术，健全重点国家和地区的营销网络，提高行业的整体竞争力。

企业可以单独设立竞争情报部门，或在战略发展部、市场部、研究部、信息中心、技术中心或研究院设立竞争情报部门，配备专职竞争情报人员。同时在其他业务部门配备分散的兼职情报员。企业还应从公司中高层、各种分析师、记者、以及客户收集内部信息和外部信息。

二、竞争情报的作用

竞争情报的主要作用可以归纳为三个方面：

1、支持战略战术决策

竞争情报对公司高层管理人员在业务和地区市场拓展、并购、投资、研发、竞争方式等方面的战略战术决策具有积极作用。通过比较分析，竞争情报可大大提高投标的中标率。我们可以将工作的重点集中在赢得合同的关键上，如对客户和竞争对手的战略和地位的准确了解；利用竞争情报进行项目筛选，选择有针对性的投标项目，从而节省投标的费用，取得更好的合同收益。

2、预警威胁和机遇

竞争情报可以发现潜在的市场机会和威胁，揭示竞争对手的战略，使企业避免受到突然袭击。包括竞争环境监测，技术跟踪、市场变化和行业趋势，了解有关公司业务的宏观、行业的政策法规变化，监测主要客户的动向，监控、评估竞争对手，以及发现新的或潜在的竞争对手。如最近国家对推进建筑节能，14项建筑标准设计的实施以及严控使用玻璃幕墙，解决能源浪费光污染等。

3、成为学习和管理的工具

竞争情报帮助企业了解竞争环境的变化，竞争对手的优势和劣势，支持企业是否决定进入新的市场、领域或项目以及如何进行操作，从同行或其他企业得到先进的管理思想和理念，获得持久的竞争优势，从而成为企业学习和管理的有效工具。如技术借鉴，杠杆比较，管理更新，机制激活，避免思想僵化。

三、建立竞争情报系统的方法

企业需要利用现代信息技术和管理方法，建立竞争情报系统(CIS)。

1、确认竞争对手。

在同行业竞争中我们如何辨认竞争对手？因为市场是由众多的竞争参与者组成，竞争对手只是竞争参与者的一部分，只有那些有能力与本企业抗衡的竞争者才是竞争对手。可以利用战略群体分析的方法确认竞争对手。战略群体是由那些具有类似的竞争手段并在同行业中处于相似位置的竞争对手组成。通过战略群体分析，确定竞争对手在战略群体中所处的竞争位置，竞争的激烈程度，本企业静态和动态的竞争地位建议，以及确认企业的主要竞争对手和区域竞争对手。分析指标包括：企业规模（产值或收入）、市场的广度（业务领域和市场布局）、工程技术质量（获国家、省市优质奖）、以及企业纵向一体化水平（投资、建材、施工、项目运营等）。

2、建立基于BSC 的竞争对手分析框架。

衡量一个企业的绩效，可以采用平衡计分卡方法分析，把握竞争对手的优势和劣势，用思考自己的方法去思考竞争对手。平衡计分卡是战略执行的框架，也是战略性绩效管理的工具。分析指标有：财务指标（即从股东的角度考察公司的收入、净利润、毛利率、销售净利率、净资产收益率、现金流、分红等指标），市场与客户指标（为达到财务指标，客户的价值实现即客户满意度、质安指标、市场份额），公司治理和流程（为满足股东和客户，我们的管理水平、效率，差异化战略），学习和创新（公司文化、员工素质、研发和培训）。

3、建立竞争情报软件系统。

通过公共网络、市场调查、内部文档、信息购买、人际网络等收集有关企业内部、竞争对手、竞争环境和其他竞争情报。利用平衡计分卡确定需要收集的信息。软件是提高竞争情报工作的效率和平台。如百度的eCIS是基于网络采集、编辑、整理、发布、检索的情报管理平台。现在是信息泛滥，铺天盖地，稀缺的不是信息，稀缺的是人的注意力。因此，企业首先要情报规划，然后通过软件建立情报信息库进行情报采集、情报

分析，最后以预警、简报、报告形式实现情报共享。同时网络还提供情报智能检索、情报管理中心职能。

4、建立KIT管理制度流程。

关键情报课题（KIT）指将与公司发展密切相关的情报需求，确立为确保课题项目，并分解为若干子课题，由相关情报人员进行深度分析，然后综合所有的信息和研究成果，形成情报课题项目报告，提供给高层决策。其流程是：中高层提出情报需求，竞争情报部门进行关键情报课题确认、立项、分解、子课题信息收集及研究、子课题报告形成、KIT结题报告、结题报告使用。竞争情报部门应设计关键竞争情报课题需求调查表，以便中高层提出情报需求，如战略决策或行动、早期预警、疑惑、未来趋势、竞争者动向、市场参与者、关于发展公司情报系统的能力。在此基础上情报部门进行战略规划，以战略为起点，提出公司的使命、愿景、盈利模式等，形成情报课题。

5、竞争情报部门应成为企业高层的伙伴。

没有完美的个人，只有完美的团队。竞争情报部门应组织好的团队，积极主动的工作，选择好的课题项目，在公司推广竞争情报的理念和价值，融入公司文化，以每周信息简报、定期战略分析、KIT管理，成为公司高层的合作伙伴，成为公司各主要管理部门（市场、战略）的合作伙伴。著名电脑公司康柏的情报部门愿景：坐在首席执行官的门外，成为高管层不可或缺的一部分。当然，情报部门的作用是提供领导决策，而不是代替领导决策。

四、企业竞争战略分析

竞争情报的核心内容是进行企业竞争战略分析。人无远虑，必有近忧。企业通过竞争情报将企业发展战略上升到竞争战略。竞争战略除了远瞻性、纲领性，其核心是竞争性和应变性。战略分析内容包括：战略目标的论证、战略途径（定位）的选择和战略措施的提出。

1、战略目标是公司3—5年计划达到的目标愿景，包括经济财务指标、技术产品指标、市场占有率、组织机构发展远景。

2、战略途径或战略定位是企业的未来发展方向，包括：一是企业发展什么产品或业务，多元化还是单元化；二是企业的经营战略，依靠规模化、差异化或目标集聚战略；三是如何培养和提升企业的核心竞争力。

3、战略措施是为了保证战略途径的实施，包括扫清障碍、解除瓶颈、创造条件、积累能量、规避风险。

3、战略措施是为了保证战略途径的实施，包括扫清障碍、解除瓶颈、创造条件、积累能量、规避风险。

企业战略分析应从空间上分析企业所面临的市场、政策环境、产业链；从时间上分析行业周期、增长率和发展阶段；综合分析企业拥有的有形、无形和潜在的资源；分析组织和人力保障、团队效率。战略途径是竞争战略分析的重点。

五、企业竞争情报在建筑企业中的应用

建筑企业必须以市场为导向，结合自身优势，加快经营结构调整，或者拓宽服务领域做强做大，或者突出主业做精做专形成特色。要确定是发展建筑主业，还是围绕建筑主业进行建材、设备、投资、施工、项目运行、房地产等上下游产业链发展；是集中在房建项目，还是市政、公路、钢结构环保项目等全面发展；是做精做强，实现差异化战略，还是做大，依靠规模取胜；企业如何正视，并努力培养和提升自己的核心竞争力。通过竞争情报进行竞争战略分析，明确战略目标和战略方向，制定和完善战略措施，提升战略决策水平，建筑企业将会在激烈的市场竞争中获得持续的竞争优势，实现可持续

篇8：企业公司情报管理制度

一、相关理论基础

(一) 企业危机管理

企业危机可被定义为现实情形偏离主体或既定目标的可能性, 起因于信息的不完全性, 是量变的积累达成的质变的反应而带来的损失。危机的爆发通常具有一定的突发性、破坏性、不确定性、紧迫性等特征。我国曾有学者将其形象地划分为“天灾”和“人祸”。天灾, 即自然灾难所引发的危机, 如:地震、干旱、洪涝等。人祸, 即一切人为因素而引发的危机, 如:组织人员素质低下、产品与服务质量低下等。

危机管理最早出现于政治领域, 后逐渐引申到自然灾害、公共安全、经济危机等领域。企业危机管理 (Enterprise Crisis Management, ECM) 的概念最早是由美国一些跨国公司针对影响企业经营的外部风险因素, 如:地震、恶劣的气候和环境等而提出的。现今, 随着科技、经济的发展和市场竞争的激化, 尤其是20世纪80年代的全球金融危机的爆发, 企业危机管理工作已不仅仅是对自然灾害类风险的评估管理, 更多的涉及对市场发展态势的跟踪和评估, 以及对企业生产流程中各危机要素的监控和内部各层面人员危机意识的培养。关于企业危机管理的概念, 不同的学者给予不同的解释。任春华教授指出所谓危机管理就是突发事件管理或紧急状态管理, 特指公共危机的控制、化解、潜伏、爆发、修复、常态化等全过程中的应对机制和制度安排。我国学者李纲教授从广义和狭义两个方面阐述, 广义方面指企业从业人员在危机意识或危机观念的指导下, 依据危机管理计划对可能发生的或已经发生的企业危机事件进行预测、监督、控制、协调、处理的全过程;狭义的角度则是对已经发生的企业危机事件的处理过程, 统指危机处理。

企业危机管理工作的宗旨是消除威胁和降低损失 (包括经济损失、社会损失) , 同时积极吸取经验教训, 从中获得相关管理经验, 避免同类事件的再次发生。企业危机管理工作要坚持一定的原则, 做到内外一致、集中管理、全局观念和核心价值的理念。由于企业危机的出现通常是一种量变到质变的积累过程, 此过程历时可长可短, 通常由萌芽期 (潜伏期) 、爆发期和消散期组成。基于此, 可将企业危机管理工作划分为萌芽期的预防、爆发期的处理和消散期的反击三个阶段, 即危机前-危机预防, 危机中-危机处理, 危机后-危机反击。预防是前提, 处理是重点, 反击是总结。当前我国企业在危机管理工作方面的问题主要表现为:1.危机发生前, 没有危机意识, 麻痹大意主观上认为不会发生危机;2.危机发生时, 手忙脚乱, 事前缺少危机管理计划和应对措施, 错失最佳处理时机;3.危机发生后, 急于寻求恢复或降低损失, 缺少深刻的反思而导致类似情况的再次发生。

(二) 竞争情报三要素

竞争情报最早源于军事作战领域, 春秋时期齐国将领孙武所著《孙子兵法》中就提出了军事竞争情报思想。竞争情报广泛适用于个人、企业、非盈利性组织以及国家之间, 而企业间的竞争情报统称企业竞争情报。企业竞争情报体现出强烈的对抗性、高度的谋略性、严格的保密性等特征, 是企业制定战略的决策依据、风险评估的预警系统、标杆学习的有效工具。关于竞争情报的定义, 国内外学者各持己见, 大抵可以划分为三种说法。其一, 从动态的角度来讲, 根据美国竞争情报从业者协会 (SCIP) 的定义, 竞争情报 (Competitive Intelligence, CI) 是一种过程, 在此过程中人们用合乎职业道德的方式搜集、分析和传播有关经营环境、竞争对手和组织本身的准确、具体、及时、具有前瞻性以及可付诸行动的情报;其二, 从静态的角度来讲, 竞争情报就是一种信息产品, 本质是“信息”, “竞争”是其基本也是最强烈的特性;其三, 从动静结合的角度, 竞争情报专家包昌火教授指出竞争情报就是关于竞争环境、竞争对手、自身竞争状况的信息产品和研究过程, 是为了提高竞争力而进行的一种合法的、专门的情报活动。它既是一种过程, 又是一种产品, 过程是指竞争情报的搜集和分析, 产品则指这一活动所形成的情报或谋略。本文围绕的三要素基于第三种概念的提炼, 即竞争环境、竞争对手、自身竞争状况。竞争环境范围广泛, 从整个社会发展背景延伸到产业状况、产业环境、自身内部环境, 都属于竞争环境分析的范畴。竞争对手包括直接竞争对手、间接竞争对手以及潜在的竞争对手, 甚至是第三方对象, 凡是对自身发展具有阻碍作用的对象都应囊括在内。自身竞争状况, 简言之就是本企业或组织自身发展战略, 是依据当前大环境在国家政府政策的支持下, 通过合理合法的手段或方法而制定的有益于自身长远发展的战略方案。

三、基于竞争情报三要素的企业危机管理分析模型

(一) 模型构造

企业多数危机事件的爆发通常都是由于企业产品与服务、资本、劳动者、消费者、市场竞争等方面信息的不对称性和企业管理者认识上的模糊性所造成。基于竞争情报三要素的企业危机管理模型之目的就在于尽可能消除这种不对称性和模糊性。模型从企业危机管理工作方面分三个阶段, 即危机预防、危机处理、危机反击入手, 分别与竞争情报三要素, 即竞争环境、竞争对手、自身竞争状况, 构建多对多框架。

(二) 模型实施

基于模型的构造, 企业针对危机三个阶段的实施与竞争情报三要素多对多分析。尽管每一阶段都需要分析这三个要素, 但实质上具体分析内容并非完全一样。不同的危机管理阶段, 其所需分析的竞争情报内容的侧重点不同。

1. 危机预防阶段

最好的危机管理工作是对潜伏期的危机进行预防。该阶段中针对竞争情报三要素的分析侧重于综合性和全局性。竞争环境方面, 主要对社会政治变动、经济变动、科技法律变动、文化思潮变动和内部各部门环境包括人事变动等综合方面的环境因素进行全面宏观的监测扫描, 预测所有变动将给企业带来的是机遇或是威胁。竞争对手方面, 主要是捕捉竞争对手行为可能导致企业危机的情报信息, 具体内容包括:分析竞争对手现行策略、竞争手段、未来经营目标、新产品和新技术的研发状况、营销扩张领域等。此外, 企业也可借助SWOT分析模型分析对手的优劣势。识别竞争对手行为可能给企业自身带来哪些风险的同时, 在某种程度上也是企业制定科学的竞争战略和危机管理战略的过程。自身竞争状况方面, 主要通过对企业内部信息的收集与分析, 评估企业自身的产品生产和市场经营状况, 以此发现潜在的内部危机。企业内部状况分析内容包括管理方式、技术创新、资源配置、生产运作、人员技术、资本构成等方面。

危机预防阶段旨在从竞争环境、竞争对手、自身竞争状况着手, 及时识别潜在的危机因子, 并将其消除在萌芽状态。对于企业自身离不开控制危机因子, 做足相应危机管理计划, 在危机发生的第一时间从容应对。

2. 危机处理阶段

危机处理阶段中针对竞争情报三要素的分析侧重于针对危害程度的管控。竞争环境方面, 主要是加强对周遭竞争环境的实时监测, 持续、迅速收集与企业所正经历的危机相关的信息, 诸如外界媒体的评论、相关政府监管机构的反应、本行业人士及相关行业协会的点评以及消费者的态度等。竞争对手方面, 主要是监控和分析竞争对手的当前策略和竞争行为, 包括其产品价格的调整、产品宣传力度的变化、人员的流动, 以及其针对本企业危机所发布的相关言论等。自身竞争状况方面, 主要是全面了解企业目前的现状, 如内部各部门的损失情况、企业内危机相关信息的流通状况, 以及各部门在应对危机过程中的协调状况等。

3. 危机反击阶段

危机反击阶段中针对竞争情报三要素的分析侧重于恢复和重塑企业形象。竞争环境方面, 企业需反思危机发生前的竞争环境整体态势, 因哪方面环境因素获取失误而直接或间接导致危机的发生, 吸取经验, 避免未来类似情况的重现。竞争对手方面, 更深入探究危机发生前竞争对手的行为是否异常, 是否对企业危机爆发具有直接或间接联系。自身竞争状况方面, 总结企业自身竞争状况或营销策略所存在的缺陷, 分析竞争对手规避风险的经验。

对于不实信息的反击是危机反击阶段的重要任务, 通过反击挽回部分损失或重新赢得市场声誉是企业危机管理收尾工作中不可忽略的阶段。然而, 危机反击阶段并非单纯的为企业辩护、反击指责, 其更注重针对危机的深刻总结和自我反省, 其应被视为对危机损失的补救阶段。

四、结语

基于竞争情报三要素的企业危机管理分析模型是从竞争情报三要素的思维角度出发与企业危机管理各阶段嵌套融合而构建的理论与实践相结合的框架模型。企业在利用此模型进行危机管理时需注意几点相关事项。

首先, 基于理论的理解, 此模型结构的设计虽是按照危机预防、危机处理、危机反击步步展开, 但现实工作的开展并不是独立进行而是贯穿于整个危机管理过程的始终。其次, 该模型的设计是以企业危机管理的三个阶段为主体, 以竞争情报三个要素为分析方法而展开, 因此, 在为企业危机管理工作服务的同时须严格结合竞争情报三要素, 全面详细地分析企业当前所处竞争环境的优劣、面临的竞争对手的强弱以及自身竞争状况对危机缓解的利弊, 这里所说的自身竞争状况亦可理解为企业危机管理策略, 涵盖了危机的预防、处理、反击三个阶段。最后, 该模型的执行需要一直具备较强危机意识和情报意识的高素质工作队伍, 同时具有一定的团结协作精神, 以便在危机一触即发的紧急情况下深谋远虑, 准确分析内外环境、竞争对手行为、自身策略的优劣, 统筹全局。

摘要：基于竞争情报三要素的企业危机管理分析模型研究以企业危机管理工作中的危机预防、危机处理和危机反击三个阶段为研究对象, 以企业竞争情报工作中的竞争环境、竞争对手和自身竞争状况三个要素为分析内容而展开讨论。在对两个领域相关基本理论概述的基础上, 建立两个领域内各要素之间的多对多关系模型。针对如何运用该模型进行企业危机管理工作展开具体阐述, 同时辅以真实案例进行论证, 以期为企业的危机管理提供系统的分析框架。

关键词：企业危机管理,竞争情报,模型

参考文献

[1]王娜, 夏佩福, 等.面向企业危机管理的而企业竞争情报工作研究[J].图书情报工作, 2009 (6) .

[2]王克平.基于危机生命周期的情报保障探析[J].情报理论与实践, 2009 (2) .

[3]王知津, 范淑杰, 等.企业危机公关中的竞争情报实施方案[J].图书馆工作与研究, 2010 (5) .

[4]蒋涵霏.企业危机及其管理策略研究[J].经营管理者, 2014 (8) .