医联体建设汇报材料（通用7篇）
篇1：医联体建设汇报材料
建立医疗联合体
实现多方共赢
xxx医院医联体建设汇报材料
为满足老百姓对优质医疗资源的需求，解决优质医疗资源分布不均的供求矛盾，进一步缓解老百姓看病难、看病贵问题，我院积极响应xx建立区域性卫生中心的政策号召，医院通过有效整合xx内基层医疗卫生机构现有资源，于xx日与xx家基层卫生院共同建立了功能齐全、层级分明、资源共享的新型医疗卫生集团——“xxx”（以下简称“医联体”）。医联体内的患者可以享受到基层医疗机构与区域医疗中心之间的双向转诊、检验检查结果互认、专家社区坐诊等便捷的优质诊疗服务。xxx日召开了xxx医疗联合体工作推进会，医联体成员单位扩大到xx家，将医联体工作覆盖了xxx的所有镇街基层医疗机构。医联体成立xx年多来，xxx医院与各医联体成员单位通过实现分级诊疗、双向转诊、检验检查结果互认、专家到基层医院业务查房、坐诊和分类就医，帮助基层医院提高管理能力、技术水平，有效缓解了老百姓看病难、看病贵问题，医联体成员单位业务技术水平得到了提升，而且降低了医保资金的支出，使老百姓、医联体成员单位、政府实现了多方共赢。医联体工作作为一种跨越层次级别、行政隶属以及资产关系的医疗机构联合组织形式，能够 起到优化医疗资源配置，推动医生和患者纵向流动的积极作用。不仅在一定程度上解决了xxx基层医疗机构的诸多难题，而且在统筹区域内医疗资源的前提下，创新出了一条适合各级医疗机构协同发展的道路。这种新型合作模式顺应公立医院改革多元化发展方向，发挥了综合性医院的龙头及示范作用。
我院医联体工作的成功开展，经过xx记者的多次深入采访后，发表了题为《xxx》的报道,引起了xxx分管医疗工作的xxx的高度重视，并委派市卫计委xx，于xxx日专程到我院调研医联体工作进展情况，了解我院在医联体建设中的探索、成效以及存在的困难和问题。xxx，xx卫计委书记xx率相关处室负责人到xxxx调研卫生计生工作，专门听取了我院关于医联体建设的汇报。在今年的xxxx工作报告中明确提出将医联体工作纳入民生实事之中，体现了各级政府对医联体这一与人民群众身体健康密切相关工作的高度重视。下面就我院医联体工作开展情况介绍如下：
一、开通xxx与基层医院双向转诊“直通车”，真正缓解老百姓看病难、看病贵的问题，节省医保资金。
一是基层医院医务人员可以直接开具xxx医院的收治住院病人的住院证、检查检验申请单，真正畅通了医联体成员单位患者到区级大医院就诊的绿色通道，有效分流患者就医，简化患者就医流程。截止目前为止，各成员单位已有xx余名患者转入xxx医院治愈出院，xxx名患者由基层医院直 接开具检查单到xxx医院进行了放射、B超、心电图、血液常规及生化等检查。
二是xxx医院对于治疗好转的康复期患者，及时将其转回基层医院，并协助基层医院做好后续工作。截至xx日，xx名患者由xxx医院转回基层医院进行后期康复治疗，如xxx医院骨科派出骨干医生到部分医联体成员单位回访转出的康复期患者，有效降低了患者的治疗费用，使患者在基层卫生院花较少的钱也能享受高质量的医疗服务。
医联体双向转诊“直通车”的开通，为老百姓到上级医院就诊节省了大量排队等候时间。以xx村患者xxx为例，因其于xx日17时突发脑梗塞即到xxx镇卫生院就诊，卫生院接诊医师初步诊断后即为其开具了xxx医院神经内科住院证，患者于xxx即入住xx医院神经内科，患者不再需以往非“直通车”方式前往医院后进行门诊挂号、医师诊断、做相关检查再收治入院，为抢救患者节省6-8小时。该患者在xxx医院神经内科住院治疗住院费用xxx元（医保报销xx元，患者自付xxx元），病情平稳后于xxx日转回xx镇卫生院继续后期康复治疗，在xxx镇卫生院康复治疗期间住院费用共xxx元（医保报销xxx元，患者自付xxx元），如该患者一直在xxx医院治疗约需住院费用xxx元（医保报销比例约xx%，xxx元，患者自付xxx元），双向转诊后该患者实际产生住院费用为xxx元（医保报销xx元，患者自付xxx元），医保资金节省支出xxx元，患者节省费用xxx元。
二、补贴双向转诊起付费，规范双向转诊流程。只有真正实施双向转诊，才能逐渐引导老百姓形成急慢分治、有序就医的格局，建立“社区首诊、分级诊疗、双向转诊”的合理就诊秩序。由于目前在医联体内部患者双向转诊面临患者重复缴纳医保起付费、报销比例不一致的难题。我们在医保中心相关政策出台之前，由政府进行补贴，患者可以领取医保起付费差价补贴，也就是说由基层医疗机构转入我院的患者和从我院下转至基层医疗机构的患者，居民医保可以在我院领取200元的差价补贴，职工医保可以领取240元差价补贴，以此鼓励双向转诊。
上转流程：基层医疗机构对符合自己收治范围的患者，应收入基层医疗机构住院治疗。对于超出自己收治范围的患者，首先与xxx医院相应科室进行电话联系，在确认收治科室之后，开具加盖了基层医疗机构公章的xxx医院住院证，患者持住院证直接到xxx医院办理住院手续进行住院治疗。对于已在基层医疗机构住院，但在诊疗过程中出现了超出基层医疗机构诊治能力的患者，基层医疗机构应给患者开具基层医疗机构结账单、转诊转院单和加盖了基层医疗机构公章的xxx医院住院证，患者凭此到xxx医院办理住院手续进行住院继续治疗。
下转流程：xxx医院对于治疗后处于恢复期的患者，按其家庭所在地或患者本人意愿，首先与基层医疗机构相应科室医生联系后，开具转诊转院单及时将患者转回基层医疗机 构康复治疗。
三、实施医疗联合体成员单位目标考核方案。为了调动医联体成员单位积极性，充分发挥医联体成员单位的工作效率和社会效益，提高基层医疗卫生服务能力，满足人民群众医疗卫生服务需求，制订了《医疗联合体成员单位目标考核方案》，目标考核结果与医联体成员单位绩效考核相挂钩，并将上转率作为单独的指标进行考核。
每半年对所有成员单位进行目标考核，考核结果与医联体成员单位绩效相挂钩，并且在xxx卫计委范围内进行通报。为落实双向转诊分级诊疗，转诊率将作为单独的指标每月进行考核。上转率（上转率）按医联体各成员单位的实际结果分为优良中差4个等级进行排名，对被评为优良中这3个等次的单位，给予不同级别奖励，作为鼓励分级诊疗、逐级转诊的扶持资金。同时，对我院的各临床科室考核下转率（下转率），按各科室实际下转率的结果，同样按内外科分为优良中差4个等级进行排名，并纳入每月的科室目标管理考核办法与绩效相挂钩。
四、提供免费医疗技术培训以及设备资金支持，全面提升基层医院医疗技术水平。
一是送下去。根据“医联体”基层医疗机构的实际需求情况，定期由院领导带领医院业务骨干人员深入基层到现场轮流对各成员单位进行走访交流、业务查房、专家坐诊、手术指导等技术帮扶。成立医疗质量督导小组，分别对各卫生院 进行医疗质量督导检查；定期到基层医院进行病历书写规范、急诊急救相关知识、高血压疾病诊治原则、难治性高血压诊治指南及恶性心律失常的诊断、治疗和预防的业务讲座；对个别卫生院进行急救技术操作比赛、手术卫生操作比赛的指导。通过一系列活动的开展，实现了优质医疗资源的共享，进一步提升基层医疗技术水平。对于医联体单位在工作中遇到的棘手难题，如剖腹探查术、妇科、产科急诊等情况，xxx医院及时指派骨干专科医师到场，迅速解决难题，化解医疗风险，保障医疗安全，做好基层医疗机构的技术后盾。
二是请上来。由我院在院内通过举办教学查房、放射科集体阅片、护理业务技能培训等活动，要求各医联体成员单位轮流派人参加，医联体成立xxx年多来，共有各医联体成员单位xxx余人次参加各种培训，进一步拓宽了基层医务人员的学习视野和业务理论知识水平。二是我院免费接收医联体成员单位医护人员进修学习，免费为医联体成员单位培养骨干技术力量。医联体成立以来共接收xxx家医联体单位xxx名医护人员进修学习，提高了基层单位医护人员的业务技术水平，例如xxxxx两位医师在xxx医院普外科进修学习返院后即可开展小儿腹股沟疝高位结扎术、老年腹股沟疝修补术等手术，突破了乡镇只能做“阑尾炎”的普外科手术瓶颈。
三是保证信息畅通，建立业务交流群。为了加强医联体成员单位人员联系，方便各专业人员业务交流，提升技术水平，分别建立医联体的内科、外科、护理、放射等工作QQ群，方便各单位医护人员进行工作业务交流、疑难病例讨论等。
四是提供基层医院医护人员继续教育资金支持。医联体成立xxx年多来，我院共为基层联合体医院提供xxx余万元资金，用于其进行全院医护人员继续教育培训。为xxx卫生院免费提供生化分析仪、TCD探头等价值20余万元医疗设备。
五、免费维护、维修基层医院医疗设备，解决基层医院无设备维修工程师难题。
基层医院无设备维修专业人员一直是困扰各基层医院的难题，在医疗设备发生故障后，基层医院只能联系设备厂家或第三方维修公司维修，造成维修维修费用高、维修周期长，严重影响基层医院医疗设备的使用。建立医疗联合体后，xxx医院发挥拥有专业设备维修工程师的优势，定期对医联体成员单位的医疗设备进行维护保养，为xx家成员单位的医疗设备进行了维护保养，为xxx等6家医联体成员单位的胃镜、心电监护仪、血球分析仪、麻醉呼吸机、心电工作站、B超工作站、X光机等医疗设备进行了免费维修。保障了基层医院的各项诊疗项目及时正常的开展，降低了由此引起的潜在的医疗风险，保障了医疗安全。
各位领导、各位同仁，医改已进入攻坚阶段，机遇和挑战并存。面对改革大潮，我们只有抢抓机遇，勇于接受挑战，才能跟上时代的步伐，才能不辜负历史的重托。让我们以大无畏的执着精神投身医改，将医联体工作奋力推进，切实让医联体建设惠及于民，以扎实的工作业绩回馈xxxxx和广大老百姓对卫生工作的殷切期盼。
谢谢大家！
篇2：医联体建设汇报材料
中医医联体建设汇报材料
我院自2016年10月与百侯中心卫生院建立县镇医疗服务一体化暨分级诊疗试点工作以来，严格按照“大埔县中医医院县镇医疗服务一体化暨分级诊疗试点管理实施方案”和“大埔县中医医院与百侯中心卫生院组建县镇医疗一体化暨分级诊疗试点协议”的要求，认真、扎实做好各项工作，截止2017年9月，医院投入帮扶资金2万元，共派出12批次共15名中高级技术职称的医务人员到百候中心卫生院从事医疗管理、查房、带教和会诊等工作，组织免费义诊2次，业务查房10次，举办医疗安全和医疗业务学习讲座2次、住院部科室授课9次、进行归档病历质控和处方点评各2次，发现并及时要求纠正医疗安全隐患问题多件（如：门诊手术室长期无窗户、呈开放式。病案书写不及时、不规范、不合格。住院部无吸痰器等等），目前均已落实整改，在一定程度上确保了对口帮扶单位的医疗质量和医疗安全。通过实施医联体和大力宣传中医药文化知识的服务模式，使农村的各种常见病、多发病在基层医院得到有效治疗，疑难病症可以及时转诊，得到专科医生诊治，这对引导农村居民基层首诊、逐步改变其小病直接到上级医院找专家的就医观念和习惯，起到了积极的推进作用。
存在的主要困难和问题：
一：目前缺乏系统的医联体管理制度和运行机制。二：医联体的建设受到了原有卫生行政体制的制约和限制，使得医联体内部的管理不合理、不到位，尤其是核心医院的引领作用得不到管理上的支撑和经济上的支持，这样的医联体改革是很难长久的。
三：希望卫生行政部门可以授予一部分行政管理和经济权力给医联体的核心医院，只有这样才能确保医联体的建设、运作和管理更为有效。
今后在实际工作中将努力探索县镇医疗服务一体化暨分级诊疗试点更好的工作方式和工作方法，把县镇医疗服务一体化暨分级诊疗试点工作做好。
大埔县中医医院
篇3：医联体建设汇报材料
可以说,在当前中国的国情和医疗体制下,不同类型的医联体已经显示出了各自的优势和不足,这些问题涉及到财政、人事、医保等多部门, 需要在实践中继续摸索、总结经验。 从国际范围来看,联合医疗模式作为一种医疗服务供给的组织方式,正在成为当前许多国家整合医疗资源的新选择,如美国的整合医疗服务网络、英国的整合医疗等,它们的一些做法可以为医联体在中国本土发展提供借鉴。
1医联体的积极影响和不同类型医联体的利弊
1.1医联体的积极影响
医联体实际上是一种新型的医疗健康管理体系,以创新的管理和组织形式提供医疗服务和产品,实现区域内的医疗资源整合和共享,更好、更全面地满足患者的就医需求。实践证明,医联体可以为当前的医疗体制改革带来一系列的积极影响。
1.1.1医联体的建设有利于医疗资源整合,提高优势医疗资源的利用效率。 医联体可以改变区域内不同层级医疗机构之间相互割裂的局面,实现基层医院和三级医院之间的合作与沟通, 通过建立医疗一体化系统,增强基层医疗机构服务能力,推动医生和患者流向基层,优化资源配置,缓解“看病难”问题。通过城乡之间医疗机构的合作和对口支援,起到促进城乡医疗资源统筹的作用,提高乡村居民对优质医疗服务的可及性。
1.1.2医联体的建设有利于各级医院合理定位,提高服务质量。一方面,医联体内的基层医院可以在大医院的带领下提升服务质量和水平,达到“强基层”的目标;另一方面,医联体内部“双向转诊”的渠道更加顺畅,能使康复期或普通病患者及时转到二级及以下医院诊治,使大医院能够集中更多力量救治急症、重症患者,减轻大医院的人流和病床压力,以节省患者的就医时间、缓解错位就医问题。
1.1.3从与医保制度的关联看,医联体是实行总额预付制度的必然结果。 在总额预付制度下,驱动医联体以投保人的健康管理为中心,注重疾病预防而非疾病治疗。为了确保医联体的可持续发展,医联体内部成员不仅会注意减少大病住院人数、降低医疗费用、减少不必要的检查和药品消费, 也会开始关注投保人各类疾病的患病率、住院率以及各种健康威胁因素出现的频率等,从而提升区域内投保人的健康水平[4]。因此,在保证医疗费用有所降低的同时,患者的就医过程将由碎片化医疗服务逐渐转向连续性的医疗行为,形成由全程的医疗服务向保健服务的演化[5]。
1.1.4随着医联体的进一步深化和落实,会对我国的医药卫生体制改革形成倒逼 机制 , 促进相关 部门完善 管理、人事、补偿、运行、监管等配套政策,为改革的深化提供政策支持, 这也正是政府希望看到的影响。
1.2不同类型医联体的利弊
在不同类型的医联体中,基于契约关系的松散型技术协作联盟是目前国内医联体的主要形式。由于未打破原有的所有制关系和资产属性,各个医疗机构之间主要基于达成的合作协议,由大医院向下级医院提供技术和专家支持,实现联盟内的信息互认、 转诊等,在人员调配、利益分配等方面是相对独立的[6]。因此,松散型的医联体在组建时具有阻力小、速度快的特点,较为容易建立起大医院对下级医院的技术指导和知识传授关系, 也可以基于协议在一定程度上搭建起双向转诊的通道。而另一方面,医联体内部各个医疗机构保留的自主性和独立性,使得这种医疗联盟的稳定性和可持续性较差。大医院和下级医院之间通常以短期经济利益为导向,缺乏分工合作的长期目标和合作意识, 没有形成真正的利益共同体和责任共同体,大医院单方面的技术和人员输出往往难以延续和深入。
紧密型医联体建立在所有权和资产整合的基础之上,实行人、财、物的统一管理,三级医院和二级医院、 基层社区卫生服务中心之间形成了真正的利益共同体和责任共同体。各个医疗机构之间结成了“一家人”,突破了“分级管理”、“分灶吃饭”的原有体制,在沟通交流、业务开展上更为顺畅。但一些旧有问题也可能增加这种医联体的发展困难,如不同层级医院既有管理方式、信息标准、文化理念、薪酬待遇以及员工认同等方面的差异和冲突,都需要不断磨合。 还要警惕基层医疗机构沦为大医院的病房周转站,偏离组建医联体的初始目标。
紧密型的医疗服务集团是较为理想的医联体组建形式。但是在国内长期形成的医疗体制下,如果没有政府的大力推动,很难在平衡利益和风险的情况下建立医疗机构之间的紧密联合,因而多数地方的医联体在组建时采用的是松散的模式,少部分地方在试点时采用了混合型模式,即在资产等单一方面进行整合,再逐渐过渡到紧密联合。在过渡过程中,医联体的实践取得了一定效果,也仍然存在不少需要克服的困难。北京市朝阳医院医疗联盟是松散型医联体实施的一个典型个案,可以在一定程度上反映出当前医联体的实施效果和问题,下文就以此为例展开分析。
2医疗联合体的实施效果和问题——以北京朝阳医院医疗联盟为例
2012年11月,北京朝阳医院医疗联盟成立,该联盟以朝阳医院为核心,同时吸纳武警北京市总队医院、 朝阳区第二医院等三家二级医院以及六里屯、高碑店等七家社区卫生服务中心作为联盟成员[7]。由于联盟内各医院隶属于不同的行政层级,尚未纳入统一的管理机构,因此,属于松散型的医联体。
实施一年 后 , 医联体取 得了一些积极效果:(1)通过医联体内双向转诊,大医院的平均住院日缩短, 可以收治更多患者;基层医院慢性病患者压床的现象减少,可以接收更多转诊来的患者,增加病床的有效利用率。(2)各层级医院的定位逐渐清晰,二级医院承接术后平稳期需要后续治疗的患者,基层医院则承担起康复中心的功能。(3)朝阳医院在基层医院举办了各种培训活动,医疗专家定期到基层出诊,加强了医联体内部的技术和信息交流。(4)医联体内未在医保定点范围内的医院也能够通过 医保报销 , 医生转诊 时会注明 “连续治疗”,同时,医联体为患者提供了完整的健康档案,可以优先享受门诊、住院的转诊通道,可以在社区预约专家门诊,方便了患者就医。
但在出现积极效果的同时,也凸显了一些新问题:(1)大医院和基层医院之间的利益博弈问题,成为医联体内部制度建设的首要障碍。因为从疾病的治疗周期看,主要的费用支出一般在前期的项目检查、手术和药物治疗,后期的延续性治疗和康复性治疗没有太大的利润空间。从整个利益链条看,受益最多的是三级医院。 同时,在医联体成员单位患者数量均有所增加时,要警惕出现各医院为争取优质病人而推诿普通患者的情况。 (2)现有管理体制阻碍了医联体内部资源的自由流动。我国长期实行医院分级管理制度,各个医疗机构的级别不同,地属关系不同,也由不同的财政给予补偿。三级医院属于市级管理,由市、中央财政负责;二级医院和社区医院属于区县管理,由区县财政负责 , 致使纵向 资源调控 能力不强。在这种体制之下,三级医院的财政补偿方式采用的是总额预付制,而二级医院和社区医院采取的是总额控制,存在财政补偿制度上的不统一。 同时,不同层级医疗机构,医务人员有相应的编制,无法实现自由流动, 多点执业制度尚处于探索阶段,大医院的医生和专家很难深度参与到基层医疗服务中去。(3)基层就医条件与三级 医院的差 距阻碍了 医联体内 “小病在社区”的实现。患者对基层医院缺乏信任,存在全科医生不如专科医生的传统偏见,抵触自上而下的转诊。各级别医院实行零差率的药品种类数目、品种不同,三级医院的种类多于低级别医院,患者转诊到低级别医院可能会增加药费支出或难以延续治疗,造成下转的困难。如医联体内的核心北京朝阳医院实行零差率的药品种类达到1400余种,而社区医院与其存在较大差距[8]。此外,基层医院的质量控制标准和三级医院存在差距,导致检验结果无法互认。(4) 信息共享平台有待继续完善。医联体建设的核心和出发点是资源共享,信息化的发展为资源共享提供了战略平台。通过信息平台建设,完善居民电子健康档案,逐步实现双向转诊、远程会诊、慢性病随访和统一预约,缩小医联 体成员之 间的信息 化水平差 距。而如果要实现更大区域范围内的医疗联合,则需要考虑医联体覆盖区域内的 医保统筹 层次和联 网结算问 题。(5)医保支付方面也存在一定问题。从患者的角度来说,不同级别医院的医保起付线存在差异,在双向转诊过程中存在重复交纳起付费用的问题;从医院的角度来说,按项目付费的医保支付方式不利于在医联体内部建立合理的利益分配机制,应该由按照项目付费逐渐过渡到按人头付费结合按病种付费的形式。
3美国、英国建立医联体的做法及思考
3.1美国的整合医疗服务网络
在美国盛 行的整合 医疗服务 网络(Integrated Delivery Networks, IDN)将不同层级的卫生保健机构或工作者 联系起来 , 形成医疗 服务网络,向特定的患者人群和社区居民提供协调、统一的医疗服务。这一联合网络将支付方和提供方统一在一起, 在同一保险计划内,患者可以在联合网络中享有从首诊到康复的一体化服务。
目前 , 网络下的 美国凯撒 医疗集团模式已初显成效。作为私营性质的IDN,集团由互相制约的保险基金会、基金会医院、医生团体3部分组成。保险基金会是医保管理机构,即支付方;医生团体由独立执业的全科医生、专科医生组成,与基金会医院和保险基金属于合同关系,向基金会医院转诊患者,形成医联体守门人, 并由基金会向其支付诊疗费用[9]。
集团采取 医疗保险 和医疗服 务统一管理的模式,参保方按照总额预付的方式缴纳费用成为集团会员,按照费用缴纳等级享受不同的医疗保健服务。该集团重视疾病预防和对患者全程、系统的健康管理,降低了疾病发生和就医成本;同时实现了不同类型、层级医务人员之间的对接联系, 实现了预防保健、门诊、住院、家庭康复之间的整合,保证了患者就医的连续性。其中,强大的信息共享系统是患者连续就医的重要保障,同时也为集团内部的服务质量管理、服务流程管理、绩效考核管理、科学决策管理提供了技术支持。美国成熟的医生培养制度和完善的全科、专科医生分工,为集团发展提供了人力保障。医疗集团还面临着来自其他医院、保险公司的竞争,各实体的质量和绩效数据会由第三方组织公开发布,促进了集团效率的提高。有近30%的美国人选择了凯撒医疗集团作为参保单位, 集团在加强疾病预防控制、推进健康管理和降低医疗成本等方面显示出了成效[10]。
可见,美国的整合医疗服务网络强调利益和责任的高度一体化,这和我国区域医联体强调资源协作、双向转诊的整合程度存在差异;美国医联体多采用集权式管理模式,集团总部统一管理财务、质量、医疗事务、后勤、信息系统、教育、综合事务等, 医院通常只是作为医疗服务提供者, 集团总部的成本预算按医院收入规模分配到下属医院。集团可以为医院提供所需资源、解决冲突、协调集团内部各医院间的资源配置等[11]。在中国医院按行政层级管理的体制下,实现医院统一管理难度较大。在信息化系统的基础上,美国的医联体模式不仅实现了不同层级医务人员的纵向一体化,而且实现了各类医疗部门之间的横向一体化,对于我国加强医联体内部的信息平台建设具有启发意义。此外,美国面向普通民众的医院主体是非营利性质的民办医院,公立医院的比重在逐渐下降,而我国则以公立医院为主体,民营医院尚未得到充分发展。
3.2英国的整合医疗
整合医疗 已经成为 英国卫生 战略规划的一部分,更加强调健康服务的个性化、质量和弹性。“整合”已经超越了英国服务体系层级的界限, 可以是机 构 、 组织 、 系统甚至 模式之间的协同与合作。英国卫生主管部门通过在全国范围内设立初级卫生保健信托机构(Primary Care Trusts, PCTs),将初级卫生保健和公共卫生服务的管理整合在PCTs的职责内, 为基层社区卫生服务开展提供了保障平台。通过实施社区全科医生首诊制度和双向转诊制度,实现了医疗服务体系内的纵向资源整合。英国以自由执业的全科医生作为医疗体系的守门人,并由他们决定卫生资金的流向和患者的就医选择,90%的门诊由全科医生承担,只有约20%的患者会流向专科医院。与中国的二八格局形成了鲜明对比。
近年来,英国开始探索建立整合医疗网络(Integrated Care Network, ICN),推进医疗服务体系的资源整合和一 体化 。 主要做法 包括初级 卫生保健 之家和一 站式医疗 与社会照 护服务。前者以全科医疗为基础,承担90%的卫生保健服务,支持自我保健、家庭保健和长期护理管理,并与公共卫生工作相衔接;后者整合原来分割的医疗服务为社会照护体系,为患者提供一站式医疗服务[12,13]。英国的这些 探索保障 了服务提 供的低成 本、高效率,保障了国民的健康和福利水平。
我国在医联体建设过程中的一系列问题,如公立医院缺乏分工协作的动力、基层医疗机构服务能力薄弱、 双向转诊下转难、医疗资源分布不均难改变等突出了分级诊疗格局建立的迫切性。英国的社区守门人制度启示我国应 加强以全 科医生为 核心的医 疗服务团队建设,逐渐建立社区首诊制度,将大部分患者和疾病截留在社区,实现基层医疗机构与三级医院的平衡发展。在此基础上,再通过管理机制的完善逐渐推动卫生服务与社会服务的整合。
4对我国建立和完善医联体的建议
4.1创新管理体制和运行机制,提高医联体的运作效率
医联体的有效运作需要突破现有体制的约束,获得更多的人事和经营自主权,实现政事分开、管办分开。 要明确定位医联体的管理机构性质, 在医疗联合体层面建立理事会等法人治理结构,实行统一的人事管理和人才评价政策,解决医生在集团内部合理流动问题。在区域医疗联合体内逐步建立统一的服务质量标准、统一的学科建设规划、统一的信息化标准及统一的绩效考核体系。
4.2建立收益分享、风险分担机制,以促进资源整合
真正的医联体既是利益共同体, 也是责任共同体。不同层级的医疗机构服务水平不同,也有不同的利益需求和风 险承担能 力 , 在组建医 联体时,要确立各机构之间利益分享和责任承担的基本原则。
4.3加强基层全科医生队伍建设,畅通医联体内部的转诊渠道
新医改以来,基层医疗机构的硬件设施已经得到较大提升,当前强化基层医疗服务能力的关键是培养一支合格的基层医疗人才队伍,尤其是加强社区全科医生的培养,以提高基层医疗机构的活力,发挥基层机构的健康管理和卫生保健功能,吸引更多的患者小病在社区就医,使进入康复期的病人下转到社区后能够接受有质量保证的持续治疗。
4.4完善医保的配套政策
要调动大医院的积极性,需要通过医保手段、财政资金划拨等措施, 切实实现 公立医院 的公益性 和责任感。针对医保统筹问题,提高基本医保统筹层级,使医保统筹层级和医疗联合体建立层级相统一;实行医保分级支付,配合基层服务能力的提升, 推动形成分级诊疗格局。利用医保及价格杠杆,引导患者优先选择社区医院就诊。
4.5建立集团内部一体化医疗及管理信息平台
医疗信息的互联共享是实行整合医疗、促进分工协作的必要条件。美国的医疗信息化建设对医疗一体化网络的推动作用说明了信息沟通和共享在医联体内部的重要作用。信息化可以极大地提高资源利用效率和医疗服务质量,推进双向转诊、化验检验结果互认、专家社区坐诊、远程会诊等便捷的优质诊疗服务。
摘要：医疗联合体是中国深化公立医院改革的重要措施之一,旨在通过不同层级医疗卫生机构的联合和资源共享,来应对医疗服务的供需矛盾和医疗费用过快增长问题。医疗卫生服务体系的整合和协同,是国际医疗体系发展和改革的趋势。美国正在探索的医疗责任组织、英国的整合医疗网络等,都在争取提高医疗服务质量的同时降低医疗成本。中国目前也正处于医疗联合模式的探索阶段,可以借鉴一些国际做法更好地达成改革目标。
篇4：医联体、分级诊疗汇报
首先，欢迎各位领导莅临我XX调研指导工作，充分体现了领导对我们卫生计生行业工作的重视和关心。在此，我代表XX全体员工向各位领导表示热烈的欢迎和衷心的感谢！下面，现就我XX医疗管理、分级诊疗、双向转诊等工作的开展情况向各位领导做以下汇报。
一、基本情况
XX组建于2016年6月8日，由原XX和原XX整合而成，现有干部职工123人，其中专业技术人员96人，高级职称20人（其中正高级职称2人），中级职称34人，初级职称41人，自聘人员23人（专业技术人员19人），专业技术人员中硕士研究生1人，本科48人，专科18人。目前拥有全自动生化分析仪、全自动血球计数仪、化学发光分析仪、尿液分析仪、激光治疗仪、输卵管通液仪、全自动精液分析仪、红外线乳腺治疗诊断仪、微波治疗仪、心电监护仪、胎心监护仪、产后综合康复仪、妊高症监测仪、不孕症治疗仪、无痛分娩仪、电子阴道镜、彩超、B超诊断仪、心电图机、新生儿抢救台等常用医疗保健设备。现开设妇产科、儿科、综合门诊、公共卫生科、医技科、药械科及婚育保健科等10个科室，核定床位120张，目前，受办公场所限制，实际开放病床19张，能进行妇女儿童常见病、多发病、不孕不
（四）开展医联体建设。2017年我XX与兰大一院生殖专科医院联盟，挂牌设臵了不孕不育生殖内分泌专科门诊，联盟医院与我XX建立了免费培训基地，目前，我XX选派1名护理人员在兰大一院免费进修学习。
（五）强化业务培训，提高诊疗水平。为了提升服务能力，拓宽服务范围，提高自身业务水平，选派2名妇产科专业人员分别赴北京和武威市人民医院进修学习宫腔镜和腹腔镜技术；选派2名专业人员赴天津进修学习儿童保健和放射专业；选派2名专业技术人员到省级医院进修中医理疗和儿科重症护理； 1名医技人员到市级医院进修学习超声专业。先后选派了28名医务人员参加省、市、县级举办的短期专业技术培训学习，并积极鼓励和支持职工参加在职上学自考、函授等形式的学历教育，不断学习提高技术水平。
四、存在问题
（一）分级诊疗、双向转诊宣传不到位。虽然开展了分级诊疗政策宣传，但未能做到完全深入人心，群众对分级诊疗的目的意义了解不深，思想意识还停留在找“专家”、找“名医”就诊的层面，传统的诊疗观念影响了分级诊疗工作的推进。
（二）分级诊疗政策限制了我XX（专科医院）的发展。以小儿支气管肺炎治疗为例，限价标准为1300元，补偿标准910元，其中患者自付部分要达到10%以上.这样限制了单位的发展。
建议提高分级诊疗费用限额，既满足患者的需求，又推动了单位的发展。
（三）药占比限额太低。按规定XX药占比为35%，但我XX开设儿科、产科，儿科治疗以药物为主，辅助检查项目很少，35%的药占比远远不能满足儿科患儿的诊疗需求。建议按我XX的级别（乡镇一级医院）核定药占比，并现有基础上提高比例。
（四）基本药物目录种类少。我XX为妇、儿科专科医院，基本药物目录中常用药物种类不多，致使不能做到让患者花最少的钱，用最短的时间治愈疾病。建议增加基本药物目录种类，满足专科医院的发展和患者的需求。
（五）人员编制紧缺，专业人才缺乏经验。我XX核定编制91名，核定床位120张，现有正式职工87名，计划于今年年内搬迁至城北新院址办公，按核定的床位配备专业技术人员，现有的人员将严重不足，不能满足XX的发展。建议按照有关规定，核增单位编制，根据发展需要，调配适用型人员编制120人，以加强专业技术力量，在卫生人才的引进上给予优惠政策。
篇5：医联体的建设现状与发展
为了深化医药卫生体制改革，推进建立大医院带社区的服务模式和医疗、康复、护理有序衔接的服务体系，更好地发挥三级医院专业技术优势及带头作用，加强社区卫生机构能力建设，鼓励康复和护理机构发展，构建分级医疗、急慢分治、双向转诊的诊疗模式，促进分工协作，合理利用资源，方便群众就医，北京将推进区域医疗联合体系(以下简称“医联体”)建设，这是深化医药卫生体制改革的一项重要举措
2011年1月28日，上海首个“区域医疗联合体”在卢湾区签约启动，这项上海医改的重要举措能否起到应有效果，首次的探路至关重要。
截止2013年底，北京市共有朝阳医院医疗联盟、友谊医院医疗共同体、世纪坛医院医疗联合体、中日友好医院医联体、平谷区域统一医疗体系、北京儿童医院集团等6个试点的区域医联体，从下列的不同层面及不同角度，包括：专科对口扶持、业务指导、远程会诊、双向转诊、信息互通、在部分社区医疗机构及乡卫生院设立区域专科中心、联合药品配送等对医联体建设进行了初步探讨并取得了一定成果。北京市医疗机构就诊人次已经达到1.8亿人次，其中外地患者近4000万人次，本地患者为1.4亿人次，平均本地人一年到医院就诊7次，这个数字远远高于国际水平。大医院主要集中在老城区，北京市医院管理局党委书记方来英说，各远郊区县都已经开工建设区域医疗中心，房山、大兴、平谷三个区县的区域医疗服务中心已经建成。通过统一功能定位，建立和完善分级诊疗、双向转诊机制。积极实行分级负责、双向转诊，形成了急重症病人在县级核心医院住院、慢性病人和恢复期病人在基层医疗卫生机构康复、维持治疗的服务模式。进一步完善了医联体内急救转诊流程，建立了双向转诊绿色通道，核心医院为基层医疗机构上转的患者提供“一站式”医疗服务，对转诊患者实施优先诊疗。实行分级诊疗制度后，患者住院流向逐步趋于合理，基本实现了“小病不出村，常见病不出乡，大病不出县”目的。统一资源配置，建立了卫生人员双向流动机制。以柔性流动为特点实施人员整合，县级医院（核心医院）组织专家团队到卫生院进行业务指导，基层人员到核心医院信息培训，联合体内各机构实行人才柔性流动，人员工作地点实施统一调配，新进人员在联合体内统筹轮换培养。为了强化优质医疗资源下沉基层，核心医院按计划的选派医务人员到基层医疗机构开展帮扶工作，每个工作日有1名本领过硬的医生在岗。基层医疗机构的医务人员到县级核心医院进修、学习和培训。由各医联体制定和完善了医师多点执业的相关制度和措施，医师可在各医联体所属的医疗机构开展多点诊疗服务，通过轮换、互换等方式开展医师多点执业，以减轻核心医院的工作压力。截止目前，各医联体已下派28名医务人员到基层医疗机构执业，14所乡镇卫生院选派了30名医务人员到核心医院培训学习。
强化核心医院的龙头作用，建立稳定的协作机制。各“医联体”内所属医疗机构与核心医院通过签订长期协作协议，落实了首诊在基层、大病进医院的就医格局，建立了核心医院与基层医疗卫生机构之间分工协作的有效机制，实现了“医联体”内核心医院与基层医疗卫生机构资源纵向流动和业务分工协作，进一步减轻了核心医院门诊压力，发挥了核心医院的功能。
篇6：医号馆医联体建设解决方案
医联体是为深化医药卫生体制改革，解决区域医疗卫生机构之间的业务联动、决策管理，推进建立大医院带小医院、基层社区医院的新型服务模型，建立医疗、康复、护理有序衔接的服务体系，鼓励康复和护理机构发展，构建分级诊疗、急慢分治、双向转诊的医疗模型，促进分工协作、合理利用资源，优化居民就医格局而产生的。
医号馆医联体建设解决方案
1、医号馆借助医疗信息化手段，以“医联体云数据中心”为理念，采用“统一规范、统一接口、统一运行”的方式，以“医疗协同，分级诊疗”为指导的思想，集中部署，分级享用的方式，建设医联体云数据平台。
医号馆诊所管理系统功能：电子处方系统、门诊挂号系统、进销存系统、患者管理系统、收银系统、经营数据管理系统、诊所管理系统等功能。
2、先是区域HIS系统，电子病历（EMR）系统、实验室（LIS）系统、临床路径管理系统、远程诊疗等区域系统。实现集中部署一套云平台，解决区域数据中心、区域电子病历集中管理、医疗资源共享、双向转诊、互联互通、信息共享和分级诊疗等功能。实现与医联体云平台的数据互联互通、信息共享，切实为群众提供便捷、优质的医疗卫生和医疗保障服务。
3、再用全科信息系统全面提升基层医生和医疗机构的整体诊疗水平。系统可引导医生从症状出发建立诊断假设，再告诉医生怎么去提供证据（症状和检查）证明自己所选的诊断假设，直至最终确诊，可以有效防止误诊和漏诊，对于不能确诊的病人指引医生转诊到高级别综合医院。
4、最后用医学影像远程诊断服务云平台，提高基层医疗机构影像诊断水平，实现医疗机构诊疗闭环。行心远程诊断平台以计算机、网络、多媒体等技术为依托，实现医生与医学影像的在线远程诊断，从而达到对影像病例高效准确的诊断目的，为医院与医院间、医生与医生间实现互联互通。
篇7：医联体建设汇报材料
1 理论背景
1.1 人才流动理论
国内外存在大量的关于人才流动的理论,不同的学者分别从不同角度对其进行了探析。国外较为知名的有库克理论,美国学者库克认为,为激发研究人员的创造力,应该及时变换工作部门和研究课题,即进行人才流动。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中,激发和保持自己的创造力;卡兹的组织寿命理论:美国学者卡兹在研究科研组织时,绘制出卡兹曲线。卡兹曲线表明,一个科研组织的成员在一起工作相处的时间在1.5~5年这个期间里,信息交流的水平是最高的,获得的成果也最多。而在不到一年半或超过5年的时间里,成员信息交流水平不高,获得成果也不多。解决的办法是通过人才流动对组织进行改组[2]。
国内较为知名的理论阐析有南京大学商学院赵曙明的理论,他认为从全社会的角度来看,人才流动是优化资源配置、开发人力资源的必然要求。为了使人力资源得到最充分的利用,提高人力资源的边际贡献率,必然要求人力资源从相对富裕的行业、地区及企业流入相对稀缺的行业、地区和企业。无论是国外还是国内的理论,都阐述了人才到一定年限,都需要通过人才流动来实现创造力的激发和保持,更好的实现自我价值。而医务人员长期待在一个医院或岗位,时间久了可能造成思维模式、学习模式的凝固,不利于业务水平的提高,因此也需要通过人才流动来激发和保持工作热情。医联体的成立能够让集团内医务人员相互交流学习,缩小医院间的业务差别。笔者阐述的人才流动包括两方面,一是苏北医院的人才资源流向医联体集团单位进行指导;二是医联体成员单位的人才资源流向苏北医院参加培训。
1.2 SWOT分析法
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势(Strength)、劣势(Weak)、机会(Opportunity)和威胁(Threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法,是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织或单位发展现状的研究方法。笔者旨在以SWOT分析法对苏北医院医疗集团双向人才流动具体做法和成效进行分析,探讨人才流动举措在培养医联体成员单位临床骨干人才的作用及需要改进的方面。
2 苏北医院医联体人才流动举措
2.1 培训方式
2.1.1 成立团队,探索人才培养方式
在医联体成立之初,苏北医院就成立了由院领导主持的工作团队,设立了办公室,针对基层人才培训工作多次召开会议讨论。并由医院领导带队,组织调研小组到各集团成员单位实地调研,了解各医院情况和帮扶需求,确定了中青年技术骨干长期驻点、管理专家短期驻点及高级医疗和护理专家定期指导三种帮扶模式。自2015年9月份至今,医院先后选派248名管理、医疗、护理人员和专家进驻各社区及乡镇卫生院。
2.1.2 编写教材,针对性指导
医联体成立后,苏北医院分别编写了《综合内科》、《综合外科》、《护理与医院感染管理》和《临床基本技能与实验室诊断》等医联体系列培训教材,制定了“医疗集团成员单位医务人员培训办法”,对所有下派人员进行系列培训教材应用培训,使每一位驻点医护人员都具备培训基层的能力。
2.1.3“送下去”,培训扎实有效
一是通过教学查房、专家门诊、会诊和手术等途径,结合病例进行一对一指导和临床带教,提高常见病和多发病的诊治能力。二是在基层定期开展业务知识讲座,要求至少两周一次,强化当地医务人员基础理论知识。近一年来共进行专业讲座356次,培训医生2 267人次,护士1 642人次。三是进行操作技能培训,提升基层医护人员操作水平。四是驻点时间要求保障培训的持久性。按照要求,苏北医院中青年专家在晋升中级职称和高级职称前要到受援单位服务累计不少于1年,每次服务时间不少于3个月,再次到县及县以下医疗机构服务时间不少于6个月。
2.1.4“请上来”,培训效果明显
一是邀请基层医务人员免费参加苏北医院举办的各级各类学术讲座及论坛,提升其专业技术能力。二是对基层提供免费进修机会。对二级甲等以下医院的进修人员,进修期满一个月以上,考核合格者,每月发放200元补贴。至今已接受医疗集团成员单位医疗、护理和医技进修的人员共82人。
2.2 培训内容
2.2.1 选派中青年医疗骨干驻点指导基层医院医疗工作
帮助制定和完善医院管理制度、医疗服务流程和技术操作规范,推动核心制度的落实和临床路径的开展,进行合理诊疗,组织疑难病例会诊、讨论和协助危重病人抢救,开展二三级手术和新技术,改善病房和医疗环境,指导病区管理,协助医患沟通。通过驻点医疗骨干和专家提供的医疗技术指导,基层医院医疗技术能力有所提升,对常见病、多发病的首诊能力得到提高,患者满意度不断增加。2.2.2定期下派高级医疗专家,指导医疗及培养人才:帮助集团成员单位开设专科疾病专家门诊,开展专科查房和手术,对疑难危重病人进行会诊和病例讨论,对当地医生给予一对一的专科疾病诊治指导和培训,如呼吸内科专家帮助开展雾化吸入、氧疗等治疗方法;耳鼻喉科专家指导当地医生独立开展耳鼻咽喉科常见病;血液病科、内分泌科专家对当地诊治的糖尿病、脑梗塞、冠心病和慢性阻塞性肺病等慢性病病人治疗方案给予了优化;骨科专家主持开展了多台骨科三级手术,并对当地医生进行了医患沟通和手术开展等多方面指导和代教,获得了当地医务人员和百姓的高度赞扬。
2.2.3 专科帮扶,一院一科扶持
从2016年3月起,针对基层集团成员单位的重点专科扶持,安排苏北医院科室对成员单位相应科室进行帮扶。如医院消化内科与方巷中心卫生院的消化内科进行结对帮扶,参与新建其胃镜室的布局流程、设备论证和技术开展等工作,并对患者分级诊疗、快速转诊等工作进行了试点探索。医院健康管理科在宋桥卫生院建立了“糖尿病、高血压和脑卒中”三病联合门诊,每周一次由医院专家定期坐诊,当地医院一名医师跟班,为三类慢性病患者提供“一站式”医疗服务管理,建立了双向绿色通道。近一年来,苏北医院专家在集团成员单位进行门诊诊疗8 334人次,门诊检查2 063人次,参与病房管理病人4 175人次,住院查房5 936人次,会诊226人次,主刀手术174台次,参与手术224台次,主持抢救患者16人次,参与抢救患者24人次。
3 SOWT分析
3.1 优势(S)
3.1.1 苏北医院具有良好的软硬件基础
苏北医院在专业技术、仪器设备方面都可以带动集团成员单位的发展,可以通过专家定期或者不定期到成员单位坐诊、会诊、查房和手术等,帮助其开展新技术、诊治疑难疾病等,使得苏北医院人力资源得到最充分的利用。全科医师培训基地建立有良好基础,苏北医院科室齐全,拥有良好的师资条件和实践场地,有利于对学员进行岗前培训和入科前教育[3],基层医院分批选派医护人员到苏北医院进行培训,提高基层医护人员的技术水平。
3.1.2 提升苏北医院中青年专家个人能力
对中青年驻点医务骨干而言,下驻到医联体成员单位进行帮扶,属于职称晋升方面要求有“下乡锻炼”经历。通过指导教学查房、开展业务知识讲座,可以提升其单兵作战的业务能力和指导教学能力。同时每月相应补助对医生的收入影响不大。
3.1.3优化医疗资源配置
双方的人才流动可以在区域内医疗机构相互熟悉对接,形成良好的上转及下转患者的环境,带动患者向基层流动,缓解大医院病床紧张问题;提升集团内医疗机构的诊疗能力,尤其是能够培养一批临床骨干人才,切实为分级诊疗的开展提供技术支持。
3.2 劣势(W)
3.2.1 苏北医院人力资源减少
对苏北医院而言,派驻人员到集团单位驻点,在短期内造成医院内人力资源不足的问题。
3.2.2 信息系统还未上线
医联体信息系统尚未完善,远程会诊等信息平台功能未能使用,也使人才流动的优势无法充分发挥。
3.2.3 供需对等尚不能全部满足
集团内成员单位都需要妇产科、骨科和普外科等手术科室的专家下派驻点,而苏北医院相关科室人员有限,不能满足所有卫生院的需求,因此,造成人才流动出现部分供需不对等的情况。
3.2.4 下派专家门诊量不高
下派专家专科性较强,从每月上报的数据分析可以看出,每位专家在基层的日门诊量5~30人次,而专家在苏北医院的日门诊量是70~100人次。优质资源下沉,却缺乏患者群体,需要专家把更多的精力放在培训基层方面。
3.3 机会(O)
3.3.1 政府政策支持
各种政策扶持有利于基层医务人员不断提升服务能力,如对基层卫生院开放三级手术,鼓励其开展特色科室,在医保和经费上给予支持,对县级骨干医生实行培训计划等。扬州市政府2015年出台了《关于支持建立苏北人民医院医疗集团并推进分级诊疗工作的意见》,推出了提高新农合在乡镇的报销比例;对下派专家给予了津贴补助、职称聘升和出国进修等方面的优待;财政拨款在苏北医院建立全科医生培训基地;拨款支持建立集团分级诊疗信息平台等相关政策。
3.3.2 医保报销比例向基层倾斜
国务院办公厅在今年推出的《关于推进分级诊疗制度的指导意见》指出:“完善不同级别医疗机构的医保差异化支付政策,适当提高基层医疗卫生机构医保支付比例,对符合规定的转诊住院患者可以连续计算起付线,促进患者有序流动。将符合条件的基层医疗卫生机构和慢性病医疗机构按规定纳入基本医疗保险定点范围”。江苏省和扬州市也分别制定了相关政策,支持医保报销比例向基层倾斜,扬州市基层住院报销比例达到了90%。同时苏北医疗集团成立后,在相关部门的协调下,高邮市、宝应县等地的医保逐渐取消了乡镇卫生院患者需经二级医院转诊,才能在苏北医院就诊并医保报销的限制政策,患者在集团内转诊可享受正常医保报销政策[4]。
3.4 威胁(T)
3.4.1 松散型管理模式不利于人才培养
目前,苏北医院医联体采取的主要是一种以医疗技术为纽带的“松散型”模式,与区域内下属成员单位开展医疗技术上的合作,在财务、人力和医保方面独立,模式运行比较简单,但是没有形成依靠利益和责任紧密关联的相关体。相互间的人才流动也由于医联体的松散性质,带来价值观念、运作习惯、工作作风和制度准则的差异,沟通协调能力及参与积极性方面都有待提升[5]。
3.4.2 缺乏绩效激励措施
某些乡镇卫生院由于进行综合改革,其服务与收益不再挂钩,随之出现了服务能力下降、工作效率不高等问题[6],干多干少无差别,人才培养举措推进较困难。
3.4.3 居民的就医习惯难以改变
苏北医院医疗技术好、设备精,老百姓就医时出于对自身健康的关注,往往也倾向于选择条件好的医疗机构,这样不断导致医疗资源向苏北医院的积聚[7]。同时,乡镇卫生院的患者覆盖群体大多为农村留守老人,这类人群健康观念差,有病能拖则拖,不愿意转诊至苏北医院就诊。两方面的就医习惯导致分级诊疗、双向转诊较为困难,成员单位临床骨干人才培养乏力。
4 改进措施
从“输血”到“造血”,苏北医院医联体在成员单位临床骨干人才培养方面做了一系列工作。但通过SWOT分析尚需要在内部资源和外部环境方面做出改进和整合措施,以适应医联体临床骨干人才培养的更多要求,见图1。
4.1 ST组合:实现文化理念上的交流共融
要实现苏北医院带动医联体单位共同发展,首先要从管理文化入手,在目标上实现医疗服务质量同等化和文化的一体化。可以尝试建立理事会等相关法人治理结构,统一制订关于联合体的总体发展规划、资源统筹调配等重大事项的决策,以利于医疗联合体健康有序运转。加大对专家进基层门诊的宣传力度,让老百姓能知晓并形成相应就医习惯。
4.2 WT组合:加快建立信息共享平台
加快建立苏北医院与集团单位的信息互通平台,通过居民的电子诊疗档案建立和健康体征相关的用药安全体系,检验结果互认、双向转诊、专家社区坐诊和远程会诊等,既减少患者的经济负担,让老百姓在家门口就能享受优质、价廉和便利的医疗服务,也能增加集团单位的门诊及手术量,培养更多的临床骨干人才[8]。应利用政策上的各种支持加强自身建设,尽快建成“全科医生规范化培训基地”,在3年内形成可为成员单位提供标准化路径模式,可复制、可推广。
4.3 WO组合:建立集团内绩效评价体系
为充分调动临床骨干人才培养的积极性,应在医联体集团下属单位建立有效的绩效评价体系,建立与其收益挂钩的医护人员绩效评价体系,其中还应包含基本医疗服务、公共卫生服务、患者上转率和下转率完成量以及群众满意度方面内容,在评价中体现对服务质量、服务数量和服务对象满意度的考量,并配有相应的激励机制[9]。否则通过医联体人才流动培养出了基层单位的医疗骨干人才,如没有绩效激励措施,人才也难留在基层医院。
4.4 SO组合:积极争取各方支持
积极争取财政、编制、医保和新农合等部门的支持,让集团内双向转诊最大限度利于患者,同时可积极探索以医联体为单元的总额预付、按病种付费、按人头付费和按服务单元付费等复合、多元支付方式改革。争取政策扩大基层的基本药品目录,争取财政为基层配备基本的医疗器械,让患者在基层能得到有效的治疗。
参考文献
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[2]王福波.国内外人才流动理论研究综述[J].商场现代化,2008(2):118-122.
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[4]王琼,孙雪,黄宵.公立医院“医疗联合体”改革探析[J].医学与哲学(a),2014(8):57-60.
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[7]赵光斌,杜光会,林敏.制约双向转诊制度实施因素研究[J].中国全科医学,2013,25(25):2930-2932.
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