酒店餐饮成本控制论文

酒店餐饮成本控制论文（通用6篇）

篇1：酒店餐饮成本控制论文

文件介绍:

餐饮酒店想让利润最大化，成本控制是关键，需要引起大家的重视，有些人认为控制成本无非就是减少原材料的支出，让支出越少越好，其实这都是不科学的。让我们来看看真正的酒店成本控制的方法。

第一、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润时代，按高额利润时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率，使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。

第二、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市常二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。

第三、采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。

第四、作为餐饮产品的制造部门--厨房，要提高各种原材料的综合利用率。在保证酒店餐饮产品质量的前提下，在菜式的设计方面要下功夫，要综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，这样才能控制成本支出的增长。

篇2：酒店餐饮成本控制论文

一直以来，开元旅业集团酒店的餐饮品牌独树一帜，声誉显卓。从2010年的酒店营收情况来看，餐饮收入达2.8亿元，为国内酒店业鲜见。比重大，达到总营收的45.4％强。但随着市场环境的变化，竞争对手越来越多，以及宏观经济形势的影响，餐饮市场也在发生的较大的变化：市场竞争日趋激烈，高利润时代已经成为过去。

我们要从内部管理抓利润。加强财务管理，降低成本，获得最大的利润，是加强餐饮管理的出发点和归宿。在2011年春季的餐饮研讨会上，我们集中研讨餐饮及厨房成本控制的课题。针对本次研讨结果，结合本人餐饮管理的经验，整理出餐饮成本控制要点，以供参考。

采购环节-计划采购，预先控制

餐饮及厨房采购的特点是：品种繁杂，原材料保质期短，价格变化大。特别是食品原料的采购工作，是厨房成本控制的重点也是难点。

建立原材料采购计划和审批流程。餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的原料采购计划，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料，要按当天的经营情况和仓库现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕、翅、鲍等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批。减少无计划采购。对于计划外及大件物品则必须通过呈报总经理批准进行采购。

建立严格的周期性询价报价制度。目前，我们酒店餐饮的直接进厨房原料大都实行每10天为一个定价周期，对于日常价格相对稳定的品种则实行旬价、月价制。餐饮部建立周期性市场询价制度并严格落实。以及时发现市场的价格变动情况。同时也可以发现时令菜肴，丰富餐饮的菜食品种。

执行分级定价方案。目前，在宁波开元大酒店成熟运用的分级定价，有效制约了投标人、定价人及采购部三方。即投标人每旬投标，定价人和采购部人员共同开箱，采购部输入投标价，餐饮部和采购部从另一方输入市场询价，由定价人根据三个渠道得来的原材料价格信息进行比较、筛选，综合情况进行定价，三方不见面。

编制标准市场定单。为了使制定的各种食品原料的规格既符合市场供应，又满足厨房生产需求，厨房管理人员必须严格编制本企业的采购明细单。食品原料的品种与规格繁多，其市场形态各不相同，因此，必须按照自己的经营范围，制定本企业的采购规格，即原料规格，作为供货商和验收人员共同遵守的标准和验收依据。

验收环节-严把进货关

验收控制的目的，是根据酒店自己制定的食品原料质量规格，检验购进原材料，核对购进原料的价格、数量与报价和订货是否一致，并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。因此，验收控制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关。

确立明确的验收标准。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制订适应于市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日都要求由厨房专门的验收人员，采购验收人员对原料的数量、质量标准，与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。

实行验收责任人制度。验收工作应由专职验收员负责，业务上接受餐饮部的专业指导。验收人员应具备丰富的原材料知识，懂烹饪、识原料、善鉴别。且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。在验收人员的选择上，要求具备良好的职业道德素质，诚实、精明、细心、秉公办事。验收人要做到“三个不收”：对于超量进货、质量低劣、规格不符的不收；未经批准采购的物品不收；对于价格和数量与采购单上不符的不收。每日验收要有餐饮部人员参与。验货结束后验收员要填写验收凭证，如果以后发现质量问题，第一责任人要承担责任。

贵重原材料标签，专人管理。对于一些贵重的物品，应该建立标签制，并由管事组专人管理。如燕、鲍等，不仅要有斤，还要记录只数，量、份控制。对于一些贵重的海鲜，如

龙虾、象拨蚌等也要求记录只数，以便于财务核算和控制。

验收结果记录档案。要求采购和验收人员每日填写“采购验收日报表”，记录原材料供应情况，评价供应商的信用程度，并作好相关分析，每10天（定价前）要进行总结分析并将报告交餐饮部、财务部和总经理室。

库存环节-有效降低库存成本

库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低的库存量保证酒店的运营。在我们对酒店总经理的考核中，也有关于库存的具体指标，其目的就是降低库存，加大现金流量。

完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存。一般每半个月要进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。

以最低的资金量保证营业的正常进行。严格控制采购物资的库存量。每天对库存物品进行检查（特别是冰箱和冰库内的库存物品），对于不够的物品及时补货，对于滞销的物品，减少或停止供应，以避免原材料变质造成的损失。要根据当前的经营情况合理设置库存量的上下限，每天由二级厨房仓管人员进行盘点控制，并做到原材料先进先出的原则，保证原料的保质质量，对于一些由于生意淡季滞销的原料酒水等及时通过前台加大促销，避免原料到时过期造成浪费。

做好发货管理工作。发放控制是贮存控制的重点之一。发放控制的目的是按营业需要发放与需求符合的原料规格和数量，从源头上来控制成本支出。建立严格的出入库及领用制度。仓库应设立签字样本，特别是贵重物品要专人领用。仓库管理人员做好原料出入的台帐登记工作，这样可以很明显的看到每日经营情况与原料领出的数量比。要做到：没有领料单，发放人员不得发放、领用；领料单填写是不清楚，主管领导没签字或不符不发放；数量、金额不相符，填写的内容与形式不符合酒店财务管理制度的要求不发放等等规则。对于一些贵重的酒水，则可以采用“瓶换瓶”的方法予以控制。

保质期的管理。餐饮部酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期，有些物料保质期短，所有仓储必须有标签，并规定一定的保持预期，如饮料保质期前若干天必须处理。某酒店曾发生一起投诉，原来客人在早餐就餐时，喝到的饮料是当天到期的，虽然最终酒店没有任何损失，但却给客人留下了极为不好的印象。

建立严格的报损丢失制度。对于原料、烟酒的变质、损坏、丢失制订严格的报损制度，如餐具等制订合理的报损率，超过规定部门必须分析说明原因，并与部门奖金考核挂钩。

月底盘点要点。盘存是一项细致的工作，是各项分析数据的基础。盘存的准确与否，也影响了成本的准确度。某酒店当月餐饮毛利率发现异常，公司财务部去检查时发现，该酒店餐饮部在盘仓时只准确地统计在库材料，而对在用材料只是毛估估，造成毛利率变化较大。所以在做盘存时，首先一个原则是先对实物后对帐；其次是要盘存在库的原材料数量，更要细致盘点在用的食品原材料数量；其三是要盘存在库饮料、在用饮料酒水（如开瓶已用未用完的数量）。

生产环节-标准化作业控制损耗

对于生产环节的控制，主要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。

标准成本与标准菜单。标准成本的制定，为了保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，并实现期望的毛利率。而标准菜单的制定，可以保证厨房工作的有序，并赢得期望的毛利。标准成本和标准菜单，是高星级酒店的质量保证。

编制厨房生产标准食谱。编制厨房原料生产加工的标准净料率和熟制率。对新购进、从未使用过的原材料，应测试其净料率和熟制率是否符合成本管理的要求和需要。标准食谱的内容应包括菜点名称、制作份数、份额大小、投放原料的名称、规格、数量，需要的生产设备，详细的制作程序、时间、温度和方法等。标准食谱不仅控制了各种原料的投放数量和规格，还严格控制了产品质量。

关注价格信息的变动，实行毛利率预警制度。宁波开元大酒店厨房针对不同季节的原材料价格变动情况，定期预报价格变动并提前调整出品价格，有效稳固了毛利率。从某些方面来说，一家成熟的饭店，其毛利率的控制水平，体现了餐饮管理的成熟度。

操作过程中的监控。建立生产标准和控制方法，分别对加工、配制、烹调三环节操作标准制订有效可行的控制方法。对某些经常容易出现生产问题的环节重点管理、重点检查。提高各种原材料的综合利用率，如目前我们多家酒店建立的二级厨房，就可以对各种半成品的利用率，物尽其用，降低损耗；对边角料加以再利用，使原料的利用率达到最大化，更有效的控制成本。

宴会、婚宴、会议团队标准化菜单。菜肴制作的科学性是餐饮控制成本和毛利率的关键。酒店应对于宴会、婚宴、会议团队制订标准菜单。标准菜单要经过认真核算，而且要定期更新。如宁波开元大酒店，针对“会议之都”的品牌经营，制订了“春夏秋冬”四季菜单，成功地稳定了餐饮经营。现在，一些原材料价格变化大，而一些会议、婚宴预订时间长，很难预测将来的原材料价格波动情况。所以他们对婚宴和会议预订有一条成文的规定，就是只预订场地，而菜单一般要求提前一个月或半个月确定，避免了企业在遇到市场价格变化大的情况下利益受损。同时要注意常年菜单与季节性菜单的搭配。

降低原料成本与烹调师效益挂钩，杜绝加工过程的浪费。萧山宾馆在平时杜绝浪费这一点上抓住一个关键——把握生产过程中的原料控制和加强生产原料的控制，有利于使使加工技术更加合理，减少原料加工过程中的浪费，以及有利于加强原料加工及菜肴制作过程的控制，减少了短少的机会。

控制餐具破损和易耗品成本。餐具的损耗率控制是餐饮成本管理的重要组成。如开元美食娱乐城在餐具的破损控制上，制定了三级流程控制制度，专人负责，层层把关：备餐间不发破损餐具，洗涤间不收破损餐具，前台服务不出破损餐具，抓住餐具破损的三个环节点，各个环节对到本岗位的餐具进行把关，如发现有破损的餐具退回上一环节，因责任不强而造成的餐具破损由当事人进行赔偿。餐具的破损率大大减少，取得了良好的效率。对于一些易耗品等，则实行旧换新。

销售环节-加强培训提高销售水平

销售环节的控制。点菜信息到厨房-收款台；厨房产品到餐台-收款帐单到餐台的关键环节控制点要建立操作规范。

零点销售，巧妙搭配，提高满意度。作为餐饮产品的出品部门，厨房要定期对前台员工进行菜肴知识的培训。尤其是新菜推出都要有培训、有讲解。而且厨师长要定期对点菜员进行菜食搭配、利润控制、营养知识的培训，以提高前台的销售。

销售排行榜分析。现有餐饮竞争激烈，菜食创新频率高，定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。某酒店开业近4年，电脑中竞有近8千道菜，而经过分析发现，平均每月出售的品种只有900种，而平均每月出售在6份以上的只有450种。如此造成备料量大、销售量低、特色不明显。建议酒店每季度（或每二个月）进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”，应大力推销，如开发成“总厨推荐菜”；对于利润高，受欢迎程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低但受欢迎程度高的菜，要创新研讨，如何提高利润；而对利润低且受欢迎程度低的品种则应进行调整，以提高销售效率和利润率。

成本差异的确定和分析

餐饮管理人员定期召开成本分析会，并寻找原因，是餐饮成本控制的一项重要工作。每月食品饮料成本核算。餐饮成本控制应以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。所以部门应每日做好成本报表工作；每10天对毛利率报表进行分析；每月进行食品饮料成本核算，计算出食品成本率、饮料酒水成本率。

召开成本分析会。餐饮部每月召集一次会议，与财务部、餐饮成本控制员、市场部代表一起，召开财务分析会。结合当月的经营收入情况和成本支出以及与以前月度的成本进行对比分析，对于未达到或明显超出毛利率标准的查找分析原因。

全员管理-全面考核

加强能源控制-降低能耗。培养全员节能意识。基层管理人员加强巡查力度，风机、空调都根据季节的不同和经营的需要制订开启时间，在燃气和水的使用方面也尽量控制浪费。一些酒店针对能耗控制编写了《能耗控制知识手册》，全员学习，养成习惯，降低能耗。餐饮部还应制订明细的《歇业检查表》，对每日歇业后进行检查，每日应要求工程部抄报能耗，结合当天的营收情况进行对比，发现异常要马上寻找原因。

减少设备老化的损耗。如原料的活养循环水及温控、原料的储存冷藏、菜肴加工器械、烹调制作设备等日常正确的维护与保养。

建立全面的经济责任考核制度。要进一步做好成本控制，必须要建立严格的责任成本考核制度。根据餐饮的经营考核指标，对部门总监、行政总厨师进行责任考核。同时各项指标分解到区域和班组，在考核的基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。

科学定编，动态用人。要科学合理地定制定编定岗，并合理使用各类型的人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。

全员参与，提高意识。在各个工作环节、各个工作岗位的员工来说，是成本费用的直接有效控制者。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围。

未来发展趋势-信息技术和餐饮成本控制

现代科技的发展和管理系统的运用，将会让我们的管理更加便捷和高效。科技化也是餐饮管理的发展趋势。采用信息管理工具，可以提高操作层效率，提高管理层控制力度，提高决策层决策的科学性。所以，餐饮从业人员应加强学习，提倡科学管理。

篇3：浅析酒店业如何进行餐饮成本控制

餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中, 管理人员按照餐厅规定的成本标准, 对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节, 及时揭示偏差并采取措施加以纠正, 以将餐饮实际成本控制在计划范围之内, 保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构, 可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本, 是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本, 也是餐饮业务中最主要的支出, 原材料是加工制作各种餐饮产品的主料, 如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等, 配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料, 以各种蔬菜为主, 调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品, 如油、盐、酱油、味精等;所谓间接成本, 是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知, 餐饮成本控制的范围, 也包括了直接成本和间接成本的控制, 从财务分析上看, 餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上, 在餐饮经营中, 保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用, 尽量提高食品原材料成本的比例, 使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求, 更具竞争力, 是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键, 在本文中笔者仅就直接成本的控制谈以下几点看法供大家参考。

一、应制定严格规范的采购制度以控制采购成本

原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏, 因此必须对其加强管理, 既要保证生产服务的正常需要, 又要保证不造成积压, 尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料, 更应根据生产的需要和原材料本身的特点, 有计划地组织采购, 以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制订以下采购制度:

1. 建立原材料采购计划和审批流程。

(1) 厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量, 并填制“请购单”报送采购部门。 (2) 仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线, 也称采购线, 是酒店为保证供应, 减少资金积压而确定的订货点的库存量, 它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订, 报送财务部经理并呈报总经理批准后, 以书面方式通知供货商。

2. 建立严格的采购询价报价体系。

财务部设立专门的物价员, 定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询, 坚持货比三家的原则, 对物资采购的报价进行分析反馈, 发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料, 根据市场行情每半个月公开报价一次, 并召开定价例会, 定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成, 对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择;对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资, 须附有经批准的采购单才能报账。

3. 建立严格的采购验货制度。

(1) 设置专门的验收区域, 包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外, 酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。 (2) 验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用, 选用的人员必须具有酒店物品的基本知识, 鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度。他们必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准, 有权拒收质量低劣、规格不符的货品, 有权拒收任何未经批准的物品采购。 (3) 验收程序, 货品到后, 验收人员根据订货单的内容做好两项工作:盘点数量、检查质量。盘点数量时, 应注意, 如果是密封的容器, 应逐个检查是否有启封的痕迹, 并逐个过称, 以防短缺;如果是袋装货品, 应通过点数或称重, 检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完, 以便一旦发现数量或质量的差错, 有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价, 通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收, 对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收单据, 验收单通常有两种形势:一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单, 另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据, 都应做到收货单据清楚、明确、整洁, 便于审核, 防止字迹了草, 模糊不清, 乱涂乱改。验收工作完成后, 将收货单和发票订在一起, 送交财务部负责核准付款的人员。

4. 建立严格的出入库及领用制度。

制订严格的库存管理出入库手续, 以及各部门原辅料的领用制度, 餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续, 所有的出库须先填制领料单, 由部门负责人签字后生效, 严禁无单领料或白条领料, 严禁涂改领料单, 由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象, 一律追究相关人员责任。

5. 建立严格的报损报丢和存货清查制度。

对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度, 并制订合理的报损率, 报损由部门主管上报财务、库管, 按品名、规格、称斤两填写报损单, 报损品种需由采购部经理鉴定分析后, 签字报损;报损单汇总每天报总经理, 对于超过规定报损率的要说明原因。每月末, 财务部要对存货进行清查, 这样一方面可以查清账实不符的原因, 及时发现存货管理上存在的问题, 并采取相应措施, 建立和完善必要的手续和审核制度, 保证存货的安全和完整;另一方面, 可以了解库存的各种存货数量, 检查分析企业各种存货有无超储积压现象, 检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象, 有利于及时处理上述现象, 加快资金周转速度, 提高流动资金周转率。

二、利用先进的酒店管理系统, 实现标准化的餐饮成本核算体系

1. 制订切实可行的成本核算和成本控制制度。

餐饮产品多为现做现卖, 并且品种多, 用料复杂, 故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算, 客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准, 即配料定额成本, 配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值, 是由投料数量定额与投料单价组成, 投料数量定额一般是按每道菜试制结果, 考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验, 经过分析研究确定, 财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡, 以此作为衡量饮食产品用料, 检查其质量, 核算、监督并控制其成本水平的依据;并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况, 检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异, 有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象, 把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩, 以提高厨师的节约积极性, 从而大大提高酒店的经济效益。

2. 合理制订本酒店的毛利率。

餐饮产品是一种特殊的商品, 其价格的制定与毛利率的高低密切相关, 毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率, 并分档口制订毛利率以及上下浮动比例 (比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的) , 制定毛利率时既要认真研究客人消费心理, 考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求, 同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。

3. 定期进行科学而准确的成本分析。

财务部每月末要召开成本分析会, 分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率, 将各档口的成本与实现的收入进行对比, 及时分析滞销菜品情况, 对成本率高的项目进行统计分析, 并编制成本日报表和成本分析报告书。还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解, 进销核对, 通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本, 并自动核减库存量, 期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析, 从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距;此外, 对于投入生产过程的原材料, 在当月未全部消耗的情况下, 正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额, 这个计算的正确与否, 直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性, 对酒店当期财务成果有着重要影响。

三、其他影响餐饮直接成本的因素分析

除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外, 影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法, 每一阶段都与直接成本息息相关, 自然应严加督导。

1. 菜单的设计:

菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介, 在餐厅与顾客间起着重要的中介作用, 它既是餐饮生产和服务的计划书, 对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响, 又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书, 直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况, 更要考虑其赢利能力, 如果菜的价格过高, 顾客可能接受不了, 如果菜的价格过低, 又会影响毛利, 甚至可能出现亏损。因此, 设计菜单时, 应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利, 以保证总体达到规定的毛利率。

2. 餐饮的制作:

制作人员一时疏忽, 或温度、时间掌握不当, 或份量计算错误, 或处理方式失当, 往往会造成食物的浪费而增加成本, 因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。

3. 服务的方法:

没有标准器具提供使用, 对于剩余的食物没有适当加以处理, 对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录, 延迟送食物给客人引起退单, 都会造成浪费, 影响成本, 所以预先规划妥善的服务流程, 将有助于控制成本。

可见, 餐饮成本控制需要所有与成本相关人员的参与, 每位员工都要提高成本控制意识, 充分认识到成本控制与增加餐饮销售额同等重要, 认识到菜点加工的成本控制不仅关系到餐厅目前的利益, 而且决定着酒店长期的稳定发展, 与员工的切身利益息息相关, 只有这样, 全体员工才能积极主动的按要求的成本控制的方法进行工作。此外餐饮成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上, 应当有一套贯穿于所有环节的成本控制流程和制度, 以提高经营管理水平, 降低餐饮经营成本, 力求最大利润, 进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的酒店经营目标。

餐饮成本控制, 除保持成本不上升外, 可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度, 但成本降低总有一个限度, 成本降低到一定程度后, 餐企只有从创新着手来降低成本。从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格低的菜品原料替代原有的、价格较高的原料;从工艺创新上来提高原料利用率, 降低原料的损耗量, 提高成品率或一级品率;从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量;从营销方式创新上来增加销量, 降低单位产品的营销成本。只有不断创新, 用有效的激励方式来鼓励创新, 才是不断降低成本的根本出路。

参考文献

[1].孙湧涛编著.酒店财会内部控制策略与技巧.

篇4：论酒店餐饮成本控制

[关键词]酒店；餐饮；成本；控制

酒店的根本目标是生存、发展和获利，酒店要在激烈的竞争中生存、发展、获利，从价值管理的角度首先必须要做到收支平衡，酒店经营管理不仅仅要重视销售，还要加强成本控制，这样才能使酒店收支平衡或收入大于支出从而获利。酒店餐饮是酒店主营业务之一，酒店餐饮是否能够获利影响着整个酒店的利润水平。由于餐饮涉及到菜单设计、采购、储存、生产、销售等多个环节，每个环节都可能产生成本漏洞，因而加强餐饮成本控制成为酒店经营管理的核心任务，餐饮成本控制的好坏对酒店经营管理的成败起着举足轻重的作用。

一、餐饮成本的构成及类型

（一）餐饮成本的构成

广义来讲餐饮成本应包括生产和销售餐饮产品所耗费的全部费用，即食品原材料成本、燃料成本、员工的工资、固定资产折旧费等。明确餐饮成本构成要素是餐饮成本核算和控制的前提。餐饮成本主要由原材料、人工工资、商品、能源消耗、物料用品、折旧与分摊、销售费用、管理费、业务招待费、营业税金、清洁用品、维修费等项目构成。

（二）餐饮成本的类型

餐饮成本项目较多，为了对成本进行有效控制，可以将餐饮成本划分为不同类型，以便根据成本的不同类型采取不同的管理控制方法。

1.可控成本和不可控成本

短期内可以控制的成本称为可控成本，例如食品原材料成本、管理费、人工成本等。餐饮成本中大部分是可控成本，经营管理者可以制定标准菜单控制每份菜品的原材料份额，通过加强对原材料采购、验收、储存、生产等环节的管理降低菜品成本。包括人工成本和管理费、销售费用、能源消耗等都可以通过有效的管理加以控制。不可控成本指在短期内无法控制其支出金额的成本，例如经营场所租金、固定资产折旧、利息等，短期内无法通过有效的管理降低成本。

2.变动成本、固定成本和半变动成本

变动成本指随着餐饮产品销售量的增减变化成本总额也随之发生变化的成本，即当产品销售量增加，餐饮成本也随之增加，反之会随之减少。食品原材料成本、商品成本、洗涤费用等都属于变动成本。固定成本指随着餐饮产品销售量的增减变化成本总额相对比较稳定，变化不大或者不发生变化的成本，固定员工工资、房租、折旧等均属于固定成本。半变动成本指随着餐饮销售产品的变化部分发生变化的成本。半变动成本由固定和变动两部分构成，当产品销售量发生变化时，固定部分的成本不发生变化，而变动部分的成本会随着业务量的变化而发生变化。例如餐饮部门的人工成本，餐饮的人工分为固定员工和临时工两部分，作为固定员工工资的那部分成本不会随销售量的变化而变化，而临时工工资部分会随着销售量的增减而变化。

二、餐饮成本的特点

（一）餐饮成本中变动成本比重大，大部分属于可控成本

餐饮产品和其他产品的生产类似，都需要购进原材料进行加工生产最终形成产品出售，而其中主要是原材料成本，餐饮产品的价格确定基本上以原材料成本为基础，因此餐饮成本中变动成本的比重大。餐饮成本中除了营业场所租金、折旧、利息和部分人工工资以外，大部分属于可控成本，餐饮管理者对生产经营的管理成效直接影响着餐饮成本的高低，而且这些成本占餐饮成本的重要组成部分。

（二）餐饮档次越高人工成本占总成本的比率越高

餐饮产品和其他工业产品不同，不能大批量机械化生产，只能根据顾客需要小批量加工生产，并且不易储存，由于销售和服务同时发生，需要服务人员提供直接面对面服务。除了部分自助式餐饮可以相应降低人工成本外，餐饮的档次越高，要求的服务品质也越高，需要提供直接服务的员工数量也会随之增加，人工成本占总成本的比率较高。

（三）餐饮成本泄漏点多，成本控制难度大

成本泄漏点是指在餐饮产品的生产和经营过程中有很多可能造成成本增加的环节。餐饮成本从菜单计划-采购-验收-储存-发料-切配-烹饪-服务-销售-收银-成本核算，这些环节如果不能很好的控制，都可能发生成本泄露。由于餐饮成本的泄漏点多也加大了餐饮成本控制的难度。

三、餐饮成本控制策略

（一）制定餐饮成本控制制度

餐饮成本控制必须以相关的成本控制制度为依据。例如建立健全成本管理的原始记录制度；建立完善物质采购、储存、收发、计量、验收、储存和盘点制度；建立钱、财、物的管理制度；制定水电燃气成本控制制度；制定棉织品与餐具控制指标；制定餐饮成本核算制度等。只有在完善的制度体系下才能有效的控制和降低餐饮各环节成本费用。

（二）设置专门的成本控制小组加强对生产环节成本控制

餐饮的大部分原材料在采购后直拨厨房进行生产加工，因此，除了酒店财务部有专职财务人员负责整个酒店的成本分析控制以外，餐饮部还应设置本部门成本控制小组对餐饮各生产环节的成本进行核算和有效控制，例如原材料的市场询价、餐饮日常采购和领发料的审批、原材料净料率的控制。成本核算员每日每月对餐饮热菜部、凉菜部、小食部和酒吧的收入和成本进行核算，根据目标成本率（成本率=成本/营业收入）分析成本变动情况以有效控制降低成本。

（三）传统成本计算方法与酒店计算机管理系统相结合

酒店通常采用传统的成本计算方法对成本进行核算、监督和控制，传统的成本控制方法有预算控制法、制度控制法、主要消耗指标控制法、标准成本控制法等。但随着计算机信息技术的运用，软件开发商为酒店提供了实用性非常强的酒店管理应用软件系统，可以把传统成本控制方法与现代计算机信息系统有效的结合起来，充分利用酒店管理软件系统对餐饮成本进行有效的分析和控制。

（四）提高全员成本控制意识

提高员工成本控制意识是餐饮成本管理的基础工作，也是成本管理工作的重要内容。员工的成本控制意识与高层决策者的成本控制意识息息相关，只有当高层决策者对成本高度重视，意识到成本控制关系到一个酒店的经营成败，将成本控制的重要性在企业文化、酒店制度和管理细节上充分的体现出来，員工才能在这样的氛围和文化下潜移默化的形成高度的成本控制意识。当全员参与成本控制时，酒店的成本控制制度和相应的激励措施才会得以有效执行，起到事半功倍的作用。

参考文献：

[1]杨柳 王美萍 《餐饮成本核算与控制》 高等教育出版社 2010.6.

篇5：酒店业餐饮成本控制及对策论文

3.2 对餐饮营业成本的管理方法过于简单 XML大酒店通过销售毛利率进行成本核算，该方法存在两点不足：一是在经营过程中，受到成本不一样的原材料的变化而发生影响，当毛利率指数较高的产品所占大多数时，总体毛利水平就会升高，从而忽视了毛利率水平较低种类的成本管理情况率；第二，太过于追求利润以及成本控制指标导致失去市场竞争力。

3.3 缺乏严格规范的采购制度和监督机制 据了解，该酒店餐饮原材料的购进没有形成比较完善的体制和规定，虽然采购时都会货比三家，但一些反季节或新鲜菜，价格变动很大，难以很好控制成本。同时，酒店没有制订采购监督及内部审核制度，没有对采购的过程加以严格的规定。

篇6：酒店餐饮成本控制论文

---浅析华光大酒店成本控制及优化

摘要 中小企业的成本管理在激烈的市场竞争中面临很多不利因素，必须从成本管理观念、成本管理战略、成本管理制度以及成本管理方法等方面加强成本管理，从而提高竞争能力。加强企业成本管理提高中小企业竞争力 经过金融危机的冲击，在原材料价格上涨、劳动力成本上升的背景下，中小企业的成本管理面临挑战。关键词 中小酒店 成本管理控制 竞争力 挑战

一、引言

华光大酒店是一家三星级度假型酒店，位于风景旅游名胜区，周边的其它温泉酒店近十家左右。在这种高投资低收入的行业中，面对同行之间日益竞争的趋势，在这种大环境下，怎么才能做到使酒店的利润最大化呢？成本费用的控制，将起到一个决定性的因素。利润是什么？简单的讲那就是收入—成本＝利润。成本越高，利润越少，成本越低，利润越高！换句话说，我们成本控制的越好，利润就越高，反之利润就越低。增收节支，创造利润最大化是每个企业的最终目标。面对市场竞争日趋激烈，对成本控制的需要是重中之重，成本控制的加强，不但会提高酒店的竞争力，也为企业利润最大化奠定了基础。成本的计算是计财部，但真正的控制却在各部门。华光大酒店能否在市场中站稳脚跟，能否不断发展，取决于企业的技术创新，取决于生产适销对路的产品，而这些都离不开过硬的成本管理。

二、酒店成本的概述

（一）酒店成本的含义

什么是酒店成本？ 酒店成本不同于工业企业产品成本，工业产品成本是完全成本，而酒店成本，则专指直接成本。即食品、菜肴、经销商品的直接成本。包括：餐饮成本——指制作食品菜肴使用的原料、配料和调料的消耗；商品成本——指酒店所售商品的进价。酒店的营业成本（直接成本），实际上只是酒店经营支出的一小部分，大部分表现为营业费用，其中包括客房、餐厅等处的多种物料用品的消耗，此外还包括工作人员的工资、福利费以及折旧费、能源费、宣传广告费、货款利息等等，这些都是酒店经营支出的内容，但按规定这些支出不在“营业成本”中核算，而在“营业费用”等其他科目中核算。如果商品原料或商品是泊来货，则其成本还应包括进口来交纳的关税、运费、运输保险费和海关代征的增值税。酒店成本费用控制的常见误区和五大重点100 ％的酒店经理对这样一个公式都十分熟悉：经营利润＝营业收入－营业成本－税金－营业费用－财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴涵的深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。

（二）对酒店成本控制认识存在的误区

有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。特性顾客合法利益，在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润＝价格－成本”和“低成本，低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润；后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。这种对酒店成本认识的误区，严重不利于酒店的长足发展。

三、华光大酒店成本控制存在的问题

（一）成本管理观念与方法落后

我国中小企业普遍存在成本管理观念落后的现象，也是华光大酒店亟需解决的问题，主要表现在企业成本管理控制的方式和范围。首先，华光大酒店忽视了对外部市场及相关领域成本行为的管理，将成本管理的范围局限于企业内部，甚至仅仅在于生产过程。其次，华光大酒店将成本管理的目的局限于降低成本，没有考虑到成本降低到一定程度，可能会导致产品质量和企业效益的下降；最后，华光大酒店在成本管理上缺乏全面性，仅仅依靠财务人员以及企业的高层人员来管理成本，在实施成本管理时，企业往往只注重成本核算，单纯从报表中的数字去管理成本，缺乏对成本进行事前控制和事中控制。

（二）管理人员素质水平比较低

华光大酒店管理人员素质水平普遍偏低。在知识经济时代，企业之间的竞争日益激烈，对管理人员素质的要求日益提高。目前，除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，管理人员学历偏低在大部分的中小企业中是普遍存在的现象；同时，中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段，缺乏创新意识，同时管理人员往往只具有某一专业的技能，没有全方面的知识技能，致使管理水平低下，严重制约了中小企业的发展。

（三）成本管理制度不规范

随着华光大酒店规模的壮大，酒店里库存的原材料、半成品、成品的数量也在逐年增长，但是由于缺乏科学合理的管理制度和体系来对酒店的存货进行有效的管理，造成对于材料的使用缺乏精确的计算，验收和领用也缺乏严格的监督制度。对于存货的盘点也不及时，一般仅在年末盘点一次，无法及时掌握存货的结存情况，造成资源的浪费。

四、中小企业成本控制的对策

（一）树立系统全面的成本效益观

在传统的成本管理中，成本管理的范围主要针对企业的生产过程，仅仅局限于降低成本，却较少从效益角度来看成本的效用。尤其是中小企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识偏差，迫切需要更新管理念。

1、全面管理观。全面成本管理在系统管理的基础上进一步深入，包括成本管理，从“温州制造”危机分析中小型企业成本控制策略环节进行分析研究,按照成本全程管理的要求,对产品的信息来源成本、技术成本、生产成本、库存成本、销售成本等成本范畴进行管理。企业进行成本管理时, 不应局限于生产阶段, 而应拓展思路, 在产品设计、生产准备、物料供应、生产实施、质检、销售、售后服务等阶段都应采取相应措施进行成本控制；成本管理方法不应局限于成本核算, 而应加强成本预测、决策、预算、控制、考核、分析等全方位的工作，成本管理的主体不只是企业的管理层和财务人员。

企业进行成本管理时，不应局限于生产阶段，而应拓展思路，在产品设计、生产准备、物料供应、生产实施、质检、销售等应该采取科学合理的方法来降低企业的成本。成本管理的全方位是指成本管理不应局限于成本核算，而应加强成本预测、决策、预算、控制、考核、分析等全方位的工作。成本管理的全员参与是指成本管理工作不仅是财务人员的事，也是企业的全体职工共同参与的事，在成本管理的各个环节，各个方面应在全体员工中得到全体员工的一致认可，这样才可以团结员工，形成有效的合理，促进科学合理的企业管理理念的发展。

2、成本效益观。面对激烈的市场竞争, 中小企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而是立足于投入与产出是否有利可图。企业不仅要关注产品的生产成本, 而且要关注其产品能在市场上实现的效益，运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如通过对市场需求进行调查分析, 确认增加产品功能, 会使产品的市场占有率大幅度提高。那么, 尽管为实现产品的新增功能会相应的增加成本, 但只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力, 最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念。

（二）做好成本管理战略规划

在经济全球化的新环境下，中小企业通过延伸供应链推进经营国际化的同时，必须重新规划自身的成本管理战略。因此，企业在成本管理工作中, 应将成本管理与企业战略管理相结合, 在不同的竞争战略下正确组织成本管理, 在成本管理中导入战略管理的思想, 以实现两者的有机结合。

1、加强产品开发与技术创新过程中的战略成本控制 战略成本管理通过对产品开发设计到生产制作直至市场销售全面监控, 因此可在更大范围内分析企业成本发生及其内部联系。事实上, 产品成本设计才是全面成本管理的关键。尽管产品设计费用只占产品总成本的5% , 却决定了产品成本的70%～80%, 设计不合理引起的产品技术和经济性方面的先天不足, 是生产过程中质量和成本控制措施无法挽回的。

2、重视差异化战略中的成本问题。中小企业在满足消费者需求方面具有服务多样化、特色化的优势，在市场竞争中宜选择差异化战略，可使企业获得超常收益。在面对供方压力、潜代品威胁时，拥有特色的企业或者产品，往往比其他竞争对手更为有利。

3、优化价值链网络，提高成本管理的效率 价值链是一种系统性研究企业竞争优势的方法，其核心内容是分解企业价值链、确定价值活动成本，以价值最大化为目标重构价值链，建立其优化结构，从而提升企业的核心竞争优势。高新技术的迅速发展为中小企业技术创新提供 广阔的前景，（三）规范成本管理制度

成本管理是企业各项管理工作的基础，随着作业应建立成本核算、预测、计划、控制和分析评价的整套全面成本管理制度，在强化目标成本管理的基础上，规范成本核算的业务，提高成本管理水平。

1、规范成本核算制度，健全内部控制 由于中小企业内部控制水平和管理人员素质不高，导致成本费用核算不实，控制不严。为了保证成本信息真实完整，必须通过制度规范加强成本管理与成本核算的基础工作，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额、健全计量、检验和物资收发领退制度、健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录等；制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限，采用合适的成本计算方法等。

2、建立成本预测、计划、控制制度。

事中要定期对生产过程的生产经营情况进行成本预测，根据预测结果，及时采取控制措施，使成本得到事中控制。而成本计划必须以成本预测为基础，根据企业的经营几乎目标和预测数据，制定年度成本计划，确定和落实年度降低成本措施，以实现成本目标。

（三）更新成本管理方法

科学的成本管理方法主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本效益分析、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。而目前中小企业绝大多数采用的是传统的成本计算方法，主要以产品为成本对象计算制造产品成本和以标准成本为核心手段进行成本预算，很少采用先进的作业成本法。

1、推行以顾客为中心的作业成本管理法。作业成本法是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。作业成本管理把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。与传统成本核算方法不同，作业成本法的成本计算对象是将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理。以作业为成本分配对象，不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析、追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。

2、部门耗品的控制。各部门要了解本部门的相关的一些成本开支，准确掌握部门成本信息，关心部门成本开支，是做好成本费用控制工作的第一步。必须密切关注，做到心中有数。首先比如餐饮部在日常经营的过程中，要随时留意酒水饮料的保质期，若保质期快到，需提前通知采购，再由采购跟供应商联系，进行商品对换。而食品成本费用在餐饮部又是占一个重要的因素，在鲜货这块由于它保质期较短，那么厨房须根据次天的预订情况来申购，库管收货的同时也必须根据厨房申购单上的品种和数量来收货，合理使用原材料，边角材料也要充分的利用起来。在食品成本率的控制上，不仅要在每一天的控制上，还要在每一桌菜、每一份菜上都要有所控制，这样一个月下来整个成本费用都不会超过控制范围内。

3、采购控制。（1）物资的价格。就鲜货这一块来说，由于鲜货的市场价格涨浮波动较大，酒店采用的是每月定时报价，财务上需要提前询价了解市场价格，再根据市场价格结合供应商的报价，定出一个合理的价格。干货价格相对要稳定一些，故可采用不定时定物的抽查，把好食品成本的第一道关。（2）物资的申购。必须根据部门实际情况申购，可买可不买的则不买。同意购买的物品，采购根据申购单上的要求，遵循“货比三家”的原则，在保质保量的前提下，尽量以最低的价格购买。

（四）管理人员应提高对“成本”概念的认识

只有通过降低成本来降低销售价，才能达到增强竞争力和扩大市场份额的目标，继而实现饭店的预期利润。可以采用两种成本管理方法：边际分析法和机会成本分析法。

1、边际分析方法：着重于分析变化的成本，用来描述一个因素的单位变化会给相关因素带来什么结果。例：某餐厅连续创营业收入的新高，为保护员工合法利益，保证服务质量，餐厅经理准备增加5名员工，前提是必须维持原有的利润不变。利润P=营业收入S－固定成本F－变动成本V，假设餐厅月营业收入100万元，工资等固定成本15万元，变动成本为65%，即100×65%=65万元，那么利润=100－15－65=20万元。如果要保持现有的利润，必须相应增加营业收入，增加5名服务人员的月工资总额为3500元。那么，新增加的营业收入应为新增工资总额除毛利率，即3500÷35%=10000元。每月的营业收入达到101万元时，才能保持利润的平衡。按人均消费80元计算，每天应比原来多接待4位顾客。

2、机会成本分析方法：当被迫做出两者取其一的决定时，就要付出机会成本，一项决策的机会成本是另一项可得到的最好决策的价值。机会成本分析方法着重于分析选择的成本。例：饭店有50万元资金，拟投资快餐业，预计年收益为3万元。而如果用于改善客房条件，预计可以提高2%的客房出租率。如果客房出租率提高后的收益比3万元高，那么机会成本就是3万元。减少成本就能增加企业利润；后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。

（五）创建绿色饭店经营理念

这种经营理念无疑值得大力倡导。通过开展创绿活动，酒店既可以帮助客人树立人本主义的消费观，又能有效节约经营成本。举个简单的例子，假设一位客人在某酒店住两晚，如果该客人没有特别要求，酒店就不必换洗床单，第一天没用完的香皂也可留给客人继续使用，这样更能让客人有家处之家的感觉，同时也无形中减少了酒店的营业成本。然而，在为客人提供绿色食品时需要注意三点，一是满足顾客的合理要求，不降低酒店的服务品质；其二，提高创绿活动的透明度，让客人明明白白消费；三是将所节约成本的相当一部分让利于客人。否则，客人会觉得店方在借机省钱，进而认为酒店的产品没有“物有所值”。

（六）规范成本控制过程

成本控制过程主要指成本费用控制的制度出台、执行监督和方法改进等活动。

1、实行成本控制责任制 成本控制责任是经营目标责任制的一部分，其实质就是酒店在财务预算的基础上实现成本费用的目标管理，使各部门目标明确、责任到人。预测一个部门或某类具体商品的目标成本，常见的做法有标准成本目标法、预测价格倒扣法和计划平衡指标法等，其中，前两者运用得较为普遍。所谓标准成本目标法，即酒店以标准成本为基础，确定某个部门或具体商品的目标成本(如公式1、2，以餐饮部为例)。Cf=∑ QiSi(公式1)式中 Cf为餐饮部的总目标成本 Qi为第i种商品（食品、饮料）的目标销售量 Si为第i种商品（食品、饮料）的标准成本 某食品的标准成本=预算营业收入×按标准配方的成本 销售价格 预测价格倒扣法，即酒店根据当前时常供需状况，以合理的预测价格和目标利润、目标销售量为基础，推导出商品的目标成本（如公式3，以客房部的标准间为例）。C=P（1-Tr）-E/Q(公式3)式中 C为单位标准间的目标成本 P为标准间的预测价格 Tr为综合税率 E为客房部目标利润 Q为客房部目标销售量。

2、加强监督、改进缺陷。为配合成本控制责任制的实行，酒店应成立专门的监督机构。该机构可由财务总监直接领导，或另高独立的审计部门(与财务部分开)，负责全面处理成本费用控制事宜，具体来说包括：协助各部门编制科学的成本、费用预算；开展成本差额分析，及时查清成本费用管理中的漏洞；对物料采购、设备维护、菜点制作等环节进行适时监控，发现问题要迅速处理；制定富有人性化的奖惩制度，有效推进节约成本费用的进程。酒店的成本费用控制是一项系统工程，它涉及酒店的每项业务、每个部门和每位员工，归根结底都与人有关，因此，控制成本费用的关键仍在于提高经营者的管理水平和增强全体员工的成本意识，只有这样才能标本兼治。利润最大化是企业经营活动的最终目标，对于酒店行业，在客源及出租率一定的情况下，合理地在各个环节降低运营成本，是增加饭店利润收入的关键。烟台汇泉饭店始终将“不断完善成本控制体系，坚持开展全员参与增效节支活动”作为一项长期的重点工作来抓，取得了较为显著的效果。结语

与大型酒店相比，中小酒店虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但其生产经营规模偏小带来的成本偏高问题开始显现，加之成本管理观念落后、成本管理基础薄弱，成本核算数据和成本分析技巧相对缺乏，成本的控制没有有效进行，使其在激烈的市场竞争中举步维艰。因此，中小酒店必须从管理观念、战略规划、制度建设、管理方法等多方面加强成本管理，才能有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。

通过对华光大酒店进行研究，了解到了华光大酒店内部的管理问题及其需要采取一系列的措施来改善企业的内部管理状况，企业可以发挥自己的地理和资源优势，克服自己的内部管理劣势，这样对该企业的未来的发展起着至关重要的作用，从而也为这类企业存在的共同问题提供了范例。

参考文献