电网企业人力资源管理提质增效研究论文

电网企业人力资源管理提质增效研究论文（通用11篇）

篇1：电网企业人力资源管理提质增效研究论文

电网企业人力资源管理提质增效研究论文

摘要：“十八大”以来，党中央全面深化国有企业改革，把提质增效作为改革的重点和目标。文章从提升组织效率、控制人工成本、优化用工配置、提高队伍素质和加强绩效考核等方面，针对电网企业人力资源管理提质增效工作开展探讨，提出实施路径，为电网企业人力资源工作者乃至企业管理人员提供有益的启示和帮助。

关键词：电网企业;人力资源管理;提质增效;企业管理;人工成本;用工配置

人力资源是企业的核心资源，提质增效的主要途径应以提高人力资本效率为导向，以考核指标为核心，持续优化完善组织运行体系，严控用工总量和人工成本，不断提升队伍整体素质，有效压降“人耗”，服务企业持续健康发展。

1加强业务集约融合，规范三定管理，提升组织运营效率

适应电力体制改革、电网发展等要求，加强“三定”管理，调整优化各层级功能定位和机构、岗位设置，从严从优确定人员配备标准。一是以“更集约、更扁平、更专业”为导向，优化调整各层级机构、各业务部门的职责流程体系，压缩管理层级，精简机构设置和人员配置，提升人员利用效率，加强专业协同和资源统筹，持续推进改革创新，以调控、运检、营销业务再集约和营配调业务末端融合为重点，优化业务实施组织方式，减少新增机构和劳动定员数量，提升组织运营效率;二是加强人力资源定编定岗定员管理，通过人力资源信息系统、统计报表、现场督查等方式，加强省、市、县以及乡镇供电所各层级机构设置和人员编制管控，严格控制机构、编制和负责人职数新增。根据上级统一部署，制定颁发统一的典型岗位名录和岗位岗级规范，各单位对照规范确定本单位员工的`执行岗级，所有员工岗位岗级调整的，都必须按程序报送上级单位审核审批，不得自主调整。按照最新版《供电企业劳动定员标准》严格测算各单位、各专业劳动定员，合理确定目标定员和核心业务定员，将定员分解到各专业、各部门和基层班组，将定员与工资总额分配、人员配置、业务外包等挂钩，为人力资源管理提质增效奠定坚实基础。

2优化劳动用工策略，严控用工总量，有效控制人工成本

坚持“控总量、调结构、提效率、避风险”的原则，持续优化劳动用工策略，依法规范劳动用工管理，区分不同类型单位、不同业务性质，合理选择不同的劳动用工方式，推动员工队伍从“数量规模型”向“集约高效型”转型升级，适应企业持续健康发展需要。一是在深入分析国家劳动用工政策、企业人力资源现状和中长期自然减员等基础上，根据企业发展战略、劳动定员预测数据和基层单位实际需求，科学制定人力资源规划，明确年度实施方案、具体措施和各类指标数据，为高校毕业生招聘、用工结构调整、积极推进业务外包等工作提供重要依据;二是加强人力资源计划和员工入口管控，年初将计划分解到各基层单位，实施压力层层传递。严格控制人力资源增量，核心业务用工需求主要通过内部调剂、员工素质培养提升、高校毕业生招聘解决。按月按季做好人力资源各项计划及同业对标指标的监控分析，加强与上级单位的沟通汇报，加强对各单位的跟踪督导，通过深化ERP系统应用实现动态管控，确保各项指标计划按期如质完成，有效压降“人耗”;三是对于“临时性、辅助性、替代性”工作，可适度使用劳务派遣用工，但劳务派遣用工必须依据法律规定规范管理，使用岗位必须符合“三性”规定，不得混岗使用，用工比例不得超过单位用工总量的10%;四是以规范业务外包范围和费用管理为重点，加强业务外包等全流程管控，核心业务不得外包，对于低端、常规业务适度开展外包，其他业务积极推进外包。

3深化内部市场应用，完善激励机制，促进人员正向流动

以盘活存量、解决超缺员为重点，优化用工配置，缓解人力资源配置结构性矛盾，促进用工结构优化和人员正向流动。一是全面推进内部人力资源市场深化应用，在深入分析用工现状和劳动定员的基础上，针对各单位、各专业用工需求，合理运用“岗位竞聘、组织调配、劳务协作、人才帮扶、挂职(岗)锻炼、临时借用”等方式，开展超缺员调剂，形成“人岗双选”常态机制。强化市场运行监督考核，引导各单位横向找差，有效盘活人力资源存量，提升人力资源配置效率，激发人力资源队伍活力;二是完善激励约束机制。充分考虑各单位业务特点、用工模式、经营管理实际等因素，将人工成本总额与利润总额、营业收入、超缺员情况等挂钩，建立人工成本倒逼用工总量的管控机制，通过严格控制人工成本实现用工总量的有效管控，从而实现提质增效;三是建立健全员工薪酬分配制度，让员工收入与其岗位价值、能力素质、业绩贡献等紧密挂钩，让想干事的员工有事干、能干事、干得好、有回报，通过薪酬杠杆效应，充分激活员工积极性，推进员工正向合理流动(超员单位向缺员单位、中心城市向边远地区、管理后勤向生产一线流动)，促进用工结构，用工效率提升。

4落实人岗匹配要求，加强员工培训，提升队伍整体素质

以提高实际工作能力为重点，以员工职业发展为主线，健全完善人才引进、培养、使用、评价、考核一体化机制，针对各个成长阶段和上岗条件要求，创新完善全员培训、全员考试机制，提高人力资源资本投入产出效益。一是大力实施人才强企战略，建立省市县分级履责的集约化“大培训”体系，形成全员培训常态机制，认真开展员工职称评定、技能鉴定和适岗能力评价，推进员工从“要我学”到“我要学”的深刻转变;二是以人岗匹配为基本原则，在传统培训模式的基础上，充分利用网络大学等先进手段，有针对性地加强全员培训，促进员工自主学习，提升经营人员领导力、管理人员执行力、技术人员创新力、技能人员操作能力，完善员工能力素质评价办法，正确评价员工能力素质现状，针对问题和不足，有针对性提出解决措施，不断提升人岗匹配度，满足企业经营管理和生产一线工作需要;三是加强人才培养开发，建立各类人员多元发展通道，加快员工职业发展管理系统化、制度化建设;完成兼职培训师的换届工作，建立完善兼职培训师培养方案并组织实施，鼓励员工参加职称评审和技能鉴定，积极培养“双师”型人才，完善员工能力素质评价办法，组织开展员工适岗能力评价促进各类人才脱颖而出、快速成长，实现人尽其才、才尽其用，为公司发展提供坚强可靠的人才保障。

5完善绩效考核体系，注重过程管控，确保工作取得实效

根据企业发展目标和业务模式，以提高劳动效率和工作质量为导向，完善全员量化考核模式，实现全面、客观、科学、量化评价企业组织绩效和员工绩效，全面深化考核结果应用，合理体现价值回报，正确引导组织行为和员工行为，实现企业和员工业绩“双提升”。一是按照全员参与、部门共建、分级负责、动态管控的原则，在企业负责人考核和同业对标管理的基础上，进一步完善人力资源专业管理的评价考核体系，明确“全口径劳动生产率、全口径人工成本投入产出效率、人员配置率”等人力资源专业管理关键指标，科学、客观、全过程、全方位评价各单位人力资源工作业绩和管理水平;二是以结果和过程相结合、业绩性指标和管理性指标并重为原则，综合考虑各单位关键指标的绝对值和相对值，按照横向比、纵向比和与历史比等方式，通过业绩看板、现场检查、定期考核对标等方式加强跟踪督导，促进人力资源各项制度标准落地实施，促进各单位建立自我完善、自我提升的评价考核体系;三是优化完善人力资源专业管理的职责、流程、制度、标准和考核体系，建立业务全覆盖、流程全管控、评价全方位的人力资源专业管理机制，通过月季度跟踪、业绩看板、红黄牌预警等方式实施全过程监控分析，强化协同，上下联动，确保公司年度目标全面完成促进人力资源管理提质增效。

篇2：电网企业人力资源管理提质增效研究论文

一是分类推进提质增效。

整合重组城投、发投、交投公司和担保集团等，推动投融资平台公司实施市场化改革。进一步拓宽融资渠道，创新融资方式，构建多元化融资体系。

强化资产经营和资本运营，积极推进项目建设。严格加强管理，提升企业精细化管理水平，增强核心竞争力。积极开拓市场、严格防范风险，着力保持国有经济可持续发展。

二是突出供给侧结构性改革。

设立产业发展资金，出台四大产业政策，推动产业转型升级。设立规模1亿元的市级天使投资基金、规模10亿元的市级股权投资基金和规模100亿元的产业发展基金,支持战略性新兴产业企业和优质项目。将市担保集团资本金扩充到10亿元，降低担保费率，扩大覆盖面。

积极稳妥推进国企混合所有制改革、改制上市，推动华茂集团整体上市。全面梳理亏损企业和企业亏损源，重组整合低效无效资产，清理关闭僵尸企业。

三是建立健全国有资产监管体制。

构建“市国资办??国有资本投资、运营公司??国有出资企业”监管架构，推进集中统一监管。将市属企业划分为竞争性商业类、投融资商业类和公益类，实施分类监管。

改进监管方式，统一监管制度，建立考核分配和责任追究制度。

四是加快完善现代企业制度。

篇3：加强精益管理促进企业提质增效

一、精益管理的由来

2013年全国烟草行业企业管理现场会在广州召开。国家烟草局李克明副局长指出, 推进精益管理是提升企业管理水平的需要, 是行业发展转型的需要, 是挖掘行业发展潜力的需要。要充分认识推进精益管理的目的和意义, 不能把精益管理作为一时、一阵、短期的行为, 而要作为提升企业管理水平的一项重要内容, 扎扎实实地抓下去, 在行业挖掘管理潜力、提升管理水平上取得新的进步和提升。

二、为什么要推进精益管理

要推进精益管理, 即不断向管理要效益、向管理要进步、向管理要方法的工作新举措。推进企业精益管理是企业提质增效的重要课题, 既对企业挖掘管理潜力, 具有重要的现实意义, 更是紧跟改革步伐、提高企业基础管理水平、提升企业跨越发展能力、做好保障的关键所在。

精益管理是一种先进的管理理念, 它的本质是利用最小的资源去创造最大的价值, 从而达到效益最大化。全面推进精益管理是强化企业管理工作的重要部署, 是建设具有国际竞争力一流企业的现实需要, 是行业向管理要效益、要方法、要进步的重要举措, 对提高行业发展质量和效益具有重要意义。

三、如何做好精益管理

推进精益管理要以消除各种浪费、优化资源配置、提升效率和效益为主要目标, 将精益管理的理念和方法延伸至生产、经营、管理、服务等各个领域, 实现企业管理水平全面提升、成本费用明显下降、效率明显提升、质量明显提高、库存水平合理。

推进精益管理工作的主要内容包括:一是打牢精益管理基础。要继续抓好“建立健全有效的规章制度、清晰的岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传递和严格的绩效管理”五项基础管理工作, 为全面推进精益管理打下坚实基础。二是稳步推进精益管理。要改革传统的思维方式和原有的管理模式, 正确识别价值流, 优化价值流程, 通过客户需求拉动价值流, 通过精益改善追求零浪费。三是导入精益理念, 抓好重点工作。要应用精益管理方法和工具, 以实现精益制造、精益烟叶生产、精益营销、精益物流为重点, 以点带面, 带动精益管理在企业各项工作中的全面推行。

精益管理是一项持续、不断改进的系统工程。要把推进精益管理作为“管理创一流”活动的重要载体, 切实安排好、组织好精益管理工作。要全员导入、精心组织, 充分调动员工的积极性、主动性和创造性;自主实施、注重实效、不断创新管理手段和方法, 打造自身管理特色;制订切实可行的实施方案, 高质量推进精益管理的导入实施。

从思想认识方面与行为意识方面来说, 行为意识是管理上“烫手的山芋”。要颠覆不良的行为意识, 只有在改革的新驱动形势下, 拿出敢为人先的气魄, 把行为意识作为改进基础管理工作的切入点, 实现思想认识与行为意识真正的蜕变, 基础管理工作才能走上一条含量高、素质好、精细管理的“康庄大道”。由此我们应该清醒地认识到, 在基础管理工作中要达到“精益化程度”, 把“精益管理”理念融入基础管理中, 人是实现这一根本的重要来源, 也是驱动基础管理工作的核心。只有以人的行动实际去做, 去强化监督管理, 才能使精益管理不断完善走向规范化。这其中“务实”很重要。只有以务实的工作去思考细节, 反复不断地审视我们的工作轨迹, 时常“照镜子”, 不断地改进工作方法, 改变管理手段, 切切实实地做好工作中的每一件小事, 极力消除隐形的、变相的及主观的形式主义, 大力融入想实招、办实事、求实效的工作作风, 把做什么事情, 件件有着落、事事有回音作为强化责任意识;把“精益管理理念”放在突出位置狠抓落实, 真正作为一种行动, 采取精细的管理方法, 持之以恒地推进标准化, 才能实现质量和效益的“双赢”。

在安全管理工作方面, 要把精益管理的理念根植于每一名员工心中, 必须用精益管理思维去强化精细安全管理、增强防控风险、抓实治理排查, 力求细致求精、发挥急速行动, 让广大员工了解精益安全管理无处不在, 使其思想上产生追求精益安全管理的思想, 用精益安全管理思维去思考精益安全管理带来的好处, 这其中决不能只靠一两个人, 而是要靠广大员工这个整体团队, 以精益安全管理理念去不断完善、改善安全管理的方式、方法, 增强有效的行为管控, 才能实现从量变到质变的飞跃过程。

精益管理不可能一蹴而就, 要结合行业的实际情况稳步推进。古人云:天下大事必作于细, 天下难事必作于精。只有立足于做好小事, 从小事体现敬业精神、体现责任心, 从小处、细微处抓起, 充分利用各种时机和场合, 一点一滴抓好习惯养成, 才能自觉规范落实各项管理制度, 通过细节的管理提高管理的质量。

篇4：电网企业人力资源管理提质增效研究论文

1问：请问在当前形势下出台《指导意见》有什么考虑？

冯飞：改革开放以来，我国高度重视企业管理工作，国务院印发了关于加强工业企业管理若干问题的决定，面向全国推广邯钢经验、海尔经验等，推动很多企业实现了从弱到强的转变，对提升我国企业管理水平发挥了重要作用。但也要看到，我国企业管理总体水平不高，管理创新能力弱，与发达国家领先企业相比仍存在较大差距，这也是导致我国企业资源消耗高、产品质量和安全生产事故频发、竞争力不强的重要原因，制约了国民经济发展质量和效益的提高。

近年来，世界经济仍处于深度调整期，我国经济发展进入新常态，经济下行压力加大，企业面临着更加严峻的经营环境和市场压力，生产经营成本持续上升。同时，新一代信息通信技术加速发展和应用，对企业传统经营管理理念、生产方式、组织形式、营销服务等产生了深刻的影响，既带来了前所未有的挑战，也带来了巨大的创新空间和发展潜力。

在这种形势下，引导企业创新管理、提质增效，既是当前的一项紧迫任务，也是一项长期的战略任务。从近期看，引导企业创新管理、提质增效，有利于企业有效控制成本，提高生产效率，加快技术创新，提升质量和服务水平，创新发展空间，是应对当前经济下行压力、稳增长的重要措施。从长远看，企业创新管理的能力和水平，不仅关系到单个企业的兴衰成败，更是体现产业乃至国家竞争力的重要方面。历史经验表明，没有国际一流的管理水平，就不可能造就世界一流的经济和企业。因此，必须采取有效措施，鼓励和引导企业加强管理和管理创新，实现提质增效升级。

2问：请问在引导企业创新管理、提质增效过程中应遵循的指导思想和基本原则是什么？

冯飞：《指导意见》提出的指导思想是：认真贯彻党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神，深入贯彻习近平同志系列重要讲话精神，全面落实党中央、国务院经济工作的一系列部署和举措，以企业为主体，以市场为导向，通过示范引领和政策引导，鼓励企业加强管理，内部挖潜、降本增效、开源节流、苦练内功，创新生产经营模式，实现管理增效和创新增效，提升发展质量，增强企业竞争力，有力支撑产业转型升级和经济提质增效。

《指导意见》提出了四条基本原则：一是企业主导、政府引导。坚持以企业为主体、市场为导向，充分发挥企业在创新管理、提质增效中的主体作用，调动企业的积极性和创造性。政府主要是加强服务和政策引导，营造良好环境，降低社会总成本，引导企业提质增效。二是示范引领、加强推广。坚持典型引路，在企业生产经营管理的各环节、各领域，培育、发现和总结企业在创新管理、提质增效方面可复制、可推广的成功经验，树立活典型、硬标杆，推广成功经验和好的做法。三是因企制宜、分类指导。坚持从实际出发，因地制宜，因企制宜，不搞“一刀切”。企业应根据所处行业、环境及影响提质增效的各种因素，选准符合自身特点和实际的主要路径和好的做法，采取多种方式推进。四是夯实基础、注重创新。坚持“开源”与“节流”一起抓，既要引导企业在控制成本上做文章，更要引导企业深入推进管理、产品、组织、业态及模式创新，拓宽效益提升新空间，谋求新发展。

3问：《指导意见》提出了十条企业创新管理提质增效的主要路径，请问主要路径的归纳和总结主要出于哪些考虑？

冯飞：管理是企业永恒的主题，改革开放以来，我国经济快速发展，企业在加强管理和管理创新方面探索形成了一系列行之有效的经验和做法。我们依托近几年会同中国企业联合会开展的全国企业管理现代化创新成果审定推广活动，选出一批企业创新管理提质增效的成功做法，组织专家学者进行了归纳和提炼，形成了十个方面的主要路径，供企业结合自身实际，找准制约提质增效的短板和瓶颈问题，选择有针对性的主要路径进行突破，引导企业眼睛向内挖掘潜力、提质增效。

在主要路径选择上，有两点考虑：一是既注重节流更注重开源，既注重降本更注重增效。在节流、降本方面，立足当前，引导企业在加强内部管理和控制等方面做文章；在开源、增效方面，着眼长远，引导企业创新发展方式，拓宽效益提升新空间。二是注重突出重点，强调新形势下的管理创新；尽量具体，有指导性和操作性，目的是指导企业结合自身实际，针对短板和瓶颈问题，选择借鉴若干有效做法进行突破，主要体现示范引领作用，选择权和决策权在企业。

4问：请您简要介绍一下这十个方面的主要路径。

冯飞：《指导意见》总结归纳了十个方面的主要路径，即加强成本管理和控制、强化资源能源集约管理、重视资源优化配置与管理、加强质量品牌管理、创新内部市场化经营机制、加快推动创业创新、积极发展服务型制造、推进信息技术深度融合创新、注重战略管理、加强全面风险管理。我理解，可以分为三类。

第一类是加强内部挖潜，实现降本增效。近年来，我国企业融资、物流、人工等成本高企，税费负担较重，企业成本持续上升，企业应更加重视内部管理，向管理要效益。一是加强内部成本管控。推行全面预算管理、战略成本管理、目标成本管理等，实施全方位的成本管控。二是强化资源能源集约管理。树立集约利用资源能源创造效益的理念，推进资源能源高效循环利用。三是重视资源优化配置与管理。加强企业内部资源整合，提高集团管控能力，积极稳妥开展兼并重组，加强供应链管理。四是加强质量品牌建设。提高产品附加值，创造品牌价值。

第二类是创新生产经营模式，拓宽效益提升新空间。在当前形势下，企业在“节流”的同时，也应重视“开源”，不断创造新的发展空间。一是推进信息技术深度融合创新。推动互联网等信息通信技术的深度融合和创新应用，加快发展智能制造，积极发展电子商务等互联网营销渠道，利用云计算、大数据等技术深度挖掘客户需求。二是积极发展服务型制造。有针对性地发展研发设计等上游技术服务，生产装备租赁、产能出租等中游生产服务，网络精准营销等下游市场服务，第三方物流、融资租赁等延伸性服务，以及总集成、总承包等整合服务。三是加快推动创业创新。坚持以人为本，搭建创业创新的开放式平台，鼓励和引导企业建立和运行创新管理体系，集众力、汇众智，形成人人参与、人人尽力的发展局面。四是创新内部市场化经营机制。探索引入内部市场化经营机制，传导市场压力，激发内在活力和创造力。

第三类是提升战略应变和风险管控能力，为提质增效提供有效保障。保持正确的战略方向，确保企业生产经营不出现大的风险和波动，是实现企业持续发展、提高效益的根本保障。一是注重战略管理，及时跟踪内外部环境变化，特别是互联网条件下跨界融合加速、买方力量崛起、创新速度加快、共享协作经济兴起，传统的企业竞争优势被削弱等重大变化，提高战略柔性和适应性，加快推动战略转型。二是加强全面风险管理，预防和控制企业战略、财务、市场、运营、法律等各方面风险，严格安全生产管理，健全重大投资决策责任制度，加强诚信管理，积极履行社会责任，防范企业形象危机，建立风险预警机制。

5问：企业是践行企业管理和管理创新的主体，请问在引导企业创新管理提质增效工作中，政府应该发挥怎样的作用？

冯飞：企业是创新管理、提质增效的主体，做好这项工作，必须首先发挥企业的主体作用，充分调动企业的积极性和创造性，但单靠企业自身还不够，政府作为环境创造者，需要积极发挥作用，加强引导，提供服务，为企业创新管理、提质增效创造良好的环境。

政府的作用主要体现在以下几个方面：一是加强示范推广。组织开展企业管理创新总结推广活动，培育和发现企业创新管理、提质增效的成功经验和好的做法，定期选择一批示范成果，通过多种形式进行推广。二是开展对标行动。指导相关行业协会和地方组织开展重点行业对标专项行动，优选一批国内外领先的同行业企业作为标杆，引导企业对照标杆查找出差距和薄弱环节，不断加以改进，向标杆企业看齐。三是强化服务指导。通过购买服务等方式支持开展总结示范推广、交流培训、“向企业送管理”等活动，为企业提供政策咨询和公共服务，帮助企业解决创新管理、提质增效工作中遇到的困难和问题。四是发展高水平管理咨询服务。积极培育和发展管理咨询服务业，加大政府购买咨询服务支持力度，加大对中小微企业购买管理咨询服务的支持力度，引导管理咨询机构为企业提供专业化的服务。五是营造良好环境。严格公平执法，为企业创造公平竞争的市场环境。积极采取有效措施，降低企业融资、税费、物流、用工等外部成本。

6问：《指导意见》印发后，工业和信息化部将采取哪些措施贯彻落实，相关部门将如何组织实施？

冯飞：《指导意见》由工业和信息化部、发展改革委、财政部、人力资源社会保障部、环境保护部、人民银行、国资委、税务总局、质检总局、银监会、证监会等11个部门联合印发，各部门将按照职责分工，加强统筹协调，做好组织指导和协调服务，落实完善相关政策措施，指导各地相关单位细化落实并实施有关政策，共同贯彻落实好《指导意见》。

篇5：企业提质增效演讲稿怎么写

央企的头号任务是“提质增效”。中国电信重庆公司近日结合自身实际，研究制定出台《重庆公司提质增效工作方案》，深入贯彻中央精神，积极落实集团战略部署。

根据《工作方案》，重庆电信明确提出，为全面保障实现20经营目标，将结合重庆市五大功能区发展布局，全面聚焦集团“2+5”经营重点，加速结构优化，推进“012”战略深入落地，增强6个关键能力，提升运营管理能力和基础管理能力，实现提份额、扩规模、调结构、增效益，促进公司持续健康快速发展。

同时，建立起重庆电信可量化、可检查、可考核的工作推进机制，通过逐级落实责任，强化过程管控和执行监督，全面实现集团下达的预算和业绩考核目标，提升企业运营管理水平。

全面加强党的建设和制度保障，统领提质增效。将“围绕中心、服务大局”作为党建工作的出发点和落脚点，把落实全面从严治党、加强公司党建工作放到企业改革发展全局中来思考和谋划，围绕提质增效工作，及时研究有关意见和对策措施，确保党组织的政治核心和战斗堡垒作用得到充分发挥。认真落实集团公司党组和重庆市国资委党委要求，围绕集团公司改革发展战略和重庆电信工作思路，坚持把党建工作与生产经营同布置、同落实、同检查。

在制度保障上，强化考核牵引，充分发挥业绩考核激励和导向作用，围绕指导思想和总体目标，突出收入市场份额引领地位，通过“012”业务驱动、量质并重保障战略落地，实现企业收入、用户及效益稳步增长，实现提质增效的目标。

强化投资管控，实现精准投资。统筹考虑业务发展、网络演进、财务运营和效益提升;优化分公司基础网络资源配置，强化市场驱动;加强集约化资源配置与管理，提高光网投资效益;加强共建共享。加快推进与联通在无线网建设领域的深度合作。以MSS上线为契机，落实MSS集约化管理要求;完善工程建设管理体系，开展项目后评估，提升投资精准度和效益回报。

夯实基础业务，突破新兴业务，提份额、扩规模。加快4G发展，提升4G用户和终端占比;狠抓光网迁转，做好提速营销、聚焦重点市场、装维服务等，实现智慧家庭规模突破;以翼支付为抓手，全面切入互联网消费金融，实现支付自身发展和助推基础业务放量;全面推进“互联网+”新兴业务，拓展10个互联网+行业标杆大单，引领全市营销拓展。

优化预算资源配置体系，发挥资源使用效能。以“四位一体”为主线，推进预算资源配置体系优化;做好销售费压降，用好销售费，将有限的资源聚焦业务和渠道，并做好效益分析和风险管控;加强人工及外包人员费用管理，提高全口径人工成本使用效率及效益;强化运营成本管控，实现铁塔租金成本的精确管理。

持续推进“基础管理”专项，提质增收，降本增效。围绕“经营企业一切资产”的工作方针及“内强管理标准化”要求，持续强化“两金”压降要求，聚焦“光进退铜、节能降耗、欠费追收、进项抵扣、房屋盘活、物资管理、渠道效能”，持续推进基础管理提升专项工作，增强资源拓展能力，提升公司价值创造能力，促进公司规模发展和效益提升。

做好企业专项治理，推进减亏增效。制定跟踪主业板块减亏工作方案并监督执行;压缩存续公司可控付现成本，实现逐年适度减亏;积极拓展主业上市子公司业务收入、压缩非刚性成本，实现主业上市子公司扭亏为盈。

篇6：物资管理提质增效工作方案

提质增效工作是党中央、国务院对中央企业的工作要求，是未来几年中央企业的重要工作之一，也是集团、项目结合自身实际，健康发展的迫切要求。2017物资管理工作要根据项目实际，把提质增效工作和工作会安排各项工作结合起来，继续深入开展物资采购管理考核工作，稳步推进物资采购管理提升；进一步推进集中采购工作，努力降低采购成本；进一步推进物资信息化建设工作，提升项目管理水平；夯实项目物资基础管理工作，落实物资过程成本控制。

2017年提质增效工作方案：

1.物资采购管理考核工作 贯彻落实各项物资管理制度和要求，以物资采购管理考核指标值为目标，引导和规范物资采购管理工作。对于电子化采购比例和降本增效比例，尤其要重点关注。在填报考核指标时要客观公正，实事求是，填写数据要真实可靠、有理有据。对于完成情况不理想的指标，要认真查找原因，具体分析。还有提升空间的指标要下大力气去推进，存在客观困难的，要如实说明情况。

2.准时化采购工作 准时化采购工作是降低物资采购成本，提升运营质量的重要手段之一。根据项目实际工作进度，把握好物资采购管理工作。努力做到不超进，不少进。在不影响工程进度的前提下，向着材料零库存靠近。

3.供应商管理工作 在工程施工前，确定下的合同供应商也要经常的和他们取得联系，以确保在工程开展施工的时候，能及时的供货，不造成因物资材料不能及时到位而影响施工工期。对于发现出现供货故障的供应商应及时上报，重新确定靠谱的供应商。及时观察分析市场动向，对于垄断性的材料、工程施工紧急性材料，应确定至少两个供应商供货。

4.项目基础管理工作 结合项目前期策划，继续深入推进物资前期策划管理工作；以项目物资消耗成本为管控重点，做好过程控制，减少浪费，降低物资使用成本；做好完工项目物资管理的总结工作，吸取经验教训，避免同样的问题再次发生。

5.材料收发管理工作 对到达现场的物资材料，材料员应当对照运单与运输负责人认真验货，逐件检查物资及包装有无损坏，件数和数量是否相符，物资的规格型号是否符合订货要求，必要时当场开箱检验。如发现问题，应由承运人确认，同时做出记录，以备妥善处理，并及时与物资供应商取得联系。从施工现场材料库发出的物资材料，领料人员按照发料单的品名、规格、数量等进行核对，办理交接手续，以保证发出的物资数量准确、质量良好、包装合理。合格证、技术证件等质量记录和备配件应随料同行，并在交接手续或发料单上有明确的记载。

6.物资存货和废旧物资处理 根据自身实际情况定期会对物资存货进行盘点，控制合理存库，在盘点过程中对长期积压物资进行记录、整理，对于库存时间较长，利用率低，毁损、陈旧和滞销的物资，会尽快进行处理，以达到加强管理，改善库存结构、盘活存量资产，解除资金占用的目的。每年的废旧物资处理都是物资管理工作的重点内容之一，也是效能监察的重点检查内容。废旧物资处理工作必须严格遵守相关处理流程和管理规定，确保废旧物资处理工作的合法合规，保证处理资金统一上交财务部门，核减工程成本。

我们要充分利用好现有资源，把物资存货、废旧物资处理工作和物资信息化管理工作结合起来，大力推进，提高闲置物资、周转材料的使用率，使废旧物资处理工作更加透明、高效。

提质增效，简单理解就是“提高营运质量，增加效率和效益”，结合我们工作的实际情况来说，提质着眼于未来，立足于现在，就是如何转变思维，结合新形势下的要求，变革我们的工作方式，通过深化改革，创新机制，助力企业持续健康发展，并最终使企业做大做强；增效就是运用科学，高效的手段提高我们的工作效率的同时，增加企业的效益，为企业的经济发展增砖添瓦。

篇7：电网企业人力资源管理提质增效研究论文

中核建中核燃料元件有限公司，作为我国最大的压水堆核电燃料组件制造的领头羊，产能位居世界前六的先进制造业，已为国内外多座核电站生产了8 000余组燃料组件。在管理提升活动中，在保持和发展核燃料元件制造实力行业领先优势的前提下，对照国际一流企业标杆――法国AREVA罗曼厂，以建立“精益制造、绩效考核、成本模型、人才管理和企业文化”机制为切入点，坚持“传承与创新、以点带面、人才优先、精益制造和精益管理”的原则，扎实有序地推进精益管理各项工作的开展，取得了良好成效。2013年，公司实现工业总产值455 682万元，同比增长18.76%；实现工业增加值78 833万元，同比增长21.47%；实现主营业务收入343 847万元，同比增长7.38%；实现利润总额19 205万元，同比增长89.81%；实现EVA值14 363万元，同比增长143.45%。2013年，公司被中核集团公司授予“2013先进单位”荣誉。

精于内，深入实施“两个深度优化”

公司倡导止于至善管理思想，把深度优化作为提升公司发展质量的重要手段，以过程优化、及时优化为着力点，不断提高精益管理水平，增强精益制造能力。

抓基础过程优化，完善管理机制。针对核燃料生产化工转化、粉末冶金、零部件加工、组件组装、钆棒生产以及三废、回收处理等主要生产工艺。改进工艺技术文件管理方式，新编了《工艺评审程序》，建立关键岗位的工艺技术文件定期评审机制，加强对关键过程的工艺监督190余次和监察18次，保证了工艺技术文件的适用性、可操作性，各工程生产工艺运行稳定。建立并规范产品编码体系，对不同类型的元件成品实行工程化管理，对各环节产品的技术状态进行识别、标识、跟踪和审核，保证产品与设计要求一致。

加强产品质量控制，提高工作效率。针对各核电站对产品制造过程中的质量控制要求不同，公司全面分析产品监督放行流程和实施状况，制订优化实施方案，积极主动与用户、设计代表沟通，分别约定文件审查点（R点）、实物见证点（W点）和停工待检点（H点）工作内容，实施原材料、零部件、鉴定等的统一管理，监督放行流程优化已在中广核的电站中正式实施。

加强招投标规范化、制度化建设，规范招标管理，制订设备类、建筑工程类项目标准招标文件及一整套适用于招投标工作实际的标准表格、文档模板，使整个招投标过程有据可查。完成招标54项，节约资金1 700万元。

抓关键及时优化，提供全面保障。制度建设是精益管理的基石。根据公司重组新的要求变化和原有制度执行情况，完善整合，规范制度，进行梳理、修订、发布，促使执行力和制度同步升级。编制《管理手册》，明晰权责，促进组织效能。完善和创新人力资源管理方式，制定《首席工程师管理办法》《青年优秀科技人才选拔管理办法》等多项管理制度，提升公司生产发展动力。编制公司《劳动定额管理办法》，逐步推进公司劳动定额管理标准化、定额方法标准化、定额工作标准化，由过去劳动定额、定员分散管理逐步转向劳动定额、定员一体化管理。

规范安防环保管理，确保体系有效运行。编制《安全可视化规范及实施手册》，积极推进安全可视化项目；推进环境、职业健康安全管理体系二合一，通过环境、职业健康安全二合一管理体系认证，取得认证证书。编制、下发《环境、职业健康安全管理手册》及第二层次文件39份，确保程序适宜、有效；排查治理各类安全问题及隐患297项；完成安措项目24项，提高了生产设施的本质安全；重新识别、评估公司环境因素100项和危险源186项，其中重要环境因素48项，重大风险56项，制订重要环境因素和危险源控制措施，确保核安全万无一失。

形于外，着力打造“三大支撑体系”

全面纵深推进精益制造、精益管理需要体系的支撑，公司在坚持核安全第一的基础上，与质量、安全环保、职工健康等体系标准融合，着力打造持续改进的质量体系、准时供应的生产体系、全员参与的改善体系三大支撑体系。

以持续改进质量管理体系为牵引，追求“零破损”。为适应规模化生产需求，满足各核电站用户对产品制造过程中的质量控制要求，公司全面修订、发布、实施第七版《质量手册》和第八版《核燃料组件、相关组件制造质量保证大纲》及第二层次管理程序54份，修订发布各部门第三层次管理文件和作业文件3 000余份。建立新产品试制程序，将产品的研制过程纳入质量管理体系，规范研制的过程管理和控制要求，保证了对试制过程的有效控制。在“以过程控制为主线，三大鉴定为特点”的现有质量管理模式基础上，开展以“改进检验、监督、放行模式，建立数字化质量管理信息系统”的对标工作，以早日达到“鉴定长期化，放行数字化”的目标。2013年公司实现了产品一次交验合格率100%和现场交付合格率100%的质量目标，原辅材料受控率、质量考核指标完成率、合同履约率、顾客意见响应率均为100%，产品质量稳定受控。顺利通过装备承制单位资格续审和新时代认证中心质量管理体系认证审核。

以准时供应为基本要求，生产组织力求“两精三细”（精心管理、精确决定、细化目标、细致工作、细节关注）。实施周计划目标跟踪管理，生产计划精确到日，实现生产计划对生产线的精确指导；采取周作业目标跟踪卡，全面控制生产进度，做到生产有条不紊，生产全过程受控，保证了核品生产线各种中间产品的生产、检验、数据上报、放行、转移等各个环节高效、连续运行。生产计划达成率平均提高16%；设备故障率平均降低6%；人员效率平均提升21%；生产周期平均缩短20%。构建支持决策、管理、业务、生产和控制为一体的信息化系统，实现物流、资金流和信息流的融合与同步。实施核燃料元件零部件库管系统的研发应用，实现了手工台账的电子化和作业优化，使零部件从产出、放行、库存、消耗各环节的信息贯穿和透明管控，较大程度提高了零部件周转效率。开发建设专项工程质量跟踪信息管理系统，实现了专项工程芯块、燃料棒、燃料组件和相关组件生产过程信息、质量信息、关键制造工艺（如焊接）信息的采集、录入、跟踪、查询、统计分析，特别是实现了对燃料棒生产过程逐支标识、全程跟踪建档。

以建立全员参与的改善体系为目标，开展精益制造理念、精益管理工具学习应用培训。编辑精益思想相关知识学习资料，在公司局域网上传精益管理教程，为员工提供学习交流平台。举办GJB 9001B―2009暨内审员培训、核安全文化建设专项培训、放射性同位素与射线装置管理专项培训、TPM专题讲座培训、工程项目管理（Project2007/2010）应用培训，组织精益管理示范点建设单位领导参加国资委《企业文明》杂志社举办的“管理提升与企业软实力建设培训班”，组织参加华制国际举办的精益标杆专题学习，使管理提升活动深入人心，变成干部员工的自觉要求和自我行动。开展专题活动，发动全体职工为精益管理出谋划策，共征集合理化建议119项，评审精益成本管理项目63项，组织开展管理改善案例征集活动，共征集专业管理与改革改制、现场精益管理、6S管理、信息化改进与节能降耗及工艺改进等管理改善案例49份，形成了全员参与精益管理提升的文化和氛围。

益于效，扎实开展“三项基础活动”

公司注重精益管理活动的基层性、实践性和实效性，坚持重心下移，同策划、同落实、同考核，注重全过程覆盖，明确了安全环保、质量管理、生产管理、科研创新和技术改进、精益成本管理等9大类、93项重点工作的类别、责任部门、内容、业务事项、责任岗位、目标和措施；制定了精益管理专项提升计划及《核品生产线推进精益管理实施意见》，以生产现场的改善提升为核心，将精益生产方式的理论实践化，将精益生产工具的应用规范化，将现场改善提升的目标具体化，通过开展6S、TPM、班组建设等活动，向管理要效益、要水平、要发展。

推行6S管理，提高现场管理水平。编制《6S管理制度》，采取“定点摄影”等方式，曝光6S检查中发现的问题，展示通过积极整改后取得的改善成果；及时进行6S管理活动经验交流，取长补短、共同提高。建立、完善清洁度管理程序和库房管理程序，按产品清洁度的影响程度将现场划分为三个区域，针对不同的区域规定不同的清洁度要求，各车间建立工作区清单和清洁部件防护清单，确保产品、专用原料、材料、设备和计量器具放置于受控区域，所有标识清晰、正确、一致。组织清洁度达标专项劳动竞赛，开展清洁度管理监督检查和专项监查71次，发现不符合项105个，限期整改，使生产现场清洁度和产品防护得到较大改善。组件组装车间制作生产现场6S展板60块，全面清理和更换生产现场工作区域标识，在各岗位张贴警示、制作规范操作和安全操作的提示标识牌126个，并对一些物项进行定置管理。

推进TPM，提高设备保障能力。编制《推行TPM提高设备保障能力方案》，明确责任部门、策略目标、作业重点、主要内容和实施范围，以全效率、全系统和全员参加，实现自主维修；修订、完善设备管理程序文件和设备规程、生产线检修大纲、检修计划以及维修部门的维修计划，制订各关键设备的工作标准，建立设备运行状态检查手册和维护、维修后的检查标准，落实设备点检制度，提高设备状态监控能力和维护、维修质量，通过事先预防来消除设备故障可能造成的各种损失，从而保证设备利用和生产效益的最大化。组织开展生产线设备运行风险分析评价活动，编制《生产线设备运行风险分析评价报告》，制订保障措施有效降低和规避设备运行风险，确保了生产线设备的可靠性水平和产能保障能力。

强化班组建设，推动精益改善落地。公司制订印发《班组管理办法》及《班组管理考核意见》，对评价标准和流程进行优化。车间、班组每月开展自评，公司班组建设考核组每季抽查，集中检查、评审和奖励。在124个班组中评比表彰优秀班组6个，先进班组31个。开展班组长培训，由6个职能部门对班组长进行生产、质量、安全、设备、班组建设、精益文化和人力资源等方面的指导，使精益思想落实到班组、现场，使班组建设工作步入良性发展轨道。公司以提升管理、降本增效为落脚点，开展专项提升活动，基础管理不断加强，降本增效成果显著，有力地促进了企业持续、快速、健康、安全的发展。采用组合添加法扩大钆芯块批单批重量，由8批的检验量减至4批，节约检验费119.73万元。定期对库存物资进行核实、清理和利库，节约采购资金200多万元。优化生产参数，降低投入成本，燃料棒焊接成品率比原来提高约0.66%，节约181支产品的材料投入，节约成本39.3万元。采用阿克腊替代硬脂酸锌制备UO2每年节约能源、检修资金62万余元。

（作者单位：中核建中核燃料元件有限公司）

篇8：电网企业人力资源管理提质增效研究论文

一、新形势下煤炭企业的现状分析

(一)片面追求产量而忽略质量

目前,大多数煤炭企业一味地追求煤炭产量,而忽略了煤炭的质量,质量成本意识缺乏。企业片面追求煤炭的产量,并未严格控制煤炭的质量,使得企业煤炭质量等级部分,虽然煤炭产量提高了,但是却忽视了质量纠纷。所以,煤炭质量问题严重影响了企业的经济效益。

(二)资源整合欠缺

煤炭企业常常不根据市场的具体情况整合自身资源,仅仅只是单纯地生产煤炭,在生产过程中不注重产品的优化,这便直接影响了煤炭的销售,同时也使得企业在严峻的市场形势下处于劣势地位。

(三)整体产能过剩

当前我国煤炭市场整体处于产能过剩的情况,供往往大于求,追究其原因是:建材、钢材等重要耗煤行业的产品产量都处于缓慢发展阶段,使得煤炭需求量越来越低;随着科学技术的不断发展和降耗减排意识的增强,新能源不断被开发,新能源产业迅速发展,已经渐渐代替了煤炭、石油等传统能源,抢占了煤炭市场份额;由于全球金融危机的影响和欧洲债务危机的不断加重,我国很多外向型企业出口量大幅降低,企业产能被限制,用电量减少,火电厂用煤量便因此降低;另外,重要的煤炭出口国增强了煤炭开发,煤炭供应量渐渐提高,特别是2012 年各国经济缓慢增长,为了推动国内经济,国际煤炭以最低价格进入我国市场,煤炭净进口不断增加;煤炭产能不断开发建设,使得煤矿产能较大,供大于求,煤炭的产能过剩。

二、加强煤质管理实现提质增效的建议

(一)优化煤质管理体制,强化全过程质量管理

树立质量理念,对煤炭质量进行有效管理是煤炭企业能够在激烈市场竞争中生存与发展的重点,是煤炭企业保护产品品牌、跨越式发展的关键。在生产单位内部设立煤炭质量管理中心,全程监控煤炭生产;高度重视煤炭质量控制,采取一把手负责制,把煤炭质量责任落实到相关人员身上。另外,将煤炭质量控制效果与相关人员绩效挂钩,科学合理地考核煤炭生产队伍质量控制情况,努力形成全方位、全过程、全员的煤炭生产质量管理机制,从而确保煤炭质量的不断提升。

(二)综合绩效考核,提高煤质管理积极性

组织各煤炭生产单位全面学习“五型企业”构建综合绩效考核方式,正确理解“五型企业”建设综合绩效考核防范,基于煤炭质量管理需求,在“质量效益奖”下设立“提质增收奖”,坚持奖罚对等的原则,在“质量效益奖”总额中抽出一些,奖励煤炭提质增收管理,从而调动煤炭质量管理的热情。

(三)加强煤质过程管理,从源头提高煤炭质量

优质的产品来源于高水平的管理。加强制度建设,用制度控制生产、经营过程中煤质管理行为,用规范的制度指导煤质管理。各煤炭生产单位采集区队必须严把每天质量第一关,采取各种有效措施确保毛煤质量不断提高。

煤质管理部门必须充分发挥监督检查的职能,监管和指导各项提升煤炭质量的对策落实到为。煤炭企业根据实际情况制定科学合理的降灰指标和质量标准,对回采工作面生产工作激励性你过全方位检查,有效控制煤炭质量,并将煤质检查情况如实进行登记。在考核生产过程中煤炭质量指标完成情况和煤质管理制度执行情况时参照煤炭管理有关规定。煤炭企业生产管理部门每个季度按照煤质管理考核制度对各个生产矿井煤质管理工作进行全面检查,加大考核力度,对检查出来存在严重问题的工作面或单位根据考核制度进行相关处罚外,还应该对外公布处罚结果。

在煤炭企业生产部门考核标准中添加万吨含杂率指标。矿井必须对生产过程、运输过程中中除铁除渣进行有效管理,充分利用除铁、除杂设备,确保其正常运行,降低由于杂物、铁器影响洗煤环节的正常进行。

(四)加强动力煤合同管理,做到优质优价

运销企业在与用户签订合同过程中,必须将提质增效同数量、质量的控制之间的关系,加大单位热值的奖励力度,促使煤炭企业积极投身于煤炭质量管理过程中,降低无效运输率,煤炭企业与电力企业共同赢取经济效益和社会效益。

在当前严峻的市场形势下,煤炭企业必须树立较好的发展意识,并在这一基础上来控制企业成本,优化煤炭产品结构,确保产品质量。同时基于提质增效的目的实施全面的煤质管理工作,经过提高煤炭质量,稳定并拓展煤炭市场,从而实现企业效益最大化。

摘要：今年来,我国煤炭市场出现了库存增加、价格大幅度降低、滞销严重等不利情况,面临着严峻的市场挑战,本文重点分析了研究市场市场环境下煤炭企业现状,并提出了提质增效管理措施,从而使得煤炭企业健康、稳定和可持续发展。

关键词：煤炭企业,市场形势,提质增效,对策

参考文献

[1]宋慧文.如何开展新形势下的煤炭营销工作[J].经济师,2012,06(10):141—145

[3]马跃强.煤炭企业成本管理存在的问题及对策[J].财会通讯2011,11(07):57—60

篇9：电网企业人力资源管理提质增效研究论文

【关键词】增强审计整改 ；促进经营管理；提质增效升级

一、前言

当前，市场需求有所下滑，经济下行压力持续加大，我国的经济发展处在一个结构转换、阶段更替、模式重建、风险释放的关键期。企业面临改革发展、管理提升、提量增效、成本控制等工作任务和压力异常严峻，发展中潜在的风险和不确定因素也不断增多，多重困难和挑战相互交织，使得问题和矛盾更加错综复杂。经济发展的新常态要求企业应不断增强审计整改，关注风险防控，健全内控制度和机制，规范经营行为，及时预警经营管理风险。本文以实践为基础，围绕审计整改对促进企业经营管理工作的提质增效升级进行了较为深入的分析。

二、审计整改的涵义和作用

审计整改是指被审计单位根据审计部门查出问题而采取的诸如制订和完善有关制度、纠正违法违规违纪行为等一系列的改正措施。审计整改是审计监督的必备阶段和最高层次。

现代内部审计的重要特征是帮助企业实现目标。而内部审计如果仅限于发现和反映问题，已不能满足企业管理层的需要；如果只是提出审计建议，而没有监督落实审计整改，审计工作就会流于形式，审计行为就不能真正得到价值体现。增强审计整改可以保证内部审计总体目标的最终实现，它既是强化审计成果运用的关键点，也是实现经营管理提质增效升级的落脚点。

三、当前审计整改中存在的问题及现状

1.普遍存在对审计整改认识不足、执行不力，致使一些问题屡查屡犯、屡犯屡查。从审计部门层面来讲：一是存在“重审计、轻整改”。审计部门多关注于审计发现问题，而没有将后续的审计整改等同视之，落实或督促审计整改的态度不积极。二是由于审计力量配备不足、审计资源有限、年度审计项目多等因素，后续审计安排有限。从被审计单位层面来说：一是存在“选择性整改”或拖延整改，一些问题屡禁不止。对企业或部门有利的问题容易整改，而影响其利益的却消极应对；对加强内部管理的建议容易接受，因为管理指标很难量化，也没有可比性；对上级督办严和紧的问题有整改，而对压黄线、打擦边球的则敷衍拖延；对近期发生的问题整改相对较快，而涉及历史遗留的老大难问题，往往极力回避和推脱。二是整改时避重就轻、避大就小，存在应付差事、蒙混过关等认识。部分整改仅限于表象的就事论事、喊口号表决心，而不是对问题产生的原因进行深入分析，从源头去控制和规范今后的经营管理行为。

2.审计整改相关制度缺失，监督机制不健全。一是没有建立和完善审计整改监督机制，企业各部门对审计整改的职责分工不明，审计整改的标准要求不清。二是对审计整改落实缺乏考核监督机制，使被审计单位和问题责任人存在“改与不改一样”的意识。

3.审计整改在严格问责方面，存在执纪执规标准不高、问责处理处罚偏宽偏软等现象。审计部门对查出问题多只限于反映在审计底稿和报告中，审计建议也多是杜绝以后再次发生的“只打雷不下雨”、“只开花不结果”，使被审计单位和问题责任人认为“审与不审一样”。

4.审计整改督办不够，缺乏刚性约束。目前的审计整改落实多以被审计单位的书面报告形式完成，而真正的整改效果没有经过实地调查和核实取证，后续检查回访和督办等跟踪问效乏力。导致被审计单位对审计整改被动接受，只停留在纸上就事论事。

5.审计建议可行性和可操作性不强，造成审计整改流于形式。个别审计建议“浅、空、虚”，被审计单位难以真正落实；有的审计报告抓不住要害，罗列一堆指标，就数字论数字，缺乏站在一个宏观的角度为企业领导提供决策的建议；有的审计问题未与被审计单位充分沟通，未酌情考虑问题发生的背景和客观原因，未获得认可、未达成共识。

6.部门间相互协作配合的联动机制不健全。一是未与企业各业务管理部门建立联动机制。企业各部门横向联系少，审计结果缺乏通报和反馈机制，审计成果得不到共享，对存在问题形不成齐抓共管态势。二是未与企业纪检监察部门建立联动机制。对审计发现的违规违纪问题和嫌疑，未能及时沟通，不能充分发挥纪检监察部门的有效监督和对违规违纪行为的查处。加之审计建议不具有强制性，致使审计整改难以落实到位和有效推进。

四、增强审计整改实效性的思路

结合审计整改中存在的问题及现状，在深刻剖析问题原因的基础上，笔者提出以下工作思路：

1.提高思想认识，加强组织领导。认识水平的高度和深度是全面推进审计整改的基础。审计部门和被审计单位都应提高对审计整改的认同感，提高审计整改结果的综合利用效果。企业应成立审计整改工作领导小组，明确各方的责任分工和整改目标，细化整改措施，确保落实到位。通过组织定位，达到角色明确、职责清晰、分工协作、促进整改的作用。一要坚持从整改力度上抓规范。要求能立即整改的绝不拖延，不能立即整改到位的，要列出具体时限和责任人。二要坚持从内控执行上抓规范。堵塞管理漏洞，确保国家和企业各项法律法规政策得到落实。

2.建立完善制度，从体制和机制上抓规范，用制度去管人、管事、管权。

（1）建立和完善审计整改长效机制。一是建立审计整改工作责任制。进一步明晰审计整改工作的业务流程，明确审计部门、被审计单位、企业业务、财务、纪检监察等相关部门在审计整改中的职责。二是完善审计成果运用机制。要把审计结果与企业经营业绩的考评奖惩、与领导干部的考核考察和任免使用等紧密结合起来，使其真正成为评价和任用领导干部的重要依据，并作为各级领导干部述职述廉和民主生活会的重要内容。三是健全审计整改的审计问题通报、跟踪检查等相关制度。对审计查出的具有普遍性、代表性、倾向性的重大问题，实行定期在系统内通报、加大追踪力度等制度，防止同一风险频繁出现，杜绝类似问题再次发生。四是构建审计整改工作联动机制。审计工作内容复杂，涉及面广，光靠审计部门“单枪匹马”是远远不够的。企业审计整改工作领导小组应统一各业务线条、职能管理部门，统筹资源、协同配合，发挥整个组织的作用。业务线条要加强对其主管领域的指导与检查，督促被审计单位依法经营、正确履职；督办部门应将审计整改纳入检查范围，建立常态化的工作机制，形成完整的整改链条，汇聚监管整体合力，促进企业经营管理提质增效。实践证明，审计部门主动加强与相关部门的沟通联系，不仅能使各部门更了解审计工作的内容和重点，及时予以支持配合，而且能使审计成果利用率和问题整改率得到有效提升，这对企业监督大格局的形成具有直接的推动作用。五是实行审计整改销号制度。以审计项目为单位，将审计报告所反映的问题，按整改责任形成问题清单，逐一建立整改台账，对照问题清单上的责任，由审计部门督促被审计单位在规定时限落实整改。被审计单位上报审计整改结果后，审计部门对被审计单位落实整改情况，按照“见证见据”的原则下账销号。

（2）严格审计问责，加大责任追究力度，落实责任归属，实行责与权的有机统一，增强岗位责任意识，起到履职到位、问责也到位的效果，形成警示违纪违规行为的震慑作用。对问题屡禁不止、整改不力的单位，要按总部规定约谈其主要领导和责任领导，问题严重的要严肃问责；对屡查屡犯的行为，审计部门要守土有责，毫不手软，坚决维护审计权威，达到“查处一个点，震动一个面，教育一大批，影响一大片”的效果，以问责促整改，以整改促管理，促使审计整改向注重实效、良性发展上转变。同时应将审计结果和整改情况作为考核、任免、奖惩领导干部的重要依据，确保审计成果的转化落实。

（3）定期召开审计整改工作会议，督促整改进度。建立审计工作定期汇报制度，及时向企业管理层汇报审计发现的突出问题，对查出的重大问题紧盯不放，对整改不力的从严问责，维护审计权威。同时，企业管理层应有计划地安排听取审计部门的专题汇报，多关注审计决定落实和整改情况，深入分析问题形成的根本原因，分清是普遍现象还是个别存在，是体制问题还是管理不到位，是主动犯错还是被动违规，切实制定有效措施，对症下药，使审计整改真正取得实效。

五、结语

篇10：电网企业人力资源管理提质增效研究论文

中国铁路经历了晚清的起步艰难和民国的缺干少支，从艰苦创业缔造人民铁路到全面发展进入高铁时代，是中华民族的百年复兴史。其中有我们国人的艰难探索，有我们的不屈奋斗，有我们的开拓创新。

但我们也必须承认中国铁路的发展当前和今后很长时期将面对严峻挑战。速度的不断提升也同时带来的高铁及旅客安全压力加倍;路网建设的持续投入也将同时带来效益压力倍增;经济形势的新常态也将同时带来经营困难重重;体制改革持续深入也将同时带来稳定工作考验空前……中国铁路在现代化企业改革发展中，需要面对和解决的挑战有很多。对于铁路来说，路在何方?怎么样才能破茧而出，实现经济和社会效益的双丰收，走出一条可持续发展的道路。这是一个急需要解决的课题。而此次铁路工作会议上，在总结过往成绩的基础，面对新形势、新任务，用“强基达标、提质增效”的“最强音”给出了答案。

常言说：万丈高楼平地起。再怎么强调基础的重要性都不为过。特别对于铁路这条“巨轮”来说，如何激流勇进。首先肯定必须夯实以安全为主的基础工作。铁路在追求迅速发展的过程中，更要着眼基础，抓基础、强基本，重基层，切切实实把“地基”打好。这也就是为什么铁路要构建安全保障体系了。同时，坚持标准和规范，完善管理制度和工作流程，这是让一个企业的得到良好发展的必然因素。而铁路的运营、管理、建设等基础性工作中，标准化始终是他们一直坚持并需要持续坚持的。

当然，“提质增效”也是体现出了铁路的企业属性，效益始终是根本。但在经济形势新常态下的铁路早已经不复往日“铁老大”的运输霸主地位了。铁路与公路、航空等交通部门的市场竞争也是愈演愈烈。从铁路近年来的运输效益来看，大宗货物运输受宏观经济影响巨大，物流市场相对其他运输方式相对死板，客运也面临着种种挑战。怎么样才能创效?铁总给出了一个影响企业发展根本的答案――质量!铁路需要借助国家“一带一路”战略机遇，着力深化运输供给侧改革，全面提升客货服务质量来满足市场需要，逐步实现运输生产型向运输物流型企业的转变，在提高发展质量中实现可持续发展。“提质”了，实现“增效”的目标当然是水到渠成。

篇11：固本强基抓管理,提质增效促发展

为贯彻落实局“发展执行年”及公司“制度执行年”活动，哈密项目结合项目实际情况，以制度为基础，逐步向内延伸，固本强基，提高项目管理水平，达到提质增效的目标。

一、以人为本，强化基础

鉴于项目管理人员有较多来四公局时间较短，对于四公局企业文化及相关制度不太熟悉，为了更好的践行企业文化，提高制度执行力，项目开展了企业文化宣传及制度宣讲工作。通过企业文化宣传，使员工更好的了解企业文化，并使其得到认可，让员工找到归属感，为更好的践行企业文化打下良好的基础。通过制度宣讲，使员工了解公司的每一项制度，做到心中有尺，心中有度，使制度在执行的过程中不出现偏差，保证公司的每一项制度都能得以落实，促进基础工作更加完善。

二、提高质量，保证效益

因项目管理人员普遍比较年轻，对于现场的整体管控在存在着一定难度，为更好的提高项目整体管理水平，项目深入开展技术方案交底及合同交底工作。通过技术交底，使现场施工管理人员了解工程的具体情况，在工作中应该注意的一些细节，提高其现场管控能力，充实理论基础，提升项目整体质量管理水平，避免出现项目管理失控造成的质量不合格事件，确保每项工程按质按量完成。通过合同交底，使现场项目管理人员了解其责任划分，分清项目与施工队伍的工作范围，提高其成本管控意识，避免出现多签漏签工程量的情况，有效、合理的控制项目成本，为项目的效益提供保障。