杜邦办公室安全管理

杜邦办公室安全管理（通用6篇）

篇1：杜邦办公室安全管理

浅述杜邦安全管理对我们的启示

杜邦的安全文化(1)

1802年,杜邦公司成立,在第一个100年里,杜邦主要是一家火药制造商,特殊的行业造就了杜邦对安全的重视。杜邦是世界上最早制定出安全条例的公司。1812年它就明确规定:进入工场区的马匹不得钉铁掌,马蹄都用棉布包裹着,以免马蹄碰撞其它物品产生明火引起火药爆炸；任何一道新的工序在没有经过杜邦家庭成员试验以前,其他员工不得进行操作,等等。杜邦公司经过200多年的发展,已经形成了自己的企业安全文化,并把安全、健康和环境作为企业的核心价值之一。他们对安全的理解是:安全具有显而易见的价值,而不仅仅是一个项目、制度或培训课程。安全与企业的绩效息息相关；安全是习惯化、制度化的行为。

杜邦这种安全文化的形成经历了4个发展阶段,第一阶段：自然本能反应。处在该阶段的企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应,员工对安全是一种被动的服从；安全缺少高级管理层的参与。第二阶段:依赖严格的监督。处在该阶段的安全行为特征是:各级管理层对安全责任做出承诺；员工执行安全规章制度是被动的。第三阶段:独立自主管理。此阶段企业已具有良好的安全管理及体系,安全意识深入人心,把安全视为个人成就。第四阶段:团队互助管理。此阶段员工不但自己遵守各项规章制度,而且帮助别人遵守；不但观察自己岗位上的不安全行为和条件,而且留心观察他人岗位上的；员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事；关心其他员工的异常情绪变化,提醒安全操作；员工将安全作为一项集体荣誉。现在杜邦已经发展到团队互助管理阶段。

杜邦的安全管理(2)

从杜邦的做法看,杜邦建立了一整套安全管理体系。杜邦要求每一位员工都要严守十大安全信念:一切事故都可以防治；管理层要抓安全工作,同时对安全负有责任；所有危害因素都可以控制；安全地工作是雇佣的一个条件；所有员工都必须经过安全培训；管理层“必须”进行安全检查；所有不良因素都必须马上纠正；工作之外的安全也很重要；良好的安全创造良好的业务；员工是安全工作的关键。杜邦坚持安全管理以人为主的信念,并制定了一套十分严格、近乎苛刻的安全防范措施。但是正是这些苛刻的措施,令杜邦的员工感到十分安全。在杜邦全球所有机构中,均设有独立的安全管理部门和专业管理人员。这些专业人员与在各部门中经过严格培训的合格安全协调员，共同组成完整的安全管理网络,保证各类信息和管理功能畅通地到达各个环节。同时,杜邦有一整套完善的安全管理方案及操作规程,全体员工均参与危险的识别和消除工作,保证将隐患消灭在萌芽状态。

杜邦的安全培训(3)

杜邦有一套非常成熟的安全培训系统。公司安全培训队伍遍布世界各地,把杜邦的安全理念、安全系统、安全管理,形成了安全产品——全套DuPontTM工厂安全系统,在各地推广。该系统包括五大内容：工作场所安全、人机工效、承包商安全、资产效率和应急响应。

a)应急响应计划培训。杜邦公司开发了一套杜邦应急响方法(DuPont Emergency Response SolutionsTM),培训学员应急响应的能力,培训应急响应方法,以及检查现有的应急响应计划是否合适。这是一种灵活、客户化的培训,配有装备全新仪器的培训车,并且开发了一个桌面培训模型(“Response City”),用于模拟研究事故情况,讨论事故情况下的合适应急响应。

b)STOP(Safety Training Observation Program)培训：STOP是DuPontTM工厂安全系统的一个部分,主要培训现场安全观察和现场交流的能力。STOP共分5个模块：STOP for SupervisionTM、Advanced

STOPTM、STOP for EmployeesTM、STOP for Each OtherTM、和 STOP for Ergonomics>TM。其中STOP for SupervisionTM是基础,其它模块都是在此基础上建立的。通过STOP培训,使高层管理者、高级安全技术员、基层管理者成为有技能的安全观察员,具有辨识风险的能力,能够提出有力的预防和整改措施。杜邦的研究发现,引起损失工作日事件的原因有96%是由于不安全行为引起的,只有4%是其他原因,只要通过STOP培训,就可以在工作区域内评估出所有不安全行为,理论上讲伤害率可以下降96%。STOP培训非常注重对实际工作中遇到的问题的讨论,通过讨论和实践达到相互交流、相互学习的目的。

除此以外,杜邦还非常重视对过程/危险物质的培训,主要内容包括过程危险分析；过程安全和风险管理；HSE人员的资质培训等。

杜邦成立了杜邦国际安全管理资源中心,专门从事安全运营和培训业务,现已发展成集咨询、培训、解决方案于一体的专门服务机构。杜邦在北京、上海、深圳都建立了杜邦分部,2004年又在深圳成立了国内首家外商独资的安全评价公司。该公司主要推广杜邦的安全理念和经验,为客户提供“一站式”服务,对产品设计、生产、应用的全过程进行安全评估,提供解决方案,涉及到工作场所安全、应急响应、人机工程学、承包商安全等方面,帮助客户配备“安全阀门”。

杜邦的安全业绩(4)

从杜邦的安全业绩看,成绩是惊人的。杜邦安全业绩号称有两个10倍,一个是杜邦的安全记录优于其他企业10倍；另一个是杜邦员工上班时比下班后还要安全10倍。杜邦深圳独资厂从1991个起,因无工伤事故而连续获得杜邦总部颁发的安全奖；1993年,上海杜邦农化有限公司创下160万工时无意外,成为世界最佳安全记录之一；1996年,东莞杜邦电子材料有限公司,荣获美国总部的董事会安全奖。美国职业安全局2003年嘉奖的“最安全公司”中,有50%以上的公司接受了杜邦安全咨询服务。

对我们的启示(5)

杜邦公司安全管理经验告诉我们,安全管理是一个庞大的系统工程,必须全员参与,必须对安全生产的全过程进行管理,必须加大安全教育的力度,在广大职工中形成一个浓厚的企业安全文化氛围,树立高度负责的主人翁责任感和遵章守纪、自我防范的意识。

5.1 将HSE管理体系落到实处,建立长效安全机制

HSE管理体系是国内外石油石化行业经过多年安全生产实践,从经验教训中总结出来的科学化、规范化安全管理模式。自中国石化2001年4月4日正式对外发布HSE管理体系文

件,向社会承诺自己的HSE管理体系认证。但是某些企业在实施HSE体系的过程中存在着明显的走过场情况,HSE管理仅仅停留在口头上、纸面上,没有落实到行动中,没有严格按照国家的标准和企业的规章制度去做,在管理上存在着“两张皮”现象。这种所谓的“认认真真搞形式,踏踏实实走过场”,使HSE管理体系无法真正贯彻与实施。

杜邦的安全管理经验告诉我们,安全管理贵在实施,在实施中让每一个员工树立起每时每刻讲安全的理念；通过广大职工经常性地开展群众性风险和危害识别活动,找出身边存在的危害,提高全员的风险意识,真正搞清企业安全施工、安全生产应该怎样做；通过开展专业风险评估,识别影响本单位全局的风险,搞清风险控制措施,加强监控,落实防范,踏踏实实按照国家的标准,企业的规范,HSE的体系文件去做,从本质上提高安全水平；通过体系审核、定期评审,实现持续改进,实行企业自我约束、自我完善、规范运作的新型安全管理模式；通过体系文件的运行,严格操作规程,克服工作随意性大,安全监督不到位,违章冒险作业等现象,真正把“要我安全”,变成“我要安全”；通过实施企业内部自查自改,第三方HSE管理体系审核、评审代替,用专业化管理取代安全大检查,真正实现体系和业绩的持续改进,建立石油工业安全生产长效机制,全面提升我国安全生产监管机制。

5.2 加强安全教育,提高员工安全素质

从杜邦公司的经验看,安全培训是企业安全管理的重要一环。杜邦公司通过多年实践总结了一套行之有效的安全培训机制,从教材、课件,到培训时间、培训形式都有规范,并形成了一套产品,这对我们是一种很好的借鉴。我们的安全培训有“雷声大雨点小”的现象,虽然各企业都有安全培训,但岗位安全教育、三级教育培训流于形式的多,实质内容少,没有形成一套系统的、规范化的培训机制。建议中国石化针对不同的行业板块编写规范的、系统的培训教材、课件,提升培训效果。

5.3 形成中国石化的安全文化

企业安全文化是企业在长期安全生产经营活动中形成的,是以人为本,保护人的身心健康,尊重人的生命,实现人的安全价值的文化,是企业安全形象的重要标志。要想让HSE管理体系在企业中能够彻底摆脱“两张皮”现象,得到很好实施以及持续改进,必须加强企业安全文化建设。对照杜邦公司安全文化的四个发展阶段,中国石化大部分企业的安全文化尚处于第二、第三阶段。我们应通过大力的宣传、培训,以及组织形式多样的安全活动来进一步提升企业的安全文化层次,营造良好的安全文化氛围,使员工能将每一个强制性的安全管理规定和规范,转化为自觉的安全行为,并能关心周围同事的行为是否符合安全规范的要求。

5.4 加强企业间信息交流

我国现有大型石化企业三个,从安全管理的角度有许多共同之外。加强三大企业间信息沟通,使安全管理经验和重大灾难事故能够企业间共享,避免类似事故的发生,做到相互学习,相互借鉴是很重要的。因此,建议成立石化行业HSE管理学会,通过行业学会的形式,为石化安全系统创造一个活动平台,交流经验,互通信息。

篇2：杜邦办公室安全管理

杜邦安全理念学习心得

根据杜邦的一项为期10年的事故统计表明：导致事故发生的因素中，只有4%是由不安全环境造成的，96%是由人的不安全行为导致的，其中，12%为个人防护原因，30%是人员位置不当，14%是人员反应不当，20%是工具缺陷，8%是设备因素，11%是程序错误，1%是秩序问题。绝大多数伤害是由不安全行为造成的，包括我公司内部近两年发生的各起事故也全都是因人的不安全行为造成的，因此可以看出想要控制事故的发生要抓好人员管理。首先从管理层要坚定承诺、安全政策及原则，明确安全目标和计划；安全管理人员要有较高的

业务水平，保证各类信息和管理功能畅通地到达各个环节。

杜邦公司提出安全文化建立的不同阶段分别为：自然阶段、二是严格监督阶段我们现在就是这个阶段、第三是自主管理阶段、第四是互助团队管理，从第二阶段向第三阶段转化的一个重要特征是尊重员工，而非机械性的制度惩罚，否则将造成管理障碍。杜邦公司花了100多年时间达到了第四阶段。因此在广大职工中形成一个浓厚的企业安全文化氛围,树立高度负责的主人翁责任感和遵章守纪、自我防范的意识是使公司安全管理水平提升的重要条件。

从“安全是被雇佣的员工条件”这一理念可以看到杜邦公司把安全与人事管理的结合。我想我们是否也可以提出“安全是员工升职、涨薪等的条件”从而让员工意识到公司对安全的重视程度及员工主动安全的积极性。

杜邦公司的安全理念和安全管理心得

近日学习杜邦安全管理理念中的“审核与观察”、“工作安全分析”、“安全会议”，使我受到了启迪，开拓了思维，获益匪浅，下面就我对本次学习谈谈我个人的一点心得体会。

在决策层下达开工之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的生产区域，也就是说，只有安全，才能开工。其目的就是提高我们所有层面对安全生产的基本认识。通过上述举措，就是让我的下属和我的员工感受到我对安全的重视，并且落实在了工作实践中。要让我的下属和我的员工知道“所有事故都是可以防止的”。因为所有事故都是发生在生产生活的每一个过程中，只要我们重视安全生产，这些事故一定是可以防止的。杜邦公司在50年代推出工作外安全方案，是因为杜邦的领导们觉得8小时以外对员工的安全行为进行教育的必要性和紧迫性。他们意识到，员工在8小时以外受伤对公司本身的影响，实际上和员工在8小时以内受伤是没有太大

区别的。因此，他们对员工的安全教育变成了24小时的要求。杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全，安全理念是杜邦公司核心价值的体现。杜邦将“安全”与“家庭观念”相结合，使“安全”不只是一个名词或一句口号，它不仅与我们的工作相联，同时与我们的日常生活相近，“决不能有一丝的侥幸、大意。”把对安全的重视从工作场所拓展到家居环境，比如上下楼梯必须扶扶手，就是杜邦的基本安全管理，让员工感受到公司对家庭的重视，产生文化上的共鸣。

你工作忙，不忙安全，忙什么？这是杜邦公司一位负责人的话，这一番话就能很好的体现出杜邦对安全的重视和安全工作的重要性，我们在生产中也常有以工作忙为借口，没有执行安全工作殊不知安全就是效益，安全工作是其它工作的保障，牢牢树立安全第一的思想，将安全工作放到尊重生存权，尊重人权的高度，本着对社会、对公众、对公司、对员工负责的态度，明确责任狠抓落实，时刻做到居安思危，警钟长鸣，防患于未然。

经过学习讨论，我深刻意识到安全管理工作的重要性。杜邦认为：96%以上的事故是由人为因素造成的，假如我们只强调投入，消除所有工艺上的隐患，而不解决员工行为，也只能解决4%的事故隐患。不抓人的因素，就不可能实现零事故。

杜邦非常重视行为安全管理，在行为安全管理上，杜邦强调了十要素：一是要有管理层承诺，二是要有切实可行的政策，三是要有综合性的安全组织，四是要有安全目标，五是要有直线管理责任，六是要有严格的标准，七是要有双向沟通，八是要有有效的检查，就是要有专业安全人员，十是要有持续性的培训。

“杜邦”理念将安全管理分为三个方面：技术方面、设备方面、人员方面。“杜邦”安全管理工作理念同样适用于油

漆行业的工作。在技术方面，所有员工上岗前必须接受三级教育和岗前培训，让员工知道操作规范，同时了解危险隐患的所在，怎样预防和消除隐患，发生危险应该如何处理。在设备方面，我们有设备管理人员，从控制事故源入手，从根本上发现和消除事故隐患和危害。在人员方面，首先从新员工入手，岗前安全教育和培训工作使员工明确安全责任和工作要求。同时，公司制定了安全承诺责任书，安全禁令，岗位责任制等对安全工作做了进一步要求。这些培训和要求基本上涉及了安全生产的方方面面。

通过本次的学习，我深刻意识到安全工作不是一朝一夕的事情，我们必须时刻提醒自己：安全是一切工作的重中之重，安全工作是所有工作的前提，安全生产是企业的生命。我们每个人都应该重视安全生产，安全生产没有及格，只有满分。

深圳技术部王琦

学习杜邦公司安全管理理念心得体会

自厂部组织学习杜邦公司安全理念的学习以来，使我受到了启迪，开拓了思维，获益匪浅，下面就我对本次参加学习谈谈我个人的一点心得体会。

一、认清安全工作的重要性

你工作忙，不忙安全，忙什么？这是杜邦公司一位负责人的话，这一番话就能很好的体现出杜邦对安全的重视和安全工作的重要性，我们在生产中也常有以工作忙为借口，没有执行安全工作殊不知安全就是效益，安全工作是其它工作的保障，牢牢树立安全第一的思想，将安全工作放到尊重生存权，尊重人权的高度，本着对社会、对公众、对公司、对员工负责的态度，明确责任狠抓落实，时刻做到居安思危，警钟长鸣，防患于未然。

二、全员参与加强安全知识的学习

安全工作人人有责，在加强安全知识学习的同时，要结合我们铁合金安全

生产的特殊情况，给每一位上岗的员工都要讲清楚，说明白安全工作，人人有责的理念，安全工作靠大家，不是一个二个人的事情，并结合生产中的实际情况，培训、督促员工加强安全知识的学习，在学习中不断地认识到安全工作的重要性、必要性。

三、安全意识和理念要落实到每个班组、每个岗位、每个员工

安全意识是通过长期安全教育和实践养成的，它反映了员工的安全思想状况和内心世界，通过班前班后会议，教育培训员工，必须人人重视安全，时时刻刻重视安全，方方面面重视安全，如果有一人大意，一人疏忽或一点工作不到位，就可能酿成事故，因此，减少和杜绝人的不安全行为是一个企业在安全管理工作中首要的任务，同时也是遏制各类事故发生，实现安全生产的重要途径，强化员工安全理念，培育全员安全意识，加强安全文化建设，是我们安全生产工作首要的任务和责任。

学习杜邦安全理念和安全管理

一、杜邦安全管理简介

1.杜邦的历史.杜邦是法国人,在1802年从法国移民到美国,建立了杜邦公司,开始以生产黑火药为主.从1802年到1880年,黑火药一直是其主要产品,大体80年历史.1902年,杜邦建立世界上第一个科学实验室,这个科学实验室的研究成果为杜邦第二个一百年发展奠定了基础.经过科学家的努力,通过35年的研究,研究了发明了尼龙,是世界上第一个人造纤维,现已在世界上广泛使用,并衍生了上百种产品.这个实验室后来发明了聚四氟乙烯,其平滑性,高抗化学性和耐热性在工业上和农业上得到了充分应用.到1962年发明了lycra,是一种弹性蛋白酶纤维.这些都是杜邦从1902年到现在对人类的贡献,也是杜邦第二个一百年的发展平台.到1999年时杜邦宣布产业转变,决定卖掉尼龙,买掉很多纤维制造业,向农业,科技领域进军,指导思想是公司考虑到第二个一百年是以石油产品为原料 的,再过两百年,世界上的石油有没有可能让杜邦公司生存第二个200年.公司认为企业遇到了挑战,特别原料的需求,尤其是石油行业,要考虑50年后,100年后,企业能不能发展.所以向农业方向发展,买了先进种子公司,农业可以产生许多再生性能源,再生性碳氢化合物,可以提供人类的蛋白资源,可以提供人造资源.这就是杜邦第三个一百年的指导思想.目前,杜邦公司在中国设有三个代表处,27个独资和合资企业,有4000员工,100亿元投资.杜邦的产品是多样化的,没有一个超过20%,这样的战略考虑主要是减缓工业周期性发展对企业的冲击,使企业得到持续发展.总结杜邦200多年发展,呈现了三个阶段,第一个阶段是以火药为主的阶段,第二个阶段是以化工原料为基础的阶段,规划的第三个一百年是向生物化工,知识密集性方向发展,整个战略思想是使得企业持续发展.2.杜邦安全文化的发展.杜邦在

1802年成立时是以生产黑火药为主的企业.黑火药是相当高风险的产业,在当时情况下在早期发生了许多事故,这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了,最大的事故是在1818年发生的,当时杜邦只有100多名员工,40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害,企业几乎面临破产,不可能生产.但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的,正好美国当时开发西部,需要大量炸药.所以政府给他贷款,要他把企业做下去.但杜邦本人体会到如果不抓安全,杜邦公司就不可能存在了.在这样的情况下,他做出了三个决策:在接受了美国政府贷款支持情况下,第一是建立了管理层对安全的负责制,即安全生产 1

必须由生产管理直接人负责,从总经理到厂长,部门经理到组长对安全负责,而不是由安全员负责.第二是建立公积金制度,从员工工资中拿出一部分,企业拿一部分,建立公积金,万一发生事故在经济上有个缓冲.第三是实现对员工的关心.公司决定,凡是在事故中受到伤害的员工的家属,公司会抚养起来,小孩抚养到工作为止,如果他们愿意到杜邦工作,杜邦将优先考虑.这样建立考虑,关心员工的理想,到最后成为杜邦核心价值之一.讲这个故事,一是讲要从事故中吸取教训,二是提醒不要重复前人犯过的错误,不要做前人事故的垫脚石,要踏着前人的肩膀前进,发展自己,不要让事故在我们的企业重现.杜邦在1811年建立这个制度,还规定,最高管理层在亲自操作之前,任何员工不得进入一个新的或重建的工厂.在当时规模不太大的情况下,杜邦要求凡是建立一个新的工厂,厂长,经理要先进行操作,目的是体现对安全的直接责任,体现对安全重视,你认为你的厂是安全的,你先进行操作,开工,然后再让员工进入.发展到现在,杜邦成为规模很大的跨国公司,不可能让高级总裁参加这样的现场操作.所以杜邦安全也发展到成为现在的有感领导,第一不是本人感觉的领导,是让员工和下属体会到你对安全的重视,是理

念上的领导;第二是人力,物力上的有感领导;第三是平时管理上的领导,加起来是体现出对安全生产的直接负责.到1912年,杜邦建立了安全数据统计制度,安全管理从定性管理发展到定量管理.到20世纪40年代杜邦提出”所有事故都是可以防止的”理念,因为在这之前的100年发展中,很多人认为事故总是要发生的,我们是推迟它的发生,避免它的发生.杜邦认为这样的思想是不可以有的,一定要树立所有的事故都是可以防止的理念,因为事故是在生产中发生的,而随着技术的进步,管理的提高,人的重视,这些事故一定是有办法防止的,所以要树立事故可以防止的思想.到了20世纪50年代,推出了工作外安全方案.随着安全管理的不断深入,公司感觉到在八小时内对员工进行安全教育,不足以满足对员工安全意识的需要,所以推出工作外安全方案.公司认识到员工在八小时外受伤对安全的影响,与在八小时内受伤对安全的影响实质上没有区别,假如公司一个老总,业务成员,销

售人员拿到一个大的订单,无论是八小时以内,还是八小时以外,他发生安全事故,对公司造成的损失都是一样的.杜邦从这个角度,提出了八小时以外预案,对员工的教育就变成了7天24小时的要求.当然,国外对8小时以外有各种隐私,杜邦想方设法让员工积极参与,进行各种安全教育,旅游如何注意安全,运动如何注意安全,用气如何注意安全等等,有很多方面的员工教育.这就是杜邦从1802年以来安全文化发展,过程.3,杜邦安全管理十大基本理论.在整个两百年的发展中,杜邦形成了十个基本理念.一是,所有的安全事故是可以防止的.从高层到基层,都要有这样的信念,采取一切可能的办法防止,控制事故的发生.二是,各级管理层对各自的安全直接负责.因为安全包括公司各个层面,每个角落,每位员工点点滴滴的事,只有公司高层管理层对所管辖的范围安全负责,下属对各自范围安全负责,到车间主任对

车间的安全负责,到生产组长对管辖的范围安全负责,直到小组长对员工的安全负责,涉及到的每个层面,每个角落安全都有人负责,这个公司的安全才能真正有人负责.安全部门不管有多强,人员都是有限的,不可能深入到每个角落,每个地方24小时监督,所以安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任,安全部门从技术上提供强有力的支持.只有每位员工对自己负责,每位员工是每个单位元素,企业由员工组成,每个员工,组长对安全负责,安全才有人负责,最后总裁有信心说我对企业安全负责,否则总裁,高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道.这就是直接负责制,是员工对各自领域安全负责,是相当重要的一个理念.三是,所有安全操作隐患是可以控制的.在安全生产过程中所有的隐患都要有计划,有投入,有计划的治理,有控制.四是,安全是被雇佣的员工条件.在员工与杜邦的合同中明确写着,只要违反安全操作规程,随时可以被解雇.每位员

工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的,从法律上讲只要违反公司安全规程就可能被解雇,这是把安全与人事管理结合起来.五是,员工必须接受严格的安全培训.让员工安全,要求员工安全操作,就要进行严格的安全培训,要想尽可能的办法,对所有操作进行安全培训.要求安全部门与生产部门合作,知道这个部门要进行哪些安全培训.六是,各级主管必须进行安全检查.这个检查是正面的,鼓励性的,以收集数据,了解信息,然后发现问题,解决问题为主的.如发现一个员工的不安全行为,不是批评,先分析好的方面在哪里,然后通过交谈,了解这个员工为什么这么做,还要分析领导有什么责任.这样做的目的是拉近距离,让员工谈出内心的想法,为什么会有这么不安全的动作,知道真正的原因在哪里,是这个员工不按操作规程做,安全意识不强,还是上级管理不够,重视不够.这样,拉近管理层与员工的距离,鼓

励员工通过各

种途径把对安全想法反映到高层管理来,只有知道了底下的不安全行为,因素,才能对整个企业安全管理提出规划,整改.如果不了解这些信息,抓安全是没有针对性的,不知道要抓什么.当然安全部门也要抓安全,重点是检查下属,同级管理人员有没有抓安全,效果如何,对这些人员的管理进行评估,让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样,为管理提供信息.这是两个不同层次的检查.七是,发现安全隐患必须及时更正.在安全检查中会发现许多隐患,要分析隐患发生的原因是什么,哪些是可以当场解决的,哪些是需要不同层次管理人员解决,哪些是需要投入力量来解决的.重要的是必须把发现的隐患加以整理,分类,知道这个部门主要的安全隐患是哪些,解决需要多少时间,不解决会造成多大风险,哪些需要立即加以解决的,哪些是需要加以投入的.安全管理真正落到了实处,就有

了目标.这是发现的安全隐患必须以及更正的真正含义.八是,工作外的安全和工作安全同样重要.这已经解释过了.九是,良好的安全就是一门好的生意.这是一种战略思想.如何看待安全投入,如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑,就不会说这是成本,而是生意.这在理论是一个概念,在实际上也是很重要的.抓好安全是帮助企业发展,有个良好环境,条件,实施企业发展目标.否则,企业每时每刻企业都在高风险下运作.十是,员工的直接参与是关键.没有员工的参与,安全是空想,因为安全是每一位员工的事,没有每位员工的参与,公司的安全就不能落到实处.4,杜邦公司核心价值.有的说是三个,有的说是四个:第一是善待员工,这是从事故中总结出来的;第二是要求员工遵守职业道德;第三是把安全和环境作为核心价值.如果把环境与安全分开,就是四

个.这就是为什么杜邦公司可以生存200年,他认为核心价值保证了企业发展,使得杜邦成为当前世界企业300强之一,因为有两百年以上的历史的已经不多了,杜邦是其中世界强大工业企业之一.杜邦是把安全作为引导企业成功的核心价值之一.5,杜邦的安全目标.公司的整个目标是”我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的,我们对以上各项目标是零,我们将促进员工工作外安全”.我们要实现安全零事故,职业病零事故,这个事故,不是指死亡零事故,而是员工受伤了,医生认为员工要休息一天以上,要求员工请病假,这个事故以及以上的事故目标是零,这是美国通用的标准.这就是它的安全文化和理念.6,杜邦的安全表现与业绩.从杜邦100多年的安全记录看,在提出”一切安全事故都是可以防止的”理念之前,杜邦的各管理层在思想对安全也不是很重视,还是有安全事故.到了1940年,提出这个

理念之后,就成为一个信条,在许多公司厂长,经理办公室都挂了这条,在发展计划时都对照有没有违背这十条,对整个安全的促进是相当大的.可以看杜邦的安全表现,以两百万人工时为单位的业绩,比美国平均值好30到40倍.可以看杜邦公司在世界范围内工厂的安全记录,很多企业都是在20年以上,甚至30年都没有事故,这个事故是一天以上的病假,这也包括中国大陆,台湾.杜邦在国内有27家企业,它的安全水平有的甚至比在美国的企业还好,在深圳的公司是杜邦在国内的第一家企业,15年以来没有任何安全事故.举这个事例是想说明,国内许多人认为中国与美国在安全业绩上的不同表现,是因为不同的文化背景,西方人文化素质高,东方人素质低.但是根据杜邦公司在世界范围各家公司的业绩表现来看,这个理论是不正确的.只要我们重视起来,只要我们采取有效行动,实际的行动,不管怎样的文化背景,都可以实现零事故和很低的安全事故.关键是我们采取怎样的方法，采取怎样的体制,采取怎样的激励机制鼓励员工参与.文化背景是需要考虑的,但不是关键,因为文化是可以改变的,文化是可以融合的.2014年时,杜邦公司全球267个工厂和部门中80%没有出现失能工作日事故,50%工厂没有伤害记录,20%的工厂超过十年没有伤害记录,在6大洲70多个国家,79000名员工创造了250亿美元产值,安全业绩是很好的,被美国评为最安全的公司之一,连续多年得到这个殊荣.学习杜邦管理理念心得体会

作为一名石油工人，我在学习了杜邦的安全管理理念后，感触颇深。许多人常常会由于心存侥幸而忽视了安全，常常会由于粗心大意而放过隐患，因而给个人和企业造成极大的经济损失和精神打击。

“员工必须接受严格的安全培训”在企业的安全管理中，提高员工安全意识的培养是重中之重，要让广大员工充分认识到安全工作不仅关系到国家、企

业，而且还关系到个人、家庭，所谓“安全第一”，使员工从“要我安全”的最初感知，通过一系列安全活动的实习和实践，转变为“我会安全”，最后达到“我要安全”的人本安全意识高度。另外，作为企业的安全管理者和直接操作者，还要把安全指标作为考核领导干部和每个职工的一项重要内容。形成了不重视安全生产就是没有尽到职责的感性认识氛围，起到了全面推动安全工作发展的积极作用。

杜邦的“安全是被雇佣的一个条件”。员工与单位的合同中有这样一条：“只要我违反安全规定的话，随时可以受到解雇。”这使员工进入单位的第一天就意识到，这个单位是讲安全的，如果我违反安全规定，那我就会被解雇。这是将我们的安全和人事管理结合起来。员工必须接受严格的安全培训，单位要想尽一切办法对员工所进行的各种安全操作进行有效的安全分析。这就要求安全部门和生产部门共同合

作，要知道我这个部门必须进行什么样的培训，各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的，是鼓励性的，是以收集数据、了解信息，然后再发现问题、解决问题为主。例如，当一个员工发生不安全行为，不是去批评他，而是去看他工作好的方面，与之沟通、交谈，了解他为什么这么做，就会知道真正的原因在哪里。是员工不按操作规程做？员工的安全意识不强？还是上级管理层对他的重视不够？这样一个过程，拉近了管理层与员工的距离，让员工把他们的安全想法通过这样一个途径反馈到我们的高层管理层，只有知道了下面的不安全行为、不安全因素、不安全条件，我们才可以对整个安全管理提出规划，提出整改，同时对发现的安全隐患加以整理、加以分类，明确哪些是需要投入资金的，哪些是需要人员管理的，达到有的放矢。

“所有事故隐患是可以预防的”，是啊回头想想真的是一切事故隐患是可以

预防的，例如一个司机在吃饭时与朋友喝了几杯酒，但饭后还要强行开车，这就已经成为一种隐患了，如果没有人制止的话就极有可能造成事故。“安全第一，预防为主”这是我们应牢记在心的。企业是时时讲、周周学、月月喊，安全工作规程翻破了一本又一本，安全学习记录是厚厚一大叠，那么对我们职工的教育究竟有多少真实效果呢？

学习了杜刚的理念后我要做到：对工作负责就是对自己

篇3：杜邦办公室安全管理

关键词：杜邦分析法,权益净利率

在公司财务分析中, 仅仅观察财务报表无法洞察财务状况的全貌, 同时仅观察单一的财务比率, 也难以了解公司财务状况的全面情况。为此, 需要把各种财务比率结合起来, 杜邦财务分析体系就是一种综合分析法。这种方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标——权益净利率出发, 层层分解至企业最基本生产要素的使用, 成本与费用的构成和企业风险, 从而满足经营者通过财务分析进行绩效评价需要, 在经营目标发生异动时能及时查明原因并加以修正。由于这种分析法在美国杜邦公司首先使用, 故称杜邦分析法。

一、杜邦分析法和杜邦分析图

杜邦分析法是一种财务比率分解的方法, 能有效反映影响企业获利能力的各指标间的相互联系, 对企业的财务状况和经营成果做出合理的分析。采用杜邦分析图将有关分析指标按内在联系加以排列, 可直观地反映出企业的财务状况和经营成果的总体面貌。

杜邦财务分析体系如图一所示:

二、对杜邦图的分析

1、图中各财务指标之间的关系:

可以看出杜邦分析法实际上从两个角度来分析财务, 一是进行了内部管理因素分析, 二是进行了资本结构和风险分析。

权益净利率=资产净利率×权益乘数

权益乘数=1÷ (1-资产负债率)

资产净利率=销售净利率×总资产周转率

销售净利率=净利润÷销售收入

总资产周转率=销售收入÷总资产

资产负债率=负债总额÷总资产

2、杜邦分析图提供了下列主要的财务指标关系的信息:

(1) 权益净利率是一个综合性最强的财务比率, 是杜邦分析系统的核心。它反映所有者投入资本的获利能力, 同时反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率。决定权益净利率高低的因素有三个方面—权益乘数、销售净利率和总资产周转率。这三个比率分别反映了企业的负债比率、盈利能力比率和资产管理比率。

(2) 权益乘数主要受资产负债率影响。负债比率越大, 权益乘数越高, 说明企业有较高的负债程度, 给企业带来较多地杠杆利益, 同时也给企业带来了较多地风险。

(3) 销售净利率反映了企业利润总额与销售收入的关系, 从这个意义上看提高销售净利率是提高企业盈利能力的关键所在。要想提高销售净利率:一是要扩大销售收入;二是降低成本费用。而降低各项成本费用开支是企业财务管理的一项重要内容。通过各项成本费用开支的列示, 有利于企业进行成本费用的结构分析, 加强成本控制, 以便为寻求降低成本费用的途径提供依据。

(4) 资产周转率是反映企业运营效率的比率, 企业资产的营运能力, 既关系到企业的获利能力, 又关系到企业的偿债能力。

三、利用杜邦分析法作实例分析

杜邦财务分析法可以解释指标变动的原因和变动趋势, 以及为采取措施指明方向。下面以某家上市公司为例, 说明杜邦分析法的运用。

某上市公司的基本财务数据如表一:

该公司2002至2003年财务比率见表二:

(一) 对权益净利率的分析

权益净利率指标是衡量企业利用资产获取利润能力的指标, 该公司的权益净利率在2002年至2003年间出现了一定程度的好转, 分别从2002年的12.3973%增加至2003年的19.4973%.企业的投资者在很大程度上依据这个指标来判断是否投资或是否转让股份, 考察经营者业绩和决定股利分配政策。这些指标对公司的管理者也至关重要。公司经理们为改善财务决策而进行财务分析, 他们可以将权益净利率进一步分解, 以找到问题产生的原因。

(二) 分解分析过程:

权益净利率=资产净利率×权益乘数

2002年12.0756%=7.7195%×1.5643

2003年19.0001%=12.4730%×1.5233

经过分解表明, 权益净利率的改变是由于资本结构的改变 (权益乘数下降) , 同时资产利用和成本控制出现变动 (资产净利率上升) 。那么, 我们继续对资产净利率进行分解:

资产净利率=销售净利率×总资产周转率

2002年7.7195%=5.2487%×1.4707

2003年12.4730%=7.1153%×1.7530

通过分解可以看出2003年资产净利率提高是由于销售净利率和总资产周转率都有所上升, 总资产周转率提高说明资产的利用得到了比较好的控制, 显示出比前一年较好的效果, 表明该公司利用其总资产产生销售收入的效率在增加。我们接着对销售净利率进行分解:

销售净利率=净利润÷销售收入

2002年5.2487%=27113.424÷516574.923

2003年7.1153%=53162.549÷747153.419

该公司2003年度销售收入和净利润都比前一年有较大提高, 但净利润提高幅度比销售收入要大, 分析其原因净利润的提高并非成本费用下降, 从表一可知:全部成本从2002年473914.775万元增加到2003年670453.862万元, 与销售收入的增加幅度大致相当。净利润的提高主要是由于其它利润增加所至。其它利润由2002年的-2358.379万元增至2003年的-103.012万元。

通过分解可以看出杜邦分析法有效的解释了指标变动的原因和趋势, 为采取应对措施指明了方向。

在本例中, 导致权益利润率增加的主要原因是资产周转率有所提高, 说明资产的利用得到了比较好的控制。而销售净利率的提高并非主营业务利润提高, 说明该公司销售盈利能力基本与去年持平。由表二可知, 某公司下降的权益乘数, 说明他们的资本结构在2002至2003年发生了变动, 2003年的权益乘数较2002年有所减小。权益乘数越小, 企业负债程度越低, 偿还债务能力越强, 财务风险程度越低。这个指标同时也反映了财务杠杆对利润水平的影响。财务杠杆具有正反两方面的作用。在收益较好的年度, 它可以使股东获得的潜在报酬增加, 但股东要承担因负债增加而引起的风险;在收益不好的年度, 则可能使股东潜在的报酬下降。该公司的权益乘数一直在1.5左右, 也即负债率在35%左右, 属于保守型企业。

四、结论

综上所述, 杜邦分析法以权益净利率为主线, 将企业在某一时期的销售成果以及资产营运状况全面联系在一起, 层层分解, 逐步深入, 构成一个完整的分析体系。它能较好的帮助管理者发现企业财务和经营管理中存在的问题, 能够为改善企业经营管理提供十分有价值的信息, 因而得到普遍的认同并在实际工作中得到广泛的应用。

参考文献

[1]、斯蒂芬·H 佩因曼 财务报表分析与证券定价 2005 ()

[2]、栾庆伟.迟国泰 财务管理 2002 ()

篇4：杜邦的成功经验是安全

在安全行为的百分比和伤害事故发生率之间，存在着明显的反比关系。安全行为的比率越低，伤害事故的发生率就越高

『 作者简介 』

特里·E·麦克斯温：质量安全边界咨询机构的总裁和CEO，该机构是一家致力于通过行为技术的应用来帮助企业开展全员参与的安全和质量改进工作的咨询公司。麦克斯温博士还是多家企业和专业组织的董事会成员，专业组织包括：剑桥行为研究中心，行为分析协会，美国安全工程师学会和得克萨斯州行为分析协会。

在美国建国初期，杜邦公司是从事黑色火药制造生意的。杜邦家族通过规划，把他们的工厂以某种方式建在了山坡上，这样做可以把爆炸产生的冲击力引过德拉瓦河（Delaware River）。这种朝向的设计可以保护坐落在工厂后面的村庄不受毁坏，工人们的房子和家都在那里。企业生产的高风险，意味着他们不得不一直保持对安全问题的高度关注：他们依此而生存。今天，杜邦公司一直不间断地加强和重视安全工作，坚持促进行业安全的创新活动。多年以来，杜邦公司一直是最先拥护安全管理创新的公司之一，在其他安全管理准则中加入了下列安全管理要素：

多层次的安全审计

安全审计的重点是员工行为，而不是环境要素

审计过程中专门的信息反馈技术

这些增加的管理要素源自公司对过去10年所发生的全部工作日损失事故案件的正式研究。研究结果显示，在杜邦公司发生的伤害事故中，96%是由于不安全行为造成的，只有4%是由不安全的环境条件造成的（见图1.4）。他们的研究支持了一项1929年就发现的成果，这一成果显示，在所有伤害事故中，88%的事故是由员工不安全操作行为引发的，远远大于不安全环境条件引发的事故数。杜邦公司的研究数据支持了该成果的可信度。

图1.4杜邦公司的研究发现，在超过10年的时间里，造成公司工时损失的事故中有96%出自于员工的不安全行为

以这些研究成果为基础，杜邦公司把它的安全管理方式提炼为目前的安全培训观察计划（STOP），并在公司内外推广STOP项目。STOP项目包括一个分层安全审核的流程，通常，每一周各个层级的管理者都要执行正规的安全审核。管理者进入某一工作区并找到该区域的督导员，然后他们一起完成该区域的安全审核工作。在另一周，安全督导选择一个区域主管，并和他一起完成该区域的安全审核工作。此外，每周全体管理人员还要对他们负责的工作区域共同进行一次正式的安全审计，同时，还要针对安全操作和安全工作条件不定期进行非正式的观察。

在他们执行阶段性的安全审核的过程中，管理者和主管们要完成STOP卡片的填写工作，将他们观察到的所有不安全行为都记录下来，但不记录被观察员工的名字。此外，在恰当的时候，他们应该走近那名有不安全行为的员工并问他两个问题。第一个问题是：这样做会发生什么事情？引导员工去辨别哪些被观测到的行为会引发事故风险。第二个问题是：员工应怎样做才能保证工作安全？引导员工认识到应如何去操作。

在推行STOP项目的同时，杜邦公司还采用其他多种方式强调安全的重要性。公司使用大量的安全培训举措来支持它的安全会议和安全计划的执行，例如静想两分钟安全计划，鼓励员工在开始工作前花两分钟的时间仔细回想一下每项工作的安全注意事项。杜邦公司还跟踪记录那些工作外的伤害事故，并启动一系列的工作外安全计划和培训。公司有一项正式的流程规定——只要发生由安全事故引起的工时损失，公司经理人员必须亲自到现场检查事故调查的情况，并与事故相关员工进行面谈。此外，伴随其在杜邦的工作期间，杜邦公司对每一个员工都建立有一个非正式的安全记录卡。所有这些要素组合在一起就形成了“安全文化”，正是这种安全文化产生了图1.5所展示的安全绩效。在化工行业，杜邦公司一直是安全业绩方面的第一名，根据历史数据记载，杜邦公司一直比第二名的公司安全业绩好两倍。

杜邦公司的安全记录非常好，整个化工行业的安全记录也保持在非常好的水平上。图1.5所展示的行业平均事故水平意味着，一名化工行业的员工受到伤害的可能性是非常低的。按照事故发生率来说，一名化工行业的员工在30年的工作经历中平均发生伤害事故的次数是1次，而一名杜邦公司的员工遭遇需医生治疗的伤害事故的可能性，则是平均100年发生1次。

这些伤害事故发生率部分地成为今后安全改进工作的一种挑战。我们将在本书的随后部分，就员工对这些伤害事故发生率的影响进行更多的论述。

我们的研究发现

关于非安全行为究竟在何种程度上导致伤害事故的发生，我们的研究与杜邦公司的发现是一致的。在过去的10年时间里，我们分析了数百家组织的伤害事故，并不断改进工作清单以减少和阻止事故的发生。我们的研究发现，在大多数企业中，86%－96%的伤害事故都是由行为方面的原因导致的。图1.6所提供的数据就源于我们的一个案例研究，它也证实了96%的伤害事故与行为因素有关，这和杜邦公司的发现是一致的。

这些数据并不意味着，员工应直接对96%的伤害事故的发生负责。因为行为心理学认为，所有的行为都是由行为发生的环境所决定的。不安全工作行为通常是由下列因素导致的：①物质环境；②社会环境；③员工在这些环境中工作的经验。在本书后面的内容中，我们将集中精力讲述如何通过改变工作环境来提高安全行为。

从这些分析当中我们还能得到其他一些教训。首先，当我们检查那些严重的安全伤害事故和死亡事故的时候，我们发现，它们几乎一直处于“行为和环境条件”的类型里。这就是说，严重的安全伤害事故和死亡事故大多是由不安全行为和不安全环境条件结合起来导致的。安全专家经常谈论由一个系列事件导致一次安全伤害事故的链条。一些链条的连接点是行为，另一些的连接点是环境条件，因此，我们通常可以通过破坏这些链条的方式来阻止伤害事故的发生。

下面这个故事清晰地说明了这种要素的连接。一天早晨，一家大型精炼厂使用了40年的焦化装置发生了一次火车出轨事故，导致焦化装置的炉架从人行道跨过铁轨倒下，并砸出了一个1.5米深的坑。（焦化装置是巨大的设备，提炼好的焦炭直接从这里装卸到火车车厢上。）工人们马上在铁轨两侧的人行道上安置了路障。由于焦化装置上的抽水机坏了，导致几小时以后这一区域到处流淌着滚烫的热水。不久之后，工厂轮班的时间到了，几名刚进厂的员工并没有得到足够的提醒，告之焦化装置发生事故的情况，他们不知道发生了火车出轨事故，也不知道在看似平静但却非常热的水下面有一个被砸出的坑。三名员工开始从这一区域穿过并走到了路障附近。在看到水之后，有两名员工选择了绕行。另一名员工穿着及膝高的橡胶靴子，他估计路障只是简单地用来防止员工不要走到水里。于是，他跨越了路障，并在铁轨中间行进，随后就掉进了齐胸深滚烫的热水里。由于被严重烫伤，他被迫离开工作岗位超过14个月。

很显然，一系列要素的综合作用导致了这一事件的发生。开始引发事故是由于火车出轨和抽水机故障导致的不安全工作条件；随后的一系列不安全行为也导致了伤害事故的发生。在整个区域被水淹了之后，安置的路障是不够的。进厂的员工没有被充分地告知他们工厂发生事故的情况。在受到伤害的员工跨越路障的时候，他的工作伙伴没有制止他这样做。此外，前些年管理层从财务预算中砍掉了对焦化装置升级换代的投资项目，而这本来是能够防止漏水情况发生的。替代装置升级换代项目的是，管理层制定了一个应急解决方案，在装置旁边建了一个平台，以保证漏水的时候操作员能打开活门。因此，在问题发生时，我们可以作出多种行为选择，但问题的关键在于，打破这一系列事件链条的任何一处连接点，都能够避免这次严重的伤害事故的发生。

安全三角形

杜邦公司在强调不安全行为时，认同图1.7的安全三角形中所展示的不同等级的不安全行为。盖勒先生指出，这是一个反应型的三角形模型。他认为，以这个模型为基础制定的方法与那些重点放在减少不安全行为的防止型方法相比，更具有典型的反应型特征。他坚持认为，一个更好的防止型方法必须将重点放到增加和保持安全行为上来。

对盖勒先生这种逻辑观点的其他支持来自于瑞伯（Reber）和沃林（Wallin）的一项研究成果。通过对一个高强度制造环境的观察流程，他们得出结论：在安全行为的百分比和伤害事故发生率之间，存在着明显的反比关系。换句话说，他们的研究成果表明，安全行为的比率越低，伤害事故的发生率就越高。他们的数据表明，安全行为的增加能够带来更低的事故和伤害事件的发生率。这项以观察为根据的研究会在后面的章节中进行讨论，它有力地证实了这样一种防止型方法的有效性。

篇5：美国杜邦公司安全管理

美国杜邦公司有着207年的历史，公司在全球500强大企业中名列前茅，高居化工行业榜首，其安全业绩举世闻名。

杜邦公司在后100年间形成了完整的安全体系，取得了丰硕成果并获得社会的广泛认同。杜邦公司一直保持着骄人的安全记录：安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦公司员工在工作场所比在家里安全10倍，超过60%的工厂实现了零伤害。杜邦公司在世界范围内的许多工厂都实现了20年甚至30年无事故，此事故是指休息一天以上的因公受伤造成的病假。30%的工厂连续超过十年没有伤害记录。

杜邦已经成为“安全”的代名词，杜邦公司的安全管理已经具备了品牌价值。以上所有的成绩与杜邦建立的安全理念和安全文化有着密切联系。

一、杜邦公司的安全管理理念

1、预防为主：一切事故都是可以预防的。

公司各级管理层共同认为工作场所从来没有绝对安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。在很多情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了工伤发生的频率、伤害的程度以及健康、环境、财产的损坏程度。因此，应使行为能够被不断的指导变成更安全的行为，杜绝不安全行为，抓事故预防就是抓管理者、抓员工的意识和参与，预防事故的发生。

2、管理优先：各级管理层对各自的安全负责。

“员工安全”是杜邦的核心的价值观。为了取得最佳的安全效果，各级领导一级对一级负责，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标。安全管理要成为公司事业的一个组成部分，安全管理的触角涉及企业的各个层面，做到层层对各自的安全管理范围负责。每个层面都有人管理，每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责，每个决策者和管理者以及班组长对手下员工的安全都有直接的责任。

3、行为控制：不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。

杜邦公司的任何一员都必须坚持公司的安全规范，遵守安全制度。如果不这样去做，将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。这是对各级管理者和工人的共同要求。另外，工作以外的安全行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全文化。因为工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行。公司要求“铅笔不得笔尖朝上插放”，以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听“随身听”；打开的抽屉必须及时关上，以防人员碰撞；上下楼梯，看短信视为违纪；走楼梯请用扶手等。

要避免造成大事故，不是要从“大”处着手，而是要从“小”处着手。“若不能肯定某工作是否安全，就不要做。”在杜邦，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制。

4、安全价值：安全生产将提高企业的竞争地位。

杜邦公司把资金投入到安全上，从长远考虑，成本并没有增加，因为预先把事故损失带来的赔偿投入到安全上，既挽救了生命，又给公司带来良好的声誉，使消费者对公司更有信心，从而为公司带来效益的大幅增长。

二、杜邦公司安全管理十大基本理论

1、所有的安全事故是可以预防的。

2、各级管理层对各自的安全直接负责。

3、所有安全操作隐患是可以控制的。

4、安全是被雇佣的一个条件。

5、员工必须接受严格的安全培训。

6、各级主管必须进行安全检查。

7、发现安全隐患必须及时整改。

8、工作外的安全和工作安全同样重要。

9、良好的安全就是一门好的生意。

10、员工的直接参与是关键。

三、杜邦公司建立了世界一流的安全管理行为和工艺要素

杜邦公司把安全管理体系分为十二个行为安全要素和十四个工艺安全要素。他们总结为员工的不安全行为因素和工艺不安全因素造成的安全事故比例大约在4：1。

1、十二个行为安全要素：

1）显而易见的管理层承诺；2）切实可行的政策；3）要有综合性的安全组织；4）要有挑战性的安全目标；5）直线管理层责任；6）有效地激励机制；7）有效的双向沟通；8）持续性的培训；9）有效的检查；10）有能力的专业安全人员，提供技术支持，迅速解决问题；11）事故调查；12）高标准的安全规定和程序。

2、十四个工艺安全要素：

1）工艺安全信息；2）工艺危害分析； 3）操作程序和安全惯例；4）技术变更处理； 5）质量保证；6）启动前安全评价；7）机械完整性；8）设备变更管理；9）培训及表现；10）承包商；11）事故调查；12）人事变动管理；13）应急计划响应；14）审核安全体系。一位杜邦高管说：“杜邦必须做到的东西，没有后退的余地，不能讨价还价。”记住杜邦的至理名言：“你将达到的安全水平取决于你展示你愿望的行动。”

杜邦公司的安全理念和安全管理



杜邦安全文化的发展

杜邦是1802年成立的以生产黑火药为主的公司。黑火药是相当高风险的产业，早期发生了许多安全事故，这些事故甚至造成了杜邦的一些亲人丧生。其中最大的事故发生在1818年，当时杜邦只有100多位员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产。

但杜邦的炸药技术在当时是世界领先的，且正当美国开发西部，需要大量的炸药，所以政府支持，给了杜邦贷款，以便将炸药做下去。但杜邦本人体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在这样的情况下，杜邦做出了三个决策：第一是建立了管理层对安全的负责制，即安全生产必须由生产管理者直接人负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是由安全员负责。第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有缓冲。第三是实现对员工的关心，为此公司决定，凡是在事故中受到伤害的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦优先考虑。关心员工的这个理念，到最后成为公司的核心价值之一。

此外这个制度还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂。在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理先进行操作，然后员工再进入 工厂工作，目的是体现对安全的直接责任和重视。但是杜邦发展到现在，成为了规模很大的跨国公司，无法让高级总裁参加这样的现场操作，所以杜邦安全也发展到现在的“有感领导”，第一是让员工和下属体会到 公司对安全的重视，是理念上的领导，第二是人力、物力上的有感领导，第三是日常管理上的领导，这些都体现了企业对安全生产负责的态度。

到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。20世纪40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”的理念。20世纪50年代，杜邦推出了工作外安全方案：当老总、业务员或是销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外发生安全事故，对公司的损失都是一样的。此外，杜邦公司还积极对员工进行安全教育，比如旅游和运动时如何注意安全等。

杜邦安全管理的十大理论

1、所有的事故都是可以防止的。从高层到基层都要有这样的观念，采取一切可能的办法防止，控制事故的发生。

2、各级管理层对各自的安全负责。安全包括公司的各个层面：公司管理层对所管辖范围的安全负责，下属对各自范围安全负责，车间主任对车间的安全负责，生产组长对所管辖的范围安全负责，小组长对员工的安全负责„„只有每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才真正有人负责。

3、所有安全操作隐患都是可以控制的。安全生产过程中的所有隐患都要有计划的投入、治理和控制。

4、安全是雇佣员工时的必要条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇。每位员工参加工作第一天起，就意识到这家公司是讲安全的，才能把安全管理和人事管理结合起来。

5、员工必须接受严格的安全培训。

6、各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息、发现问题、解决问题为主。如果发现员工的不安全行为，并不进行批评，而是通过交谈，了解员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任。如果不了解这些信息，抓安全管理是没有针对性的。

7、发现安全隐患必须及时更正。发现隐患后，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决的，哪些是需要投入力量来解决的„„重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，哪些需要立即加以解决，安全管理真正落到了实处，就有了目标，这是发现 安全隐患及时更正的真正含义。

8、工作外的安全和工作安全同样重要。

9、良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想，即如何看待安全投入。

10、员工的直接参与是关键。没有员工的直接参与，安全是空想，因为安全是每一个员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落到实处。

杜邦的安全表现和业绩，自从提出“一切的安全事故都是可以防止的”的理念之后，杜邦的安全表现（200万人工时单位的业绩），比美国平均值好30到40倍，杜邦公司在全世界范围内工厂的安全记录，大多是20年、30年以上没有事故。

2001年，杜邦在全球267个工厂和部门中80%没有出现失能工作日(一天及以上病假)事故，50%工厂没有伤害记录，20%工厂超过10年没有伤害记录，在70多个国家，79000名员工创造了250亿美元产值，安全业绩是很好的，被评为美国最安全的公司之一，连续多年获得这个殊荣。

美国杜邦公司成立于1802年，多年来一直保持着骄人的安全纪录：安全事故率比工业平均值低10倍；杜邦员工在工作场所比在家里安全10倍；超过60％的工厂实现了零伤害率。这些成绩的取得与杜邦200多年来形成的安全理念密不可分，杜邦最先提出了“所有事故都是可以预防的”安全理念，如今这一理念已成为世界范围内工业安全的标准。

杜邦所倡导的安全理念首先是安全健康原则，即所有的伤害及职业疾病都是可以避免的。为此，公司要求管理层要狠抓安全工作，定期进行安全检查，及时纠正安全缺失，创造良好的安全氛围。同时，杜邦还要求每位员工都必须坚持公司的安全规范，遵守安全制度，否则将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。“员工安全”是杜邦安全理念的核心，“铅笔不得笔尖朝上插放，以防伤人；不要大声喧哗，以免引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听随身听；打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰撞；上下楼梯，请用扶手。”这些规定看似繁琐，实际上折射出杜邦公司对员工生命权和健康权的关注。工作外安全行为管理是杜邦独特的安全文化，杜邦认为工作外的伤害不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行。因此，企业把员工在非工作期间的安全与健康也作为企业安全管理关心的范畴，要求员工在工作以外的时间里仍然要做到安全第一。

有人说，企业不消灭事故，事故就会消灭企业。在对杜邦的安全理念进行了深入了解后我们不难发现，安全在杜邦已经上升为一种以人为主导的文化，而对安全的重视则是杜邦生存发展200多年永不动摇的主要原因。对于现代企业的安全管理来说，杜邦的安全理念是非常具有借鉴意义的。

篇6：杜邦安全环保管理系统简介

魏怡华

杜邦公司安卫环保部

一、企业文化及管理阶层的承诺

杜邦公司成立于1802年，是以科学为基础的全球跨国企业，提供人们在衣、食、住、行及育乐等方面的各种科学的解答，以改善人类生活质量；同时也以十分严谨与高标准的安全卫生环保管理著称。杜邦在全球七十个国家成立公司、工厂及合资企业，共有员工约九万人。杜邦公司分布于全球的一百多座工厂，不仅将安全卫生环保各项绩效列入营运计划和目标，建立起注重安全的企业文化，同时更建立全方位的安全卫生环保管理制度、定期举行灾害抢救相关员工训练及危机应变，并且确实执行厂内及各厂间的稽核制度，以最务实的态度落实管理制度。

杜邦公司多年来奉行不悖的核心价值有三：安全卫生环保(SHE)、最高的职业道德(Ethics)以及对员工的尊重(People Treatment)。由公司高层主管公开对安全卫生环保作出承诺、订定“零事故”的共同目标、亲身参与并且全力支持，实是杜邦安全卫生环保管理系统成效卓著的重要因素。以下为杜邦公司之安全、健康、环保承诺：

杜邦公司之安全、健康、环保承诺

杜邦公司谨向所有员工、客户、股东及社会大众承诺：杜邦一定会在尊重与爱护环境之前提下进行公司营运；在执行引领公司迈向成功的政策时，极力为员工、客户、股东及社会大众创造最高利益，所有作为绝不损及后代子孙之利益。

基于科技的不断进步与安全、卫生、环保的新知不断出炉，杜邦将持续提升我们在安全、卫生、环保的作为。我们分布于全世界的营运单位也将执行此安全、卫生、环保的承诺，同时展示出持续又显著的进步。杜邦全力支持“责任照顾”及“环保伙伴”两大方案之推动，来达成此承诺。

l卓越营运最高的准则

l零伤害、零疾病、零事故的目标

l零废弃物、零排放的目标

l能源节约、资源保护及动物保育

l持续改善制程、操作及产品

1开诚布公、导引政策

l管理者及员工之承诺、责任

二、安全卫生环保管理系统

杜邦深信「预防重于治疗」，为确保各项系统操作及人员运作均达到安全健康环保的最高标准，对于各项制程设计、安全防护、人员健康以及环境保护设施，从最初的工程设计规划，即纳入制程安全管理（Process Safety Management, PSM）系统的理念。制程安全管理的主要项目可分为人员管理、设备管理及技术管理三大部分，希望透过制程安全管理达到预防与制程有关的重大意外事件的发生。兹将各项目内容以及实施方式，分述如下： 技术管理(Technology)

(1)制程技术数据（Process Technology, PT）

制程安全数据是了解制程危害的基础，也是安全管理的第一步。它包括了物质危害数据、制程设计基础及设备设计基础三个部份，可帮助辨识及了解制程上有那些危害。实施方式：

所有数据必须是书面的，并且要随时更新。

数据的收集要超越物质安全资料的范围。

制程要依技术规范来设计。

设备要依照设计规范来设计。

涵括制程中主要及可能的化学反应。

(2)制程危害分析（Process Hazards Analysis, PHA）

制程危害分析是以有系统的方式来辨识评估，进而控制危害的一种工具，主要包含影响分析及制程危害评估。本单元强调每一项新的设施或每一个重要项目，在其设计和施工阶段及设备启用一段时间以后，都应该作制程危害分析。制程危害分析的实施应包括生产技术员、维护技术员、生产单位主管、维护单位主管及制程工程师。

实施方式：

将制程分成小的区域，再对各区域轮流作危害分析。

作分析之前，要确认制程危害资料是最新的。

搜集其它有关资料，如意外事件调查报告、变更纪录、操作程序等。

找出最糟及最可能发生的几种模拟状况，并评估其可能后果。

以有系统的方式做危害评估。

提出建议事项并跟催。

依各区危害之高低决定重复作危害分析的频率。

(3)技术变更管理（Management of Change, MOC-Tech.）

任何制程上的变更都可能带来新的危害，本单元是在规范制程上所使用的物质、原制程设计及设备设计基础所作的任何变更，都必须经过相关人员的审查与核准，必要时并应作制程危害分析。它包括了：临时性或永久性变更的书面申请及审查程序。变更后数据的实时更新，相关作业人员的训练与沟通。

实施方式：

制程变更请求应详细记载：目的、技术基础、变更内容、工安卫生环保、操作步骤的改变、人员训练及沟通、变更

期限、试验结束等。

由变更申请人提交申请，经有关人员审查核准。

有必要应做危害分析。

紧急变更的做法。

结案报告。

(4)作业程序与安全工作步骤（Operating Procedure and Safe Practice）

作业程序是用来规范作业人员按照一定的步骤去操作，以维运转安全。安全工作步骤是一套现行最有效的检查及许可步骤，以确保工作的安全进行。它包括了：作业程序应与实际作业相符并应定期审查与更新，遵守一定的工作步骤，以维操作纪律与工作安全。

实施方式：

将制程划分成小的区域及操作事项，再针对各项拟出操作步骤。

步骤应包含开停车、正常操作、紧急状况下的操作、操作条件的范围及偏离的后果。定期审查并更新。

注意如何避免泄漏或人员伤害，制程的主要危害及控制方法。

一定要依书面的步骤或程序来进行工作，保持高度的操作纪律。

警报及连锁的规定。

2.设备管理(Facility)

(1)设备质量保证（Quality Assurance, QA）

本单元主要是在强调所有的设备及零组件均需依照原设计规范制作、组装及安装。设备质量保证的内容包括了：制定品保计划，作好供货商的选择，制造、组装、运输及初次安装时的监督，验收与测试。

实施方式：

采用较高标准的设计规范。

合格的检查人员。

使用检查表来制定品保计划及实行验收检查。

(2)启用前安全检查（Pre-Start up Safety Review, PSSR）

本单元的目的是在规范所有的新设备或修改过的设备，在启用前均应作一次全面性的检查，以确保设备能安全运转。它包括了：是否依设计施工，测试及检查是否完整，操作程序是否齐全，制程危害评估是否完成，紧急应变计划是否完备等。

实施方式：

使用检查表。

跨部门小组进行检查。

现场勘查。

建议事项的跟催及完成。

定期稽核启用前安全检查的绩效。

(3)机械维修质量（Mechanical Integrity, MI）

本单元是要确保设备从初次安装到使用寿命极限期间之维修保养均能符合原有之设计。它包括了：标准维护程序，材料及零组件之品管，设备之检查与测试，预防保养及可靠性分析。实施方式：

选定设备。

采用高标准之设计规范。

设备及零件的质量保证。

建立设备的历史数据及制程的操作条件纪录，并作分析。

依规范、经验或法规制度维修标准。

人员训练及资格检定。

(4)设备变更管理（Management of Change, MOC-Fac.）

本单元是要确保，在制程技术原来规范内，对设备所做的“类似原件汰换”式的修改，亦经过相关人员的审查与核准。它包括了：书面申请及审查程序，任何临时性或永久性的更改，均应在变更前取得核准。变更后的资料应实时更新，并对相关作业人员加以训练与沟通。实施方式：

可与”制程技术变更的管理”合并实施。

3.人员管理(Personnel)

(1)训练与绩效（Training & Performance）

本单元是要确保人员受到工作相关之训练，且能在工作上充分应用所学。同时要确保处理危害或危险性物质的人员能胜任所担负之工作，不会受到酒精或药物等外在的影响。它包括了：职前训练，资格认可，复习训练及在职训练。确保人员工作时之精神状态能胜任所交付之任务。

实施方式：

订定书面训练计划。

订定技能标准。

讲师合格标准。

妥善保存训练纪录。

(2)意外事件调查与沟通（Incident Investigation & Communication）

调查的目的是要防止意外事件的再发生，除非能找出意外发生的真正原因并立即加以改正，意外事件都可能重复的发生。

实施方式：

定义’意外事件’。

初期报告。

调查小组找出主因。

建议事项的跟催。

找出系统上的缺失以求改进。

分享调查结果。

(3)安全稽核（Auditing）

本单元要根据各单元所订的标准，评核其执行绩效。就实际观察到的优缺点，给予正面的回馈并指出有待改进之处。

实施方式：

订定稽核计划。

稽核程序表及检查表。

好坏都要纪录。

设定矫正措施的完成期限及责任归属。

(4)承包商管理（Contractor Performance）

本单元是要确保杜邦与承包商间的工作相关信息能充分沟通，承包商应负责训练其员工。它包括了承包商的选择标准，安全规则、工作危害及紧急应变之沟通，承包商的督导稽核。实施方式：

合约中明定安全要求及责任归属。

现场承揽管理人。

坚持规定。

统计并审查承揽人的安全纪录。

(5)人员异动管理（Management of Change, MOC-Pers.）

本单元是要确保操作人员有最起码的制程经验与技能去管理制程安全。任何阶层的人员异动均须符合先前建立的管理标准。遇特殊情况时，应采取必要之补救措施，以确保人员具有最起码的制程经验与技能。它包括了制程经验与技能的最低标准，人员异动之限制及补救措施。实施方式：

订定安全管理方面知识的最低要求。

操作危险设备的最低技能要求。

限制人员的异动频率。

训练计划。

适当人员担任辅佐工作。

(6)紧急应变（Emergency Planning & Response）

本单元是要对可能发生之重大意外事故，预先作好计划，在意外发生时，能采取立即而有效的措施，以减轻意外对人员、环境及设备所造成之损害。

实施方式：

在危害分析中找出最可能发生的严重事故。

订定对厂内及厂外应采取的措施。

分配任务。

演习及训练。

督导考核。

抢救计划。

三、结语