论加油站如何推行精细化管理

论加油站如何推行精细化管理（共11篇）

篇1：论加油站如何推行精细化管理

论加油站如何推行精细化管理

加油站作为销售终端，销售企业效益最主要的来源，管理好坏直接影响到整个企业的管理结果，古人云，千里之堤，毁于蚁穴，在信息化的时代里，也许就因为一个加油站的管理问题，使整个企业被牵入麻烦之中，笔者以为，惟有加油站扎实推进精细化管理，方能使油站管理得到实质的提升。

加油站为什么推行精细化管理呢？我认为，随着油品销售市场竞争的加强，各加油站为了经营出效益，促销手段层出不穷，为了完成销售指标、利润指标等油站经理也是殚精竭虑，随之而来的是重经营轻管理思想的出现，从经常曝光的加油站问题可以看出，部分加油站因此处在了危险的边缘。顾名思义，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。简单的说，精细化管理就是寓经营、管理为一体，定好目标，注重流程的一种管理方式。因此，加油站要想管理不出问题，推行精细化管理不失为一种良策。加油站推行精细化管理，油站管理人员态度的认同是第一要素。天时不如地利，地利不如人和，加油站管理人员的全面认同，是在加油站推行精细化管理的首要条件，因为只有上下一心，方能众志成城，作为加油站第一责任人的加油站经理，首先不要认为精细化管理只是一种形式，只是定期交个报表，要从思想上接纳这种管理模式，要明白经营和管理同样重要的道理，并将这些理念通过站务会、沟通谈话等形式宣传到各级管理人员心中去。

结合《加油站管理规范》（2008版）与《加油站细节管理手册》的相关内容，我认为，加油站精细化管理主要得从现场管理精细化、站务流程精细化、计质量与安全管理精细化、成本核算和软件资料精细化这几方面着手。现场管理精细化

现场管理精细化主要包括现场服务精细化、现场卫生与物品定置化精细化两方面。现场服务精细化。有人说过，油站利润是加油员一枪一枪加出来的，我们还知道，顾客有选择权，服务质量直接决定了顾客是否回头，因此精细化现场服务很是重要，现场服务的精细化需要我们以《加油站管理规范》为依据，把精细的理念细化和落实到每一个服务和操作环节。

现场服务精细主要分为三块，一是作为一名在岗员工对自己的 仪表、仪容要大方、得体、和蔼可亲，在着装上，应统一着装，衣着干净，仪态大方得体，站姿端正，面带微笑。服务中应使用规范的服务语言，使用普通话。二是服务行为规范化，灵活运用《加油十三步曲》并控制好每一步操作的要领和时间，在操作的同时还要加强与客户的沟通，以发现和寻找客户新的需求和商机，通过亲情化服务，为客户提供全心、全过程、快捷、满意的服务，使每次为客户服务的过程，都是一次展示自我完美服务形象和娴熟服务技能的机会。三是加油流程的精细化和优化；如车位停泊的划线管理、大流量加油机、自助加油机的推广和运用，测时写实合理倒班、峰谷错峰时间、人员调度等。

加油站的卫生状态是反映油站管理水平的重要标志。要做好现 场卫生，我们得认真执行卫生区域责任负责制，坚持做到忙时加油，闲时打扫，从而保持一个整洁的消费环境。其次做好每班的卫生交接工作，依照加油站日巡检线路，逐步检查加油站卫生。再者利用好每周的集体大扫除时间，对油站由里到外进行彻底的清洁，不放过厨房、宿舍、厕所、仓库的任何不卫生死角。

加油站物品定置，可以直接反映一个油站秩序是否井井井有条，我们要按照《加油站细节管理手册》，绘制物品定置图，规范各种物品的摆放，例如便利店的货架商品的陈列、促销商品的室外堆头的规格和形式，如商品的标价签应放在商品的左方，同一仓库内机油和食品不能存放在一起；又例如油站的清洁工具的摆放，必须整齐划一，在使用完毕后应该将清洁工具摆置到原位，再例如油站的各种标识，用保持规范、完好、鲜艳、醒目，起到引导、提示顾客的作用。对待我们的宿舍管理，一是按照定置化要求摆放各种物品，实行军事化管理内务，在细节上，被子怎么折叠？物品如何摆放？都是精细化管理所关注的内容。

站务流程的精细化

实施精细化管理的一个重要标准就是程序至上，作为一个加油 站经理，一定要重视站务流程的设计，一个油站一个样，不能照抄，要从油站实际设计，所谓站务流程即：将每天每月的日常工作安排好、计划好，做到什么时点安排、处理什么工作，把工作的正常性与机动性有机结合起来，并且要有应急措施，以保证油站日常工作的平稳运行。

站务程序的设计要包括以下内容，首先，加油站经理要对公司 下达的各种文件、指令及时传达和宣贯，紧跟公司发展脚步，认真分析和总结每月对标会所反映的当月重点工作的进度和效果，认真剖析当月工作的经验与教训以及对下月的工作计划和努力方向。其次对于各级管理人员稽查出的问题，对于油站自检自查出的各烦问题，要认真落实整改项目，在保持和维护状态上下功夫。第三，随着加油站信息化程度的提高，系统运用已经成为加油站营运的中枢系统，所以在运用上，要严格按照系统流程去操作，把握每一运行节点的规定动作，不得违规进行跨班结算和收货等操作，对于员工要加强站级培训，将容易出错的环节张帖在操作台的显眼处，通过有效提示以减少新员工系统操作中失误，同时油站要经常借助站务会，讨论系统操作中容易出现问题，分享成功操作的经验，使在岗每个员工都熟练掌握操作系统，以全面提高加油站员工系统应用水平。

总之，站务程序设计要能够具备“整体把握、分步实施”的统 筹兼顾，要“有计划、有布置、有落实、有检查考核”。

在设计站务程序时要善于走群众路线，集中民智，实行民主管 理，程序要能够使油站管理者与员工之间形成双向监督和考核的机制，同时还能够使油站所有人员做好自己的本职工作，让油站的每天都处于一种积极向上、工作有条不紊的工作状态，让员工的工作和生活更加充满激情而富有生机。

计质量与安全管理精细化

计质量、安全工作是加油站管理工作的一项重要组成部分，也是精细化管理措施一定要落实到位的方面。总体来说，就是守好三条红线，及时查找隐患。守好三条红线。从计质量管理的现状方面来看，加油站经理都比较重视计量管理，如何管好油品，如何少亏油等等，对于质量管理尚有欠缺，而事实上现在的客户不仅关注的是计量，对质量的要求也相当的高，因此加油站经理也要树立质量管理意识，其实加油站经理做质量管理也不难，该送检就送检，该测水就测水，该水溶出法测就实施，按规定办就行了。安全管理方面，首先是注重员工安全管理，油站经理要关注员 工每天上班的情绪，加油站设立的员工情绪看板，应充分利用，通过情绪看板，经理能在第一时间了解员工的上班状态，及时与不在状态的员工进行沟通，了解员工思想状况，做好心理疏导，以避免因情绪原因发生与客户争吵或加错油品、跑冒油等事故。在员工交通安全上，我们要遵守交通法规，充分认识平安卡的本质作用，认真开展每周的安全经验分享，使自己的交通行为做到平平安安上班，高高兴兴下班，并成为对自己、对家人，对企业负责的自觉行动。

二是加油站的资金安全，油站经理和核算员都应严格遵守财务 规章制度，相互监督，不赊账给顾客，不拖欠油款，要求员工及时投币，熟练防盗抢应急预案，且能灵活运用，站经理和核算员要做到两人开启保险柜，两人清点营业款，两人送款，做到钥匙密码分开保管，交接有记录，共同管理好油站的资金。在开具增值税发票环节上，要严格按照开具增值税发票的条件和要求去执行，做到开票与审核分离。

三是加油站财产、物品的安全，加油站油品首先是加油站的油 品和非油品安全，接卸好加油站的每车油品，收好每次货物，定期盘点。在接卸油环节要严格按照相关流程操作，只有规范动作，没有自选动作。加油站设备的保养，如何保养，如何分工保养都要有严格按照要求进行，确保设备的完好无损，从而在设备上保证加油站安全运营。

安全第一，预防为主。要多做员工的安全知识培训，提高员工 安全意识，因为安全意识的缺乏也是一种隐患。加油站管理人员一定要重视加油站日巡检，按照加油站巡检路线认真巡检，做好油站设备的“三定管理”，及时检查设备的使用状态，是否存在安全隐患，及时整改。保护好油站的物品，不被他人破坏。

成本核算和软件资料精细化

加油站的成本核算，大到两油销售利润，小到油站的每月发生 的每一笔费用。要以“六定”的核算范围，衡量每月的绩效水平，如在非油销售上，我们要站在公司经营效益的角度销售非油品，要尽可能的减少运输费、招待费等可变费用，为公司带来更大的利润。如油品的损溢管理上，直接反映我们油站的效益和责任心，在油品的管理中要加强油品进销存的每个细节管理，对可能造成油品亏损的环节要加强监控、严防死守，在销量与效益之间要做好量效分析，不要一味以价格营销策略来提高销量，而要以服务质量取胜，以文化取胜。对于每月油站的费用，我们要严格控制在公司核定的费用范围内，要做到随手关灯，节约用水，低碳环保生活。

在油站软件资料、BW报表的精细管理上，要把经营与管理中形成的各种资料作为我们开展各项工作的实施依据和数据库，加油站的软件资料精细包括文件夹的建立、信息和数据的录入、填写并在此基础上进行经常性的更新，要把加油站的各项软件资料作为指导油站经理怎样去安排日常工作，怎样去管理油站的重要依据。透过软件资料的填写，去分析经营成果、找出自身存在的问题，所以重视和维护软件资料，可以对经营与管理起到事半功倍的作用。

加油站精细化管理并不是一种孤立的管理模式。当前公司要求 加油站要做好三基工作、要积极参加管理提升活动、要加强企业文化建设等等，其实这些都是相得益彰的，比如说精细化管理要求我们要持续改进，能够持续改进，其实不就是实现了管理提升吗？反而言之，我们打造了一个有特色的加油站文化，不也正是实现了精细化管理要求的出精品吗？加油站经理要将精细化管理与其它管理做好融会贯通、举一反三。

要深入推进加油站精细化管理，全面提升油站发展质量，油站管理人员还需要有理论知识的不断补充，我们不仅要知其然，还要知其所以然，也许我们现在是接纳了这种管理模式，也运用了这种管理模式，我们通过不断的探索，不断的学习，就能够不断的完善这种管理模式，从而让这种管理模式在我们所在的油站扎根，让这座油站长成一棵参天大树。

篇2：论加油站如何推行精细化管理

什么是精细化管理？精细化管理就是管理工作达到精密、细致，管理的关键、重要环节、每个环节均达到精致的程度，精细化管理就是落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化。它要求每一个人都要到位、尽职，对工作负责，对岗位负责，精细化管理在教育中是“用心工作、爱心育人、真心奉贤”的教育思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心地做好。

老子曰：“天下大事必作于细，天下难事必成于易。”可见精细化自古有之，并非什么新鲜事物。农业上讲“精耕细作”，生活上讲“精打细算”，军事上讲“精兵简政”，企业管理讲究“精益求精”。时至今日，汪中求先生在总结企业管理的成败基础之上，写出了《细节决定成败》一书，揭开了管理精细化的序幕，管理走上精细化的时代已经到来。“学校无小事，事事皆教育”，将精细化管理理念引入教育领域，用于学校管理是必然趋势。

学校管理为什么要精细化？学校管理千头万绪，教育对象是活泼好动的青少年学生，我们如果在管理过程中有某一环节没有到位，没有精细，就可能出现混乱，以至发生不可挽回的损失。教师管理不到位就可能引起人心涣散，工作消极被动；教学管理不到位，必然引起教育质量下滑；财务管理不到位，就会出现资金浪费、矛盾丛生；学生管理不到位，就会出现学生教学秩序混 1

乱；财产管理不到位，必然发生公物受损；卫生管理不到位，就会造成校园环境脏乱差；安全管理不到位，则有可能造成学生人身伤害以至伤亡现象发生；作为校长，作为学校管理者大至每学期制度的设计、计划出台，小到每一天从早上起床、从学生生活、活动就寝；从校园周边环境的整治，到每个教室每扇门窗的坚固程度；从食堂食品质量到每时每刻的饮用水的质量，无时无刻，无不要求我们学校管理必须精细化。

那么，如何推行精细化管理呢？

首先要解决思想观念问题。精细化管理不是喊喊口号，唱唱高调，凑凑热闹。学校领导和教职员工，要克服好大喜功、心情浮躁、急功近利、搞形式注意等不良现象，要有“莫以善小而不为”的心态，千里之行，始于足下；静下心来，踏踏实实，一步一个脚印，务求精细，务求实效。

其次是要从小处入手。要把“小事做细，细事做精”，一是从要求抓起，每件事要求越明确越具体，就越有利于操作和精细化管理；二是从规范程序抓起，规范的程序建立，不但有据可依，而且能够忙而不乱。做事无计划和计划不实在，计划不落实是一回事，所以抓好计划的“健全、实在、落实”是精细化管理的首要任务；四是从环节抓起，环环相扣，一环不让，一环不差是精细化管理的关键；五是从课堂抓起，课堂是教育教学的主渠道，课堂管理精细化了，教育教学质量就必然会大大提升；六是从考核奖惩抓起，学校工作要做到工作安排到哪里，考核奖惩就跟到

哪里，这样就能促进精细化管理的形成；七是从问题抓起，哪里有问题，就研究到哪里，就解决到哪里，这样就不至于使管理的路径堵塞，造成细不小去，深不小去。

第三是制立制度，逐步推进。第一步是完善各项制度，从学校实际情况出发制定出切实可行的、可操作性强的制度；第二步是制定出操作性强的评比细则，否则制度就成了一纸空文，管看不管用；第三步是重过程管理，落实每一处细节，这是精细化管理的关键；第四是兑现奖惩，做到有奖有罚，奖罚分明，完善各项制度和评比细则，使学校的发展进入良性循环。

篇3：如何推行精细化管理和节约型运作

相对于传统的管理模式而言, “精细化管理和节约型运作”是一种更系统、更完备、更仔细周全、更富有效率的管理模式;它要求在烟草营销工作中关注每个管理环节的每个“细节”、驾驭每项服务指标完成过程中每一步的“效率”;它着眼于依靠科技创新、制度进步, 它立足于“以人为本”、“节约资源”。

作为一种新型管理模式, 精细化管理和节约型运作, 从经济学角度来讲, 就是一种新的资源配置模式和行为模式。在这种新的资源配置模式和行为模式下, 经济系统或经济行为有可能实现“交易费用”的最低化, 有可能实践“服务质量”的最优化, 从而趋近经济利益最大化。

本文在现有文献的基础上, 结合自己一年来的工作实践和烟草营销工作实际, 根据经济学基本原理, 对烟草营销工作过程中如何进一步推行精细化管理和节约型运作的主要思路和基本原则作一理论分析, 并对如何在工作实践中真正发挥这一主要思路和基本原则的作用, 作了进一步的论述。

二精细化管理和节约型运作的根本目的和本质内容

根据经济学基本原理, 烟草营销工作作为一种典型的经济行为, 要实现最优态 (在国家利益至上、客户利益至上条件下, 实现企业经济利益最大化) , 主要途径有二: (1) 尽力降低烟草营销工作的“交易费用”; (2) 努力提高烟草营销工作的“服务质量”。而在烟草营销工作中进一步推行精细化管理和节约型运作, 正是降低烟草营销工作“交易费用” (包括渠道费用和制度费用) 的重要方法、正是提升烟草营销工作“服务质量” (包括为客户服务的质量和为国家服务的质量———“两个服务”的质量) 的有效形式。所以, 精细化管理和节约型运作作为手段和形式, 应当与尽力降低烟草营销工作的“交易费用”和努力提高烟草营销工作的“服务质量”这一根本目的和本质内容契合如一。这是在烟草营销工作中进一步推行精细化管理和节约型运作的主要思路和基本原则。

由于烟草营销工作及其对象的复杂性, 时变性, 上述主要思路和基本原则, 在具体工作实践过程中要真正发挥作用, 还应当注意如下几个方面。

1.精细化管理和节约型运作要进行制度创新, 结合烟草营销工作实际, 从制度上保障管理精细化和运作节约化, 实现交易费用最小这方面, 可以将一些行之有效的做法加以完善和推广。例如:营销工作做到“六细”:细分市场和客户、细分职能和流程、细化责任和目标、细化制度建设、细算成本预算、细化考核标准。再如:各项工作都要突出“严、实、精、细”的管理理念。“严”, 就是工作上严格把关, 纪律上从严要求, 作风上严肃认真。“实”, 就是工作要务实、踏实、落实。“精”, 就是工作要树立精品意识, 对各项工作都要精心谋划、精心实施。“细”就是工作要细致入微, 一丝不苟, 不出纰漏。还如:仔细点货, 仔细签字, 仔细查品质, 仔细盘账目, 仔细验对客户。

2.精细化管理和节约型运作要将人性化服务作为制度进行规范, 在为客户着想的基础上为客户服务在“以人为本”的市场经济条件下, 人性化服务, 是精细化管理和节约型运作的一个重要指导原则, 也是一切经济活动的重要指导原则;同时, 它还是经济运行的润滑剂。所以, 人性化服务原则下的精细化管理和节约型运行, 同时兼有提高服务质量和降低交易费用的功效。在烟草营销工作中进一步推行精细化管理和节约型运作, 应当把人性化服务作为一套制度加以规范。例如:为卷烟零售户制订《客户理财明白卡》, 将商户每月的销量按建议零售价带来的利润进行逐月对比, 使商户清楚的了解到按指导价销售会带来不菲的回报, 同时客户经理还利用其掌握的较丰富卷烟销售知识或者根据了解的卷烟销售动态, 为客户及时调整卷烟品牌, 提供合理性建议, 不断帮助商户提高卷烟销售利润。

通过精细化管理, 把人性化服务做细做全, 用真情感动商户, 就能赢得零售商户的真心。可以在各个不同情况下, 采取相应的方式。例如, 建立在商户的喜庆之日, 为商户送贺卡及礼物的制度;在具体服务中坚持做到“两声、三心”:去有“问候”声、走有“道别”声, 服务中实现热心、耐心、诚心。再如, 无论周末还是节假日, 只要有人需要咨询或办理业务的, 都要保证有人接待, 处理日常工作;协助专卖管理人员主动一次性地为服务对象提供办证流程、须知、需要提交的具体材料等, 许可证办好以后及时送证上门;对客户和消费者的投诉, 做到上门调查落实, 及时查处, 并及时反馈查处情况;在机关员工中实行首问负责制等。

3.精细化管理和节约型运作要对服务区域的客户情况了如指掌, 保障卷烟商品资源配置最优化卷烟商品是一种重要的经济资源。卷烟商品资源配置最优化, 是整个经济系统管理和运行最优化的一个重要方面。要做到这一点, 必须有精细化管理和节约型运行作保障。只有对服务区域客户的各种情况了如指掌, 才能最大限度地减少卷烟商品资源配置的盲目性, 提高对市场需求预期的准确性, 使卷烟商品资源配置实现总体效益最大化, 使营销工作的生产成本最小化。例如, 采用精细化管理模式对服务区域客户的各方面的情况进行逐日逐周逐月逐季度调查、归类、建立网络共享数据库, 对他们的经济实力、所在区位市场需求强度、经营方式和经营效益、甚至家庭状况、心理状态、历史事件、都了如指掌, 这样就能最大限度地优化卷烟资源配置, 有效提高各种品牌组合卷烟商品的营销效益, 减少或消除卷烟商品积压, 加快资金流动, 提高服务质量, 降低交易费用。这个过程同时关联着国家利益、客户利益和营销系统自身利益, 是精细化管理和节约型运行的工作重点之一。

4.采用网络技术对整个国家经济系统运行状态及烟草行业整体运行状态进行实时分析, 有效预测市场需求变动, 是精细化管理和节约型运作的一个重要方面市场经济条件下, 整个国家经济系统运行状态及烟草行业整体运行状态是相互密切联系的。采用网络技术对整个国家经济系统运行状态及烟草行业整体运行状态进行实时分析, 有效预测市场需求变动, 是节约卷烟商品营销生产成本, 提高卷烟商品营销服务质量的重要手段。它使得市场演化路径被尽可能精确地预测, 从而最大限度地减少卷烟商品资源配置的盲目性, 提高对市场需求预期的准确性, 有效地保障卷烟商品资源配置实现总体效益最大化, 使营销工作的生产成本最小化。

三结论

精细化管理和节约型运作作为手段和形式, 应当与尽力降低烟草营销工作的“交易费用”和努力提高烟草营销工作的“服务质量”这一根本目的和本质内容实现契合如一, 这是在烟草营销工作中进一步推行精细化管理和节约型运作的主要思路和基本原则。

结合卷烟商品营销工作的实际, 使上述精细化管理和节约型运作的主要思路和基本原则有效地发挥作用, 将有助于在精细化管理和节约型运作的工作实践中, 增强目的性, 提高工作效率。

摘要：本文的目的:探索在烟草营销工作中进一步推行精细化管理和节约型运作的主要思路和基本原则。方法:根据经济学原理, 结合自己的工作实践及烟草营销工作实际, 进行理论分析。结果:精细化管理和节约型运作作为手段和形式, 应当与尽力降低烟草营销工作的“交易费用”和努力提高烟草营销工作的“服务质量”这一根本目的和本质内容实现契合如一, 这是在烟草营销工作中进一步推行精细化管理和节约型运作的主要思路和基本原则。意义:有助于在精细化管理和节约型运作的工作实践中, 增强目的性, 提高工作效率。

关键词：烟草营销,精细化管理,节约型运作,交易费用,服务质量

参考文献

[1]徐掌恒.以精细化管理助推企业科学发展[J].农电管理, 2007, (01)

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[3]谢绍颖.任楼煤矿CCP精细化管理模式探索与实践[J].当代矿工, 2005, (11)

[4]杨作宽.突破“瓶颈”全方位实施精细化管理[J].车间管理, 2006, (03)

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[6]晓岚.精细化管理决定市场成败[J].中国有色金属, 2007, (05)

篇4：论加油站如何推行精细化管理

关键词：钻井公司；成本管理；对策

一、宣传“大财务”理念，树立全员参与成本控制的意识

成本管理是提高企业竞争力的永恒主题，是企业效益的支撑点。控制成本就是要控制公司运营的全部成本，从成本产生的全过程、全方位来控制。而企业生产中发生的任何成本费用都是人的某种作业结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人控制。我们必须将成本控制意识作为企业文化的一部分，贯彻到企业日常的培训和教育之中，消除员工认为成本无法再降低的错误思想，提高员工对控制成本意识的认识，努力培养广大员工自觉参与成本控制和管理的意识，掌握控制成本的主动权。

二、转变成本管理思维。形成成本管理新理念

1.在成本管理方式上，由单一的成本节约向成本效益化组合变革，做到成本和效益相统一。在追求效益最大化的前提下，进行成本筹划，把握好更新和维护、投入和利用、成本避免与成本节约的关系，使效益优先的观念贯彻在成本管理的日常活动中。尤其是在内部资源的配置使用上，要坚持激活存量和扩大增量相结合的原则，充分利用现有的人力、物资装备和资金资源，促使内部资源在内部各单位之间的合理流动，在流动中保证资源的增值。在进行各种资源投入时，从公司发展的战略角度出发，把好论证关、决策关、运行关，从长计议，使公司的人工成本、折旧成本、资金成本等均保持到合理的水平，以降低企业经营风险。

2.在控制成本的手段上，不断加大工艺革新和技术改造的力度。对于钻井公司来讲，一个小小的技术革新、一项新的泥浆体系的推广都可以为公司带来不小的收益。公司应该结合实际情况，每年安排一批技改项目，通过科技投入，提高控制成本措施中的科技含量，从而达到降低物料消耗、控制成本的目的。同时通过中石化财务信息系统的设立，建立起自下而上、上下联通的成本管理信息系统，延伸成本核算和成本管理的起点，加强和完善成本实际情况发生的收集、记录、传递汇总和整理工作。

三、构建客观的成本体系，搭建成本控制平台

1.客观的目标成本体系是控制成本的基础。每年初，公司根据各单位、各部门财务核算的历史成本资料和年度内生产经营的实际情况，全面、细致的分析各项成本动因并通过动因与成本发生之间的关系，制定出科学合理的各单位、各部门的年度成本目标，营造经营压力均衡、经济利益公平的内部竞争经营环境，从而调动各级责任单位控制成本、参与管理的积极性，避免因目标成本过低或过高而造成的管理低效或无效管理现象的产生和出现。

2.清晰的成本责任体系是控制成本的关键。一是要合理制定内部产品和劳务的价格，理顺内部经济关系，以价格杠杆调整单位、部门之间的经济利益关系，准确计量和核算各经济利益体的成本费用和收益，划清不同单位、部门之间的消耗界限，真实、完整、准确反映各责任部门的经营状况。二是建立和完善机关、专业公司、施工队的三级内部成本责任中心，将成本管理的重心不断向前移、向下移。按照“谁主管、谁负责、谁收益、谁负担”的原则，核算各责任成本中心的责任成本完成情况。三是在年度成本目标制定后，通过签订年度内部经营责任承包制的形式，将成本控制目标与单位、部门以及个人绩效挂钩，逐级传递经营压力，逐项分解成本指标，建立纵向到底、横向到边、贯穿始终的全员、全方位、全过程的三维精细目标成本管理模式，使成本目标控制细化、量化、标准化、规范化，形成“成本重担众人挑，人人肩上有指标”的目标责任成本体系。

3.公正的成本考核体系是控制成本的重要激励手段。在内部经济承包责任制的考核中，简化考核项目，突出成本考核指标和其他效益指标，并依托内部经济承包责任制，建立起成本考核体系，以清晰的三级成本责任体系提供的详实、准确的核算资料为考核的首要依据，通过与各单位、部门的年度目标成本指标相分析对比，找出执行差异、评出优劣，使成本控制真正做到有目标、有措施、有考核、有奖惩，同时也起到维护内部经济承包责任制和成本考核体系的严肃性、公正性和权威性的作用。

四、突出成本控制重点，积极推行成本费用承包

单井成本作为钻井公司最小的生产单元和成本费用的最终归集对象，对控制公司成本无疑起着至关重要的作用。在具体操作上，应组织有关人员，通过详细的论证和调查研究，根据历史成本资料，测算出不同区块、井型、井段的施工定额(目标)成本，把可控成本部分作为单井目标成本下达给钻井队，并且作为单井硬性考核指标，将单井可控成本节余部分全部奖给施工队伍，收入实行“上不封顶、下不保低”的政策，从而真正激活施工队伍参与管理、控制成本的活力。通过单井费用承包，不但可以达到对成本的事前预算、事中控制、事后分析的目的，而且使各级管理者可以对单井、区块进行横向和纵向的效益对比分析，为优选市场、优化管理决策提供科学依据。

篇5：推行精细化管理,增强管理效能

（黄贺小学教育教学信息简报）

本学期开学以来，我校为了落实内涵式发展思路，增强管理效能，积极从教育教学各个方面，各个环节推进精细化管理，逐步体现出过程管理的巨大潜力。

九月份，我校着手对教师上岗，请假，上课，集体备课等事项进行了详尽研讨和重新要求。首先结合第一轮评教赛讲，狠抓了教师上课中存在的准备不充分、不带教案上课、随意坐讲、不讲普通话，授课语言不文明、接打电话等现象，要求教师坚决按工作常规执行不能走样。为了保证整改效果，经行政会决定，实行了教学常规每月检查评比制度。具体是由教导处对教师执行教学常规诸方面进行检查和量化赋分，月底公布。其中推门查课，随时巡课等检查手段，较快地发挥了督促整改的作用。同时，严格了签到上岗制度，坚决杜绝代签，迟签，漏签情况发生。

在实行集体备课的改革过程中，为了保证真正发挥集体备课优势，在提出详尽要求后，学校对集体备课的组织管理和检查做了严格规定，由党支部每天进行检查填表登记，并随时对发现的问题进行整改。

篇6：论加油站如何推行精细化管理

盘州公司 蒋泽兴 摘要：加油站属于中石化企业中最基础的工作单元，由于加油站自身存在易燃易爆风险，同时大部分加油站都建设在交通较为发达的地区，人多车杂，风险因素较多。所以加强加油站安全管理工作具有非常重要的意义。本文结合笔者实际工作研究，对加油站安全管理工作的特点、存在问题以及管理对策进行了探讨。

关键词：加油站；安全管理；对策措施

近年来加油站安全管理工作中暴露出了一些问题，造成安全事故频发，不但对加油站工作人员自身安全带来了威胁，同时也给企业和国家造成了较大的经济损失和社会危害。基于此，必须要深入研究分析加油站安全管理工作的有效对策，尽可能降低安全事故的发生几率。

一、加油站安全管理工作的特点

（一）复杂性

加油站的建设规模不大，但在运行管理中存在很多关键点，加之大多数加油设施都安装于室外，外部环境因素可能对安全管理工作带来较大干扰。另外，加油站安全管理工作涉及到很多方面的内容，如员工安全教育、应急预案制定、油品安全管理、设备设施定期维护检查等，是一项复杂性系统性的工作。

（二）链条性

加油站安全管理工作表现出较为突出的链条化特点，各个环节都是相互连接的，构成了闭环式的安全管理模式。不管是职工安全教育培训活动，或者是定期所开展的安全隐患检查，这些都是不可缺少的组成部分，唯有做好了各个环节的工作，才能够促进加油站安全管理工作实效性的提升，确保加油站的安全稳定运营。

（三）不可预见性

我们知道，不管是加油站中的车辆还是人员，都具有非常大的流动性，同时每个人的综合素质是不同的，这就给安全管理工作带来了较大的不可预见性。大部分加油站都会在显眼位置张贴禁止使用移动电话和禁止吸烟的标志，加油员也会时刻关注和提醒司机，但实际上依旧还是有部分驾驶员在加油站接打电话，带来了很大的安全隐患。

（四）隐蔽性

篇7：加油站精细化管理

精细化体现在员工管理上，关键要把握好精心和细心。比如，员工犯错加以纠正时要注意方式，采取员工更易接受的方法进行引导，一味粗暴批评令其出现抵触情绪，反而不利于员工成长。经常组织集体活动，增进员工间交流，及时把握他们的思想动态、情绪波动、工作想法等；多了解员工情况，生日时送上祝福，生病时提供帮助，让他们感受到重视和亲情。

精心指导员工工作，细心关怀员工生活，这样才能将加油站建设成和谐、团结、有作为的大家庭。

细致研究客户心理

管理客户要做到精心谋略，深入细致研究客户心理，满足了客户需求，才能做到增销增效。花一样的钱在不同的油站却能享受不同服务，在同质化竞争激烈的今天，客户希望的是实现消费利益的最大化，我们就是要把握客户的这种想法，做好心理公关。

比如，面对IC卡潜在客户，推销时要提前“放信息”，突出介绍IC卡在使用便捷、金额控向方面的功能，让客户了解到自己的消费可以实现哪些价值，获得哪些便捷服务。离不开对客户心理的研究和把握。

加油站结对互动学习活动以全面参与、自愿结对、互帮互学、取长补短方式进行；互动交流内容以精细化管理为核心，从加油站的现场、员工、安全、内务管理到市场开拓、客户维护与开发、账册记录、实物票据等涉及加油站管理方面的内容都进行现场定期交流学习核心是让客户满意

我们把精细化管理聚焦在服务上，启动“客户满意度工程”，通过完善服务来提高客户满意度，提升客户回头率。作为站经理，每天我都要在加油现场至少待上4个小时，留意员工的服务态度，用微笑感染每一位同事，给顾客提供优质的服务。同时，关注细节、贴心帮助客户，更是让客户满意的法宝。我们把客户当成自己的朋友，不断收集和研究目标客户群的需求，第一时间反馈到服务的细节之中。

例如，加油员在与司机聊天的过程中，会很自然地随手把车内的烟灰缸倒掉；遇到问路不加油的司机，也会热情地认真对待。加油站还专门设立了客户意见箱，建立了与顾客沟通的渠道。每天我都会定时阅读反馈意见，对客户提出的意见、问题等在晨会上进行讨论，及时整改，并在第一时间将改进的措施告知客户，感谢他们为加油站提出的意见。

“看不见”的细节见功夫

便利店的细节管理，有的体现在顾客看得见的服务上，更多的细节他们未必能亲眼看见，但一定能感受到。比如，货架商品的摆放，尽管有一定的规律要遵循，但也不能一成不变，尤其新品和促销品区，一定是每个月都有变化。在理货、上货、清理货架的时候，店员要爱惜商品，因为店里大都是食品，如果随随便便散放在地上，或者用脏抹布把包装袋擦得黑糊糊的，一旦被客人看见了，我们的服务就会在客人心中打折扣，甚至影响商品的可信度。在给客人递送商品时，也会尽量以方便客人拿取的方式递过去。

加油站结对互动学习活动以全面参与、自愿结对、互帮互学、取长补短方式进行；互动交流内容以精细化管理为核心，从加油站的现场、员工、安全、内务管理到市场开拓、客户维护与开发、账册记录、实物票据等涉及加油站管理方面的内容都进行现场定期交流学习创“四字法”，落实精细化管理规范

加油站管理是一项长期、细致、系统的工作，无锡分公司在走加油站精细化管理的道路上，以建立健全各项规章制度，细化业务流程，规范操作行为，强调细化管理为基础，总结了“分、造、查、比”四字管理法。

“分”，一是分层次统一标准。无锡分公司统一制定了《加油站物品配置标准》，将加油站按照达标创星情况、地理位置、销售规模划分为3个档次，对每一档次加油站的设施物品按照统一布置、统一采购、统一标准的原则配备，并在物品的材质上予以区分；二是分区域量化管理，将加油站划分为油罐区、配电房等9个功能区，针对不同功能区的特点制定管理标准和细则。

“造”，一是改造硬件设施，提升加油站整体形象；二是营造家的温馨，关心、尊重员工，改善员工生活居住环境，培养员工爱站情怀，使员工以一颗感恩的心满怀热情地工作。三是打造一流服务，实行亲情化、差异化和微笑服务。

“查”，即稽查考核。以各个功能区的管理实施细则为标准，通过“看、摸、闻、听”的具体检查办法，实行360度全方位考核，并纳入考核体系，做到结果有奖惩，责任有追究，奖惩有落实。

“比”，即在工作中开展各类评比竞赛。通过游戏式、排名式、互动式、比赛式等方法，在加油站开展形式多样的竞赛活动，每一工作阶段，对表现突出的优秀员工进行表彰奖励，变被动接受精细化管理到主动参与精细化管理，在员工中营造比、学、赶、帮、超的进取氛围。

“四字管理法”提升服务水平和零售销量。实现了由经验管理向制度管理，由粗放管理向精细化管理，由管理结果到管理过程的转变。

襄垣县石油公司

篇8：论如何加强加油站安全管理

关键词：加油站,安全管理,加强举措

众所周知, 加油站储存和销售的成品油很容易发生起火、爆炸, 属于高危行业, 因而其安全管理工作至关重要。但近年来, 由于加油站安全管理存在漏洞, 出现了很多安全事故, 如果不及时采取措施加以解决, 不仅会使加油站的安全缺乏保障, 而且会严重制约加油站的进一步发展。因此有必要采取有效措施提高加油站的安全管理水平, 最大限度的降低事故发生的可能性。

1 加强加油站安全管理制度建设

1.1 推动加油站管理规范化, 促进制度完善

为了推动加油站安全管理趋向规范化, 首先, 要对加油站设计进行严格把关, 确保施工建设能够严格按照有关的规定和标准进行。其次, 加油站方面还要在推进工作人员的发证程序和条件上下功夫, 确保能够定期不定期的组织专家对其进行审查, 一旦发现问题, 一定要及时采取措施加以改进。除此之外, 加油站管理层还应就当前加油站安全管理制度进行认真研究, 结合实际工作找出其中的漏洞, 及时进行完善, 以确保安全责任明确, 确保每一项工作都能明确到个人。与此同时, 加油站方面对于完善过后的安全管理制度, 一定要在日常的运行中严格贯彻执行, 对发现的问题要及时加以改进, 否则制度制定的再好, 也只能是一纸空文。

1.2 加强联动机制建设, 完善应急预案

要切实加强加油站的安全管理水平, 单靠某一个部门有时势必会力不从心, 往往需要多个部门建立配合联动机制, 需要加强部门间信息沟通。一旦发现问题, 各个部门必须按自己分内职责进行处理。除此之外, 为了能更好的应对加油站可能出现的紧急事故, 还需要完善有关应急救援预案。一方面, 要确保在事故发生时, 能够及时报警, 保持通讯畅通, 另一方面, 还要加强对事故危险、危害程度的预测, 定期开展安全事故演练、加强现场抢救。只有这样, 才能在事故真的发生时, 临危不乱, 从容有序的进行抢险救援, 最大限度的降低事故造成人员及财产损失。

2 加强加油站日常安全管理

2.1 努力提高员工安全意识

一般来说, 在加油站里面, 工作人员不可能太多, 通常都比较少, 每个工作人员肩上的安全责任很重, 他们对于加油站的安全意识是否强烈直接关系到加油站安全管理的整体水平。还有, 加油站安全管理它是一种群体性行为, 单靠站长以及几个安全管理员往往很难做到, 需要每一个员工的齐力协作。因此, 加油站管理层要努力提高每一个员工的安全意识, 提高他们的自身素质, 定期对其进行安全教育与培训, 开展消防演练, 让员工能对成品油燃烧、挥发等性质有一个大概的了解, 除此之外, 还要让员工明白在什么样的条件下, 火灾才能发生, 并对其进行灭火技能培训, 使得每位员工在事故发生时都能充当救火能手。值得一提的是, 加油站方面还应让员工能够严格按照有关规章制度的规定进行标准作业。

2.2 定期进行检查, 加强风险评价

加油站进行日常经营, 本身就存在很大的危险, 其经营的油品属于高危易燃易爆物品, 这就需要加油站方面能够加强自身安全管理建设, 一方面, 加油站方面要经常组织有关人员对加油站油罐和有关设备进行检查, 一旦发现明显的安全隐患, 除了要向上级报告外, 一定要及时采取措施加以解决。另一方面, 通过日常检查很难发现加油站存在的隐性安全隐患, 这就需要加油站能够组织专门的风险评估人员, 借助于专业评估设备对加油站进行专业风险评估, 并结合实际评估状况生成最终的评估报告, 这样能够发现日常检查所不能发现的安全隐患, 能够进一步提高加油站安全管理水平。

3 加强对火灾事故的管控

现如今加油站的汽油和柴油罐都是埋入地下, 在地面仅留下观察孔、通气孔以及油罐罐口。在日常经营管理过程中, 即使油罐发生火灾, 用毛毯堵住油罐罐口就可以实现灭火效果, 故在加油站内很少看到消防水栓, 但是我们应该承认, 即便如此, 还是不能完全排除火灾发生的可能性, 故笔者认为, 加油站方面还是应该按照消防要求配置消防器材, 以不变应万变, 否则火灾发生时很可能会惊慌失措。

还有, 加油站方面一定要对明火加强管理, 除了限制自己内部员工, 对前来加油的司机以及其他人员同样也要加以约束, 特别是吸烟等明火, 很容易酿成安全事故。有时候, 需要对设备进行检修, 必须动用明火, 但这也必须在获得管理层允许的情况下方能进行, 可行的方法是通报上级部门, 获取批准后要求暂时停止加油作业, 并做好一定的安全措施, 这样进行设备检修才能有安全保证。

除此之外, 雷电和静电也有导致火灾发生的可能性, 加油站方面要格外注意。一方面, 加油站要确保所有油罐接地良好, 并进行接地电阻值测试以降低雷电风险;另一方面, 要在油品管道的末端和分支处安装防静电接地装置, 这样可以有效防止在卸油时, 油品快速流动造成静电电荷汇聚, 出现火灾事故。

4 结语

综上所述, 我们可以看到近些年来, 我国机动车数量增加的很快, 推动了加油站的发展。由于加油站经营的是高危物品, 因此要时时刻刻加强加油站的安全管理工作, 在日常经营过程中加强安全监督, 定期进行检查, 并进行加油站安全风险评估, 在防止火灾方面, 做好消防设施的配备工作。这样才能够从根本上提高加油站安全管理水平, 有效降低了安全事故发生的可能性, 对加油站的进一步发展起到很大的促进作用。

参考文献

[1]桑全德.加强加油站管理的思考[J].中国石油和化工标准与质量, 2013 (22) .

篇9：企业集团如何推行集团精细化管理

区别于精细化管理概念的集团精细化管理，是以集团战略、组织、管控模式的有力实现为出发点，与经营计划及预决算体系紧密结合，围绕流程、制度、责权进行深入细化，并通过专业化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

企业集团如何推行精细化管理？需要遵循一定的程序：

首先，对企业集团的整体运行状况进行诊断，在集团战略解读清晰的情况下，确定集团管控模式，明确总部功能定位，以及各下属控股子公司、参股公司等业务单元的功能定位，优化调整组织结构。

其次，基于功能定位、组织结构，明晰集团总部与下属各业务单元在人力资源管理、财务管理、资产管理、营销管理、品牌管理、质量管理、工程项目管理、计划管理、企业文化建设等主要管理模块的管理界面，明晰责权，并推进实施。

再次，基于明晰的管理界面、责权，分析确定集团管控的核心管理流程以及基本管理制度。

接下来，建立在以上工作推进实施的基础上，以总部各职能部门和各业务单元为单位，围绕流程、制度、责权评估现有管理工作，查找与公司战略、功能定位、核心管理流程等相冲突的地方，以及管理薄弱的环节与方面，有选择、有针对性、有重点地将流程、制度、责权进行深入细化。

紧接着，就将优化调整后的流程、制度或责权落实到部门、岗位、工作程序等上面去。

接下来，再评估。战略是否变动？管控模式、功能定位是否随着战略的改变而改变？组织结构是否也需要变化？管理界面、核心管理流程是否也需要变化？基于确定的战略、管控模式、功能定位、组织结构、管理界面、核心流程等的基础上，各业务单元、总部各部门等重新评估现有管理工作，并围绕流程、制度、责权进行优化调整，及时推进实施，落实管理活动。

……

由此可见，集团精细化管理是永无止境的管理过程，不可能一蹴而就，一劳永逸。企业集团需要依据战略确定集团管控的模式、明晰功能定位、组织结构、管理界面、核心管理流程和基本制度等，并据此评估现有管理工作，进行优化调整，不断加强基础管理。

另外，企业集团可分阶段推行集团精细化管理，譬如可从集团总部推行，有效实施后，再选择1-2个控股子公司试点推行。如果试点成功，可在全集团推行。

推行集团精细化管理时，需要有条件保障：

1、首先是文化保障。精细化管理是一种理念，一种文化。将一切工作自觉纳入精细化管理视野，需要向员工灌输精细化的意识，从思想源头培养员工追求精细化的文化氛围，逐步改进员工的心智模式，转变员工的工作态度和工作方法，使精细化成为企业全体成员的自觉行为。

2、组织保障。精细化管理是一项庞大的、持续不断的工程。为扎实推行精细化管理工作，需要成立专门的精细化管理组织机构，负责指导、推动、协调、督促精细化管理工作的开展。

3、机制保障。建立推行精细化管理的激励与约束机制，对开展精细化管理取得成效的做法和经验及时进行总结、交流、表彰、奖励，及时加以推广；对各部门、各岗位存在的问题，及时提出解决的建议或办法；对工作开展不力的部门、岗位实行相应的惩罚措施。

篇10：煤炭企业推行精细化管理的思考

随着世界经济一体化的趋势日渐彰显，中国企业必将走向世界，去直接面向国际市场的竞争与挑战，因此，企业必须树立科学发展观和以人为本的管理理念，煤炭企业更是这样。人们越来越清楚地认识到，现代企业管理的发展趋势就是以人为中心的管理，企业管理最根本的核心是对人的管理。对此，只有坚持人本的思想，推行精细化管理，才能实现煤炭企业管理的不断创新和发展。百善煤矿在学习其他煤炭行业先进的管理方法和管理经验的基础上，结合自身实际情况，提出了全方位精细化管理，以集约严细为基本原则，实现管理流程再造，提升管理水平，走出一条煤炭企业精细化管理的新路子。

一、注重整合，构建以责任为中心的管理模式

有人认为，煤矿是以粗放型的生产方式生产粗放型产品，并无管理文化、制度文化而言，而百善煤矿以岗位为起点，致力于广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合，通过企业管理文化沟通、再造及创新，为企业发展提供了核心动能和文化支撑。百善煤矿是皖煤集团的主力矿井之一，有较好的管理基础，但同时也将很快步入衰老矿井行列，在战线长、环节多的情况下,如何进一步提高企业管理水平？笔者经过认真的理性思考，认为实施企业文化,打造企业精细化管理平台。首先，以6S管理为切入点，对员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、员工文明素养普遍提高的目的。对全矿职工实行半军事化管理，对矿里的行走路线做到三人成行、两人成排。其次是建立4E标准。真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。最后，从岗位抓起，构建“以责任为中心”的管理模式，岗位是企业的基础，也是企业与市场成功对接的关键环节，如果没有严细管理的岗位，就没有严细成风的企业，更谈不上实现管理升级。正是基于这样的认识，我们应该制订严细的管理标准体系，每项工作都按照做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么样的责任、如何整改等程序，严格界定各岗位的责任。立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路，对全矿的各个岗位的职责、管理制度进行梳理整合，汇编成《百善煤矿管理规定》，内容涵盖安全、生产、经营、人力资源管理等多个方面的内容，使每个岗位、每项工作都有章可循，形成了全方位的闭环考核体系。在制度落实过程中，实行责任追究制，对工作中出现的每一个错误，除及时制定整改措施，落实责任人限期整改外，并一步步向上追溯相关人员的责任，从根本上保证畅通。同时全矿要求队级以上管理人员坚持写日改进记录，形成日清日结的管理模式。

二、注重创新，建立本质安全型矿井管理体系

安全是煤炭企业永恒的主题。从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。安全管理精细化思维是实施安全精细管理的先导。实施安全精细化管理，首先，必须突破传统思维定式，转变与之联系密切的工作作风、行为习惯。从管理干部做起，系统学习安全管理精细化理念，明确精细化管理在安全生产中重要意义。其次，通过各种宣传手段，传播精细化管理理念、环节、标准、效果以及与矿井发展、安全生产之间的关系，将其作为转变作风、改变员工的心智模式、矫正不安全行为习惯的切入点和突破口，先地面，后井下，分部实施，逐层展开。

企业的一切安全工作都要靠人去做，只有首先做到人的本质安全，才能保证人对物、系统的安全控制，在安全教育上，突破“三个强化”：一是强化职工安全意识教育。可在全矿开展安全格言征集活动，引导广大职工参与，在此基础上，确定“珍爱生命——让安全成为我们的习惯”、“在岗一分钟，尽职六十秒”、“任务重重不过安全，金钱贵贵不过生命”、“安全大于天，责任是关键”安全价值观、安全责任观、安全管理观、安全装备观等十六个安全文化理念，集团公司出版发行的《安全文化手册》一书，矿发至基层区队、班组，成为教育职工的好教材。井下及要害岗位工种，实行一人一档，定期进行考核，对考核不合格者，一律取消上岗资格。二是强化职工安全知识教育，班前班后十分钟安全教育，每日一题模块培训，每周的安全例会

活动，每月一次安全大课，对职工可以实施安全活动备课制度、出勤签到制度、缺席补课制度和活动情况讲评通报制度等，使全矿职工参加活动的出勤率达到较高的水平。三是强化岗位技能教育。本着干什么学什么、精通什么的原则，采用脱产和业余培训相结合的形式，突出抓好要害工种安全技术培训、复训工作。实施教考分离制度，由教育科根据开班类别，提出教学方案，并实施培训，而考核则由安监部门实施，保证培训的效果。在一线及辅助单位每年评出首席员工，并进行奖励。坚持月度对采、掘及井下辅助单位职工按一定的比例进行安全知识抽考，不及格的停工学习，并给予罚款，直到合格方可上岗，提高职工的安全技能。

三、注重实践，推行最优化生产方式

煤炭生产是煤矿企业经济效益的支撑，是竞争市场的龙头。因此，在生产组织上要凸现管理的新亮点，实施“五优化”工程：一是优化设计。对采区、工作面、系统等设计要求必须拿出三个以上的方案进行比较，最终选择一个最优方案；二是优化人员。实行动态上岗制，使员工工作满负荷，事事高效率；三是优化生产时间。拿出最好的生产时段，保证主采面和综掘机的开机率；四是优化现场管理。完善各个主要工种管理制度，制定详细的考核细则，如对采煤各工种都制定详细的考核细则，进行考核兑现；五是优化后勤服务。对综采设备实行精细化管理，对支架、采煤机、三机、电器严格按照精细化的管理标准实行班班考核，充分利用检修时间，加强设备维修和保养，防患于未然。生产用的所有设备、配件及其它材料实行24小时井口发放制度，随用随发，对一些关键的设备材料，可实行“送货上门”，方便区队生产。通过人机物的有效配臵，充分发挥机械化的效能。

流程再造是实施精细化、高绩效的必然要求。建立高效综采区，创建快速掘进队等激励机制，提高单产单进水平，利用“高指标、高收入”政策，鼓励采煤区、掘进队积极开展劳动竞赛，带动全矿单产单进水平的提高。对综采工作面的安装、拆除，合理优化工艺流程，缩短工期，确保了综采工作面的接替。在基层区队现场管理中，推行

精细化管理，树立“出手就干标准活，工作精品化就是效益”的管理理念。

四、几点认识和体会

1、精细化管理是提升煤炭企业管理水平的重要途径。中国加入WTO 的大环境，信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球一体化的激荡，迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升华管理层次，才能使企业取得未来参与国际竞争的入场券。要促进煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决资源性企业“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效性逐级衰退”的问题，就必须以人本思想为指导，实行精细化管理。精细管理是体现人本管理思想的科学管理模式，是煤炭企业跨入新世纪，面对新的形式和任务，凝聚员工力量，提升管理素质，谋求长远发展的举措，代表了现代企业管理的潮流。只有通过实施精细管理，才能使企业的管理走向精细化，由制度管理向自主管理过渡，从而确立职工在管理中的主导地位，真正实现全员自主管理，最大限度地发挥出职工的能动性，提升企业的管理水平。

2、精细化管理必须用“以人为本”的管理思想为指导。人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而使企业真正实现“人人都管事，事事有人管”。精细管理是对企业生产、安全、经营和所有的事，都实行精细化管理，通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。因此，实行精细化管理，就必须以人本思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。

3、实行精细化管理的根本在制度，关键在领导，成败在考核。实行精细化管理的根本在制度。实行精细管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融

汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理中的人本内涵，发挥精细化管理的作用。

实行精细化管理的关键在领导。精细化管理是一把手工程，领导是企业运营的核心组织者和指挥者，具有决策、组织、指挥、创新和人事管理等方面的职能。企业实行精细化管理，需要领导者发挥组织职能，为企业的运行制订制度和规则，确保企业能够有序地运转，从而发挥“人”的作用。同时，领导者以他在企业所确定的权威，通过指挥协调各个部门的相互关系，调动各个利益群体的积极性与创造力，进而实现企业制定的各项目标、计划和设想。因此。实行精细化管理的关键在领导，在于领导发挥核心的组织和指挥职能。

篇11：推行企业精细化管理的实践创新

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[摘要]：实施精细化管理是促使煤炭企业由粗放型管理向集约型管理转变的有效途径是促进干部职工综合素质提高和培养团队精神、建设高素质企业员工队伍的有效手段。

[关键词]：创新精细化管理模式成效

1、精细化管理实施的背景

自****年11月建成投产以来，由于地质条件复杂，赋存不稳定，再加上内部管理不到位，年产量长期在****万～****万T徘徊，生产成本高，****年，****在学习其他煤矿先进管理经验的基础上，结合自身实际情况，提出了全方位的精细化管理理念。以集约严细为基本原则，从抓好每一个细微的生产环节入手，创新争优，不断细化安全措施，规范管理标准，实现了管理流程再造，逐步形成了干部精益求精的作风和职工精心作业的行为习惯。

2、精细化管理的实践

针对长期以来形成的是粗放管理模式，从落实岗位责任抓起，构建“以责任为中心”的管理模式，形成了以质量管理责任体系、安全管理责任体系、安全培训责任体系、思想教育管理责任体系为内容的责任体系网络。通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化细化，使每个岗位都有责任，使每项工作都按照做什么、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到标准承担什么样的责任的要求，从区队、班组到个人权责清晰、责任明确。使每个岗位、每个责任主体都做到言必行、行必果，确保层层有压力，工作有动力，事事有落实。在制度落实过程中，本着谁主管、谁负责的原则，建立领导干部第一责任人制度，实行首问负责制，要求领导干部必须做出表率，自觉履行职责。同时，按照一级对一级负责的原则，建立层层负责的责任制，并强化责任追究，对工作中出现的每一个错误，除及时制定整改措施、落实责任人限期整改外，要向上追究相关人员的责任，形成闭合的“责任链”，使干部职工对工作的认识和标准发生根本性变化，由他律转变为自律，上标准岗、干标准活已成为自觉行动，整体执行力得到了全面提升。

完善经营管理机制，构建精细化管理体系在生产经营过程中推行全面预算管理，用定额覆盖整个生产经营活动。

2.1、成本控制精细化

2.1.1、材料定额、限额管理

认真测算定额标准，确保计划指标科学合理；责任部门根据矿下达的材料总承包指标，按材料属性将其划分为定额材料和限额材料，将定额材料（水泥、黄沙、石子、坑木、炸药、雷管等）按采掘工作面的自然条件、技术规程和工艺要求制定单项定额，严格按定额和生产任务测定指标；对部分品种规格少、资金占用量大的材料（电缆、胶带、钢丝绳等）实行分项承包，按月度分解计划投入，实行月度考核。同时为保证材料成本的均衡性、时效性、效益性，将资金占用量大的ｕ型钢、工字钢、单体支柱、轻轨等实行按月度分解指标，按季度进行考核；将油脂、配件、其他材料划分为限额材料，实行限额发放。为此，成立了精细化结算中心，自主开发一套煤矿精益管理信息系统，全矿实现计算机网络化结算。根据工作需要成立了精细化结算中心，抽调2名专业人员，实行专职考核结算。通过不断优化业务流程，改进内部票据传递方式，提高了工作效率，确保了考核结算的准确性、及时性。矿在精益管理信息系统中开发了定额收入、测气、放炮、工资固定块、运输车皮考核及各项奖罚的目录，简化了程序和劳动支出。同时为加强规范地面办公设备、低值易耗品的管理，开发了地面资产的管理模块，实现了资产的定位管理，明确了管理的责任人、责任单位，细化了管理的责任。巩固精益管理信息系统物资管理模块成果，实现取消手工记账，加快定额预算、矿车服务、劳保用品、设备维修等信息化模块的开发应用。

2.1.2、完善月度材料计划的管理

每月由责任部门牵头根据生产任务的安排情况和矿下达的月度材料专项控制指标来审核各单位材料消耗明细计划。严格执行按计划批料、按计划备料、按计划领料的规定，从源头控制材料费用的支出。首先利用我矿精益管理信息系统，建立健全各类材料的审批台账，分类登记，做到日清日结。在日常审批过程中要求严格按生产实际均衡批料，对所有用料一律按计划审批，杜绝了材料积压浪费；强化材料使用过程控制，实行闭合管理，凡因管理不善造成材料丢失浪费的，一律按矿相关文件规定对责任人或责任单位给予处罚；压缩非生产性材料支出，对于非生产性用料单独建立台账，最大限度地控制了材料的流失。

2.1.3、规范材料审批程序

明确材料审批职责，严格界定材料审批权限。要求使用单位要建立健全材料审批台账，并每月编制汇总报表。

一是制定并完善了物资管理办法等相关政策规定，规范材料管理程序，明确材料管理职责；二是对井下大型材料实行现场跟踪管理，组织参与井下回收的风水管路及轨道的交接、验收，使大型材料费用得到有效控制；三是实行材料费审批预警制，变事后控制为事前、事

中控制，使基层单位领导更重视材料费的使用情况。

建立井口超市，规范“二级库”管理，全矿材料实现计算机管理，安排库管员24小时值班，做到基层单位随到随领。推行精细化管理模式后，明确指定物管科一名副科长主抓二级库管理，并成立了由经管部负责人组成的二级库检查督导组，建立了包保制度。包保人员坚持每周至少一次对包保的二级库进行检查指导，督促建立、健全台帐管理，各种材料要按照物资库存管理规定实行“四号”定位和“五五”摆放。目前，几家二级库已做到材料入库、出库单据规范，台帐齐全、帐物相符，并且与物管科的仓库一样配置了计算机，安装使用了精益管理信息系统，实现了微机管理。

2.1.4、强化物资回收复用管理

制定了材料回收复用、自制自修管理办法，明确工作目标，健全废旧物资回收、修复、验收、领用、租赁明细台账。界定自制自修范围，核算回收复用、自制自修劳务费用，严格按要求落实执行。以减少材料投入。

矿鼓励各单位积极开展修旧利废和自制加工活动。坚持“能自修和自制加工的则自修和自制加工，确实不能自修和自制加工的再交公司机厂或外委”的原则。确实需公司机厂或外委加工和维修的，由使用单位申请，经考核组、计划科和设备管理科审核、经营矿长签字后由机厂或外委加工和维修。原则上工作范围以内的自制、自修不支付劳务费，如机电工对本单位设备进行维修、材料员对本单位工具类、配件材料等的维修或自制。工作范围以外、为其它单位修理、加工以及对工作面拆除升井设备和材料的维修可以支付劳务费。对价值较高、数量多的物资各单位认为本单位有能力自制、自修的又应属于矿付的，可单独提出申请，经矿领导同意后可按自制、自修支付劳务费。对没有明确规定单价的，可依据实际情况，原则上不超过物资原值的10%给予支付。

2.1.5、坚持“物在其位，物有其为”原则

加强材料的现场跟踪管理，制定井下材料现场管理的具体办法和检查标准，实行不定期动态检查，加大处罚力度，利用****周报、调度会以及每天的早会及时通报检查结果，注重对查出问题的整改，真正达到了现场精细化管理的要求。

2.2安全管理精细化

2.2.1、强化日常安全质量教育

实施“三个一 ”（一日一题、一周一讲、一月一考）职工日常安全教育法和人本管理，建立了从家庭到单位、从井上到井下、从工作途中到工作现场的全过程、全方位的温情教育网络，形成了以温情教育为核心的“情感链 ”。

2.2.2、健全和完善各种安全生产规章制度

制定出全年的安全目标管理规划和安全管理精细化实施细则，分别就安全风险抵押金及联保责任、安全管理责任追究、安全质量标准化动态检查、安全质量考核、“三违”的定性和管理等方面做出具体规定，使之成为全年安全管理的纲领性文件。进一步完善了科区联席会议制度、班前会责任确认制度、质量标准化动态检查制度，并严格考核，提高了全员安全质量责任意识。

2.2.3、坚持现场安全管理

坚持每天有１名矿主要领导深入井下，现场解决处理生产过程中出现的安全问题。各采煤队、掘进队每班有１名干部跟班上岗盯住不放心的点、看住不放心的人、解决处理不放心的事；坚持每旬１次的工程质量动态考核，推行计件单价与工程质量挂钩浮动制和安全效益工资动态奖励制度；加大隐患排查力度。每天由安监处对井下各工作面进行安全隐患排查，对存在隐患的责任单位下发安全隐患整改通知书，并实行安全隐患整改“复查制”，各责任单位必须严格按时间保质保量完成，对于不能按期整改的责任单位依照规定给予重罚。

2.3、管理层次精细化

2.3.1、以创新的理念引领学习力和执行力的提升

在干部队伍建设中坚持“批评、教育、带动、感化”的干部管理工作思路；贯彻“关键在于落实，细节决定成败”的干部管理工作理念；大力倡导思想素养和品格能力的养成，做到“三个结合”（对上负责与对下负责相结合、高度原则性与高度灵活性相结合、远大理想与脚踏实地的工作作风相结合）。在这些创新理念的引领下，具有****特色的干部精细化管理模式得到了创新发展。

2.3.2、以完善的制度和严格的考核促进学习力和执行力的提升

推行中层干部工作、学习统一记录制度，建立实行了中层干部工作学习情况检查通报制度、述职制度、工作学习经验交流制度、干部日志制度、干部绩效档案制度，形成了“督 查考核----信息反馈----经验交流----做出结论”的闭合循环工作系统，干部精细化管理工作制度运行机制得以顺畅运转。

3、取得的成效

3.1、自****年全面推行精细化管理模式以来，职工的质量标准化意识和管理人员科学管理意识得到了全面提高，领导干部作风明显转变、职工的素质和工作积极性正在逐步提高，执行力得到了全面提升

矿井经济效益节节攀升，职工收入大幅度增加，生活条件明显改善。2011年，矿井实现安全生产天；矿井安全质量标准化取得集团公司总排名第三的好成绩，持续保持一级水平；原煤生产实现了万吨；进尺米，综掘队创下了大断面综掘月单进米的集团公司纪录，矿井生产创建矿以来最好水平；实现利润1.8亿余元，超利5000万余元；在岗职工人均年收入达到6.156万元。矿井先后获得“煤炭工业行业级煤质管理标准化矿井”、“全国煤炭工业双十佳煤矿”、“煤炭行业人力资源工作先进单位”、“全国企业文化建设优秀单位”、“全省煤炭系统先进集体”、“全国煤炭系统文明煤矿”、“安全生产四周年先进单位”、“行业级质量标准化矿井”、“高产高效矿井”“市级守合同重信用单位”、“全市先进基层党组织”、“省劳动竞赛先进集体”等荣誉。

3.2、转变了全矿干部职工思想观念

安全生产，以人为本。俗话说，思想是行动的先导。只有职工思想观念转变了，劳动积极性提高了，才能全身心地投入到安全、生产中去。为此,积极引入精细化管理机制，把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉遵章守纪、节支降耗,降低成本,安全观念、效益观念、市场观念得到了确立。通过有效调节交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，职工工资全部公开化。这样，避免了分配上的随意性。尤其是精益管理信息系统发挥了重要作用，职工可以实时查询个人的收入信息，实现了日清日结，达到了收支分配的“公开、公正、公平”的目的。

3.3提高了工作效率

过去每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。精细化管理模式把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、各岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象，也减少了用工。

3.4培养了基层干部

精细化工作的深入推进，扭转了少数基层干部以前那种重生产轻经营的思想，现在只抓生产，不懂经营的少了，人人学会了在成本控制上精打细算、压缩支出。

3.5、锻炼了职工队伍

精细化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算起来，通过价格结算决定收入高低，这种利益分配机制进一步调动了广大职工的劳动积极性。市场经济机制的引入,把职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,自觉节支降耗,降低成本,职工逐步形成了

自我管理的机制，那种原来生产不到点盼升井的现象少了；以前设备故障总是打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的故障全是自行修复。

4、认识与体会

4.1、精细化管理必须坚持“以人为本”的管理思想

以人为本的管理，要求确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而使企业真正实现“人人都管事，事事有人管”。因此，实行精细化管理，就必将人本思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到精细化管理的目标。

4.2、实行精细化管理必须以提升执行力为突破口

精细化管理要落到实处，执行是非常重要的一个环节，没有执行，任何好的管理方法都不可能成功。因此，实施精细化管理要建立长效机制，管理者要以提升执行力为抓 手，狠抓责任落实，注重干部职工的素质提高，强化从严考核。只有这样，精细化管理才能有效地持续下去、发展下去。

4.3、实行精细化管理的根本在制度，成败在考核

精细化管理是一个系统工程，各环节都必须建立和完善一整套严细的管理制度，形成种具有强大动力的管理方式和运行机制；精细化管理是“一把手”工程，需要领导者发挥组织和指挥职能，为企业的运行制订制度和规则，通过指挥协调各部门的相互关系，调 动各利益群体的积极性与创造力，进而实现企业制定的各项目标、计划和设想；精细化管理所有的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上的，而这个平台又是由若干个具体目标组成的，要实现每个目标就必须对管理流程的每个环节做到严密监督和考核。通过严格的监督考核，才能做到软指标硬化、硬指标量化，从而保证精细化管理的目的性和有效性。