分公司财务管理方案

2024-06-16

分公司财务管理方案（精选6篇）

篇1：分公司财务管理方案

分公司财务管理方案

1、分公司财务设财务经理（兼主管会计）一名，直营会计一

至三名，出纳一名；

2、分公司财务人员工资表由总公司财务部填写并发放，财务

人员工资费用由总公司承担；

3、分公司财务人员出差或请假向直接主管申请（指财务主

管），即分公司出纳出差或请假需向总公司经理镇秋敏申请，直营会计出差或请假向分公司财务经理申请同意，分公司财务经理出差或请假向总公司经理镇秋敏申请，分公司财务人员差旅费用支出凭原件寄回总公司报销；

4、分公司财务人员（含财务经理、主管会计、直营会计、出

纳人员）招聘、解聘，工资调整、绩效考核由总公司人力部和财务部执行；

5、分公司财务人员工资档案只对本人公开，对分公司财务人

员和分公司经理保密；

6、分公司出纳在分公司办公室办公（要不定期在财务室办

公），分公司财务经理、主管会计、直营会计在一起办公，单独设办公室，由分公司财务经理负责管理，分公司财务办公室只有分公司总经理可以出入，其他任何人不得进出财务办公室；

7、分公司财务办公室装监控，总公司经理通过网络监控分公

司财务人员上下班；

8、分公司财务经理有权向总公司经理建议更换所属分公司直

营会计，有权向总公司经理反映所属分公司出纳工作情况；

9、分公司出纳工作对总公司经理负责，并接受分公司财务经

理工作指导，向分公司财务经理汇报工作，直营会计工作对分公司财务经理负责，分公司财务经理工作对总公司经理负责；

10、分公司总经理有权监督分公司财务人员上下班及考勤，负

责按排分公司财务人员住宿及办公场所，不得干涉分公司财务人员的工作，分公司总经理如果需要分公司财务人员配合工作，需通过总公司经理镇秋敏具体按排。

11、分公司财务经理在行政上享受分公司副经理待遇，总公司

财务部分管分公司财务的经理行政上享受总公司财务中心副经理待遇.财务中心

2009年8月31日

篇2：分公司财务管理方案

（见附表一）

二、物业公司的工作职能

1、制度管理：制定物业公司日常工作的流程，工作秩序，制定相关的运营管理制度。

2、财务预算：参与物业公司的整体的运营成本费用，拟定写字楼对外出租收入及租金预算。

3、决策工作：分析各项工作任务及经营状况，对运营中出现的问题提出意见及建议，解决运营中出现的问题。

4、协调工作：协调各部门之间的关系，协调入驻业户公共关系。

5、业主管理：制定管理相关规定及程序，协助业主办理进场、撤场手续，督促业主服从各项管理制度。

6、监管工作：监管各业主运营情况，定期分类各类报告，了解员工工作表现、人员变动、掌握商户经营情况，改善工作流程。

7、业主服务：巡视物业公司员工提供之业主服务态度、服务技巧等，若有业主投诉，细心聆听、查明因由，及时解决问题及投诉，保持写字楼之信誉及形象。

8、营销工作：配合制定全年营销租凭计划，执行各项营销活动，参与营销推广活动之推广计划及实施。

9、培训工作：对招商主要营销人员进行培训，如日常工作程序，商户沟通技巧等。

10、培养物业公司员工团队精神：倡导彼此信任、友好一致、团结互助、精诚合作的工作氛围。

三、本司的发展方向确定

物业管理企业正逐步走向市场化、规范化，一些依靠开发商“过生活”的襁褓之婴，也慢慢走出保护伞，逐渐走向市场化。但在我国，多数物业管理企业仍然存在专业水平匮乏的现象，也因此导致物业管理行业频频闹纠纷，所以，提高物业管理企业的专业化水平是我国物业管理企业的唯一发展方向。

简言之，现代物业管理中大部分的职能是通过对物和对行为的管理，最终转向以提供优质服务主经营方式转变。

物业管理涉及业主的方方面面，各项管理工作针对性、技术性又很强，要提高物业管理的整体水平，降低物业管理的成本费用，就必须对物业实行专业化管理，由物业管理企业来全面负责和承担管理责任。虽然国内物业管理市场正迅速发展，需求日益壮大，然而，综观国内现在的物业管理水平，均与专业的物业管理服务有一定的差距。故此，我们一方面可以大胆借鉴香港地区和国外一些发达国家的物业管理经验，探索建立符合国际惯例并适合中国国情的物业管理体系，同时自己也要勇于实践和尝试，构建新思路，实施新举措。

综上所述，物业公司应把管理物业转变成为经营物业，从而走规范化、专业化的发展之路，是本集团物业管理公司发展的方向，也是未来我物业公司发展的必然趋势，这需要物业公司的每一名物业管理人去思考、去创造、去实现。

四、物业的公司收支分析

物业公司的收入来源，大致归纳就包含四个方面的收入：

1、公共性服务费用的收入，就是通常所说的物业管理费；

2、公众代办性服务费的收入；

3、特约服务费的收入；

4、物业企业的综合经营的收入。

就上述的四种收入，是物业企业经过多年的实际操作经验和市场调查、研究、分析的。可以看出，第一种物业管理费在物业公司为扩大招商，促进市场可持续发展的情况下，在短期或中长期时间内作为市场发展吸引力的主营业务收入。作为实质性的物业经济收入。第二种公众代办服务费，就目前的市场环境来看，水、电及其他代办项目都是控制在国家能源相关部门，物业管理企业得不到任何的手续费，只能是物业管理企业免费为住户和业主提供服务。第三、第四种服务费收取靠的是物业管理企业有能力去充分发掘、开拓市场，如果忽视或者没有能力作到，则企业就根本没有发展的前途和空间。

再看物业公司的支出情况：

一是物业成本包含有服务人员的工资、社会保险；物业管理区域公用部位、公用设施设备的日常维护费；清洁费用；绿化养护费；公共秩序维护费；办公费；固定资产折旧等等，我在核算营业成本的时候包含了直接的人工费、材料费；

二是核算开展物业管理过程中发生的管理费用；

三是核算财务费用；

四是核算所得税。

在实际工作中我做了一些调查，并针对调查的资料进行统计、分析，得出了如下的结果：

物业公司的支出，是在规范化操作下，按照国家相关部门审定的指导价，占物业管理费的比例分别为：

人工费：40％（占物业管理费总额）；清洁：10％；工程维护、园林绿化：10%；管理成本：7％，其它及不可预计费3%，总计支出费用占到物业管理费的70％以上。那么，实际盈利值只有30%左右。

按照以上数据得出，物业公司经营是集团有发展的必要性。

1、物业市场需求需要物业从管理物业向经营物业过度

就目前的市场来看，物业公司出路是如何从管理物业到经营物业，如何选取其二者的最佳结合点着手，既不能全力搞其他经营，而相应降低物业服务的质量，也不能死死看守物业项目，只顾日常作业，不搞创新而将物业公司的大好资源白白浪费。因此，正确的做法应当是在一方面不断提高物业管理服务水平，不断创新增加服务项目的同时进行经营创利活动。

2、经营物业的资源及管理运作

经营物业的资源管理就是策划、组织、领导及控制物业公司的资源，以求实现管理服务及经营的总目标。资源项目中主要分为两大部分：一是物质资源；二是人力资源。

在物业项目中的人力资源是最重要的资源。因为每个服务性项目的经营管理是一项复杂的、细致的工作，它涉及的面广、范围大，要求高于其它行业。

物质资源又可分为固定资产资源与资金资源。这是都具备的资源，只是能力的大小、资金的多少的区别。物业企业的品牌、良好的信誉及形象，物业项目与其他单位或企业的良好关系，一定的经营客源网络，有用的资料、时间等，都可视为物业项目的宝贵资源。

物业项目的经营管理者的目标就是要通过利用这些资源提供给客户一流的服务，同时获得企业的经济收益，实现盈利的.目标。经营物业大致有以下四个方面的基本管理运作：

（1）策划。策划即预先确定目标及方针，然后根据目标制定一整套详细的实施方案来达到目标。就根据物业公司的实际情况，物业经营的资源的优缺点，商家的心态，将来的市场的发展趋势和方向，制定可行性方案。

（2）组织。组织是指充分利用物业项目中一切可利用资源，以便最有效地达到经营管理的目标。组织就是充分地、有效地利用物业公司中各个职能单位，每项设备，每个员工在经营管理活动中，协调一致地发挥其功能和作用。

（3）领导。领导是促进和指挥属下员工履行岗位职责，对员工给予指导和监督，以确保得到最高和最佳的工作效率及经济收益。

篇3：分公司财务管理方案

一、集团公司财务管理中存在的难点

瞬息万变的国内外市场环境要求集团公司必须对每一个变化都要做出迅速的反应,特别是对于那些影响到集团公司整体战略发展规划与目标的变化,集团公司的管理层、决策层必须根据自身的实际情况,分析集团公司的优劣势,并最终做出科学的决策。但是,由于集团公司在自身的管理特点、组建原则等方面的原因导致集团公司的管理层不能及时获得真实的、科学的财务数据资料。

(一)缺乏及时的信息反馈

大部分集团公司在兼并、重组、并购了其他小公司而组建成集团公司后,大部分集团公司的母公司、各成员公司并不在同一个地区。这也就导致各成员公司在会计核算方法、核算工具、财务报表的报送等方面存在着不同。由于财务报表的报送时间不同,容易出现部分成员公司报表报送不及时、管理层无法及时获取并掌握整个集团公司的经营状况,也就无法及时进行决策。另外,由于各成员公司报送的时间不统一,不论哪一个公司在任一环节出现问题,那么集团公司的领导层往往在两三个月后才能知道该公司的真实情况,最终导致集团公司的决策层无法及时捕获某一时点的集团公司的运营状态。

(二)财务信息缺乏真实性难点

目前,大部分集团公司中采取的是垂直式的管理模式,即:集团公司的各成员公司在人事管理等方面隶属于集团公司。而集团公司经常站在市场竞争的角度来思考问题。对子公司的管理、考核也主要集中在对子公司总经理一个人的管理上。集团公司在经过扩张后总希望能够自己兼并、重组的子公司能够在自己的市场中、领域里获得更好的发展,以便为集团公司的整体发展带来更好的前景和经济利益。但是,子公司处于绩效考核的影响,子公司的企业管理者就会想尽一切办法、、不择手段的对本单位的会计报表进行合法或非法的操作,从而严重印影响本企业会计报表的真实性。另外,即使有的各子公司的财务人员存在着个人职业素养的缺乏、不扎实的理论基础与实践经验使得财务人员即使在没有管理者操纵的前提下也会造成会计报表信息真实性的差异。

(三)资金管理分散的难点

一般的集团公司在合并其他子公司后都希望在短期内能够驱动子公司进行市场,并占领市场份额,而对子公司的其他方面的控制与管理存在着缺憾。特别是对于子公司的资金的监管与资金使用效率的提升、挖掘方面更是千差万别,从而造成集团企业很难站在集团公司战略发展的而高度来对各项资金的投资活动、融资活动等进行统一的规划和安排,此时,很多集团公司会明显感觉到自己对成员公司的驾驭能力明显感到力不从心。

(四)集团公司总部很难实现对子公司财务管理的深入了解

集团公司的下属子公司分布范围较广,因此,总集团公司很难实现在平时的工作中对其进行管理。这主要是由于人力等问题存在鞭长莫及的原因造成的。而各下属子公司也是天高皇帝远,自己管理自己,乐得逍遥。当然,在平时的经营管理中有的子公司非常希望能够得到总公司的帮助而将本公司治理好,而这种只缘生在此山中的感觉令很多子公司不能在自己的经营过程中及时发现自己的不足与潜在的风险。另外,由于大多数子公司都倾向于当期业绩的实现而忽视了对本公司的内部控制。这种行为也许在短期内能够使子公司获得较好的利润,但是如果站在长远的角度来看,子公司决策的整个执行过程已经超越了母公司的管理视野而游离于母公司的财务控制范围之外。

二、解决集团公司财务管理难点的解决方案

(一)努力提升子公司财务人员业务素质

由于财务管理工作的特殊性,对企业财务管理人员提出了较高的要求。要求各子公司的财务人员必须具备扎实的理论基础知识、过硬的思想素质等。集团公司可以通过对各子公司财务人员组织的各种培训来提升财务人员的综合素质和业务实践技能。对财务人员的选拔可以采取考核评级、晋升淘汰的机制。例如:集团公司可以每年组织本集团各下属子公司的财务人员进行会计知识大赛,并将各种会计技能的表演穿插其中,在丰富了广大财务人员业务生活的同时激发了大家学习热情与工作的积极性。

(二)不断提升企业的资金利用率

针对在集团公司财务管理中存在的资金使用效率低的难点,建立集团层面的资金结算中心,形成集团公司的资金池,并严格按照收支两条线的原则对资金进行管控,统一对资金进行调配,提高自己你的使用率。很多集团企业在实行资金集中管理模式后,在集团企业的结算中心虽然聚集了集团企业的资金,充分发挥了集团企业资金的规模效应、实现了集团资金的透明化管理、加强了集团资金的管控力度,但是,我们不得不注意,由于集团企业的结算中心只属于集团的一个内部管理机构,缺乏与外界的融资、投资等功能,这将很难仅仅跟上集团企业规模化发展的步伐。而财务公司与资金结算中心的并存有效的弥补了结算中心管理中存在的薄弱环节。

(三)加强信息系统平台的建设与应用

随着现代信息技术的高速发展与网络的普及,集团公司应根据自身的特点充分利用现代信息技术与网络技术的便利条件在集团内部建立财务管理信息系统,并以此为契机建立各种信息管理系统,从而实现集团公司内部的信息化管理。

总之,现代集团公司的财务管理不仅要有科学的、精细化的日常管理,更需要企业高层具有高瞻远瞩的战略性眼光与思想理念。使现代集团公司在复杂多变的内外部环境中解决存在于集团公司内部的财务管理难题,为集团公司的发展壮大提供保障。

摘要：财务管理作为现代企业的一种有效的、重要的经营管理手段始终贯穿于企业的经营活动的全过程,并涉及企业经营活动的各个环节,以此来保证现代企业价值最大化目标的实现。随着企业规模的不断扩大,在通过兼并重组后成立的鸽集团公司逐渐呈现出经营范围的多元化、经营地域的国际化、组织形式的集团化、公司规模的扩大化的模式发展。本文将就我国集团公司在财务管理中的难点进行分析,并找出具体的解决方案。

关键词：集团公司,财务管理,难点,解决方案

参考文献

[1]陈小鲁.论集团公司财务风险控制[J].西部财会,2011

[2]邹静雅.集团管控中的财务集中管理模式分析[J].中国高新技术企业,2011

篇4：某公司渠道管理解决方案与评估

关键词：渠道管理；解决方案；评估

1.总体解决方案

某公司销售组织和渠道商两方面改进调整。某公司自身销售组织管理与渠道选择以及管理相一致。在自身销售组织设计上，除了保留原有的办事处模式外，要增加设置行业渠道经理和库存商渠道经理两个团队。在渠道结构上，根据前面的分析要采用复合型渠道，采用选择独家结合选择分销的方式。

2.销售组织设计

设立行业渠道经理：对于一些重要行业，现在薄弱但未来要重点发展的行业，设立行业渠道经理。职责是了解行业特点、政策和发展趋势，整合设计资源，协调项目，推动拉动办事处或区域库存商跟进，对行业经销代理商或代理人进行直接管理支持，协同操作项目。

设立库存商渠道经理：职责是对于各区域库存代理商，制定规范协议，并协调销售部业务人员和办事处共同做好对区域库存代理商的管理，监督执行协议情况。对各区域代理商之间的冲突进行协调化解。这个职位是厂商和代理商联系的窗口。库存商管理渠道经理要引领各区域办事处和库存代理商的工作，发挥杠杆作用，创造合作伙伴和公司双赢。

3.行业经销代理商

行业经销代理商主要是对石油化工行业，选择其固有的供应商或中间人来合作。这样可以大大减少沟通的精力和时间，也可迅速与企业建立良好的联系，还可以规避货款风险。行业代理的主要内容如下：执行项目报备制度，有某公司行业经理统一协调设计院、业主、工程公司等多方面资源，并依据此项目参与的各渠道成员的贡献进行利益分配。行业代理商必须及时提交所负责的石油化工客户当年的适合某公司产品的设备采购计划、新项目计划和设备改造计划。每年根据综合情况设定年任务额度。经销代理产品以高压力、大流量的计量泵为主。某公司与行业代理之间不允许赊欠货款，必须全款到才能发货。如行业代理已经做了大量工作，在特殊情况下，业主需要直接向某公司采购，则某公司需要把相应的利润返还给行业代理商。

销售部员工和驻外办事处继续对区域库存代理商的协议范围以外的客户开展直销业务。其主要目标客户群是大的用户，大的工程公司，化学品供应商，大的设备制造商等等，要把更多的精力投入到设计院，大企业用户上，投入到相对比较高端，技术复杂的计量泵以及成套系统的销售上。

新的分销渠道如下图。

4.渠道管理政策

对于渠道的管理，以协议规定的双方责权利为基本框架来约束某公司和库存代理商和行业代理商的商业行为。库存代理商的任务按销售额和产品分解，按月按季度分解，及时监督完成进展情况，发现问题及时调整。在协议也列明奖励和惩罚条款。对某公司的员工加强内部教育，及时与代理商沟通交流。对于串货行为，除了特别情况需要技巧性处理外，要严格管理，打消某公司自己人员和其代理商不劳而获的念头和侵犯他人利益的思想。

由于某公司的产品销售很多涉及到项目，而项目的特点在于，其包括的成员，如业主、设计院、工程公司等分属不同地区，这就需要制订专门的管理办法来协调管理项目运作。其重要原则就是先入为主，按项目贡献分配参与成员的权力和利益。由某公司确定最终分配方案，当然某公司首先要做到不与渠道成员争利，这样才能得到渠道成员的信服。对于不听从协调安排的渠道成员给予警告并责成承担相应的损失。

渠道商的选择标准上，除了对原有渠道、实力、技术水平、商业信誉等进行考察外，还要对其经营的理念思想进行了解，查看是否符合某公司的发展策略。

5.解决方案的实施评估

上述解决方案实现后，在实物流方面，由于大量的，低价格的计量泵有各地区库存经销商来销售，而这些库存经销商必须备有充分库存，这样对于某公司可以减少发货频次，对用户可以缩短到货时间。在所有权和付款方面，尤其针对石油化工行业比较苛刻的付款条件，通过行业代理商可及时拿到货款，规避风险。在谈判、信息和促销方面，由于各区域有库存商和二层经销商的参与，大大增加了客户接触面和接触质量，而某公司自己员工可以把主要精力投入到重要的客户上，投入到合同额更高，技术更复杂的系统类产品销售中，也有精力去做设计院推广和重要的业主推广，以便在市场上形成拉动的作用。

改进后的复合型渠道，在长度和宽度上都有提高，大大增加了网络密度，能更好地满足不同行业，不同类型的客户需求，也弥合了与竞争对手的渠道建设差距。这必将带来销售额和市场份额的提升，这也实现了某公司的目标要求。此外，由于采取的是选择性分销办法，不仅能在一定程度上控制渠道冲突，也同时能给渠道成员一定的压力，促使其不断发展。

改进后的渠道比以往增加了行业代理商，增加了的库存代理商，增加了更多的二层经销商，复杂程度超越以前模式。这将不可避免地带来更多的渠道冲突。另外，渠道的变革，对原来某公司自己的业务人员和办事处都将产生影响，也会发生更多的矛盾。对此，要在员工内部调整业绩要求和考核内容并加强教育，对外部渠道成员多沟通交流，设法在长远利益目标上达成一致。渠道冲突是不可能完全避免的，只能尽量化解，事先规避。

篇5：郑州分公司养护管理提升方案

以科学发展观为指导，认真按照公司提升管理水平活动要求，紧紧围绕公司养护目标任务，以科学发展为目标，以全面推行养护精细化管理为载体，以完善养护管理制度、优化养护管理机制、解决工作中存在的突出问题和薄弱环节为重点，高度重视日常养护工作，实现公司养护管理由“标准化”向“精细化”全面转变，全面提升养护管理水平，创建“路基稳定，路面平整，设施完善，标线清晰，标牌醒目，绿化亮丽，路容整洁，路貌可人”的道路环境。现特制定“郑州至尧山高速公路养护管理提升方案”：

一、坚持日常巡查制度，做好道路日常保洁工作

日常巡查以分公司养护部为责任主体，养护监理单位负责组织巡查和监督，养护施工单位负责执行。特殊情况下，分公司养护部根据需要对巡查情况进行复查工作。

巡查内容：

（1）、路容路貌：路面较大散落物、路面（翻浆）唧浆和坑槽、护栏板（活动护栏）、标志牌、标线、防眩板（网）、防抛网、隔离栅及刺丝缺失、倒伏、中分带绿化苗木枯死、路基边坡、边沟的水毁。

（2）、现场施工：临时标志标牌的摆放、施工现场设备摆放、监理及施工人员着装、现场保洁工作、保通人员情况、对施工作业时间和作业区段有明确要求时，承包人的落实情况。

（3）、当天养护施工：承包人是否按照《通知单》和当天的计划在规定的地点进行施工；

（4）、保洁员工作情况：保洁员到岗情况、执行特殊任务时，如迎宾、大件运输等情况时施工作业点的撤离情况。

（5）、特殊情况：监控巡查中发现问题，需要进一步核实时，及时安排人员乘车上路巡查确认；遇到大雾、暴雨等恶劣天气或摄像设备出现故障时，要实行全天养护部24小时值班巡查。

认真抓好路面日常保洁，一直是郑尧高速公路养护工作的重中之重，每日坚持上路巡查外，还不断组织有关人员上路进行检查，凡在规定时间内未发现保洁人员或路管段保洁效果不佳，随时记录随时通报，坚持每星期组织一次考核，对路段保洁效果差的进行严肃批评整改，促使路面保洁不断走向制度化，规范化。二、八、九月份，重视防汛工作

要在汛期来临之前完成所辖路段的路况调查工作，重点对边坡易发生冲沟、坍塌、滑坡等处要提前进行加固处理。全面检查桥涵、边沟、排水沟、通道、排水涵管等排水系统，及时清除淤泥杂物，及时排除互通立交积水和通道积水，保证人民群众正常通行。对挡土墙、护坡及其他防护工程也要进行全面检查，及早发现问题，及早消除隐患。对人为挖沙而使桥梁、结构物基础受到侵蚀存在安全隐患的，要通知路政部门进行重点进行治理，确保万无一失。

另外，还应提前储备防汛物资，准备防汛抢险的材料、工具、装备以及救生、照明和通信等设备，建立相适应的抗洪救灾队伍；坚持汛期巡查、值班制度；做到有备无患。三、十月份，路基路面养护

根据季节性气候，路基、路面病害做到随时发现随时处理，进入十月份之后，进行集中处置。

（一）、路面养护技术

在整个公路养护中，路面养护是公路养护工作的中心环节。这是因为路面是直接承受行车荷载和自然因素作用的结构层在路面养护领域，新技术、新工艺的出现带来了巨大的变化。近年来国外的裂隙填缝、石屑填缝、泥浆封面处理和薄的路面面层技术等在沥青路面养护方面的应用取得了显著的进展，积累了丰富的经验。

对道路路面养护的基本要求是

(1)经常性地对道路路面进行预防性的保养和维修，防止路面松散、裂缝、沉陷和拥包等各种病害的产生和发展，以提高社会经济效益。

(2)通过对路面的长期的、经常性的保养和维修，保持和提高路面的平整度和抗滑能力，确保路面安全、舒适、畅通的行驶性能。

(3)通过对路面的维修、养护和改善，保持并提高路面的强度和刚度，确保路面的耐久性。

1、裂缝的维修

裂缝处置规范，施工做到精细，对路面无污染。在日常巡查中随时发现随时处理，并建立台账，掌握裂缝发展情况。

2、坑槽的修补

坑槽修复外观平整、密实，接缝严密，渗水试验合格；其中郑尧高速公路坑槽修补采用“微波热再生技术”，在维修时可以按照“圆洞方补，斜洞正补”的原则，使维修面成矩形，四周同路面标线平行或垂直；范围根据表面病害实际范围向四周扩大5～10cm，直接对原沥青面层进行加热，然后耙松，在视情况添补新料和粘接剂，最后碾压成型。

（二）、路基养护工作

符合下列基本要求

1、路基各部分经常保持完整，各部尺寸保持规定的标准要求，无损坏变形，经常处于完好状态。

2、路肩无车辙、坑洼、隆起、沉陷、缺口，横坡适度，边缘顺适;表面平整坚实，整洁，与路面接茬平顺。

3、边坡稳定、坚固，平顺无冲沟、松散、坍塌，横坡能符合规定要求。

4、边沟、排水沟、截水沟、跌水井、泄水槽等排水设施无淤塞、无杂草，纵坡符合要求，排水畅通，进出口维护完好，消能防护措施要好，保证路基、路面及边沟内不出现积水。

5、挡土墙、护坡及防雪、防沙等设施保持完好无损，不能出现砂灰脱落现象，做到泄水孔无堵塞。

6、做好翻浆、塌方、山体滑坡、泥石流等病害的预防、治理和抢修，尽力缩短阻车时间。四、十一月份：

月底前完成冬季除雪融冰人员、机械、物资储备工作及应急预案、保通预案的报送工作。

完成主线范围内、各互通区匝道杂草清理、绿篱行道树修剪及互通匝道区绿化养护工作；

完成全线边沟水毁、边坡冲沟及硬化边沟垃圾清理工作。五、十二月份为除雪融冰阶段：

检查物资储备的落实情况，并对除雪设备进行检修。确保在雪季到来时，能迅速反应，进行除雪工作；做好各类准备工作，进行冬季除雪融冰演练，随时启动相关预案，确保管辖路段安全畅通；

月底前完成年底大检查各项准备工作，做好2013养护预算的编制和上报工作，做好归纳2012年总结及制定2013年工作计划工作，确保郑州分公司养护工作可持续发展。

六、绿化养护重点八、九月份，做好日常巡查工作，及时清理苗木干枯枝，遮挡标识牌、缠绕攀爬物及遮挡标识牌等问题，做好互通区、连接线、主线绿化园区内每月不少于一次的清理杂草工作。定期检查各绿化项目部洒水车等主要设备检查统计工作，审核苗木浇水计划，确保全线苗木地被正常生长。

十月份，结合往年巡查记录及工作日志，对病虫害易发路段重点高频率巡查养护，浇水适宜与施肥同时进行，做到水肥结合，确保苗木和草坪的存活。

十一月份，注重绿化苗木修剪的及时性，在大风雨雪来临之前，要对公路两边的高大林带进行一次全面疏剪，杜绝事故发生。针对我路段现场情况，提高绿化苗木修剪指标，实施重点路段精细化修剪养护，确保行道树绿篱整齐统一，景观带内苗木有层次、有亮点。

七、工地例会的召开

篇6：公司绩效管理方案

第一章总则

第一条目的

为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。

第二条基本目标

公司绩效管理规程的基本目标是：

（1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。（2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。

（3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

（4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

第三条基本原则

公司实施绩效管理的基本原则是：公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。

第四条评估者与被评估者个人绩效评估

管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。部门绩效评估

各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。

第二章个人绩效管理

第五条个人绩效评估适用范围

本管理规程的适用范围是入职的正式员工。

试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。

第六条绩效评估方式

自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。

评估对象评估方式员工自我评估+直接上级主管评估

经理级员工自我评估+直属下级评估+直接上级评估

高管自我评估+直属下级评估+直接上级评估

人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。

第七条评估内容评估内容分为二个部分：（1）自我鉴定评估

员工本人对自己进行一个全方位的评估自省，要求作到客观真实。（2）考核测评

考核测评: 各部门针对各岗位职能、工作任务及计划的特点制定相应的考核内容及评估细则和权重比例，提交人力资源部备案。

第八条评估的时间和频率

除业务人员外，个人绩效评估每季度进行一次，经营业务人员为半年评估一次。

第九条计分方式及评分标准

级别计分方式(一)计分方式(二)员工自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 经理级

自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×50%+部门满意度评估得分×10%+部门专项考核得分×10% 高管自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×30%+部门满意度评估得分×20%+部门专项考核得分×20%。备注直属下级评估只分参考，不计入得分

评分标准采取等级制，具体标准如下：等级分值总体表现 A级 90分以上

包括90分出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到接受业务支持部门的高度评价。B

级 80分-90分

包括80分优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到接受服务部门的满意。

C级 60分-80分

包括60分可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有接受业务支持部门的不满意。

D级 30分-60分包括30分

需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现；偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有接受业务支持部门的投诉。E级 30分以下不良，工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

第十条个人绩效考核

考核即为每年12月中旬的第四季度考考核。

1、当内曾受奖励或惩戒者，其考绩应按＜奖惩制度＞中的规定增减之分数。

2、凡有下列情形之一者，其考绩不得列为优秀。

曾受任何一种惩戒。

迟到或早退共达10次以上者。（5分钟以外30分钟以内算迟到）一年内请事假超过15日者。旷职达一日以上者。

3、有下列情形之一者，其考绩不得列入良好在当内曾受记过处分一次以上者。迟到或早退20次以上者。旷工二日以上者。

第三章部门绩效管理

第十一条适用范围

本项评估主要针对业务支持部门，不包括业务经营部门，例如人力资源部、财务部、行政后勤部的工作性质决定了其为其它部门及公司提供服务的特点，且工作性质决定其非经营性，作为公司经营的支持部门，其工作质量主要体现在支持合作服务上。因此应接受其它部门的监督及评估。

第十二条评估方式部门间的相互评估。

人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、协调以及制度的解释和处理有关评估投诉。

第十三条评估内容评估内容分为二个部分：（1）满意度评估

满意度评估内容包括服务与协作的满意度。满意度评估由各接受业务支持的部门依据所接受服务内容所具备的评估条件及评估标准进行定性测评。（2）专项评估

专项评估内容包括工作效率、工作质量等方面的定性测评或定量评估。考核依据基准主要包括：岗位描述、工作目标与任务计划等。

专项评估由公司根据各部门所具备的主要职能，制定评估条件及评估标准（部门专项评估表），各部门可在此基础上继续细化，并提供反馈意见，人力资源部综合各方面意见进行补充、修改、完善。

第十四条评估的时间和频率

部门绩效评估每季度一次，每年3月、6月、9月、次年1月份的中旬进行。

第十五条计分方式

部门评估计分方式为：部门满意度评估得分×40%+部门专项评估得分×60%。

第十六条部门绩效评估的等级说明部门绩效评估按照以下等级标准进行：等级分值总体表现 A级 90分以上

包括90分非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的方便。B级 80分-90分

包括80分比较满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门的要求，态度比较热情，给接受服务部门的工作带来方便。C级 70 分-80分

包括70分可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。D级 60分-70分

包括60分不够满意，提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。

E级 60分以下非常不满意，提供的服务显着低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。

第十七条部门绩效评估的实施人力资源部是部门绩效评估工作的组织者和协调者。

每季度初，人力资源部向各部门发放《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》。各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其服务的内容、时间，对该项服务的满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该项服务时的一些主要表现，与评估部门的需求差异等。

每季度末，各部门向人力资源部交回填好的《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》，评估部门根据本季度中对被评估部门所提供服务的记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，同时给出被评估部门工作改进的建议。

人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门满意度程度和专项工作的情况，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。

第四章绩效评估的项目构成

第十八条绩效评估管理的项目构成：（见下表）

绩效评估项目名称

评估人评估对象适用范围适用范围使用的评估表格个人绩效评估对自我评估所有员工员工个人考核测评表（自评）自我鉴定表

对直接上级评估

所有员工部属评估表

对下属评估所有干部员工个人考核测评表（评下级）部门绩效评非业务所有部门非业务所有部门专项评估表部门间满意度评估表

第五章各项评估所占权重

第十九条各项绩效评估分数所占的权重

对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评估分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示: 只采用个人绩效考评方式：被评估对象

各项评估分数所占权重合计

自我评估上级评估下属评估

高管人员 20% 80% 0% 100%

经理人员 20% 80% 0% 100%

员工 20% 80% / 100%

采用个人绩效考评+部门绩效考评方式：被评估对象

各项评估分数所占权重合计

自我评估上级评估下属评估

部门间满意度评估部门专项评估

高管人员 20% 50% 10% 10% 10% 100%

经理人员 20% 50% 10% 10% 10% 100%

员工 20% 80% / / / 100%

第七章申诉

第二十条申诉

各类评估结束后，被评估者有权了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。被评估者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被评估者有权向人力资源部提出申诉。申诉时需提交绩效评估申诉报告及相关说明材料。人力资源部需在7个工作日内，对申诉做出答复。

如申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时被评估者的评估结果将因此受到影响。

第八章评估者训练

第二十一条评估者的训练

强化评估者训练，提高评估者评估意识和考核能力（观察能力、指导能力、评价能力），确定评估者应遵守的评估规则。

（1）评估者训练，须使评估者在相互学习，取长补短的基础上，执行统一的考核标准。包括充分理解全公司的绩效评估程序、评估方法与考核要素，以及如何避免与纠正考核失误等。（2）评估者训练，须使评估者充分体会被评估者的立场，把握被评估者的有关情况，以及如何更加公正合理地进行绩效评估等。

（3）评估者训练，须在绩效管理实施过程中不断提升绩效管理理论水平，对绩效管理工作提出改进建议和意见。

第九章参与者责任

第二十二条参与者责任（1）人力资源部：

绩效评估实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评估的员工和管理者明确绩效评估的目标和意义，掌握绩效评估的标准和方法；准备绩效评估所用的各种表格；负责组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和改进建议向公司管理层报告。（2）经理及高管人员

负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对部门绩效评估结果及他方提出的建议共同协商改进。并对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。（3）所有员工

认真进行自我评估，并与直属上级进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行相关的评估工作。

第十章建立有效沟通系统

第二十三条沟通的目的

旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时进行有效的双向沟通。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。

绩效管理应形成真正的沟通，而不仅仅只打个分，然后要求下属认可接受，这样就无法把公司的理念贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。第二十四条沟通要求

（1）主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。（2）沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。（3）沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。为了改善员工工作状况，原则上要求对于绩效评估为D等（包括D等）以下的人员必须填写沟通记录表。该表由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。

（4）个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。

第二十五条沟通内容建议

通过内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。（可根据实际情况有所增删）

（1）确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；（2）主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；（3）主管阐述部门中、短期目标及做法。

（4）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。（5）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标及为达到此目标应采取的措施。（6）员工向主管提出工作建议或意见。（7）对员工工作做出评估。

（8）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进。

（9）讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等。

（10）讨论对员工工作的要求或期望。

（11）讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导。（12）改进措施（应有相应的个人发展计划）。

（13）双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况（如工作能力、经验的提高）。（14）在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案。（15）制定短期和长期个人发展计划（或需求）。

第十一章结果的应用

第二十六条评估结果的应用