医院劳务费分发交流材料

医院劳务费分发交流材料（精选2篇）

篇1：医院劳务费分发交流材料

劳务费分配是医疗机构经济管理中的重要组成部分，适当的分配模式能激发员工的潜能和工作积极性,相反就会影响职工的工作积极性,更甚者会引起职工的矛盾,影响医务机构的社会效益和经济效益,进而会阻碍医疗机构的持续发展。我院现行劳务费分配方案于年制定，经医疗机构职代会通过，自年月执行。该分配方案坚定“效率优先、按劳分配、多劳多得、兼顾公平”的原则,体现向临床一线倾斜、向风险技术倾斜、向发展专科倾斜、向超额劳动倾斜，加强对技术含量高、风险责任大、工作强度大、工作业绩明显的人员的分配力度。分配方案运行两年来，对医疗机构增收节支、提高工作效率、调动医务人员积极性起到了显着作用，医疗机构年、年业务收入分别为4.3亿、5.4亿，医务人员个人收入也得到了明显提升。

一、现行劳务费分配方案的主要特点。

1.优点建立了以科室定额核算为基础，以手术甲级系数和专科收治系数结合定额增长幅度的模式，突出岗位、淡化身份，突出业绩、淡化资历，充分发挥劳务费分配的保障和激励作用。

现行的整套方法在我院建立起了比较完备的科室核算体系，以科室或组进行工作量定额核算，提高了对各种消耗物品等资源的有效利用，降低了设备闲置率。科室在领料、增人时，均能主动精打细算，关注成本核算并努力提高收入。设定了各专科以及门诊医技不同部门的分配系数，体现了知识、技术价值和对各类人员、不同科室间的倾斜程度，使相同岗位的人员因所在科室的部门系数差别而不同。取消各种形式的“定补”，对各分配单元发放的每月劳务费总量与工作质量、工作量、工作效率等考核挂钩，增人不增资、减人不减资。科室拥有本科室奖金的二次分配权，科室主任或科室考核小组有权根据个人实际工作量、技术水平、服务态度等业绩情况上下浮动。

2.缺点随着医疗机构的发展和各种外部情况的变化，在该方案的运行和操作过程中，我们发现存在几个方面的问题。

在计算科室工作量定额方面，考虑经济效益指标、资源利用率方面的因素较重，而考虑其他因素则不足，对“经济价值”和“工作价值”概念的混淆，公平性体现不够；由于强调“收减支”，因此各科室都担心那些分摊的成本算到自己的科室．却不清楚哪些成本是科室可以有效管理控制的；在考核指标的设定方面，体现效率、效益等指标因素过重，而体现服务、质量、新技术应用、患者满意度等综合指标因素则较为欠缺，医生把注意力集中在增加收入上，“大处方”、“过渡检查”的情况时有发生；管理上易陷入只关注医疗机构经营的短期利益，忽视医疗机构运营长期效益的误区；在二次分配的过程中，部分科室主任没有很好的遵循“按劳分配”原则，科室考核简单化，存在“平均主义”、“大锅饭”现象，没有充分调动医护人员的积极性。医疗机构劳务费分配仍存在“重业务，轻管理”的现象，从医疗机构目前情况来看，行政管理人员的收入相对低于临床医护人员，行政院长的奖金也只接近临床、医技人员的平均数。虽然常说管理出效益，但行政部门的效益很难量化，缺乏客观量化评价指标，有些部门尚存在人浮于事的现象。

二、劳务费具有“双刃剑”作用，在医疗机构效益快速增长时，劳务费的提取和发放余地大，可不断改变职工的期望值，产生明显的激励作用。

在医疗机构发展到一定层次时，经济增长不明显，劳务费的增长将停止或减少，而职工对于收入或劳务费的期望值并没有减少，相反会认为医疗机构管理层分配不公，产生怠工情绪，激励因素反而可能变成消极因素。医疗机构劳务费分配制度若仍然以经济指标考核为主，就有可能背离“以病人为中心”的宗旨，因此医疗机构劳务费分配制度发展的趋势，必须打破目前以收支结余为主要考核体系的框架。医疗机构应把工作的重点放在提高医疗服务质量和服务水平上，切断医疗创收与医护人员奖金的关系，建立以工作质量与数量为考核基础的新分配模式。

1.开展医疗机构成本核算工作，以临床医技科室为主要核算部门，其他辅助部门为辅，采用全成本核算的方法，将全院每月的收、支、余分解到各个核算单位中。

在市场经济条件下，医疗机构各科室的劳务费必须与其经济效益挂钩，必须有该科室的收入资料和成本资料，而成本核算是取得成本资料的唯一途径。在科室全成本核算的基础上，进一步实施全部医疗收费项目的全成本核算，将来“能为政府提供价值补偿的标准；其次是有关医疗服务定价的依据。”

2.劳务费分配不能仅建立在成本核算的基础上，其内涵应有所扩展，要将劳动量、技术因素、医疗质量等因素结合进来，要促使医疗机构经济效益和社会效益的同步提高。

医疗机构发放劳务费的主要目的，就是奖勤罚懒，提高职工增收节支的积极性；但根本目的还在于提高医疗服务质量，更好地为病人服务；但是由于科室性质的不同，由于科室不同的劳动特点，即使付出同样的劳动量，其创造的医疗收入可能相去甚远；比如换药室两个人一天不停工作，其收入也无法和ct室同样的人

篇2：医院劳务费分发交流材料

中铁十一局集团有限公司

劳务队伍是建筑企业不可或缺的施工力量，如何利用和使用好，使之与企业发展规模相匹配，一直是困扰建筑企业的一道难题。近年来，我集团公司深入贯彻“为我所用、受我所控、互利共赢”的思想，借助现代化信息管理平台，不断开拓创新，实现劳务队伍管理从单纯“管控”向“管治结合”模式转变，推动劳务管理水平的持续提升，支撑了企业产能的迅速扩大。2014年集团公司合格名册中劳务队伍共19个专业338家，工程公司合格名册中劳务队伍共1564家，劳务队伍完成产值165亿元，占集团公司完成产值的36%，合同签订率100%，结算率98%，劳务队伍的管理风险有效降低。现将我集团公司劳务管理的主要做法汇报如下：

一、大集中，统一规范建模式

在总结劳务管理实践经验教训的基础上，我们推行了全集团劳务管理 “一个单价、两个统一、三个集中、一册两库”的1233集中管控模式。

（一）实行“一个单价”，就是为控制劳务成本，规避劳务队伍无序竞争，集团公司每年发布《外部劳务指导价》，并在涉及两个以上参建公司的局管项目，由集团公司牵头，分工程类别统一合同条款、统一承包工作内容、统一工序单价，避免了因不同公司合同条款和单价差异引发的调价要求和成本失控。

（二）规范“两个统一”，就是集团公司统一制订管理流程，统一明确管理职责和定位，项目部履行审查、推荐职能；工程公司履行选用职能；集团公司指挥部履行监控职能；集团公司履行重难点工程（隧道、深水高墩大跨桥梁、超高层建筑）队伍审批职能。通过“两个统一”，有效化解了多年来劳务管理分散、标准不

一、职责不明带来的矛盾和问题。

（三）落实“三个集中”，就是管理权限上移，通过“准入、选用、考核评价”的集中，推进劳务队伍从“分散使用”向“集中调配”转变。

在劳务队伍准入上，集中审批，协调推荐。2010年以来，我们坚持“先报批后准入”原则，执行分级报批制度，将重难点工程劳务队伍审批权限上移至集团公司，至2014年共审批了114个项目235家重难点工程队伍的准入申请。在具体措施上一方面依托集团公司劳务管理平台，严格落实准入审批“五不准”制度：“已完工超3个月不结算的不准用，在手任务超3个的不准用，不签合同的不准用，同一籍贯劳务队伍在同一项目不准超过1/3，同一条隧道不能由两个福建队伍施工”。通过此制度有效解决了队伍完工久拖不结、私下串通漫天要价的顽疾，减少了扯皮闹事现象，达到合理控制劳务队伍施工规模的目的,堵住了一些不良劳务队伍的投机渠道。另一方面将“有信誉、有实力”的队伍推荐到有需求的工程公司，使其任务饱满，形成长期合作关系。

在劳务队伍选用上，集中策划，降低风险。规范工程公司劳务策划及选用程序，强力推行“三优先”、“六不用、两慎用”、“区域化”的优选原则。“三优先”即评价好的优先、了解的优先、合作

过的优先；“六不用”即黑名单中的不用、与企业有纠纷的不用、信誉不良的不用、缺乏管控能力的不用、属内部亲属的不用、无对应专业施工经验的不用；“两慎用”即受过黄牌警告的慎用、无合作经历的新队伍慎用；“区域化”即合理选用同一区域内集团公司合格队伍，实行劳务资源区域化共享。可从源头上把控住选用关口，防止低素质队伍进入，化解使用风险。

在劳务队伍管理上，集中考评，优胜劣汰。建立全集团分专业、分等级的考核评价体系及三级档案库。对所有在用劳务队伍按照“优秀、良好、合格、基本合格、不合格”五个等级进行动态考评，并更新档案库信息，重难点工程劳务队伍实行季度分级评价，将评价结果与施工任务量挂钩，使得优者有发展、劣者无机会，促进了劳务资源的良性循环。

（四）落地“一册两库”，就是集团公司充分依托OA、PM等信息系统，建立《外部劳务合格名册》、《重难点工程劳务资源库》和《重难点工程劳务备选库》。建立项目部季度考评和两级公司季度信息发布制度，推行“三核实、一查证、重回访、实考察”核查制度。2014年集团公司资源库已储备了涵盖7个专业共198个重难点工程合格劳务队伍，并将19个满足条件的队伍纳入第一批《重难点工程劳务备选库》，为新上项目做好了劳务资源储备，推进了队伍的引进、考核、竞争和淘汰机制，突破了重难点工程劳务队伍选用瓶颈。

二、强内控，流程管理增效益

我们坚持用策划预控、用合同管事、用制度规行、用利益说话，坚决将劳务队伍纳入企业制度化、流程化管控轨道，纳入正常有序 的合同合作关系之中，实现降本增效。

（一）实行劳务策划，搭设管控框架。科学的策划，可达到合理配臵劳务资源、降低施工成本的目的，策划重点突出劳务使用计划的合理性、管理模式的科学性、队伍来源分析的可操作性，并在具备条件的试点项目探索直管工班、内部专业队管理模式，目前全集团新上项目劳务策划覆盖率达到100%，已组建的15个内部隧道队及10个直管工班的试点项目均运行状况良好。

（二）深化合同管理，防范索赔风险。重难点工程劳务队伍成本投入大，施工中不可预见因素多，是索赔和费用调增的“重灾区”。在“先签合同后进场、先行审批后签订”原则上，我们首先是下发了分专业类别的《合同示范文本》及《劳务分包合同法律风险防范要点》，从业务和法律的角度强调合同的“全、细、实”；其次出台配套制度对合同外费用的责任界定、处理流程及费用计算原则予以明确，强调及时纠偏止损，防止损失扩大；第三是全面贯彻落实《劳务合同交底作业指导书》，解决执行中责任界线不明、交叉责任互相推诿的问题，有效减少和避免劳务纠纷。

（三）把控关键环节，突破管理瓶颈。2014年，集团公司聚焦成本流失关键环节，成立了十个课题组，劳务管理课题组重点关注隧道喷射及衬砌混凝土超耗严重问题，通过多项目、多类型隧道的调研和试点，从开挖测量放线精度、炮孔布设方案控制、装药参数优化等关键环节入手，初步形成隧道标准化施工手册、科学制订合理损耗系数、细化奖罚月度兑现结合的“金三角”闭合链。通过一年多的试点推行，混凝土超耗情况得到了有效遏制，经与前期以设计量为基数对照的平均超耗率相比，二衬混凝土平均超耗率下降了

7%，湿喷混凝土平均超耗率下降了22%。目前通过总结正在逐步推广。

（四）严格计量支付，降低资金风险。一是统一规范“三审批、两监控”流程，通过网络平台实施合同、验工计价及结算审批，重点监控结算及合同外费用计量支付。二是细化执行“四笔款项”优先支付顺序及原则：对民工工资执行“拨改代”制度；对生活费，按统计人数结合当地标准按月支付；对二三类材料及其他周转费用，在正常施工状态下按隧道队每月10万元、其他队伍根据统计数据按月控制支付；对工程款，严格依据计价、扣款、考评及资金到位情况，报公司审批后控制支付。由此，既有效保障劳务队伍的施工周转，又杜绝超拨超付，防止企业陷入被动。

三、深融合，沟通帮扶促共赢

秉承合作共赢的理念，我集团始终重视与外部劳务队伍构建契合的情感,善待、帮扶队伍与企业携手共进，不断获取发展机会，形成长期合作的伙伴关系。

一是加强沟通，妥善处理矛盾。建立以人为本、以情暖人观念，对劳务队伍严管善待，畅通沟通渠道。2014年，集团公司对127个在建隧道劳务队伍进行了问卷调查，对不合理的要求，本着以理服人、依法办事的原则，敢于碰硬，把问题解决在初始状态；对合理的诉求，本着互谅互让的原则协商解决，积极构建良好合作关系，近几年劳务纠纷发生率呈逐年下降趋势，至2014年已控制在0.25‰以内。

二是加强核算，建立帮扶机制。推行项目部对劳务队伍月成本核算制度，现场配备身份识别仪，收集劳务队伍人员、设备、二三

类材料及其他支出等信息，掌握劳务队伍实时盈亏状态。对有亏损迹象或在季度考核评价中与原评价等级不相符的劳务队伍，按项目专题上报、公司出面约谈的方式，帮其清理现状、分析问题、制定措施，助其降低成本，同时制约其按合同办事，确保合同履行，避免以“包”代“管”致使用现场成本失控引发劳务纠纷。

三是加强引导，促进长远发展。将企业的市场取向、价值观念、企业文化、政策指引等融入日常管理和工作沟通中，让劳务队伍入脑入心，形成共识。实行劳务队伍与内部队伍同等管理、同等对待，增强劳务队伍的认同感、归属感；推行《外部劳务队伍持证人员标准》制度，引导具备实力的劳务队伍借助企业平台培养专业人员，提升其管理水平和竞争力，帮扶满足条件的劳务队伍注册自己的公司，共同面对建筑业“营改增”的到来；同步化解了项目施工现场管理人员不足的矛盾。