某公司人力资源规划案例分析

2024-06-12

某公司人力资源规划案例分析（共6篇）

篇1：某公司人力资源规划案例分析

某公司人力资源规划案例

作为高科技民营企业，公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等地，业务也不断扩展到其它公用事业领域，公司知名度和综合实力持续提高。随着市场需求不断扩大和IT行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈”，人力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、提升竞争力的关键举措。针对公司的发展战略及公司人力资源现状，我就公司人力资源发展战略和近期的工作规划提出几点看法。

一、建立全员人力资源管理模式

随着公司的快速发展，各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。

1．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。

2．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。

3．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。

4．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。

二、完善职位分析、规范工作管理

1．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方

便、沟通流畅。更重要的是明确各部门、职位在日常工作或项目实施中面对业务问题尤其是突发问题的职责、反馈渠道和应急措施，使每项工作都有人负责，便于追溯，形成“人人在管事，事事有人管”的良好作风。

2．公司中高层主管必须切实认识到，出现员工没有按规定开展工作或其它违反规章制度的行为、生产效率提高缓慢等不良现象，不一定是员工意识差或方法不对，可能是工作流程上存在缺陷，是我们管理体制上存在漏洞。那么，要想提高生产效率、工作质量、工作规范，必须从工作流程本身着手，根据IT行业特点和人事配合要求，分析人、机、料、法、环等制约因素，结合公司实际情况，不断完善工作管理规范，使每项工作都形成清晰的流程和相关责任人，每个项目从市场调研、论证、接洽、竞标、签署、方案、开发、实施、验证、维护都能形成完整的程序和资料，既培养员工良好的工作思路和习惯，更能有效降低人员流失带来的风险。

三、重视人才引进、储备和培养

1．公司应正确认识到IT行业人才流动的特点，在保证关键人才和公司着意培养的人才基本稳定的前提下，对于一些不适合公司发展或能力达不到公司要求的人员要有计划的放弃。公司还要根据业务发展和岗位空缺情况，建立系统的人员需求统计和人才储备机制，制订年度人才引进计划，保证空缺岗位能及时补充、及公司的部分关键管理岗位的人才储备。

2．改变目前单一的岗缺招人的被动的招聘模式，利用网络、报刊、人才交流会等途径发布长期人力资源需求信息，提高选择的余地和应聘人员的素质。

同时优化面试流程，通过对应聘人员的道德品质、基本素质、专业知识、社会实践、应变能力、性格特征等方面全面考察，选拔出符合要求的人才。

3．通过对项目实施过程中的工作协作和轮换，培养一专多能的人才，减轻由于专业化程度过高而产生的工作枯燥感，工作效率降低。提高员工多种业务能力，加强部门和岗位间的协调沟通，充分利用公司人力资源的优势和潜力。4．公司应有意识的引进或培养一些如项目主管、客服主管、销售主管这类骨干人才，既能协助部门经理开展工作，又能协调部门之间或部门内部的业务分工和人员调配，更能提高公司的管理水平和绩效。

5．目前公司销售环节管理水平不高，应规划在适当时机引进高级营销主管，2 既能统筹策划、又能开拓市场、更能管理队伍，还使总经理从繁杂的琐事中脱离出来，致力于公司战略管理。

四、健全培训制度

公司近几年十分重视培训，但效果不太理想，主要是培训没有系统化，仅以应急培训和产品培训为主，只能是“头疼医头，脚痛医脚”，要想充分发挥培训的作用，需要通过以下几个途径不断改善：

1．加强入职培训力度，由人力资源部和所在部门联合实施，对新进员工进行公司概况、发展战略、管理制度、组织机构和部门职责、岗位知识、沟通机制等知识培训，不能因业务急就简略行事，要使每个新进员工了解那些应该做、那些可以做、那些不能做，能自觉遵守公司各项规定，为以后开展工作奠定基础。

2．规范日常培训，公司应根据年度业务发展需要和项目实施要求，制订详实的培训计划。通过有序系统的产品知识、工作技能、工作规范、业务技巧等方面培训和成熟经验交流推广，让每个员工都能得到提高和锻炼的机会，使他们既熟悉产品知识更具备良好的业务技能。

3．重视中高层主管培训，通过委外培训、厂内班培训等方式切实提高中高层主管的管理理念、管理技巧、激励方法和业务能力，以适应当前管理、业务发展的要求和员工多变的思维模式，保证分管工作或本部门工作高效精确开展。4．培训方式要多样化，通过网络、多媒体教学、现场分析讲授、互动式探讨等方式，提高培训的趣味性、知识性、实用性，扩大培训效果。

5．完善培训反馈机制和成果转化机制，通过对培训对象进行考核、面谈、笔试、工作跟踪等方式评价培训效果，并深入了解各类人员的培训需求，以修正公司的培训计划、培训方式、最佳培训时间等要素，并为培训学到的知识提供应用的环境，达到提高培训效果、降低培训成本和切实改善工作的目的。

五、构造工资体系和绩效考核系统有机结合的激励机制

1．不断完善公司薪资政策和薪资结构，建立全体员工的鉴定考核体系，制定相应的考核标准和奖惩制度，使每位员工的工作表现、工作能力、贡献大小与个人工资、晋升充分挂钩，激励先进，鞭策、淘汰落后。对于经过多次培训和考核仍达不到公司要求的员工应有计划的调整、降薪、限制使用乃至辞退。

2．不同的发放薪酬方式对员工的激励效果差异很大，对于高科技型企业员工来说，福利模块更能解决他们关心的问题，使他们感受到公司的尊重和关怀。公司可以借鉴一些先进企业管理经验，调整工资结构，有针对性地考虑交通补贴、住房补贴、节日奖金等员工福利在工资中的比例，在工资总额不变或增长很小的情况下人充分调动员工的积极性和责任感，增强员工的凝聚力和工作绩效。

3．对现有工资体系不断调整完善，使员工收入水平随着公司业绩上升和工作效率的提高稳步上涨。同时根据“20%与80%的不平衡法则”，重点培养和激励属于20%的如部门经理、助理、项目主管等骨干力量，来带动另外80%的员工，并且注重不断引入新的人才，让20%得以新陈代谢，从而使全公司人员素质、工作效率、经营业绩不断攀升，这就需要工资政策的真正倾斜和激励机制的差异性。

六、修改完善管理制度

公司目前的各类规章制度管理比较散乱，许多文件或条款已经不适应现在形式需要，更有不少文件已经与实际情况脱节，既不利于员工对制度的理解，更不利于管理部门对制度执行情况的监督和检查，必须尽快整理、完善。1．文件体系目录：

行政综合类：保密规定、办公用品管理规定、办公辅助设施管理规定、餐饮管理规定、仓库管理规定、会议管理规定、文件管理规定、业务接待管理规定、印鉴管理规定等。

人力资源类：人力资源管理条例、招聘管理规定、薪资管理规定、职务分析、培训管理规定、绩效考核办法、企业文化等。

财务管理类：各类财务管理规定。

技术开发类：软件开发规范、技术资料管理规定、工作任务考核办法等。

市场管理类：市场信息管理方法、竞标管理方法、项目实施管理规定等。2．执行、检查、监督制度

管理是规范正常，发现异常，文件的制定是为了规范工作，有章可依。文件适用范围对象必须严格按照规定认真执行，同时部门要负起日常检查的责任，人力资源部门要进行监督，不要等出了问题才分析原因。同时对于发现

的一些异常要积极制订防范和改进的方法，人力资源部门组织相关部门不断修改完善文件，保证我们使用的文件是有效和唯一的版本，能够符合我们工作的需要。

七、营造特色企业文化

企业文化建设是整个公司发展战略和人力资源管理的重点和难点，是培养共同价值观的长期艰巨的过程。它包括组织机构、管理制度、管理风格、激励机制、团队精神、企业礼仪、共同价值观等涉及企业发展的各方面，而企业文化的核心共同价值观是维系公司员工的一条无形的精神纽带，只有全体员工能够了解公司的战略意图、管理风格、激励方式，并得到他们的认可知道自己应该干什么，不能干什么，充分珍惜自己的工作，以身在公司为荣，从而激发他们的热情，更通过公司的各种保障措施和激励机制使全体员工能齐心协力为实现企业战略而努力。针对当前公司企业文化建设相对薄弱，员工责任感不强，集体意识淡漠，凝聚力欠缺等情况，必须采取各种切实可行的措施来营造环宇特色企业文化： 1．强化全体员工企业精神和企业礼仪教育。公司员工言行举止和精神风貌代表企业的形象和实力，制订公司的企业礼仪规章制度，规范员工对内、外人员的接洽或交流要求，并不断对员工进行企业精神和礼仪培训和检查督促，既有利于提升公司在客户心目中的整体印象，更便于内部的协调沟通及团结协作。

2．给员工营造一个宽松的生活、文化氛围。公司由于人手少、任务急、项目紧的特点，也缺乏必要的文娱措施，员工业余生活比较枯燥，长期下去会影响员工凝聚力和协调性。因此公司可以建立员工活动室、图书角、文体娱乐、参观等活动，改善员工业余生活水平，提供再学习的有效途径，不断提高自身素养和集体凝聚力。

3．建立一个平等、互信、互动的交流平台。本着着眼公司未来、关心员工发展的思想，通过日常交谈、座谈会、分析会、集体活动、培训等各种机会，部门之间、岗位之间要认真思考项目、工作的协调和开展、落实情况以及存在的问题，公司中、高层管理人员更要积极和员工交流、沟通、反馈，了解员工的思想方法、工作业绩、生活境况，同时也传达公司的最新发展动向和实际问题，并及时解决员工比较敏感或感兴趣的问题，让员工切实感受到平等、5 信任和效率。

4．企业文化的营造是以制度建设和严格管理为前提的，要想引导员工按公司战略要求开展工作、发挥活力、规范行为，必须先制订全面、详细、合理、可行、公平的规章制度和奖惩措施。约束员工的行为，让所有人明白应该做什么、鼓励做什么、限制做什么、严禁做什么，对于符合奖励或处罚条件的根据规定实施奖惩，并视公司时势需要调整奖罚力度，从而不断鞭策、激励员工。

企业文化建设是一个系统的工程，市场条件和公司境况是不断变化发展的，企业文化也必须随着公司业绩的提高和所处环境的变化对各个有机环节不断健全完善，才能不断丰富、发展、适用，与公司的发展战略保持一致并相互促进。

案例的分析

我认为该公司的人力资源规划相对较为合理。

公司的人力资源分别结合外部环境和内部环境。立足于经济飞速发展的时代趋势和公司正处于发展中的阶段，制定了人力资源规划的战略目标。同时又考查了现阶段公司的人力资源管理所存在的问题，并在战略的分解实施过程中利用相关制度避免此类问题的出现。

从公司的发展战略出发，在人员的引进和管理方面制定了一系列的相应制度。

选人：改变单一的岗缺招人的被动招聘模式，开辟网络，报刊，人才交流等多种招聘渠道，长期储备合格的优秀人才。对于一些重要岗位的管理人员，除了自身培养外，还注重利用猎头公司等挖掘。

制定了程序化的面试流程，和多维度的考查方面。不仅注重员工的职业技能更注重员工的道德素养。

育人：基于公司的战略目标，延伸出的对员工数量和技能水平的要求。要提前培训，定期为员工制定工作技能的课程。

对于新员工进行严格的入职培训，让员工了解企业的文化和制度规定。同时也为中层的管理人员制定相关的培训，让他们理解先进的管理理念适应员工的多思维模式。

用人：公司秉承全员参与的管理模式，领导与员工双向沟通制定相关的工作目标。并由人力资源部门执笔所做的详细工作说明书和工作流程，使人人有事做，事事有人做，尽量做到人尽其用。

留人：在企业整体的文化建设下，制定公平，公正的薪酬制度，和奖惩措施。并注重员工的薪酬结构调整以激励员工以更好的状态去工作。同时企业注重员工的业余生活，使员工在工作的同时也能做到劳逸结合。

缺点

企业在选人的阶段只有大体的思路概况，并没有制作详细的人员数量规划，和招聘渠道的具体运用流程。

企业在留人阶段没有注重对员工家庭的关心。以上是我对该案例所做的评价。

篇2：某公司人力资源规划案例分析

世纪交替，社会发展已脱离农业经济的桎梏，飞跃工业经济最辉煌的颠峰，并吹响了向知识经济进军的号角。21世纪的经济竞争，主要是科学技术的竞争、智力的竞争、能源的竞争，更是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。任何一个国家想要引领现代文明的风骚，任何一个企业欲望赢得可持续性竞争的优势，都必须抢占人力资源开发与管理的制高点，在人力资源开发与管理争夺战中争取主动地位。毋庸置疑，人力资源管理以成为21世纪现代企业管理的核心，是现代企业要素管理的第一管理。

一、建立全员人力资源管理模式

随着公司的快速发展，各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精确化、程序化，原有简单陈旧的劳动人事管理制度和方法很不胜任公司的发展方向和管理需要，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。

1．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。

2．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析（职位描述、工作规范、任职要求等），组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作（人事统计、人事考勤、人事档案、合同管理、录/退工手续、员工活动等）。

3．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必

须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。

二、完善职位分析、规范工作管理

1．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方便、沟通流畅。更重要的是明确各部门、职位在日常工作或项目实施中面对业务问题尤其是突发问题的职责、反馈渠道和应急措施，使每项工作都有人负责，便于追溯，形成“人人在管事，事事有人管”的良好作风。

2．公司中高层主管必须切实认识到，出现员工没有按规定开展工作或其它违反规章制度的行为、出现工作差错、生产效率提高缓慢等不良现象，不一定是员工意识差或方法不对，可能是工作流程上存在缺陷，从而给员工工作带来了不方便导致上述不良现象，更多的是我们管理体制上存在漏洞。那么，要想提高生产效率、工作质量、工作规范，必须从工作流程本身着手，根据IT行业特点和人事配合要求，分析人、机、料、法、环等制约因素，结合公司实际情况，不断完善工作管理规范，使每项工作都形成清晰的流程和相关责任人，每个项目从市场调研、论证、接洽、竞标、签署、方案、开发、实施、验证、维护都能形成完整的程序和资料，既培养员工良好的工作思路和习惯，更能上升到知识管理的高度，能有效降低人员流失带来的风险。

三、重视人才引进、储备和培养

1．公司应正确认识到IT行业人才流动的特点，在保证关键人才和公司着意培养的人才基本稳定的前提下，合理的流动是正常的，对于一些不适合公司发展或能力达不到公司要求的人员要有计划的放弃。公司还要根据业务发展和岗位空缺情况，建立系统的人员需求统计和人才储备机制，制订人才引进计划，保证空缺岗位能及时补充、不断注入新鲜血液及公司的部分关键管理岗位的人才储备。

2．改变目前单一的岗缺招人的被动的招聘模式，加入影响力较大、成功率较高、推荐人员素质较好的会员制人才服务中心，利用网络、报刊、人才交流会等途径发布长期人力资源需求信息，提高选择的余地和应聘人员的素质。同时对

面试流程程序化，编写面试题库，通过对应聘人员的道德品质、基本素质、专业知识、社会实践、应变能力、性格特征等方面全面考察，选拔出符合要求的人才。新进人员试用期要进行跟踪评估，每月一次考核、面谈，了解实习/试用的效果，交流个人对公司及工作的看法，通过实习部门领导和相关人员的鉴定考核，在三至六个月内做出一个初步评定，不合格的予以淘汰，保证引进人员符合职位要求和公司发展方向。

3．通过对项目实施过程中的工作协作和轮换，培养一专多能的人才，减轻由于专业化程度过高而产生的工作枯燥感，防止员工工作效率降低，提高员工多种业务能力和整体工作效率，加强部门和岗位间的协调沟通，充分利用公司人力资源的优势和潜力。

4．公司应有意识的引进或培养一些如项目主管、客服主管、销售主管这类骨干人才，既能协助部门经理开展工作，又能协调部门之间或部门内部的业务分工和人员调配，更能提高公司的管理水平和绩效。

5．目前公司销售环节管理水平不高，还没有上升到营销的层次，公司应规划在适当时机引进高级营销主管，既能统筹策划、又能开拓市场、更能管理队伍，还使总经理从繁杂的琐事中脱离出来，致力于公司战略管理。

四、健全培训制度

公司近几年十分重视培训，但效果不太理想，我认为主要是培训没有系统化，主要以应急培训和产品培训为主，只能是“头疼医头，脚痛医脚”，要想充分发挥培训的作用，需要通过以下几个途径不断改善：

1．加强入职培训力度，对新进员工进行公司概况、发展战略、管理制度、组织机构和部门职责、岗位知识、沟通机制等知识，培训由人力资源部和所在部门联合实施，不能因业务急就简略行事，要使每个新进员工了解那些应该做、那些可以做、那些不能做，能自觉遵守公司各项规定，为以后开展工作奠定基础。

2．规范日常培训，公司应根据业务发展需要和项目实施要求，制订详实的培训计划，通过有序、系统的产品知识、工作技能、工作规范、业务技巧等方面培训和成熟经验交流推广，让每个员工都能得到提高和锻炼的机会，使他们既熟悉产品知识更具备良好的业务技能。

3．重视中高层主管培训，通过委外培训、厂内班培训等方式切实提高中高层主管的管理理念、管理技巧、激励方法和业务能力，以适应当前管理、业务发展的要求和员工多变的思维模式，保证分管工作或本部门工作高效、精确开展。

4．培训方式要多样化，改变以往单纯的讲授式培训，通过网络、多媒体教学、现场分析讲授、互动式探讨等方式，提高培训的趣味性、知识性、实用性，扩大培训效果。

5．完善培训反馈机制和成果转化机制，通过对培训对象进行考核、面谈、试卷调查、工作跟踪等方式评价培训效果，并深入了解各类人员的培训需求，以修正公司的培训计划、培训方式、最佳培训时间等要素，并为培训学到的知识提供应用的环境，达到提高培训效果、降低培训成本和切实改善工作的目的。

五、构造工资体系和绩效考核系统有机结合的激励机制

不断完善公司薪资政策和薪资结构，建立包括部门主管、行政人员、开发人员、销售人员、客户服务人员等全体员工的鉴定考核体系，制定相应的考核标准和奖惩制度，使每位员工的工作表现、工作能力、贡献大小与个人工资、晋升充分挂钩，激励先进，鞭策、淘汰落后。对于经过多次培训和考核仍达不到公司要求的员工应有计划的调整、降薪、限制使用乃至辞退。

同样的收入水平不同的发放方式对员工的激励效果差异很大，对于高科技型企业员工来说，福利模块能使他们感受到公司的尊重和关怀，更能解决他们关心的问题。公司可以借鉴一些先进企业管理经验，调整工资结构，有针对性地考虑交通补贴、住房补贴、节日奖金等员工福利在工资中的比例，在工资总额不变或增长很小的情况下人充分调动员工的积极性和责任感，给公司带来更强的凝聚力和工作绩效。

对现有工资体系不断调整完善，使员工收入水平随着公司业绩上升和工作效率的提高稳步上涨。同时根据“20%与80%的不平衡法则”，重点培养和激励属于20%的如部门经理、助理、项目主管等骨干力量，来带动另外80%的员工，并且注重不断引入新的人才，让20%得以新陈代谢，从而使全公司人员素质、工作效率、经营业绩不断攀升，这就需要工资政策的真正倾斜和激励机制的差异性。

六、修改完善管理制度

公司目前的各类规章制度管理比较散乱，许多文件或条款已经不适应现在形式需要，更有不少文件已经与实际情况脱节，既不利于员工对制度的理解，更不利于管理部门对制度执行情况的监督和检查，必须尽快整理、完善。

1．文件体系目录：

人力资源类：人力资源管理条例、招聘管理规定、薪资管理规定、职务分析、培训管理规定、绩效考核办法、企业文化等。

财务管理类：各类财务管理规定。

技术开发类：软件开发规范、技术资料管理规定、工作任务考核办法等。市场管理类：市场信息管理方法、竞标管理方法、项目实施管理规定等。

2．执行、检查、监督制度

管理是规范正常，发现异常，文件的制定是为了规范工作，有章可依，文件适用范围对象必须严格按照规定认真执行，同时部门要负起日常检查的责任，人力资源部门要进行监督，不要等出了问题才分析原因。同时对于发现的一些异常要积极制订防范和改进的方法，人力资源部门组织相关部门不断修改完善文件，保证我们使用的文件是有效和唯一的版本，能够符合我们工作的需要。

七、营造特色企业文化

企业文化建设是整个公司发展战略和人力资源管理的重点和难点，是培养共同价值观的长期的艰巨的过程。它包括组织机构、管理制度、管理风格、激励机制、团队精神、企业礼仪、共同价值观等涉及企业发展的各方面，是培养共同价值观的长期的艰巨的过程。而企业文化的核心共同价值观是维系公司员工的一条无形的精神纽带，只有全体员工能够了解公司的战略意图、管理风格、激励方式，并得到他们的认可，使他们知道自己应该干什么，不能干什么，要充分珍惜自己的工作，以身在公司为荣，从而激发他们的热情，更通过公司的各种保障措施和激励机制使全体员工能齐心协力为实现企业战略而努力。团队精神对营造企业文化至关重要，事实证明好的团队比传统的部门或其他形式的稳定性群体更加灵活，反应更迅速，它能提高工作绩效和决策速度。团队精神具有导向、约束、凝聚等功能，它可以决定群体行为的方向，规范群体意识中每个成员的行为。公司可以通过一些集体活动、工作礼仪和文化礼仪来培养员工的群体意识，让员工们明白，自己是群体中的一员，只有通过团队中每一个人的协作努力，才能取得成就。企业文化特色强的企业会造就一群团队精神相同的人，如“华西人”、“海尔人”等。

针对当前公司企业文化建设相对薄弱，员工责任感不强，集体意识淡漠，凝聚力欠缺等情况，必须采取各种切实可行的措施来营造环宇特色企业文化：

1．强化全体员工企业精神和企业礼仪教育。公司员工言行举止和精神风貌代表企业的形象和实力，公司要制订企业礼仪方面的规章制度，规范员工对内、外人员的接洽或交流要求，并不断对员工进行企业精神和礼仪培训和检查督促，既有利于提升公司在客户心目中的整体印象，更便于内部的协调沟通及团结协作。

2．给员工营造一个宽松的生活、文化氛围。公司由于人手少、任务急、项目紧的特点，也缺乏必要的文娱措施，员工业余生活比较枯燥，对公司生产经营、项目进展、公共信息等知之甚少，长期下去对于影响员工凝聚力和协调性。因此公司可以通过建立员工活动室、图书角、文体娱乐活动、参观等活动，改善员工业余生活水平，提供再学习的一个有效途径，不断提高自身素养和集体凝聚力。

篇3：某企业分公司人力紧张情况分析

某企业是一家高科技服务企业, 近年来一直保持着高速增长的态势, 取得了举世触目的骄人业绩, 特别是今年上半年该企业销售业绩同比提高了 33.8%, 企业内各分公司即企业内部的各产业活动单位的销售业绩也都取得了不同程度的增长, 特别是企业中的第六分公司销售额同比提高了31.2 %。

1按维护量和工程量分析

根据相关统计资料, 汇总整理出上半年各分公司工程量和维护量, 各分公司维护人员人数和工程人员, 进而统计出企业的整体工程量和维护量以及总体人数, 按照总体人数, 分别计算出各分公司工程效率 (人均工程量) 和维护效率 (人均维护量) , 编制出人员效率分析表和人员效率分析图 (略) 。

经过统计分析, 发现第六分公司总体人均维护工作量达到559.09万元, 比该企业整体人均368.93万元高出 190.16万元, 比排名第二的第五分公司的410.86万元高148.23万元。

从分析中也可以发现, 第六分公司总体人均工程量为6.62万元, 比该企业整体平均的 5.79万元高0.83万元;比最高的第一分公司人均工程工作量的6.90万元低0.28万元, 比排名第三分公司的6.20高出0.42万元。

分析结论1:根据以上分析结果可以得出第六分公司的人均维护工作量为全公司最高, 工程工作量虽排名不是最高, 但也是比较超前的, 加之第六分公司负责地域广阔, 设备存量大, 设备均匀分散广泛, 按照目前人力, 如果满足“维护落地”的情况下, 工程人员将更加紧张。

2按工程与维护人员分类分析

前面是根据各分公司的总人数分析计算的结果, 下面依据公司“工程流动、维护落地”的指导精神, 分别按照工程人员的工程工作量与维护人员的维护工作量分别进行进一步分析。

从维护人员的人均维护工作量来看, 第六分公司为692.50万元, 比企业整体人均维护工作量565.09高出127.41万元;比最高的第一分公司的710.84万元低18.34万元。

人均工程工作量第六分公司为34.38万元, 比企业整体的16.68万元高17.70万元, 高出106.12%, 比排名第二的第二分公司的30.34万元高4.04万元, 也高出13.32%。

从人员总数和构成情况来看, 第六分公司比第一分公司少1198人, 其中工程人员相差高达1210人, 致使工程方面人员严重短缺, 没能力投入人力, 造成新的工程项目难以开工, 正在进行的项目将要造成延期。

根据历年经验, 第六分公司上半年的工作量还会低于下半年, 因此下半年必然会有大的突破, 在上半年工作量较少的情况下, 尚且如此, 如果下半年工作量聚增, 第六分公司人员将严重短缺, 难以为继。

分析结论2:根据以上情况, 第六分公司人均维护工作量和人均工程工作量均比公司总体水平和除第一分公司外的其它分公司的水平高出较多, 人力短缺情况明显, 若不及时给予补充, 将会造成在建工程的延期, 新建项目难以开工的被动局面。

3总结

第六分公司年销售计划为20亿元, 按目前预测, 该分公司满怀信心, 可以完成企业下达的年度目标, 根据统计上半年第六分公司累计销售86648万元, 即完成年计划的43.2%, 据此推算, 下半年要增加的工程工作量将达到113352万元, 月平均增加18892万元的工程工作量, 按照目前的420个工程人员计算, 人均月工程量将增加到44.98万元, 将是现在人均工程量34.38万元的1.31倍。

按目前该企业总体人均月平均16.68万元的水平推算, 18892/16.68=1133人, 扣减现在的420人, 将需要增加713人;若按照排名第二的第二分公司人均月30.34万元的水平推算, 18892/30.34=623人, 扣减现在的420人, 需要增加203人, 若按照第六分公司目前人力紧张的不尽合理的人均工程量34.38万元现状推算, 18892/34.38=550人, 扣减现在的420人, 需要增加130人。

针对目前第六分公司人力资源严重紧缺的现状, 结合以上多方面的分析结论, 我们认为, 对第六分公司增加人员, 特别是工程人员的增加, 势在必行, 必须抓紧进行。因此, 建议:为了贯彻落实公司“工程集中、维护落地”的原则精神, 人员现已在所在地“落地”参加维护的暂给予保持, 在此基础上, 先给第六分公司增加200个工程人员编制, 以便于集中灵活调动, 支持新建项目、重点工程和突击性任务, 使其“工程流动”起来的方针得以实现, 而后根据第六分公司实际完成情况, 决定人员是否再给予逐步增加或减少。

在此, 也要求第六分公司在企业“效率年”中, 发扬优良作风, 想方设法把人员的工作积极性调动起来, 继续提高人员的工程效率和维护效率, 力争做到业绩增长的幅度远远大于人员的增幅, 为企业效率年做出贡献。同时, 我们再次向企业管理层建议, 考虑到第六分公司人力严重不足的实际困难, 望抓紧解决其编制需求, 快速增加工程人力资源, 以满足第六分公司业务发展和提高客户满意度的需要。

摘要：主要对某企业第六分公司人力紧张情况进行了分析探讨。首先介绍了某企业的现状, 接着从维护量和工程量分析、工程与维护人员分类分析, 从两个方面对第六分公司人力紧张情况进行了诊断, 最后提出了一些针对性的建议。

关键词：人力资源紧张,维护量,工程量

参考文献

[1]肖兴政, 赵开骏, 刘自山.对人力资源配置中心理测试现状调查[J].中华文化论坛, 2009, (S1) .

[2]张伟芳.对企业人力资源配置效益最大化的思考[J].企业家天地, 2009, (6) .

篇4：论人力资源规划在公司中的作用

关键词：人力资源规划管理；人力资源信息系统；职业生涯管理

中图分类号： C961.9 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）28-8-2

0 引言

人力资源是一个积极主动的过程。努力计划和预见公司内部和外部各个环境领域中可能发生的事情，并在这些事件发生之前制定计划以适应可能的人员需求。如果一个公司或企业无人力资源计划，那么对公司或企业来讲危害是很大的。公司为此要负担无形成本。例如，空缺的职位无合适的人选弥补，从而造成效率上的损失，类似职位一个部门在撤销而另一个部门却在招聘，于是造成冗员，不得不解雇新聘的人员。无人力资源规划的员工难以做出职业生涯设计或个人发展规划，造成一些有能力有事业心的员工可能会另谋高就等等。

1 存在的问题

1.1 外部招聘受限制

我目前所在的物业公司是全国煤炭行业特大型国有企业的下属公司，公司并无招聘权。如果需要引进人才时，必须向集团公司提出申请，大多数情况下都是集团公司无条件分配来我单位。在外部引用人才时受到了极大的限制。一些重要的岗位并不是最适合的人去担任，因此在效率上大打折扣。有时候有连续分来一些专业相同的人员，造成个别部门冗员。公司在付出大量的不必要的薪水之外，换来的是工作热情不高，工作绩效低下，人浮于事的局面。

1.2 公司内部无人力资源规划

公司目前拥有正式职工1000人左右，公司的主要任务就是负责11个居民小区约450幢楼房的供水，供电，供暖及卫生问题。所涉及的工种有管理人员，司泵工，外线，内线电工，配电工，管道工，司炉工等几大类。这些工种在支撑着整个物业公司的正常运转。随着近些年煤炭市场不景气，集团公司分配来的人少，公司每年都有一批人正式退休，造成一些工种在公司紧张的局面。因为无人力资源规划，公司前年就因配电工大量退休而告急，幸好由集团公司出面从别的单位分流了一些员工经培训后顶上岗位的现象。暂时缓解了公司困难的局面。

1.3 公司需求与员工个人需求得不到平衡

公司强调的是员工高的出勤率，高的工作效率，而员工注重个人的物质需求和精神需求的满足。两者间常常存在差异。解决这对矛盾是公司人力资源规划的一个重要项目。很可惜，公司在无人力资源规划的前提下，就没有系统地为员工考虑职业规划。而员工的职业规划就是公司为了不断增加员工的工作满意度并使其能与公司的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人成长，发展与公司的需求，发展相结合的计划。员工得不到发展，就会在工作中失去激情，工作效率就会下降。公司的需求也就不能很好地实现。甚至有时会出现员工为了个人职业发展而申请调动导致员工流失。虽然公司领导看到了这一点的重要性，通过挽留，重用个别人来挽留他们，但这种做法也仅仅是停留在点上，而没有从根本上解决问题所在。

1.4 培训工作缺乏有效性

培训工作在人力资源规划中是重要的一环，公司领导也非常重视培训工作。责令培训科定期拿出培训计划对员工进行培训。其中有安全用电方面的，专业技能提高方面的，微机操作方面的等等。集体培训有从外部聘请的，集团公司培训部派来的，还有公司有经验的老员工担当的，基层单位也有师带徒的等等。形式虽不少，但培训效果并不明显，绝大多数员工内心不愿参加。听课时应付差事，应付签到，大部分培训流于形式了。

2 措施和建议

2.1 积极有效地建立起公司人力资源信息系统

对于一个企业而言，要想具有完善的人力资源管理系统，首先必须建立公司人力资源信息系统。所谓人力资源信息系统就是指企业人力资源管理部门要对企业内部所有员工的基本信息进行登记和保存，其中包括员工姓名、年龄、从事职位、学历、工作起始时间、在职期间的奖励与惩罚等等，在进行这些信息登记是必须遵循准确原则，绝不能出现信息错误的情况，并且对于员工个人信息要及时更新，比如有人晋升或者培训等等，这些都会对员工业绩考评有一定的影响，所以，人力资源管理人员要做好及时登记。一个企业具有完善的资源信息系统可以有效解决人员分配、企业内部职位调动、绩效考核、离职或者晋升的问题，系统、全面的信息登记可以让领导直观的了解员工工作具体情况，进而对不同部门不同员工进行合理分配和管理，对于完善企业内部管理具有重要意义。

2.2 积极地做好公司员工的职业生涯规划管理

公司要很好地完成“三供”（供水、供电、供暖）任务，更好地服务小区居民，就必须重视人才，留住人才，建立起人才储备梯队的计划。而这一切都离不开做好员工的职业生涯规划管理。职业生涯管理是指公司和员工个人共同对员工职业生涯进行设计，规划，执行，评估和反馈的一个综合性过程。这里面既包括组织的职业生涯管理也包括个人主动进行的职业生涯管理，两者是相辅相成的。公司应当积极开展针对员工的职业生涯管理措施。为他们积极的开拓思维，设计路线，提供帮助。员工在工作中的热情才会高涨起来。公司在帮助员工进行职业生涯管理时要尽可能面向大多数员工，从而提高人力资源的竞争优势。

企业人力资源部门做好员工职业生涯规划的方法有以下几种：

第一，合理利用企业内部资源，可以对企业中空缺的职位及时进行公布，让员工在第一时间了解企业内部信息，员工可以根据自身情况对自己的职业做进一步的规划；另外，企业还可以定期在员工培训会议上向员工介绍企业内部的晋升渠道，可以为员工创造更多的晋升空间，给员工更多选择的机会，让员工依据个人发展方向进行合理规划；同时人力资源部门可以为员工建立一个职业生涯信息中心，让员工定期对自己的职业进行规划，而且企业也可以根据员工的规划了解员工的职业目标，进而为员工争取更多的发展机会。

第二，建立潜能评价中心，实质上就是对员工做定期的业绩评价。评价的方法也可以有很多种，比如：能力评价，这种方式主要是为了选取合适的管理人员，通过对其综合能力的评价，判断其是否能够胜任管理岗位，之后对其进行相关的培训工作；心理测试评价，这也是一种新兴的评价方式，通过对员工心理方面的检测，进而了解员工的职业潜能，以及其他方面的特长等；替换或者继任规划，为了防止企业中管理层人员因为各种因素而导致职位空缺，比如：退休、离职、提拔或者死亡等，影响企业的正常运行，人力资源部门要提前对其他员工做好规划，以保证在职位空缺后有合适的人可以及时替换或者继任。

2.3 切实有效地做好培训工作

在引进外部人才方面公司除了积极地向集团公司申请外，公司在内部培训方面还需多下功夫，多想办法。

①要摸清公司的各科室人员和各基层员工的工作能力和工作效率，找出优缺点，然后有针对性地去培训。这是一项复杂烦琐而且量比较大的工作。

②在选择培训教师或专家上要考虑选择一些实践经验丰富，能有效结合实例，讲课生动有趣的教师或专家。

③参加公司内部或外部的专题研讨会。

④专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计。在选定目标后，要对培训人员在培训前后分别做一次调查，培训后调查的方法可以采用反应评估，学习评估，工作行为评估，结果评估，投资收益评估。以检查受训人员知识有无增多或增加多少，技能有无增加或增加多少，工作效果有无提供或提供多少，工作态度有无变化，培训目的是否达成。其中反应评估，学习评估，工作行为评估通过观察，问卷，实际操作相对容易得到，而结果评估，投资收益评估比较难，得花费大量的人力和时间。大多数公司采用前三种评估方法。

3 结束语

总而言之，人力资源规划是企业发展的重要组成部分，面对激烈的市场竞争，只有加强对人才的管理才能在市场大环境中立足，因此，加强人力资源规划无论对于企业的长足发展，还是对企业实现可观的经济效益，都具有非常重要的作用。

参考文献

篇5：某烟草公司人力资源案例分析

第一部分案例及问题分析

随着我国加入WTO后，各行各业市化程度越来越高，烟草行业面临的压力也将越来越大，烟草工业企业联合重组的**一起接着一起，联合重组后的规模也越来越大，抗击风险的能力也越来越强，而作为烟草行业很重要的一部分的商业企业，在抵御外国特大型跨国烟草公司的作用也日趋明显，受到国家的高度重视。目前，在全国上下开展的建立牵固、长久、高效、便捷的卷烟销售网络正如为如荼的进行着，作为这个网络中一分子的某烟草公司来说，自2001年网建改革以来，销售也取得了有史以来最突出的业绩，但这只能从纵向比，和自己的历史比，但环顾四周，如果与烟草行业的兄弟单位比，该公司正一步步落后于他们，从最近一期《中国烟草》杂志中得知，某省所有的烟草分公司均未进入全国综合效益前一百名，从此可以看出河南的整体差距，需要某省烟草界深思，更值得作为某省烟草领头羊的某烟草公司深思。如何才能使某烟草公司走出困局，有这么一句话“得人才者得天下”。所以，最重要的是要建立起烟草企业全局性的人才观，建立起完善有效的人力资源管理体系。

首先，就目前烟草企业用人机制入手，来分析某烟草公司的人力资源状况。某烟草公司的人力资源管理工作机制还未建立起来，从进人、用人、培训、考证等方面与其它国有企业有着共同的特点：

一、没有一套行之有效的人力资源开发战略。

人力资源开发战略是企业发展战略很重要的一方面，而某烟草公司的人才管理机制还停留在人事管理上，人事处（科）三个人，能也只能从事人事档案管理、工资的核算等简单的工作，何况并无专业人力资源管理人才，无法从企业发展的需要出发，制定人力资源的开发战略，也无法为公司长期的人才需求，制定出相关招聘、用人、激励、培训等战略措施。

二、人员进出机制僵化，进入渠道单一，没有相关的人员分流措施和渠道。

烟草系统为垂直管理为主，地方政府管理为辅的管理模式，人员编制上面说了算，能进入烟草系统的，一方面是军队转业或复员军人，另一方面是靠关系调入的其它人员。

三、用人机制不靠能力，靠关系。

因为烟草系统没有一套行之有效的考证体系，所以在用人时，长官意志严重，没有根据人的特点、能力来安排工作，而把与自己关系近的安排在有利的岗位，不是任人唯贤，而是任人唯亲，所以，拉关系，走后门严重。

四、缺乏有效的绩效考证体系。

烟草公司的考评，一是靠印象，二是靠销售业绩，没有一套科学的考证指标体系，把不同的人放在不同的岗位上去考核。无法有效激励人才的发展。

五、缺乏有效的培训管理体系。

新进来的员工，没有上岗前的有效培训办法，只是学学文件、了解一下单位基本情况就进入岗位，而平时也没有有效的培训措施，所以，人员进来时是什么样的水平，过几年后，水平要么还是那样，要么更加蜕化，无所事事。

第二部分解决方案

针对以上情况，某烟草公司应以几个方面加强人力资源管理体系建设，改进人力资源管理模式，使公司的整体工作能够得以提升。

一、确立公司的人力资源发展战略。

从战略高度来说，优秀的人力资源管理体系必须具备战略高度，必须要在公司战略的制定和实施中，发挥应有的作用。

人力资源的重要性，已在烟草系统内部各层各级的宣传中得以认同，但是，深入研究企业的人力资源管理状况就会发现，某烟草公司的人力资源管理依然处于十分被动的地位上。正是因为人力资源管理缺位，所以企业会出现这种主观愿望与实际情况相背离的情况，因此，要进行成功的人力资源管理变革。人力资源管理的变革，首先要有一位专业的、推动力强的人力资源总监或副总，明确的职责分工，其次，要在公司整体战略确定后，建立起公司的人力资源战略，在战略高度上，给予人力资源管理以地位和权利上的倾斜，使各级管理者和人力资源管理部门，各自承担起相应的人力资源管理角色和责任。目前，某烟草公司聘请有名的管理咨询公司进行了管理咨询，该管理咨询公司也已对某烟草公司的现状和需要提高的方面提出了具体的建议，认为，人力资源是企业最重要的资源，是为企业创造利润的主要资源，人力资源的发展关系到企业的生存和可持续发展能否长久，即关系到企业战略目标的能否实现。现代人力资源管理是战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理，该咨询公司针对某烟草公司的人力资源管理提出的建议是合理的，重要的是能否落实到公司建设中去。

二、做好人力资源发展规划。

对目前的某烟草公司来说，人力资源工作的核心是前瞻性的人力资源规划及对应的实施计划，而人力资源管理的核心就是人力资源的规划，这主要包括人力成本、效率、结构和素质四个方面的规划工作，这也应是公司高层最关心的人力资源工作。受历史原因的影响，受烟草行业垂直管理、高度集中的行政指令性计划的影响（系统对进人不得突破零增长目标），在落实指令性进人指标方面，每年均需安置一定数量的退伍及转业军人，造成大学毕业生的接收计划指标相应减少，不能真正满足工作和企业人才储备的需要，这也成为企业发展的极大障碍。此外，企业办社会和铁饭碗有历史包袱，冗员、鞭打快牛和劣币淘汰良币等现象都是目前某烟草公司工作中普遍存在和常见的。

因此，对于企业来说，队伍规划的重点在于效率和结构规划。一方面，要通过引进营销人格、战略人才，同时，防止高级技术人才的流失，使企业的人才结构从计划经济向市场经济靠拢；另一方面，因为冗员所带来的低效率，大幅度抵消了一部分工作高效人力的优势，要通过设立同行效率尺度，进行季度跟踪，考核，淘汰冗员，提高劳动生产效率。

三、完善人力资源管理系统。

人力资源管理系统的建设，主要包括人力资源的选、育、用、留四个方面，这也是人力资源管理的具体操作层面，要充分发挥作用。

选，即选人。选人，实际上是双向选择和匹配的过程，在这个过程中，单位要选符合法律、政策要求，对企业有用的人才，个人会根据个人发展、用人单位的环境来选择合适的单位和工作岗位。烟草企业要建立选人上标准，通过公开、公平的途径选人，避免选人上的近亲化、低质化。

育，即培育。选来的人，如何能对企业有利，使其充分发挥作用而创造条件，需要企业积极培育所选人员，使其尽快投入到工作中去，并不断提高工作技能。

用，即用人。就是在分析工作和员工特点的情况下，要人尽其才，创造不同的环境锻炼人，使其充分发挥对企业的有利能力。留，即留有用之才。要创造拴心留人的环境，使高素质的管理、营销、技术人才在企业里干的舒心、放心，不思跳槽之路。在烟草企业中，人员的晋升是单轨晋升，也是多数国有企业人力资源管理中最常见的问题之一。在很多国企，员工发展只能依靠行政上的单轨晋升，这固然简单易行，但难以留住人才，要建立多种晋升途径，使企业各方面的人才都可以通过一定的途径拥有成长空间。目前，烟草企业只有一个晋升的途径，即行政晋升，正在探索开展技术晋升的途径，但企业还要考虑到一些劳苦功高的人员，创造三个晋升通道，即行政序列、技术序列和功勋序列三轨晋升机制，既保障有管理能力和技术特长的人才能够按地发展，又为那些已为企业默默奉献、忠心耿耿的人员提供另一种光辉的舞台，也为长期留住人才，给他们以安慰。

四、创造积极向上的文化和管理制度保证人力资源建设良好的发展方向。

众所周知，任何好的制度的初稿都离不开良好的企业文化、合理的组织结构和有效的执行力等管理平台的支撑，对于成功实施人力资源变革来说，良好的管理平台可以说比什么都重要。某烟草公司象其它国有企业一样，在企业文化方面，由于其固有的所有制结构的影响，往往会有一种“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味着人情和温暖，意味着没有竞争和淘汰，而这种文化氛围，在成就员工对企业忠诚的同时，在现今对国有企业用人制度、用工制度的变革、建立现代化的人力资源管理制度上是存在一定负面作用的。企业文化建设，关系到公司能否长期稳定发展，没有积极向上、公平、公正的企业文化，企业始终处于萎靡不振、风气低下、正气难树的情况下，上、下离心，人员离德，企业将难以长治久安。在目前公司效益还可以的情况下，受到不公平待遇的员工，会因自己目前地位、收入高于社会平均水平而暂时忍气吞声，但一旦需要大家共患难的情况发生时，许多职工就会背离企业而去，因为他认，他在为一个没有希望的企业工作，企业以前未给他什么公正评价，他也不需要在企业有难时，还企业一个公正。

另外，烟草企业象其它国有企业一样，存在着企业用人权力过分集中，缺乏公开民主监督机制，很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制，不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观评价和使用每一个员工等问题，而且容易产生任人唯亲的弊端。在这方面，必须建立依靠制度进行管理，实现选人用人的规范化。首先国有企业领导者要树立依靠制度管干部的观念，克服在人力资源管理中的随心所欲的状态，一切人员调配要按规定办事。其次，加强用人失误的责任追究，落实选人用人责任制。

要改变用人权力高度集中弊端，废止“暗箱操作”，促进选人用人的公开化、民主化。一是国有企业领导班子选人用人要实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益，减少用人上的失误，有利于防止和克服用人上的不正之风。二是充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人。这样，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了任人唯亲的门路。

五、建立科学合理的绩效考评体系。

执行力是近年来在企业界极为流行的廉洁，所谓“执行力” 就是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。

但对于大部分国企来说，它的部门职责往往不十分清晰合理，互相推诿扯皮，缺乏有效监督，并且特权阶级的存在、部门之间缺乏信息的沟通和分享……这一切都直接导致执行能力成为大部分国企的致命伤。即使意识到了问题所在，有意推动制度变革，也往往因为企业内部执行力的问题而最终宣告失败。如何提高企业的执行力，就是人人都要得到监督、人人都有与其工作性质相应的考评，考评结果与其工作职位的保留、晋升和收入挂钩。在进行行政晋升的考评时，不仅仅是考评其工作业绩，还要对德行进行考评，使“有德有才破格任用；有德无才培养使用；无德有才限制使用；无德无才坚决不用”。只有所有员工站在一个考评基准上，企业的执行力才能不断提高。

六、建立切实可行的培训机制。

某烟草公司近几年虽然也开展了一些培训，也在年初制定了培训计划，但由于没有建立培训需求调研机制、工作分析机制、需求分析机制等，所以制定的培训计划往往流于形式，难以按照各岗位的专业技能需求开展培训，达到提高全体人员素质的目的。

所以，要建立科学、切实可行的培训管理体系，依据烟草企业发展的规划，在工作分析、人员分析的基础上，完善培训和发展计划，提高公司现有员工的整体技能和中层管理人员的综合管理能力。并且针对公司管理、营销等从业人员多，培训范围广、工作量大、培训师资力量薄弱的实际情况，尽快建立起一支兼职培训队伍，通过分层级的培训来满足岗位职能的需求。同时将培训结果纳入对全体人员的考核，保证培训质量。

篇6：某公司人力资源分析报告

XX人力资源分析报告

前言.............................................................1 第一部分：人力资源状况综述.........................................２ 1.1公司背景.......................................................２ 1.2公司的人力资源现状.............................................２ 1.2.1管理人员.....................................................３ 1.2.2技术人员.....................................................４ 1.2.3市场人员.....................................................５第二部分人力资源管理现状诊断.....................................６ 2.1概述...........................................................６ 2.2公司人力资源管理方面存在的问题.................................６ 2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性.................６ 2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念.............................７ 2.2.3组织结构.....................................................７ 2.2.4人力资源规划.................................................７ 2.2.5工作分析.....................................................８ 2.2.6员工培训及开发...............................................９ 2.2.7绩效考核...................................................１１ 2.2.8薪酬.......................................................１４ 2.2.9企业文化.....................................................17 2.2.10结论......................................................１７

大唐吉林中新能源有限公司人力资源分析报告

前言

为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。大唐吉林中新能源有限公司进行了人力资源管理方面进行调查分析。

通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。

本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。

第一部分：人力资源状况综述

1.1公司背景

略！

1.2公司的人力资源现状

根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工24人，其中，全职人员24人；领导班子成员5人，占21％；综合管理部人员4人，占17%；市场规划部人员5人，占21%；工程生产部人员7人，占%；检运分厂3人员2人，占7%。公司人员结构基本符合公司市场、技术方面一定程度的科技含量，以及相应管理需求对人才的基本要求。公司人员结构如图1－1所示：

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大唐吉林中新能源有限公司人员结构示意图13%21%28%21%17%领导班子成员综合管理部人员市场规划部人员工程生产部人员检运分厂人员

图1－1

1.2.1领导班子成员

领导班子成员是指包括公司总经理、书记、副总经理和总会计师在内的5人。

公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄只有26岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练。专业方面以技术类(75%)最多，真正学企业管理却没有。管理人员的年龄、学历及专业结构分别如图1-

2、1-3和1-4所示：

年龄结构图33%67%0%23-25岁25-27岁27-30岁30岁以上

图1-2

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专业结构图0%25%75%财务类技术类管理类

图1-3 学历结构图硕士0%中专25%本科25%专科50%本科专科中专硕士

图1-4

1.2.2技术人员

公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄23.6岁，22-25岁的年轻人占87.5%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（87.5%）是大专和中专毕业，本科和本科以上学历的技术人员仅有1人。技术人员的年龄和学历结构分别如图1-

6、1-7所示：

年龄结构图13%0%22-25岁26-28岁28岁以上87%

图1-6

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学历结构图25%0%13%62%本科专科中专硕士

图1-7

1.2.3市场人员

公司从事市场拓展和开发的员工，共计12人（包括2位管理层和2位市场协助人员）

公司的市场人员在公司所占的比例最大（44%），公司的盈利能力很大程度上取决于他们的业务水平。总体上看，公司的市场人员30岁以下的市场人员占了绝大部分（75%），平均年龄24.6岁。公司这样的年龄结构在市场开拓与发展进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，两者相得益彰。市场人员的年龄和学历结构分别如图1-9及1-10所示：

年龄结构图17%17%66%23-26岁27-30岁30岁以上

图1-9

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学历结构图8%8%本科专科中专84%

图1-10

第二部分人力资源管理现状诊断

2.1概述

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

2.2公司人力资源管理方面存在的问题

2.2.公司对人力资源没有足够的认识

公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。

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一、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；

二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。

2.2.2公司管理层未形成参与人力资源管理的理念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司管理层除两位总经理和副经理因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。

2.2.3组织结构

企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。

2.2.4人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

2、缺乏人才市场观、竞争观

对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保

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留方面缺乏竞争力。3.缺乏人力资源战略规划

首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。

2.2.5工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

1、对工作分析的重要性缺乏认识

公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。

2、缺乏对部门职责的科学界定

部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。

3、对工作职责的描述不明确

首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。公司员工完成的20份有效问卷的调查结果进行了分析。在公司员工对问卷第10题“你认为你的职责范围是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近两成（25%）的员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。（见图2-1）

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15%10%0%25%50%十分清楚比较清楚不确定不太清楚不清楚

图2-1

4、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析

依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原来制定规章中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应的科学依据。95%的员工不太满意公司现行休息制度和劳动时间（如图2-2）。

员工主要对休息制度和劳动时间的意见是： 1.一周应实行5天工作制。2.无午休

3.早上上班时间过早（早上上班时间为8.30分，下午下班时间为17.30分）

0%5%95%非常满意比较满意不确定不太满意不满意

图2-2

2.2.6员工培训开发与职业发展

培训开发是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高人员素质

大唐吉林中新能源有限公司人力资源分析报告的基本途径。培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织。对员工进行培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的重要因素。在公司员工对问卷第54题“如果公司提供哪个条件时，您愿意为公司尽全力”的回答中，可以清楚地看出，65%的员工需要公司对其进行培训。如图2-3

员工需求表0%10%25%65%提高工资培训机会晋生机会工作环境

图2-3 人员开发和职业生涯发展无论对员工，还是对公司而言，都至关重要，从公司角度，有效对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。

通过了解分析公司员工培训和发展方面的现状，结合问卷调查结果，我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题：（1）培训缺乏系统性

调查表明：公司尚未建立人力资源培训体系。（2）缺乏对培训的战略认识

培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。（3）缺乏对培训的需求分析

公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长

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远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。（4）缺少评估和反馈环节

由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。（5）缺少员工职业生涯规划

公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。

2.2.7绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息进行分析、评价，衡量员工的工作绩效，从而帮助企业形成客观公正的人事决策。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。因此，绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性，从而决定企业人力资源管理工作的水平。

1、绩效考核现状

我们对调查问卷第15、16和17题的20份有效问卷的结果进行了分析，可以得出以下结论：

（1）70%的员工对公司的绩效考核比较明确（如图所2-4示）。

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绩效考核清楚图10%0%10%10%70%非常清楚比较清楚不确定不太清楚不清楚

图2-4（2）30%的员工对公司的绩效考核无所谓（如图2-5所示）。

30%0%70%有必要没有必要无所谓

图2-5（3）30%的员工认为上级对自己的考核不太合理。其中，40%的人表示不确定。（如图2-6所示）

30%0%30%40%合理比较合理不确定不太合理

图2-6

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2、绩效考核存在的问题（1）绩效考核标准不明确

公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

（2）绩效考核缺乏有效性

① 公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。表现为：

第一，未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。要实现企业的战略目标，必须对目标进行层分解。每个部门根据企业总目标制定部门目标，每个员工根据部门目标制定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链：员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层控制，最终实现企业的战略目标。

第二，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。

第三，绩效考核结果没有得到充分利用。将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。

第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制。结果使绩效考核流于形式，却不能实现提高员工和部门绩效的目的。

第五，缺乏投诉机制。如果员工对自己绩效考核结果有疑问，公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度。同时，也丧失了对绩效管理体系反馈监控的机会。

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（3）绩效考核缺乏公平性

通过对公司绩效考核制度的进一步审视，可以从中找到一些原因： ① 绩效考核指标的设定不具体。职能部门人员的考核完全依据本人的工作职责完成情况来考核，但对任务完成情况没有具体的界定，如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等，完成情况如何全凭直接部门经理的主观判断，打多少分由部门经理决定，所以员工觉得考核不公正。另外，对于那些不能在一个月的周期内完成的工作，本月就无法衡量其效果，也就无法进行考核。② 缺乏明确量化或明确描述的工作绩效评价标准。

③ 考核主体单一。公司对员工的考核都是由直接部门经理单独执行的，所采集的员工绩效方面的信息难免不充分、不全面，难以对员工做出全面、公正的评价。另外，如果部门经理个人的偏见、喜好或感情亲疏等因素掺杂入考核当中，就会对考核结果构成直接的影响，因此，单一的考核主体极易导致考核的不公平，甚至会引发上下级关系的紧张。

2.2.8薪酬

在人力资源管理的各项职能中，薪酬一直以来都占据着重要的地位，它不仅关系到个人的利益，也牵涉到企业的发展。作为企业对员工所付出的劳动的一种回报，薪酬是目前在我国各类企业采用的激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。

结合问卷调查的结果，基本弄清了公司薪酬管理的现状及存在的问题。（1）员工对薪酬问题的意见

问卷薪酬问题是公司讨论最多、员工意见最大，也最棘手的人力资源管理问题。员工对调查问卷第4、5和7题的结果充分反映了这个现实。调查结果显示：90%员工对公司的工资待遇和福利待遇感到不满（如图2-7所示）。80%的员工同意对薪金制度考核。（如图2-8所示）。

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薪金满意度5%0%5%90%满意比较满意不太满意不确定

图2-7 薪金制度改革表15%0%5%80%愿意不愿意无所谓说不清

图2-8

2、公司薪酬管理存在的问题（1）未进行科学的工作评价

工作评价是薪酬设计的基础，其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系，它是一项非常重要的工作，评价的结果会成为确定薪酬的根本依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性等付酬因素，其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面得到经济补偿而产生强烈的不公平感。

（2）薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一

一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同

大唐吉林中新能源有限公司人力资源分析报告的工资制度。另外，除了工资以外，公司几乎没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段非常单一，不能满足各种层次员工的需要。（3）薪酬制度缺乏公平性

亚当斯公平理论认为：个人不仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。如果自己的比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅，工作努力；反之，就会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。

2.2.9 管理规章制度

任何一个企业和国家的建立、发展和壮大都离不开健全的规章管理制度。通过问卷的第39题的调查结果显示：95%的员工觉得公司管理制度不健全。（如图2-9）

0%5%40%55%健全不确定不太健全不健全

图2-9 通过了解分析公司规章管理制度，结合问卷调查结果，我们发现公司规章管理制度存在如下问题：

1.上下班时间不确定，不能做到每个员工统一。这样会导致某些员工对工作产生反感情绪和心里不平衡。

2.公司在管理规章制度上做的不够详细，导致员工奖惩不明，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。

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2.2.9企业文化

企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业管理层倡导、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。

从公司目前的情况看来，企业文化建设存在的主要问题有：

第一：公司上下尚末形成企业文化立业的共意、共识。表现在，从上至下，企业文化意识程度依次递减只有管理层对企业文化的重要性具有一定认识，员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司管理层的事情。

第二：缺乏企业文化建设。企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、训练、灌输和强化。要真正形成公司先进的企业文化，离不开公司人力资源管理各方面职能工作的配合。